Gestão de processos e qualidade

1 de 565Revisão 04  Gerisval Pessoa
Disciplina Gestão de Processos e
Qualidade
Faculdade Pitágoras São Luís
MBA em Gestão de Projetos
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Janeiro de 2016

Compromissos de aula
Três compromissos básicos em sala de aula:
1. Aprender algo novo
2. Ouvir algo que já sabe
3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.

Compromissos de aula
5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas
carreiras:
1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente
2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula
3. Descobrir o que vai fazer depois da especialização
4. Aprender muito
5. Experimentar sempre.

Gerisval Alves Pessoa
 Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA).
 Químico Industrial (UFMA)
 Aperfeiçoamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tóquio - Japão)
 Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente e SSO)
 Especialista Seis Sigma – Green Belt
 Professor do curso de Administração (UEMA: 1998 – 2002 e FAMA: 2003 – 2014)
 Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e CST em logística (Faculdade Pitágoras Maranhão)
 Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)
 Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC: Maputo - Moçambique)
 Professor Especializações (UFMA): Engenharia de Campo – Qualidade; Gestão Portuária e Logística Portuária
 Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
 Professor MBA: Gestão de Projetos; Gestão de Pessoas, Logística Empresarial e Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS).
Especializações: Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho (Faculdade Pitágoras São Luís)
 Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA). Logística Portuária e
Direito Marítimo (Instituto Navigare / Fac. Santa Fé)
 Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão
Educacional (FAMA)
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a
2012). Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 – 2002)
 Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís – 2013 - 2015)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
 Analista da Qualidade Máster
 32 anos de experiência profissional (25 anos em gestão da qualidade / sistema de gestão da qualidade)
 Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática
 Membro do Harvard Business Review Advisory Council

Apresentação dos Alunos
 Entrevista em duplas (10 min)
 Nome:
 Onde trabalha*:
 Função*:
 Conhecimento / Experiência
 Objetivos pessoais
 Objetivos Profissionais
 Expectativas em relação à disciplina
* Caso trabalhe
A boa gestão dos processos
garante a qualidade do Projeto?

Cronograma das Aulas
Horário 04/01/2016
(Segunda)
05/01/2016
(Terça)
06/01/2016
(Quarta)
11/01/2016
(Segunda)
12/01/2016
(Terça)
13/01/2016
(Quarta)
19h00 -
20h30
Gestão por
processos
Análise dos
processos de
negócio
Mapeamento
de processos
Modelagem de
processos de
negócios
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
20h30 -
20h45
Intervalo
20h45 -
22h00
Classificação
dos processos
Análise dos
processos de
negócio
Mapeamento
de processos
Modelagem de
processos de
negócios
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade

Cronograma das Aulas
Horário 18/01/2016
(Segunda)
19/01/2016
(Terça)
20/01/2016
(Quarta)
25/01/2016
(Segunda)
26/01/2016
(Terça)
27/01/2016
(Quarta)
19h00 -
20h30
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Estruturas
organizacionais
Estruturas
organizacionais
Estruturas
organizacionais
Simulação e
implantação
dos processos
de negócio
20h30 -
20h45
Intervalo
20h45 -
22h00
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Melhoria de
processos de
negócio e
qualidade
Estruturas
organizacionais
Estruturas
organizacionais
Simulação e
implantação
dos processos
de negócio
Avaliação
escrita

Ementa
Gestão por processos. Diagnóstico e Análise de Processos.
Gestão da Qualidade Total. Melhoria de Processos.
Administração da Qualidade e 5S. Planejamento da
Qualidade. Garantia da Qualidade. Decisão de Aceitação.
Retrabalho. Ajustes no Processo.

Objetivo Geral
Capacitar os participantes para entender a importância de
se estabelecer processos gerenciais (principalmente no
que se refere aos empreendimentos não rotineiros) para
administrar eficientemente os projetos. Inclui os processos
de gestão da qualidade em projetos.

Objetivos Específicos
 Apresentar os fundamentos da gestão de processos e da gestão por
processos
 Mostrar como os processos de negócios podem ser classificados.
 Apresentar um método de administração de processos
 Apresentar os fundamentos dos processos de negócio e os elementos
que compõem os processos.
 Desenhar um conjunto de processo de negócios visando apoiar a
tomada de decisões
 Criar novos processos para melhorar a administração de negócios
 Avaliar as melhorias conseguidas com os novos processos de negócios
 Entender as formas organizacionais possíveis para gerenciar projetos
 Diferenciar estruturas para o desenvolvimento de processos e de
projetos
 Mostrar como é possível delimitar uma organização e desenvolver um
projeto de implantação de no âmbito de projetos

Procedimentos Metodológicos
 Aulas expositivas: exposição dialogada;
 Trabalhos individuais
 Formação de grupos de trabalho;
 Aplicação de Estudos de Casos e exercícios
práticos;
 Workshop;
 Apresentação de vídeos / podcast

Avaliação de Aprendizagem
 Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade (1,0
pontos)
 Elaboração do Plano de Gerenciamento Qualidade do Projeto da
Equipe (5,0 pontos)
 Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)

Referências
AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de
gestão organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
ARAÚJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gestão de processos: melhores
resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011
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de gestão da qualidade: Diretrizes para planos da qualidade. Rio de Janeiro, 2007.
___. NBR ISO 10006:2006: Sistemas de gestão da qualidade: Diretrizes para a gestão
da qualidade em empreendimentos. Rio de Janeiro, 2006.
___. NBR ISO 9000:2015: Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e
vocabulário. Rio de Janeiro, 2015.
___. NBR ISO 9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade: Requisitos. Rio de Janeiro,
2015.

BALLESTRO-ALVAREZ, M.E. Gestão de qualidade, produção e operações. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
___. Manual de Organização, Sistemas e Métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BARBARÁ, Saulo. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de
implementação. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymayk, 2006
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2014.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 5. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2013
___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Serviços Ltda, 2004
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Referências

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gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 3.ed. São Paulo: Elsevier, 2014.
COSTA, J. A. e SEIFFERT, P. Q. Estruturação organizacional: Planejando e implantando uma
nova estrutura. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2007
CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização & métodos: Estudo integrado orientado a processos de
negócio sobre organizações e tecnologias da informação - introdução à gerência do conteúdo e
do conhecimento. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DE SORDI, Jose Osvaldo. Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2008
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série
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Referências

Referências
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Referências
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fmea e fta. Série Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
JESTON, J e NELIS, J. Management by process: a roadmap to sustainable business
process management. Oxford: Elsevier, 2008
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente,
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LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,
2004.
MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

Referências
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MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a
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MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame de PMP. 8. ed. EUA: RMC Publication Inc.,
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NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática - de acordo
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OLIVEIRA, DJALMA P. R. Administração de processos. 4. ed. são Paulo: Atlas, 2011
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OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson
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PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2009.

Referências
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PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São
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PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de
projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, D. A. e WOLTER, R. M. Fundamentos de gestão:
conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014
RODRIGUEZ, M. V. R. e GURGEL, C. Administração: Elementos essenciais para a gestão
das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
VALLE, Rogério e OLIVEIRA, Saulo B. Análise e modelagem de processos de negócio:
Foco na Notação BPMN (Business Process Modeling Notation). 1.ed. São Paulo: Atlas, 2009

Referências
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005
VIEIRA, G. Gestão da qualidade total. 2. ed. São Paulo: Alínea, 2007
WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos –
Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

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Contatos

UNIDADE I
GESTÃO POR PROCESSOS

CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS
PROCESSOS DE NEGÓCIO

Como se prepara uma xícara de café?
Apresentação

Conclusões do Exercício
Apresentação
 Diferentes perspectivas da mesma atividade comum
 Diferentes abordagens para “modelagem”
 Não há um único caminho correto; mas existem caminhos errados
 Atividade aparentemente simples, mas os modelos podem ser
detalhados
 Uso de recursos – café, xícara, pires, caneca, colher, leite, açúcar, água,
etc.
 Por onde começar? Por onde terminar?
 Pode um “café bom” vir de um modelo pobre?
 Um “modelo perfeito” produz um “café bom”?

