O documento apresenta uma palestra sobre estratégia de negócios. Ele discute conceitos-chave de estratégia, metodologias e ferramentas de estratégia, um caso de estudo de estratégia em 6 fases e fatores críticos de sucesso em projetos de estratégia.

1. Palestra sobre Estratégia de Negócios
Millard Consultoria Empresarial
George H C Millard - Business Advisor
23 de junho de 2009
Confidencial

2. Agenda
• O que é ESTRATÉGIA
• Metodologias e Ferramentas
• Projeto de Estratégia – Case Study
• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégia
• Pontos para Discussão
2

3. As origens da estratégia remontam à arte da guerra
• Estratégia vem do grego antigo: stratègós;
– "stratos" : Exército
– "ago“ : Liderar, guiar, movimentar
• ESTRATÉGIA , na terminologia militar, são os meios pelos quais um general lidera
seu exército procurando derrotar seu inimigo, os planos de campanha, as maneiras
como manobra e dispõe de suas forças na guerra.
• São muitas as definições de estratégia. A que achamos mais adequada ao nosso
contexto é a que define Estratégia como “os recursos alocados para se atingir
determinado objetivo”
• Estratégia, em termos de negócios, se aproxima da definição acima como meios e/
ou ferramentas pelos quais objetivos empresariais são conscientemente e
sistematicamente perseguidos e atingidos ao longo do tempo
• Estratégia não é planejamento e nem eficiência operacional. Estratégia lida com
situações competitivas em ambientes não controlados.
3

4. Na área militar, estratégia pode ser definida como a ciência dos movimentos
e planejamento da guerra e do domínio econômico
• Sun Tzu , o general chinês do século IV a.C., escreveu um tratado denominado
“A Arte da Guerra” abordando de forma abrangente estratégias militares
• Segundo Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve respeitar quatro
princípios fundamentais:
– Princípio da escolha do local de batalha: seleção dos mercados onde a empresa vai
competir
– Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa
– Princípio do ataque: implementação das ações competitivas da empresa
– Princípio das forças direta e indireta: gestão das contingências (mitigação riscos)
• Apesar dos negócios não serem guerras, a realidade mostra que negócios e
guerra podem ter muitos elementos em comum e Sun Tzu foi um gênio que
transcendeu seu tempo no quesito Estratégia
• Outros grandes estrategistas militares dignos de nota: Carl von Clausewitz,
Miyamoto Musashi , Niccola Machiavelli , Napoleon Bonaparte
4

5. O processo de Planejamento Estratégico visa definir...
Onde estamos ?
Onde queremos chegar ?
Como chegaremos lá?
Como monitoraremos nosso progresso?
5

6. Estratégia é a arte de escolher
“ESTRATÉGIA é o caminho ESCOLHIDO para ATINGIR
OBJETIVOS
Posição atual Objetivo
Text Text Text
Estratégia
Text Text Text
“ESTRATÉGIA é a criação de uma ÚNICA e VALIOSA
POSIÇÃO envolvendo um CONJUNTO DE ATIVIDADES”
6

7. A estratégia depende de um processo de reflexão e autocrítica
• Quais são nossos objetivos pessoais?
• Quem são nossos clientes?
• E os concorrentes ?
• Em que somos competentes (e melhor que a concorrência)?
• Quem serão nossos clientes no futuro?
• Como vamos satisfazê-los?
• Quais os sacrifícios que os donos terão que fazer?
• Que parceiros poderiam nos auxiliar?
O que FAZER para satisfazer nossos CLIENTES, crescer e gerar mais valor
para os ACIONISTAS, COLABORADORES, FORNECEDORES e o GOVERNO -
não necessariamente nesta ordem!
7

8. Quando concluído, o Plano Estratégico explicita claramente...
• Quais são os Pontos Fortes e os Pontos Fracos da empresa
• As Expectativas dos Acionistas para o curto e longo prazo
• As Ameaças e Oportunidades apresentadas pelo ambiente externo
• O Posicionamento a ser adotado
• A Missão e Visão de Futuro da empresa
• Os objetivos e atividades para alcançá-los
• Os principais desafios a serem superados
• Como monitorar o progresso
8

9. Agenda
• O que é ESTRATÉGIA
• Metodologias e Ferramentas
• Projeto de Estratégia – Case Study
• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégia
• Pontos para Discussão
9

10. Uma metodologia de definição de estratégia parte de duas perguntas
bastante amplas: Onde vamos competir? E Como vamos competir
Estratégia definida como: onde e como competir
• What is the optimal mix between business and
consumer markets?
Markets • Where are the best geographic growth opportunities?
• What alternative pricing strategies can be pursued?
Where to compete? • Are there ways the company can increase its market
leverage?
• What product range is required for each market? How
Products is this changing?
• How is the company positioned against ‘best in class’ ?
What are the implications?
• Will future products require access to competencies
that the company does not have?
Industry • Should there be a major change in channel strategy?
• Are the best responses different for alternative customer
supply chain groups?
• What will be the effects of growth in e-commerce?
• Are there alternative new product development options?
Processes • Is there any source of competitive advantage from
alternative manufacturing strategies?
How to compete?
• What additional resources and capabilities could provide
Resources the company with competitive advantage?
• How can these be acquired? Are alliances, joint
ventures or mergers needed?
10

11. Para responder as questões que as metodologias estratégicas levantam algumas
análises são necessárias
Alguns exemplos de “Ferramentas” disponíveis numa análise estratégica:
Segmentação Forças atuantes (Overview) Cadeias de valor (Value Chain)
Grupos de Produtos Forças atuantes (Descritivo) Network de valor
Driver Descrição Importância
~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~
~~~~~~
~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~
~~~~~~
~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~
~~~~~~
~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~
Total ~~~~~~
11

12. Existem dezenas de ferramentas de análises de cunho estratégico
Mais alguns exemplos de ferramentas
1. TABLE OF CONTENTS 38. MARKET SEGMENTATION
2. ACTIVITIES DICTIONARY 39. MARKET SEGMENT GROWTH, SHARE AND SIZE (GROWTH/SHARE ANALYSIS)
3. ANALYSIS PLAN 40. MINTO LOGIC
4. AS-IS PROCESS MAPS 41. ORGANIZATIONAL LEARNING KPI’S
5. BENCHMARKING 42. ORGANIZATIONAL STRENGTH OUTLINE
6. BREAKTHROUGH MODEL 43. ORGANIZATIONAL STRUCTURE DIMENSION ANALYSIS
7. BUSINESS MODELS 44. ORIENTATION PRESENTATION
8. BPR GAME 45. PERFORMANCE BENCHMARKING
9. COMMUNICATIONS PLAN 46. PEST - POLITICAL, ECONOMIC, SOCIAL AND TECHNOLOGICAL ENVIRONMENT
10. COMPETITIVE OPPORTUNITY SPACE 47. POINT-OF-VIEW
11. COMPETITIVE POSITIONING MATRIX 48. PROCESS TREATMENT MODEL
12. CONJOINT ANALYSIS 49. PRODUCT LIFE CYCLE ANALYSIS
13. CORE COMPETENCY ANALYSIS 50. PRODUCT PORTFOLIO ANALYSIS
14. CULTURE MATRIX 51. PRODUCT PROFITABILITY ANALYSIS
15. CUSTOMER PARETO ANALYSIS 52. PROJECT APPROACH MAP
16. CUSTOMER SEGMENTATION 53. PROJECT BUDGET TEMPLATE
17. CUSTOMER SURVEY 54. PROJECT MANAGEMENT SOFTWARE
18. CUSTOMER VALUE DRIVERS 55. PROJECT ORGANIZATION CHART
19. ECONOMIC VALUE ADDED ANALYSIS (EVA ANALYSIS) 56. REGRESSION ANALYSIS
20. EXPERIENCE CURVE 57. ROUTING-BY-WALKING-AROUND
21. FIT VS. ATTRACTIVENESS MODEL 58. SCALE CURVE
22. FIVE FORCES ANALYSIS 59. SCENARIO ANALYSIS
23. FOCUS GROUPS 60. SENSITIVITY ANALYSIS
24. GANTT CHART 61. 7-S MODEL
25. GAP ANALYSIS MAPPING 62. SHAREHOLDER VALUE ANALYSIS
26. GROWTH/SHARE MATRIX (BCG) 63. SPARKS TM
27. IMPEDIMENTS ANALYSIS 64. STATEMENT OF WORK
28. INDUSTRY ALLIANCE MAPPING 65. STRATEGIC OPTION IDENTIFICATION AND ASSESSMENT
29. INFORMATION NEEDS ASSESSMENT MODELING 66. STRATEGIC POSITIONING
30. THE KANO MODEL 67. STRATEGIC VISION STATEMENT OUTLINE