Fato?
Reflexão inicial
Leitura e debate do artigo “As empresas são grandes coleções de processos”
José Ernesto Lima Gonçalves (RAE, Jan/Mar 2000)

 Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um
processo empresarial.
 Não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou
serviço
 O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da
centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos.
 Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional
predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus
recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação.
 Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que faz a
diferença em termos de concorrência.
 Um bom processo é um ativo da organização
 Um mau processo é um risco da organização
Reflexão inicial

Motivação para a Gestão por Processos

Gestão de Processos x Gestão por Processos
Neste caso a preposição faz a diferença, mas não faremos uma discussão
sobre a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência
do substantivo gerenciamento
 Gerenciamento de Processos:
Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos
 Gerenciamento por Processos:
É a prática da análise, modelagem e a implementação dos processos de
negócios mudando a estrutura da organização.

Visão Sistêmica
 Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das
relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.
 Orientação por processos: Busca de eficiência e eficácia
nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de
agregação de valor para os clientes e demais partes
interessadas.
Fundamentos de Excelência - PNQ 2016

Visualizando a empresa como sistemas
DEPT.
A
A empresa como um sistema adaptável
INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE
• GOVERNAMENTAL
• ECONÔMICA
• CULTURAL
MERCADO
FORNECEDOR
INPUTS PROCESSO DO SISTEMA
(HORIZONTAL )
OUTPUTS
SOLICITAÇÃO
PRODUTOS/
SERVIÇOS
PRODUTOS/
SERVIÇOS
CONCORRÊNCIA
CAPITAL
MATÉRIA PRIMA
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
$ ACIONISTAS
MERCADO
RECEPTOR
PARCERIAS
GERÊNCIA
DEPT.
B
DEPT.
C
DEPT.
DDEPT.
E
Introdução a gestão de processos

Visão Sistêmica da organização
Fonte: NBR ISO 9001:2015
Modelo de um SGQ baseado em processos

Fonte: NBR ISO 9001:2015
Representação de um processo específico dentro do SGQ

Modelo de Excelência em Gestão
Fundamentos de Excelência - PNQ 2016
Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderança desenvolve estratégias e
planos que são executados por pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados.
Tudo isso só acontece se as informações e os conhecimentos estiverem permeando todos
os Critérios, as variáveis e a organização.

Vídeo – Fixação do Visão Sistêmica
https://www.youtube.com/watch?v=PfWRdePF9pk&list=RDPfWRdePF9pk

Como os gestores normalmente representam o funcionamento da
empresa?
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
MARKETING E
VENDAS
PRODUÇÃO

Organização Tradicional

O que falta num organograma tradicional de uma empresa?
• Produtos e serviços
Logo, o organograma não mostra o que a empresa faz, para quem faz,
nem como faz.
• Clientes
• Fluxo de atividades

Os três aspectos que faltam no diagrama funcional aparecem na
visão sistêmica ou horizontal
PESQUISA
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
PLANTAS
INDUSTRIAIS
PLANTAS
INDUSTRIAIS
PLANTAS
INDUSTRIAIS
MARETING
VENDAS
FORNECEDORES
CLIENTE
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
PRODUÇÃO MERCADO E VENDA
NOVAS IDÉIAS DE PRODUTOS
MATERIAIS
PRODUTOS
NECESSIDADE
PROMOÇÕES
SOLICITAÇÃO
PROJETOS
ORDEM
Visão Sistêmica

ABORDAGEM POR PROCESSOS

Organização com enfoque em processos

A gestão estratégica dos processos visualiza a empresa como
um sistema.
 Atividades inter-relacionadas
 Melhorias de desempenho residem interfaces
funcionais
 Interfaces críticas tornam-se visíveis
O organograma passa a ter como propósitos:
 Mostrar como o pessoal está organizado para fins
de desenvolvimento de recursos humanos
 Mostrar como as pessoas se reportam ao nível
gerencial
Enfoque em processos

Metas para os
processos essenciais
Metas para as
áreas
funcionais
ANTES DEPOIS
“As pessoas passam a trabalhar num processo e não mais numa área.”
Metas: Gestão tradicional x Gestão de processos

Abordagem vertical ou
departamentalizada:
• Responsabilidades definidas
nas descrições de cargos ou
atribuições de departamentos.
• Indicadores medem o
desempenho dos departamentos
(quanto gastamos com o
departamento de vendas?).
• Objetivos e metas definidos
para os departamentos.
• Dificuldade para visualizar o
cliente interno.
• Dificuldade ou demora para
visualizar as falhas.
Abordagem por processo:
• Responsabilidades definidas
nos documentos do processo.
• Indicadores medem o
desempenho dos processos
(quanto gastamos para vender?).
• Objetivos e metas relacionados
aos processos.
• Cliente interno próximo.
• Rapidez e agilidade para
visualizar as falhas.
Abordagens

Visão por processo x Visão funcional
depto. A depto. B depto. C depto. D
Processo X
Processo Y
obstáculos ao
fluxo dos processos
Empresa
obstáculos da
Hierarquia

Visão por processo x Visão funcional

Os processos nas Organizações

OS NÍVEIS DE GERENCIAMENTO DA
EMPRESA

Os três níveis de desempenho das empresas são:
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
PRODUTOS/
SERVIÇOS
$
MARKETING
ACIONISTAS
Os níveis de gerenciamento da empresa
1. Nível organizacional ou estratégico

 Relação empresa - mercado
 Macro - funções na empresa
Variáveis que afetam este nível de desempenho:
 Estratégias
 Objetivos e critérios de medição
 Estrutura organizacional
 Alocação de recursos
O nível organizacional traduz:

2. Nível de processos
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
ACIONISTAS
MARKETING
PRODUTOS/
SERVIÇOS
$

 Processo de desenvolvimento de produtos
 Processo de vendas
 Processo de produção
 Processo de distribuição
A empresa produz produtos e serviços por meio de
processos interfuncionais
No nível de processo:

Para gerenciar as variáveis de desempenho ao nível de
processos deve-se garantir que:
 Os processos sejam desenhados para atender as
necessidades dos clientes
 Os processos funcionam efetiva e eficazmente
 Os objetivos dos processos e medições são
direcionados para os clientes e os requisitos da
empresa
Os processos são as principais variáveis para se atingir os
objetivos da empresa e sua eficiência e efetividade devem
direcionar as decisões organizacionais.
No nível de processo:

3. Nível operacional
No nível operacional os processos são realizados e gerenciados por pessoas que
realizam diversas tarefas
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
$
PRODUTOS/
SERVIÇOS
ACIONISTAS
MARKETING

As variáveis relacionadas ao desempenho operacional são:
 Treinamento
 Definição de responsabilidades
 Avaliação do desempenho
 Reconhecimento
“Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja,
consegue melhorar o desempenho da empresa além do que os
processos dos negócios permitem”.
No nível operacional:

PROCESSO E SEUS COMPONENTES

Processo:
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).
INSUMOS
PRODUTOS
Conceitos básicos

 Entradas, geradas pelos “fornecedores” = matéria prima, tecnologia,
capital ou recursos humanos necessários à execução do processo;
 Processos ou atividades de “conversão” ou geração de valor agregado;
 Saídas, entregues aos “clientes” = resultado do processo; aquilo que é
recebido pelo cliente (interno ou externo). Serviços, informações, materiais e
equipamentos, materiais processados.
Componentes do processo

 Regras: São os documentos(Política, procedimentos, manuais,
regras de negócio, regulamentações, Especificação) que guiam
(orientam) o processo. Exemplo: Política da Qualidade
 Recursos: São os recursos necessário para fazer a transformação.
Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e
infraestrutura (equipamentos, instalações e etc.)