31. LEAN PRODUCER CHART 68. STRATEGY DIAGNOSTIC
32. LOGIC TREES (ISSUE MAPS, HYPOTHESIS TREES) 69. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT GAME
33. MANAGEMENT HORIZONS RETAIL POSITIONING MODEL 70. SWOT ANALYSIS
34. MANAGEMENT PROCESS ASSESSMENT 71. VALUE CHAIN/BUSINESS SYSTEM
35. MARKET DRIVER PRICING MODEL 72. VALUE TREE
36. MARKET FRAGMENTATION/CONCENTRATION 73. VISION WORKS WAR GAMING, SIMULATION TECHNOLOGY
37. MARKET PROFITABILITY MODELING 74. WORK DISTRIBUTION CHARTS 12

13. Alguns exemplos de ferramentas estratégicas mais difundidas:
• Modelo de 5 Forças (Porter) – Avaliação da estrutura do mercado, do ambiente
competitivo e identificação de tendências que afetam a rentabilidade
Fornecedores
Novos Players Potenciais
Substitutos
Concorrência
na indústria
Clientes
13

14. Alguns exemplos de ferramentas estratégicas mais difundidas:
• The 7-S Framework (McKinsey) - Avalia os “blocos fundamentais”de uma
organização que servem para apoiar sua missão e permitir a execução de suas
estratégias
• What is current strategy?
• What is future strategy
• How well is it communicated?
• Does it vary by region?
Strategy
• What must be done well to achieve strategy?
Key Success • How well are these currently being done?
Factors (KSFs) • What skills are needed to support KSFs?
• Do these capabilities currently exist?
• What are the current core capabilities?
Capabilities/Skills
• Are they supporting KSFs and Strategy?
Processes Staff Culture/ Structure
/ Systems Style
• What are the best practices • Do people have • How does the culture • Does structure make sense?
across regions? the right skills? impact effectiveness • What are the best practices?
• How effective are systems • Is the level of and change readiness? • Do the administrative functions
and processes at supporting staffing • How well do adequately support customer and
customer and strategic appropriate? performance measures region needs?
goals? support goals? • Can this be done more effectively?
14

15. Alguns exemplos de ferramentas estratégicas mais difundidas:
Matriz BCG (de crescimento/ de market share) - Utilizada para evitar distrações
com negócios pequenos e não lucrativos. Ajuda a alocar recurso nos novos
negócios promissores ou no core business
15

16. Alguns exemplos de ferramentas estratégicas mais difundidas:
SWOT – Análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças – Utilizado
para identificar oportunidades de mercado possíveis a uma empresa, temas de
concorrência e fatores chave de sucesso a serem alavancados.
Ferramenta simples, objetiva e poderosa.
16

17. Agenda
• O que é ESTRATÉGIA
• Metodologias e Ferramentas
• Projeto de Estratégia – Case Study
– Case padrão
• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégias
• Pontos para Discussão
17

18. Estratégia unindo a teoria com a prática: case da metodologia em 6 fases
A definição da estratégia pressupõe alguns passos antecedentes e
outros posteriores para implantação e monitoramento
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Gestão da
Estratégia Expectativas
Estratégia
dos Acionistas
4
Definição da Análise do
Estratégia
3 Ambiente
Externo
18

19. 1ª Fase : Analisar as Informações Internas e Avaliar de Pontos Fortes e
Fracos
Análise das Informações Internas
6
Monitorando a 1
 Qual tem sido o desempenho da empresa?
Execução
Questões- 5
Preparando a
Análise Interna
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
 Como a empresa esta organizada (produção/organização)?
Expectativas
Chave: 4
Estratégia dos Acionistas
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
Atividades:  Analise das informações internas
 Entrevistas com os gestores
 Visitas às plantas
 Mapeamento da estrutura organizacional
 Mapeamento da cadeia de produção