É uma sequência de ações (atividades, funções
ou tarefas) que visam a realização de um trabalho
que agregue valor a um produto ou serviço.
INSUMOS
PRODUTOS
Outros conceitos

Processo
SAÍDAENTRADA
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de valor
• Informações
• Produtos
• Serviços
Agregação de valor aos processos

SERVIÇO ANTES.. DEPOIS..
Atendimento Médico Algum problema de
saúde
Saúde
restabelecida
Limpeza Pública
Ruas sujas Ruas limpas
Projetos de
Engenharia
Idéia ou
necessidade
Idéia transformada
em solução técnica
Processamento
de Dados
Dados brutos Informações
processadas
Cabeleireiro
Aparência pouco
elegante
Elegância e beleza
Agregação de Valor a um Serviço

Vídeo – Fixação do conceito de processo
https://www.youtube.com/watch?v=ErdcQI2Mjis

Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a saída de
um a entrada do outro...
Inter-relação:

Inter-relação (Cliente – Fornecedor interno):

Interação entre processos

Interação entre processos
Exemplo: Concessionária de veículos novos

Exercício 1
 Em Equipe, identifique um processo de uma Organização (a critério
da equipe), defina seu(s) principal(ais) fornecedor(es) e cliente (s)
interno(s).
 Represente em forma de diagrama
Definindo Clientes e Fornecedores Internos

... podendo formar uma cadeia de fornecimento
Processo
Fornecedor
FC
Processo
Organização
FC
Processo
Cliente
FC
OutputOutput
Input
Output
InputInput
Requisitos Requisitos
Realimentação Realimentação
Cadeia de fornecimento

Neste diagrama pode-se ver os elementos básicos do processo
A B E F
C D Processo
Pessoal Controles Ambiente
MétodosMateriais Equipamentos
Organização
Insumos
Fornecedor
Produto
Cliente
TransformaçãoEntrada Saída
Diagrama de processo

Uma vez que todo processo deve ter...
Um objetivo a ser atingido
Um responsável
(somente um ...)
Um clienteUm
Fornecedor
.. quais são as características destes elementos?
Processo

Cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da
Empresa
Portanto cada processo deve ser medido em relação aos seus
objetivos, que refletem a sua contribuição para os objetivos da
Empresa.
Os objetivos dos processos tem origem em:
 Objetivos da Empresa;
 Requisitos dos Clientes;
 Informações de Benchmarking
Objetivo

O papel do responsável é:
• Definir e documentar o processo
• Estabelecer as medições e limites de controle
• Fazer com que o processo seja entendido por todos
• Providenciar treinamento do pessoal
• Identificar e implantar as modificações necessárias
• Monitorar o processo e tomar decisões sobre ações corretivas
• Melhorar permanentemente o processo
• Documentar as mudanças e melhorias do processo
• Supervisionar as atividades de benchmarking
Responsável

Os principais critérios para a seleção do responsável são:
• Reponsabilidade e envolvimento
• Autoridade
• Capacidade de liderança
• Conhecimento do processo
Responsável

São requisitos para o fornecedor:
• Especificação do produto
• Quantidades
• Prazo de entrega
• Serviços associados/assistência técnica
• Ser formalizado através de contrato ou acordo
Fornecedor

É necessário identificar quem são os clientes do processo
Os clientes expressam requisitos relacionados com tempo,
quantidade, adequação ao uso, facilidade de utilização e
percepção de valor.
Para conhecer os requisitos, necessidades e expectativas do
cliente podem ser utilizadas técnicas tais como:
 entrevistas abertas ou estruturadas
 questionários
 entrevistas com grupos de foco
 estudos de reclamações e consultas dos clientes
Cliente

A organização voltada aos processos deve possuir as
seguintes características:
Organizações voltadas aos processos
 Dar destaque aos clientes, produtos e fluxos de trabalho, como
principais foco das atividades
 As funções somente se justificarão na medida do atendimento aos
fluxos de trabalho
 o contrato entre fornecedores e clientes internos devem ser as
diretrizes básicas dos relacionamentos internos, sempre visando a
realização dos produtos e serviços.

Mapeamento de processos

Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque
da atuação operacional e gerencial para cada atividade
que o compõe, com o objetivo de se estabelecer a
situação desejada para sua consecução.
Gerenciamento de Processos

A Estratégia e os processos

A Cadeia de Valor - Classificação dos Processo
A Cadeia de Valor, segundo Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e
economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios.
Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de
forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva
Atividades
de suporte

Classificação dos Processo
• Processos Gerenciais
São estratégicos e dão apoio ao processo de produção e de suporte
Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal
Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos
clientes externos
Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços
• Processos de Suporte
Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos
clientes internos
Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais

Classificação dos Processo
PROCESSOS
Agregam valor ao Produto ou Serviço
• A intervenção em um hospital
Não agregam valor, mas são indispensáveis
•Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis
•Excesso de estoques
•Duplicata de processos
Tipos de Processos

Classificação dos Processo e a Cadeia de Valor
FNQ, 2015

Hierarquia dos processos

Estrutura dos processos

Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES

Macro-processo: É um processo que usualmente envolve mais que uma função na
estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo na forma
como a organização funciona;
Processo: É um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e
produzem uma saída (output) para um cliente;
Sub-processo: É a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui
para a missão deste;
Atividades: São coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São
geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa: É uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor esforço do
processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
Geralmente, está ligada a como um item desempenha uma incumbência específica.

Árvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
 Macroprocesso (ex.: Gestão de Pessoal e Gastos)
 abrange toda a organização
 geralmente com produtos/resultados para o Cliente Final
 multidisciplinar

Árvore de Processos ...
PROCESSOPROCESSO
 Processo (ex.: Compras e Suprimentos)
 Partes importantes dos macroprocessos
 Apresentam resultados objetivos para clientes externos ou
internos
 Realizado através de diversas áreas da organização

SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
 Sub-processo (ex.: Suprimento de Serviços)
 Realizado em uma área específica da organização
 Resultados parciais, objetivos, porém com necessidade de
serem complementados por outros sub-processos para efetiva
adição de valor

ATIVIDADES ATIVIDADES
 Atividade (ex.: Licitação)
 Realizada por uma célula de trabalho (uma ou mais pessoas
ou fração, com trabalhos complementares para a produção de
determinado resultado.

TAREFAS TAREFAS
 Tarefa (ex.: Enviar edital)
 É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou seja:
Tarefa é o resultado da produção de um produto ou serviço
normalmente realizado por uma pessoa e normalmente
repetitivo.

Mapa geral de processos
Processos Gerenciais
Desenvolvimento
de Produtos e
Serviços
Planejamento
da Produção
Instalação
Marketing
e Vendas
Atendimento
ao Cliente
Faturamento
Processos de Suporte
Processos Gerenciais Processos de SuporteProcessos de Negócio
Produção

A identificação e o mapeamento dos processos são um
importante passo para a obtenção de melhorias e o
aprimoramento de seu desempenho em termos de eficiência
e eficácia. As empresas que não são capazes de identificar
seus processos encontram dificuldades em direcionar os
esforços das equipes para os objetivos pretendidos. A
identificação dos processo permite uma visão clara do
funcionamento da organização e estabelece uma base
confiável para a medição e o controle.
Mapeamento e melhoria dos processos

Exemplo de Mapeamento
Relationship Map

Exemplo de Mapeamento
Cross-Functional Map com com os outputs e as conexões necessárias

Descrever o objetivo dos processos
Exercício 2
 Cada equipe deverá escolher um dos processos da
Organização e descrever o seu objetivo

 Conseguir que os processos sejam mais eficazes,
produzindo os resultados desejados;
 Conseguir que os processos sejam mais eficientes
minimizando o uso de recursos;
 Fazer com que os processos se adaptem às constantes
mudanças nas necessidades dos clientes e do mercado;
 Desenvolver novos processos de modo a manter a empresa
em ambiente competitivo e melhor aproveitar as
oportunidades de crescimento.
Os objetivos da melhoria dos processos

Mapeamento dos processos – Passo a Passo
1. Estruturar a equipe
2. Identificar os produtos e serviços
3. Identificar os processos
4. Selecionar os processos críticos
5. Organizar os grupos de trabalho
6. Mapear os processos

Mapeamento dos processos – Passo a Passo
Como selecionar um processo crítico

Mapeamento dos processos (FNQ, 2015)
Passo a passo para o desdobramento da cadeia de valor

Mapeamento dos processos (FNQ, 2015)
Exemplo de um megaprocesso: Planejamento estratégico

Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor
Passos para implantação:
 Identificação da Família de Produtos;
 Mapeamento do Estado Atual;
 Diagnóstico da Situação Atual;
 Mapeamento do Estado Futuro;
 Plano de Implementação

Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor
Simbologia:
Processo de produção
Contatos externos:
Fornecedores e Clientes
Dispositivo para limitar
quantidade e garantir
o fluxo entre
processos
Caixa de dados:
T/C = Tempo de ciclo
T/R = Tempo de troca
Movimento de
produtos acabados
Produção empurrada
Entrega por caminhão
(Frequência)
Estoque
Supermercado
Retirada/Puxada de
material
Fluxo de informação
manual
Fluxo de informação
eletrônica
Informação
Kanban de produção
Kanban de
transporte/retirada
Nivelamento de carga
Programa de
produção “Vá e Ver”
Necessidade de
Kaizen/Melhoria
Estoque de
segurança ou
pulmão
Operador

Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor “Estado Atual”:

Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor “Estado Futuro”:

Exercício 3
 Cada equipe deverá escolher um dos processos da
organização e discutir a interação dos processos e apresentar o
fluxograma geral
 Apresentar e analisar as conclusões.
Fluxograma do processo

Vídeo – Fixação Mapeamento de Processos
https://www.youtube.com/watch?v=CeY-V3D5__w
https://www.youtube.com/watch?v=GtDY2MosKRU

PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS

A documentação dos processos permite a
comunicação do propósito do processo e a
consistência da ação
Seu uso contribui para:
 atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da
qualidade
 prover treinamento apropriado
 assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade
 prover evidência objetiva
 avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão de
qualidade
Documentação dos processos

Cada organização determina a amplitude da documentação
necessária e os meios utilizados
Isto depende de vários fatores como:
 tipo e tamanho da organização,
 complexidade e interação dos processos,
 complexidade dos produtos,
 requisitos do cliente,
 requisitos regulamentares aplicáveis,
 demonstração da capacidade do pessoal e
 grau necessário para demonstrar atendimento de requisitos do
processo.

A documentação do processo pode incluir:
 Procedimentos, instruções de trabalho, desenhos
fornecem informações sobre como realizar atividades de forma
consistente
 Especificações
estabelecem requisitos
 Diretrizes
estabelecem recomendações ou sugestões
 Registros
fornecem evidência objetiva de atividade desempenhada ou de
resultados alcançados

É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na
organização. É a atividade sistemática para estabelecer
padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado.
Avaliar quanto:
 Ao cumprimento do Padrão
 Aos resultados decorrentes do seu uso
 No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base
do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus
resultados.
Sistema de Padronização

 Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade
 Registrar o conhecimento tecnológico da organização
 Estabilizar os processos
 Constituir a base para a melhoria contínua
Importância da Padronização

Vantagens da Padronização para Executante
 Fazer o melhor, com menor esforço
 Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem
frequente da Gerência
 Reduzir perdas de tempo e retrabalho
 Saber como evitar a anomalia
 Estimular a participação e o envolvimento
 Maior segurança no ambiente de trabalho

Vantagens da Padronização para o Supervisor
 Avaliar por resultados e não por sentimentos
 Eliminar a interferência frequente no trabalho do
subordinado
 Supervisionar, sem necessidade de ordens
 frequentes da Gerência
 Eliminar o esforço de procurar a solução do
 mesmo problema repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exercício do controle
Ter tempo para melhorar os resultados junto com a
equipe.

 Padrões rígidos, limitadores da criatividade
 Inibir a flexibilidade das pessoas
 Engessar a empresa
 Eliminar a necessidade de treinamento
O que padronização não significa:
Padronização ...

• Simplificação
• Consenso dos envolvidos
• Treinamento
• Análises críticas (revisões) regulares
Princípios da Padronização

Fase Descrição Tempo Total
Planejamento Estudar o processo, coleta de dados
e simplificar
Execução
Aplicação
Elaboração da minuta e consenso
Edição e aprovação
Implementação e Treinamento
20 % 20 %
20 %
30 %
30 %
50 %
70 %
100 %
Para avaliar a eficácia das normas implementadas e
melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões.
Fases da Padronização

 Definir o objetivo do documento
 Identificar os clientes do documento, suas expectativas e
necessidades
 Coletar informações e dados
 Selecionar o formato mais adequado para o documento
 Redigir minuta do documento
 Analisar criticamente
Etapas Típicas da Padronização

 Preparar redação final
 Editar
 Aprovar
 Arquivar e distribuir
 Implementar e treinar
 Revisar e cancelar
Etapas Típicas da Padronização

A sistemática estabelecida para a padronização é:
 Definir o Macro-Fluxograma
 Identificar os Processos Críticos
 Definir as Tarefas Críticas
 Padronizar as Tarefas Críticas
 Treinar nas Tarefas Críticas
 Delegar ou Auditar
Sistema de Padronização

Vídeo – Fixação padronização
https://www.youtube.com/watch?v=Vm15O8FHJcQ
https://www.youtube.com/watch?v=wWcpr-zXryY

Definição da Tarefa Crítica
ATIVIDADES IMPACTO NA
QUALIDADE
IMPACTO NO
VOLUMEDE
PRODUÇÃO
IMPACTO NO
CUSTO
IMPACTO NO
MEIO AMBIENTE
IMPACTO NA
SEGURANÇA
TOTAL CRITICIDADE
Atividade 5 0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
0 NÃO CRÍTICA
CRITÉRIOS DE IDENTIFICAÇÂO CRITICIDADE
Matriz de Criticidade

PRO ELABORADO
TREINAMENTO TEÓRICO
TREINAMENTO PRÁTICO
EXECUÇÃO DOS PADRÕES
REVISÃO PRO
AUDITORIA DE EXECUÇÃO (DT)
MANUTENÇÃO DOS
RESULTADOS
EXECUÇÃO
ASSEGURADA
OKNOK
OK
Sistema de Treinamento
OJT /
TWI

Vídeo – Fixação sobre a importância do treinamento
https://www.youtube.com/watch?v=pY1_HrhwaXU

Exercício 4
 Cada equipe receberá duas folha A4 e seguirá as instruções do
instrutor.
Padrão

Modelagem de processos

Vídeo – Modelagem de Processos
https://www.youtube.com/watch?v=EpcwaVZ9Km0

Modelagem de Processos
VAC
VAC
VAC
FAD
EPC
PROCEDIMENTO
VAC
VAC
VAC
FAD
EPC
PROCEDIMENTO

VAC - Value Added Chain Diagram
Modelo utilizado para representar a Cadeia de Valor e seus
desdobramentos.
Deverá ser usado para diferenciar claramente os diversos níveis de
detalhamento (macroprocessos, processos e subprocessos). O modelo
não tem como objetivo explicitar todos os relacionamentos entre
processos, apenas os relacionamentos da Cadeia principal.