 Workshop com principais gestores para revisar levantamentos e
discutir pontos fortes e fracos
Produtos Avaliação dos Pontos Fortes e Fracos da Empresa
Finais:
19

20. Exemplos de análises internas para avaliação da performance
Objetivo da análise: Segmentação
Faturamento e Faturamento e Margem
6
Monitorando a 1
Margem Por Região
Execução
Por Linha de Produto
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
50 40 40
50 40
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
45
40 30
30
Faturamento
30
Faturamento
Faturamento
25
Faturamento
20
20 18 15
15 15 12
14
10
Margem
10
Margem
Faturamento
Margem
10 7
Margem
4
3 2
Margem
0 0 Meias
SP SE Sul CO NE Lingerie
(-SP) Finas
Soquete Outerwear
20

21. Exemplos de análises internas para avaliação da performance
Objetivo da análise: Distribuição de Custos
Evolução da Performance Financeira 6
Monitorando a
Execução
1
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
100% Mg. Oper.
4
Mg. Oper. Mg. Oper. Mg. Oper. Definição do
Posicionamento
Estratégico 3
Análise do
Ambiente
Gerais
Externo
Gerais Gerais Gerais
& Adm & Adm
80 & Adm & Adm
Comissão
Comissão Comissão Comissão
Distribuição Distribuição
Distribuição Distribuição
60
Depreciação Depreciação Depreciação
Depreciação
40 Mao de Mao de Mao de
Mao de
Obra Obra Obra
Obra
20 Materia
Materia Materia Materia
Prima Prima Prima Prima
0
00 01 02 03
21

22. Exemplos de análises internas para avaliação da performance
Objetivo da análise: Market share
Mercado de Meias Finas Mercado de Meias Soquete 6
Monitorando a
Execução
1
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
150
dos Acionistas
125 4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
100
Lollypop
MiPiaci 100 Outras
75
Lupo
50 Lupo
50
Trifill
25
Trifill
0 0
99 00 01 02 03 04 99 00 01 02 03 04
22

23. Exemplos de análises internas para avaliação da performance
Objetivo da análise: Avaliação ociosidade e produtividade
6
Utilização da Capacidade Produtividade (Peças/Dia) 5
Monitorando a
Execução
1
Análise Interna
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
100% 300
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Plt. 2
Estratégico 3 Ambiente
Externo
250
250
80 Plt. 1
Plt. 3
200
60
150
40
100
20 55
50 45
0 0
00 01 02 03 04 Planta 1 Planta 2 Planta 3
23

24. Ao final da primeira etapa, temos uma avaliação dos pontos fortes e fracos
da empresa (visão interna)
Exemplo de produto final desta etapa da fase análise interna
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
Pontos Fortes
Pontos Fracos
• Escala de produção
• Baixa penetração no Varejo
• Isenção fiscal
especializado
• Produtividade industrial • Desenvolvimento de
Produtos
• Marca
24

25. 2ª Fase: Determinar as Expectativas dos Acionistas
Expectativas dos Acionistas
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
 Quais são os objetivos e desejos consensuais dos
Preparando a
Questões- Execução da
Estratégia
Gestão da
Estratégia
2
Expectativas
dos Acionistas
4
Definição do
Chave: acionistas ? (Faturamento, Rentabilidade, Market-share,
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
modelo de gestão, etc)
Atividades:  Workshops com pessoal chave
Produtos Lista consensual de objetivos dos acionistas
Finais:
25

26. As expectativas dos acionistas devem ser levadas em consideração nas
próximas fases do planejamento
Exemplo de produtos da fase: Expectativa dos acionistas
6
OBJETIVOS CONSENSUAIS RESUMIDOS Monitorando a
Execução
1
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
4
Definição do
•
Posicionamento Análise do
Estar posicionada entre as 5 melhores empresas do setor (Exame) Estratégico 3 Ambiente
Externo
• Rentabilidade superior a 10% (lucro/faturamento)
• Crescimento de 10% a.a. em resultado
• Concluir conforme planejado a reconfiguração da nova fábrica