FAD - Function Allocation Diagram
Modelo utilizado para representar uma visão resumida do menor nível
do processo que contém as entradas, saídas, regulação e suporte sem
representar um fluxo temporal de atividades.
Entradas: Todos os insumos e informações que serão transformados ao
longo do processo.
Saídas: Todos os produtos/serviços gerados pelo processo.
Regulação: Todas as legislações, normas técnicas, políticas e
regulamentos internos e externos que regem o processo em questão.
Ex.: REG's, PROs, Leis, Certificação.
Suporte: Tudo que apóia a transformação do produto. Ex.: máquinas,
sistemas, pessoas, infra-estrutura.

EPC - Event Driven Process Chain
Modelo utilizado para demonstrar uma visão do fluxo de execução das atividades,
decisões, eventos e dependências lógicas (inter-relações) do menor nível de
processo, explicitando as áreas envolvidas, suas responsabilidades e atividades
críticas.
Para obter um modelo equilibrado, deve-se:
Organizar as atividades segundo sua sequência lógica de evolução e relevância,
mantendo o mesmo nível de detalhamento para todas as atividades do fluxo;
Detalhar as atividades até o nível de execução por uma única função, ou seja, se a
atividade mapeada é executada por duas ou mais funções, é necessária detalhá-la
ainda mais;
Alinhar, na medida em que os processos são mapeados, as interfaces internas e
externas à área, de forma que as saídas de um processo sejam refletidas como
entrada de outro processo.

VAC (Value Added Chain Diagram ) - Notação
 Indica as funções dentro da organização que estão diretamente envolvidas na criação de
valor agregado
 Permite a descrição de hierarquias

FAD (Function Allocation Diagram ) - Notação

Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Notação
Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5

Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Simbologia
Tipo Símbolo Definição
Evento
Função
Conectores
Fluxo
Caminho
Um Evento descreve uma ocorrência
que causa um efeito (função)
Uma função descreve uma
transformação (uma mudança no
estado do sistema)
Um conector estabelece conexões
lógicas entre eventos e funções
Um fluxo descreve uma relação
lógica ou temporal entre funções e
eventos
Um caminho estabelece uma relação
entre processos.
XOR
XOR AND OR

Exemplo Fluxo EPC
Tipo Símbolo
Unidade
Organizacional
Informação
Pessoa ou
Cargo
Fluxo de
Informação
Relações
Organizacionais
Produto ou
Serviço
Objetivo

Medição e Controle de Processos

Existem quatro importantes componentes no gerenciamento
operacional dos processos:
 gerenciamento dos objetivos
 gerenciamento do desempenho
 gerenciamento dos recursos
 gerenciamento das interfaces
Gerenciamento Operacional de Processos

Medição e Controle de Processos
O monitoramento é uma etapa fundamental para o alcance dos
resultados esperados. É o momento de refletir sobre o cenário
atual, avaliar o que está dando certo, identificar o que não está
dando certo, perceber o que precisa ser corrigido e propor
ações para reverter os resultados. Esse processo tem foco na
rotina e consequentemente no tratamento dos desvios
identificados no dia a dia.
Todo problema contém a semente de sua própria solução.
Norman Vincent Peale (1898 –1993)

“Gerenciar um processo é fazer com que, a todo momento, o
processo cumpra os requisitos do cliente.”
Para isto é necessário:
• quantificar as expectativas dos clientes
• avaliar a necessidade de efetuar medições
• medir o comportamento atual do processo
• ajustar o processo caso haja discrepâncias
• medir periodicamente para assegurar o controle
“Se não posso medir, não posso controlar.”
Os Indicadores de Gerenciamento de Processos
Por que fazer medições?

O que é um Indicador?
Também denominado "indicador de desempenho", é uma
informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho
de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de
satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao
longo do tempo e compará-lo com outras organizações. Exemplos:
lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo,
produtividade, entre outros.
A principal característica de um indicador é que ele permite a
comparação em relação à/ao:
 passado (série histórica);
 referencial de desempenho;
 compromisso assumido;
 meta de desempenho.

Dados – Informações e Indicadores

Indicadores
TAXA - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre
duas informações de mesma grandeza gerando, como resultante
do cálculo, um valor que pode ser expresso como porcentagem. A
TAXA é considerada um BOM indicador.

ÍNDICE - tipo de indicador que se caracteriza por uma divisão entre duas
informações de grandezas distintas gerando um valor que não pode ser
expresso como uma porcentagem, mesmo que multiplicado por 100. Trata-se,
portanto, de uma unidade típica e dependente das duas grandezas que estão
sendo divididas. O ÍNDICE é considerado um indicador IDEAL, cuja utilização
na estrutura de indicadores da organização deve ser incentivada.
DRIVER - indicador também conhecido como construtor, de plantação, de
meio, de esforço, leading, direcionador, item de verificação, de causa,
caracteriza-se pela possibilidade de ser gerenciado pela cobrança, já que
consiste em um esforço particularizado capaz de construir outro indicador
maior.
OUTCOME - também conhecido como construído, de colheita, de fim, de
resultado, lagging, resultante, item de controle, de efeito, caracteriza-se por ser
um indicador menos gerenciável e que se origina da “torcida” (oração,
pensamento positivo etc.) dos gestores, caso não haja seus desdobramentos
em indicadores drivers.
Indicadores

OUTCOME
 Mede efeito após um certo tempo;
 Serve para verificar se os objetivos estão sendo atingidos;
 A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers.
DRIVER
 Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer;
 Serve para verificar se os planos ligados aos fatores críticos de sucesso
estão sendo cumpridos.
Indicadores

Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer
Poucos
(Presidência/Diretorias)
Número maior
(A nível de Unidades)
Grande quantidade
(G.. Geral/Gerências)
Missão
Fatores
Críticos de
Sucesso
FCS
Indicadores
Estratégicos
Indicadores
Corporativos
Indicadores
Operacionais
(Desdobramento) (Consolidação)
Exemplo de FCS:
• Expandir vendas no Região Nordeste*
• Aumentar o desenvolvimento de novos produtos
• Reduzir a rotatividade da equipe técnica
Exemplo de Indicadores
• Volume de vendas na Região Nordeste - R$
• % de vendas de novos produtos
• Índice de satisfação dos empregados - %
• Índice de rotatividade - %

Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (BSC)
Perspectiva do Cliente
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Para cumprir
nossa visão,
como
devemos nos
mostrar para
os nossos
clientes
Perspectiva do Processo
Interno
Para satis-fazer
nossos
acionistas e
clientes, em
que proces-sos
interno
devemos obter
a excelência
Perspectiva Financeira
Para atingir o
sucesso em
termos
financeiros,
como
devemos nos
apresentar
para os
acionista
Aprendizagem e Pers-
pectiva de Crescimento
Para atingir
nossa visão,
como vamos
sustentar
nossas
habilidade de
mudar e
melhorar
Visão
Estratégica

Indicadores de Desempenho: Como Estabelecer (TQC)
ITENS DE CONTROLE
(Características mensuráveis por meio
das quais um processo é gerenciado)
SEGURANÇA
MORAL
ATENDIMENTO
CUSTO
QUALIDADE
EFEITOS
NºDEDEFEITOS
90 70 50 45 24 22 21 20
30 35 30 35 35 42 36 33
90 70 50 40 35 20 20 22
70 60 50 60 20 31 25 24
60 28 40 50 15 20 19 19
20 20 40 25 20 35 40 25CAUSAS
MAT.
PRIMA
MEIO
AMBIENTE MEDIDA
MÁQUINA MÉTODO
MÃO DE
OBRA
ITENS DE VERIFICAÇÃO
(Principais causas que
afetam um determinado IC de
um processo e que podem
ser medidos e controlados)
IDENTIFICAÇÃO
DE PRODUTOS
IDENTIFICAÇÃO
DOS CLIENTES
MOTOR A
REDUTOR
REDUTOR A
CORREIA Z
CHAVE 1
OUTROS

Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à
qualidade do produto ou serviço.
Modelo de Planilha para Definição de Indicadores
Atividade Indicador Unidade de medida
Frequência do
acompanhamento
Observações
Indicadores MatrizFluxoFAD

 Definir os objetivos estratégicos (Qualidade, Custo, Entrega)
 Definir indicadores de desempenho para os objetivos estratégicos
 Relacionar os objetivos estratégicos com os processos
 Definir os objetivos dos processos
 Definir os indicadores de desempenho dos processos
 Definir a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho, nos
diversos níveis de gestão (frequência de análise, responsável pela análise e
forma de apresentação)
 Estabelecer metas para os indicadores relacionados aos objetivos estratégicos
 Desdobrar as metas nos diversos níveis da organização
8 Passos para Estruturar a Medição e Controle

A B E F
C D Processo
Pessoal Medidas Ambiente
MétodosMateriais Equipamentos
Insumos
Produto
Sistema de Medição
Sistema de Medição
A localização dos pontos de medição
O desenvolvimento de um sistema de informação

Estabelecer mecanismos para o acompanhamento e registro
sistemático de incidências no Processo. Esta ação implica:
• definir o esquema de reuniões da equipe do processo;
• definir a documentação a ser analisada nestas reuniões, a qual será
a base para identificar incidências e oportunidades de melhoria de
forma permanente.
Ações para o gerenciamento do desempenho

Acompanhamento dos indicadores:
• Redefinição dos objetivos fixados;
• Modificação do plano de ação (novos requisitos, indicadores…);
• Identificação de pontos fracos e a conseqüente definição das
oportunidades de melhoria;
• Desenvolvimento, implantação e acompanhamento das
oportunidades de melhoria detectadas.
Ações para o gerenciamento do desempenho

Quadro do Sistema de Gerenciamento Diário

Exercício 5
Cada equipe deverá:
 Definir os indicadores de desempenho para um processo da
Organizações
 Definir diretrizes para a obtenção dos dados e o cálculo dos
indicadores
 Apresentar os resultados no modelo da tabela entregue.
Definindo Indicadores de Desempenho

Vídeo – Fixação Modelagem de Processos
https://www.youtube.com/watch?v=ih6HBcq8xg4
https://www.youtube.com/watch?v=8IUmHh3Csew
https://www.youtube.com/watch?v=tCaW7_Zklfk
https://www.youtube.com/watch?v=2yntzN6Hxy4
https://www.youtube.com/watch?v=urH_K9u8Yi8

UNIDADE II
SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL

Gestão da qualidade: evolução e conceitos

Evolução da Qualidade
 Inspeção
 Controle Estatístico da Qualidade
 Garantia da Qualidade
 Gestão Estratégica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade

1 - Preocupação básica: Verificação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto
4 - Métodos: Instrumento de medição
5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção
6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade
Inspeção

1 - Preocupação básica: Controle
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção
4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas
5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e
engenharia
6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade
Controle Estatístico da Qualidade

1 - Preocupação básica: Coordenação
2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Métodos: Programas e Sistemas
5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora
a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execução das políticas da qualidade.
6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade
Garantia da Qualidade

1 - Preocupação básica: Impacto estratégico
2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência
3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos
e a mobilização da organização
5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerência exercendo forte liderança
6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.
Gerenciamento Estratégico da Qualidade

 Feigenbaum
É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da
área comercial ou da administração de uma empresa. É um
conjunto de características do produto ou serviço em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
 Juran
É a adequação ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos
gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
A
C
P
D
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões
( produto novo ) para
atingir metas QCE
Padrão
PROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padrões
estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
PROCESSO
EXISTENTE
Alterar padrões
para atingir novas
metas

 Deming – 14 Princípios
1. Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos
e serviços
Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e
serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a
continuidade do negocio e criar empregos.
2. Adoção da nova filosofia
Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não
podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na
abordagem da gestão ocidental.

3. Não depender da inspeção em massa
- Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a
produção com qualidade em primeiro lugar
- A inspeção em massa normalmente não e confiável e custa caro
4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos
preços
- Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preço não faz sentido
sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo.
- Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada
insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e
confiança

5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
Assim e possível melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma,
reduzir constantemente os custos
6. Instituir o treinamento profissional do pessoal
Dar ênfase ao treinamento em serviço.
7. Instituir a liderança
- O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e
sistemas a fazerem um trabalho melhor
- Não e apenas supervisionar

8. Não lidere com base no medo
- Evite usar um estilo autoritário de gestão
- Ninguém pode dar o melhor de si se não se sentir seguro, e
necessário haver espaço para questionamentos e erros
9. Romper as barreiras entre os departamentos
- As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção
devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer
problemas da produção, do produtos e dos serviços
- A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem
para o enriquecimento das tarefas e das soluções

10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de
metas
- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos
e sistemas que são criados pelos gestores
-Objetivos são necessários a todos, mas objetivos numéricos
definidos para terceiros sem nenhuma indicação de como chegar la,
produzem efeitos contrários aos desejados
11. Eliminar quotas numéricas para a mão de obra
Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade

12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
- Isto inclui eliminar avaliações anuais por cumprimento de metas
numéricas
13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos
novos métodos
Uma organização precisa de profissionais que buscam se aprimorar
de forma adequada ao seu trabalho
14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação
desejada.
A transformação e o trabalho de todos, mas a administração deve
“vivenciar” diariamente cada um dos 13 princípios anteriores.

 Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta
definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.
Enfatiza:
 Formação de uma equipe de melhoria
 Fazer certo da primeira vez
 Zero defeito
 Especificar bem
 Avaliação dos custos da qualidade

 Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de
sua diretriz.
Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e
expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.
Enfatiza
 O trabalho em equipe
 A lealdade da empresa e dos funcionários
 A forte relação entre fornecedor e consumidor.

 Gitlow
É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou
serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o
produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas.
 Falconi
Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

 Fiat Uno x Mercedes
O Fiat Uno tem qualidade?

O grau em que um conjunto de características inerentes
satisfaz os requisitos.
Qualidade (PMBOK 2013)

 Grau = quantidade de funcionalidades
Qualidade e Grau

 PNQ 2016
Totalidade de características de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organização, ou uma combinação destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.
 NBR ISO 9000:2015
Grau em que um conjunto de características inerentes de um
objeto satisfaz requisitos
(Objeto: Entidade, item, qualquer coisa perceptível ou concebível)
Requisito: necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente, implícita ou obrigatória)

Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/conveniência de uso;
Instalação e orientação de uso;
Interface com o usuário
Meio ambiente;
Atendimento pós-venda, assistência;
Estética;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto

Parâmetros da Qualidade em Serviços – Fatores de Satisfação
As pessoas são:
 Responsivas
 Competentes
 Acessíveis
 Cortês
 Boas comunicadoras
 Sinceras
 Conhecedoras dos clientes
 Confiáveis

Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade
 Abordagem Centrada no Processo
 A qualidade é fazer produtos que atendam as especificações e livre de erros
 Abordagem Centrada no Produto
 A qualidade é vista como presença de características que são requeridas pelo
consumidor
 Abordagem Centrada no Valor
 A qualidade é percebida em relação ao preço do produto (Preço bom + custo
aceitável)
 Abordagem Transcendental
 Trata a qualidade como sinônimo de excelência inata (não pode ser medida
precisamente – seu reconhecimento ocorre pela experiência)
 Abordagem Centrada no Usuário
 A qualidade atende as necessidades e conveniências do consumidor

Conceito de Produtividade

Como aumentar a Produtividade
 Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de
recursos.
 Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha
a saída constante ou aumentando-a.
 Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma
maior taxa de saída.
 Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor
taxa de uso de recursos.

Medição da Produtividade
 Capital = Número dos produtos produzidos dividido valor do
custo de produção dos produtos
 Materiais = Número dos produtos produzidos divididos pelos
recursos ($) gastos com materiais
 Mão de obra direta = Número de produtos produzidos
dividido pelas horas diretas trabalhadas
 Despesas gerais = número produtos produzidos dividido
pelos gastos ($) com despesas gerais

Variáveis que afetam a Produtividade
 Ambiente físico do trabalho:
 Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminação, layout
 Qualidade do produto:
 Defeitos, sucatas, retrabalho
 Performance do empregado
Habilidade do empregado e motivação

É Produzir cada vez mais e melhor com
cada vez menos

Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
+
Competitividade
=

Conceito de Sobrevivência
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos,
imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a
sua sobrevivência no mercado.

Eficácia x Eficiência
 Eficiência (3.7.10) – relação entre o resultado alcançado e os
recursos usados.
 Eficácia (3.7.11) – Extensão na qual atividades planejadas são
realizadas e resultados planejados alcançados

Efetividade

Fundamentos de Gestão

Fundamentos da Excelência
 Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das
relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.
Fonte: www.fnq.org.br

Dinâmica do Ponto Cego Mental
Você pode responder quantos rostos existem na figura abaixo?

 Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em
cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses
comuns e competências complementares.
 Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência
dos processos da organização e alcance de um novo patamar de
competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de conhecimento e experiências.
 Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

 Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas
das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a
velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
 Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma
inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização, explorando as potencialidades das culturas presentes,
preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.
 Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratégias mais apropriadas.

 Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e
mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável.
 Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por
meio de um comportamento ético e transparente, visando ao
desenvolvimento sustentável.
 Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis
e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase
na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência. Fonte: www.fnq.org.br

 Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e
ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e
análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de
experiências.
 Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos
conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor
para os clientes e demais partes interessadas.
 Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e
ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em níveis de excelência e que atendam às
necessidades das partes interessadas.

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

O que é Gestão da Qualidade Total?
 Forma de gerenciamento que visa:
• melhorar de modo contínuo o desempenho
organizacional
• possibilitar o alcance de vantagens competitivas
• Auxiliar na sobrevivência das empresas
 De que maneira:
• Com o aumento da qualidade produtos/serviços
• Com o crescimento da satisfação dos clientes
• Viabilizando maior lucro e participação nos mercados

 É o controle exercido por todas as pessoas para a
satisfação de todas as pessoas.
 É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se
relacionam com a organização “stakehoders” (partes
interessadas) de forma simultânea.
Gestão da Qualidade Total - Conceito

Foco no Cliente
Melhoria
contínua
Comprometimento
& Envolvimento
Educação &
Treinamento
Foco em processos
Abordagem
científica
Valores Métodos
QFD DOE/Taguchi
Seis SigmaBenchmarking
FMEA
PDCA
SGQ ISO
CEP
Ferramentas
Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito
Matriz de Relações
Diagrama de Afinidades
Histograma
Diagrama Árvore
Elementos da Gestão da Qualidade Total

Gestão da Qualidade Total
CLIENTES
ACIONISTAS
EMPREGADOS
Preço
Qualidade do produtos
Qualidade dos serviços
Valor agregado
Satisfação do
empregado
Valorização profissional
Vantagens e benefícios
Ações comunitárias
Defesa do meio
ambiente
VIZINHOS

Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurança
Produto
Serviço
Custo
Preço
Prazo Certo
Local Certo
Empregados
Usuário
Quantidade Certa
Empregados
Cliente
Comunidade
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregado
Cliente
Empregado
Comunidade

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Gestão
 É a Arte de Tomar Decisões ...
Dados Decisão
Ação
Comunicação
Conhecimento
Informação
Competência
Recursos

Gestão
Atividades controladas para dirigir e controlar uma
organização (NBR ISO 9000:2015)

Sistema
Conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos (NBR ISO 9000:2015)

Sistema de Gestão - Conceito
Conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos de uma organização para estabelecer
políticas e objetivos e processos para alcançar
esses objetivos.
(NBR ISO 9000:2015)

Sistema de Gestão – Modelo Conceitual

Sistema de Gestão da Qualidade – A ISO e Seus Objetivos
 Organização não governamental fundada em 1947 na Suíça.
 A ISO já publicou mais de 19.000 normas
 164 países membros que representam mais de 95% da produção
industrial mundial
 Seus principais objetivos são:
 Fixar normas técnicas essenciais de âmbito internacional;
 Estabelecer normas técnicas que representem e traduzam o
consenso dos diferentes países do mundo.

Sistema de Gestão da Qualidade – A Evolução da ISO 9000

A NBR ISO 9001:2015 estabelece requisitos para
implementação de um sistema de gestão da qualidade que
a organização possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentações
aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2015

NBR ISO 9000:2015 - Sistemas de gestão da qualidade -
Fundamentos e vocabulário
Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Família ISO 9000

Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,
onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os
requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a
satisfação do cliente.
A Família ISO 9000

Diretrizes para melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a
eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo
desta norma é melhorar o desempenho da organização e a
satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.
A Família ISO 9000

NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de
sistemas de gestão
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão.
A Família ISO 9000

Objetivo
A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica
para uma organização que pode ajudar a melhorar o seu desempenho
global e fornecer uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento
sustentável.

Benefícios
Os potenciais benefícios para uma organização ao implementar um
sistema de gestão da qualidade com base na NBR ISO 9001:2015 são:
a) A capacidade de fornecer consistentemente produto e serviços que
atendam aos requisitos do cliente, estatutários e regulamentares
aplicáveis;
b) Facilitar oportunidades para melhorar a satisfação do cliente;
c) Abordar os riscos e oportunidades associados ao seu contexto e
objetivos;
d) A capacidade de demonstrar a conformidade com os requisitos
especificados do sistema de gestão da qualidade.

Abordagem por processos
Representação Esquemática dos Elementos de um Único Processo

Cláusulas da ISO 9001:2015
Estrutura da ISO 9001:2015 no Ciclo PDCA

AUDITORIA DA QUALIDADE

CONCEITO:
Auditoria da Qualidade
Uma auditoria da qualidade é uma avaliação estruturada e
independente para determinar se as atividades do projeto estão
cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da
organização e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade
são:
 Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo
implementadas
 Identificar todas as lacunas/deficiências
 Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em
projetos similares na organização e/ou no setor
 Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a
implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a
produtividade
 Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições
aprendidas da organização.

Processo sistemático, documentado e independente para
obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente
para determinar a extensão na qual os critérios de
auditoria são atendidos (NBR ISO 9000:2015)
Auditoria - Definição

• As auditorias são usadas para determinar em que grau os
requisitos do sistema de gestão da qualidade foram
atendidos.
• As constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia
do sistema de gestão da qualidade e para identificar oportunidades
de melhoria
Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade

 Sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o
sistema é adequadamente planejado e implementado e se é eficaz.
 Processos: objetiva determinar se os métodos e procedimentos
estabelecidos para todas as operações e processos são adequados e
respeitados, bem como avaliar a provável eficácia do processo.
 Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o
produto atende às especificações e necessidades de adequação ao
uso.
As Auditorias se aplicam tipicamente, mas não se limitam a:
Auditoria - Aplicação

Auditoria - Classificação
Auditoria Cliente Auditor Auditado
Interna - 1a Parte
Externa - 2a Parte
(cliente em fornecedor)
Externa - 3a Parte (de
certificação)
A Organização (nós)
O Cliente (eles)
O Cliente (eles)
OCC (eles)
O Fornecedor (eles)
Notas:
•Auditorias combinadas – quando sistemas de gestão da qualidade e
ambiental são auditados juntos
• Auditoria conjunta – quando duas ou mais organizações de auditoria
cooperam para auditar um único auditado.

• Ferramenta de gestão para monitorar e verificar a eficácia da
implementação da política da qualidade e/ ou ambiental de uma
organização
• Avaliação da conformidade para:
- Certificação / registro externo
- avaliação e acompanhamento da cadeia de fornecedores
Auditoria - Importância

Programa de Auditoria

Atividades Típicas de Auditoria

Coletando informações por
amostragem apropriada
Avaliando contra o critério
da auditoria
Conclusões da auditoria
Fontes de Informações
Evidências da auditoria
Constatações da auditoria
Analisando criticamente
Visão Geral do Processo de Auditoria

PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO

A certificação consiste num processo de avaliação
independente do sistema de gestão da organização, frente
aos requisitos de uma norma pré-estabelecida, por um
organismo de terceira parte credenciada para tal.
As certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e
SA 8000 são demonstrações preventivas de atendimento à
legislação aplicável, respectivamente em termos do
Produto, Ambiental, de Saúde e Segurança Ocupacional e
de Responsabilidade Social.
Processo de Certificação

Modelo de Excelência da Gestão®

Vídeo – O Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
https://www.youtube.com/watch?v=YkgQwJ4qago

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelência, sendo
constituído por oito critérios:
1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Critérios de Excelência em Gestão

Diagrama do Ciclo da Gestão

Critério 1 – Liderança
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à
orientação filosófica da organização e controle externo
sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das
pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle
de resultados pela direção.

Critério 2 – Estratégias e Planos
concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao
acompanhamento de planos necessários para o êxito das
estratégias.

Critério 3 – Clientes
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
tratamento de informações de clientes e mercado e à
comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

Critério 4 – Sociedade
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
respeito e tratamento das demandas da sociedade e do
meio ambiente e ao desenvolvimento social das
comunidades mais influenciadas pela organização.

Critério 5 – Informações e Conhecimento
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
tratamento organizado da demanda por informações na
organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangíveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.

Critério 6 – Pessoas
configuração de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competências das pessoas e à
manutenção do seu bem-estar.

Critério 7 – Processos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos
processos principais do negócio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os
econômico-financeiros.

Critério 8 – Resultados
Esse Critério aborda os resultados da organização na
forma de séries históricas e acompanhados de referenciais
comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e
de níveis de desempenho associados aos principais
requisitos de partes interessadas, para verificar o
atendimento.

Fundamentos x Critérios de Excelência

PROGRAMA 5S

Vídeo – Atitude é tudo
https://www.youtube.com/watch?v=Sn4z7Xwgq14

Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a
eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses
desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido
que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo
serviço que não agrega qualquer valor. Por exemplo,
aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado
documento ou material, não adiciona nenhum valor e não
produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio
de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não
acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os
materiais e produtos não-conformes estocados, sem
serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem
qualquer valor.
Programa 5S

Desperdícios são considerados qualquer coisa além dos recursos mínimos
absolutamente necessários para agregar valor a um produto ou serviço.
Por que aprender sobre desperdício?
 Não importa o quão nem nós planejamos e desenhamos, os desperdícios
sempre voltam para nossa organização se não os liberarmos de forma eficaz.
 Há uma grande oportunidade de melhorar.
 Podemos nos tornar imunes a ver os desperdícios quando eles se tornam
parte do processo. Por exemplo, aguardar por uma ligação de retorno ou
aguardar por alguém que está atrasado para uma reunião.
 Cada pessoa na empresa desperdiça de 2 a 6 horas a cada 8 horas no
trabalho. Este desperdício é o resultado de processos ruins, não pessoas
ruins.
O que são desperdícios?

Causas típicas do desperdício
Há muitas causas de desperdício em cada empresa. A tabela a
seguir documenta causas de desperdícios organizacionais e
operacionais comuns:
Questões Organizacionais Questões Operacionais
 Falta de organização do local de
trabalho;
 Falta de treinamento;
 Medidas de desempenho
inconsistentes;
 Planejamento/programação de
produção ineficaz;
 Falta de padronização;
 Políticas/procedimentos ineficazes;
 Falta de diretrizes de gerenciamento;
 Comunicação/ documentação fraca;
 Organizações funcionais;
 Mudar prioridades.
 Longo tempo para iniciar.
 Disposição das ferramentas/ materiais
(Distância);
 Métodos de trabalho;
 Processos incapacitados;
 Qualidade do fornecedor;
 Inventários altos;
 Variação do processo;
 Sem padrões;
 Formas obsoletas;
 Carga de trabalho não balanceada;
 Lotes;
 Deficiências técnicas.

Os Sete tipos de desperdícios
O desperdício é caracterizado em sete tipos, como segue:
 Transporte.
 Inventário.
 Movimento.
 Espera.
 Processamento Excessivo.
 Produção Excessiva.
 Defeitos.

Programa 5S
É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas
para o português que busca a mudança no comportamento e
nos hábitos das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SÃO:
JAPONÊS PORTUGUÊS
• SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO
• SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA
• SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO
• SEISO SENSO DE LIMPEZA
• SEIKETSU SENSO DE BEM ESTAR

Programa 5S - Definição
É uma filosofia de trabalho que promove a
disciplina por meio de consciência e
responsabilidade de todos com o objetivo de tornar
o ambiente de trabalho agradável, produtivo e
seguro.

Programa 5S – Resultados Esperados
Métodos
de Trabalho
Mais fáceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rápidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos
Beneficiados
Empregados Cliente (Produto)

Programa 5S – Objetivos
• Melhoria do ambiente de trabalho
• Melhoria da qualidade de vida
• Melhoria da qualidade
• Prevenção de acidentes
• Aumento da produtividade
• Redução de custos
• Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de
motivação
• Redução de custos
• Redução do absenteísmo
• Conservação de energia
• Prevenção quanto à parada por quebras
• Aprimoramento do ambiente de trabalho
• Melhoria do moral dos empregados
• Combate efetivo aos desperdícios
• Otimização dos recursos

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