• Reduzir o nº de acidentes de trabalho em 15% em 2005
• Lançar produto X conforme planos
26

27. 3ª Fase: Analisar o Ambiente Externo
Análise do Ambiente Externo
6
Questões- Quais são as tendências demográficas, culturais e 5
Monitorando a
Execução
1
Análise Interna
Chave: tecnológicas e como poderão impactar no negócios?
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
Qual é a dinâmica e atratividade dos mercados em que a
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
empresa atua?
Atividades: Entrevistas com compradores dos canais (Atacado, magazines,
varejo)
Pesquisas e entrevistas com consumidor final
Entrevistas com fornecedores
Descrição dos concorrentes nacionais e internacionais
Pesquisa sobre tendências demográficas e de consumo
Dimensionamento preliminar dos mercados
Workshop com principais gestores para revisar levantamentos e
discutir ameaças e oportunidades
Produtos Diagnóstico do Ambiente Externo
Finais: Análise SWOT (“Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats”)
27

28. Exemplificando a análise do Ambiente Externo
Objetivo da análise: Detectar oportunidades e ameaças externas
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
TENDÊNCIAS
Preparando a
Execução da 2
Gestão da
AMBIENTE VARIÁVEIS
Estratégia
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
2005 2006 2007
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico Ambiente
Novos polímeros com aplicação têxtil
3
Externo
Novos Materiais deverão surgir no mercado
Novas Tecnologias de Redução dos preços dos equipamentos de
TECNOLÓGICO Produção fiação e tecelagem
Novas Tecnologias de RFID tags deverão ser padrão na industria
Distribuição em 2 anos
Crescimento Econômico
POLÍTICO
Cambio
ECONÔMICO
Carga Tributária
Clientes mais exigentes em relação a
Mudanças Demográficas conforto e durabilidade
MERCADO
Canais de Distribuição
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Desenvolver linha de produtos com novos materiais
Redução do share do canal atacado
para atender novo perfil de consumo
28

29. Exemplificando a análise do Ambiente Externo
Objetivo da análise: Avaliar concorrência
Comparativo com os 3 Principais Concorrentes 6
Monitorando a
Execução
1
Análise Interna
(Segmento Lingerie) 5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
Posicionamento Valisere Plié Liz
4
XPTO
Definição do
Posicionamento Análise do
e Competências
Estratégico 3 Ambiente
Externo
Nota Status Nota Status Nota Status
Força Marca 6 8
Canal de
5 7
Distribuição
Produtividade Fabrica
7 6
fabril antiga
Desenvolvimento Equipe
4 7
de Produtos maior
Logística Entregas
4 5
conformid.
Sistemas de TI 5 5
Qualidade
5 5
Equipe
29

30. Ao final desta fase fazemos a análise SWOT: cruzando pontos fortes e fracos
internos com as ameaças e oportunidades externas
Objetivo da análise: SWOT
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
30

31. 4ª Fase: Definir a Estratégia
Definição da Estratégia 6
Monitorando a 1
Execução
Questões-  Qual será o posicionamento competitivo da empresa? 5
Preparando a
Análise Interna
2
Execução da
Gestão da
 Quais segmentos expandir x contrair?
Estratégia
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
Chave: 4
Definição do
 Onde vão competir? (clientes, produtos, canais)
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
 Com qual estratégia? (Custo baixo ou diferenciação)
 Quais movimentos mercadológicos ou organizacionais
devem acontecer?
 Qual deverá ser a reação dos concorrentes?
Qual será nossa visão de futuro para mobilizar a empresa?
Quais serão os principais desafios e estratégias para superá-los?
Atividades: Workshops com principais gestores
Produtos Desenho do Posicionamento Estratégico da empresa
Finais: Definição de Visão e Missão
Priorização dos Desafios e Estratégias para superá-los
31

32. Nesta fase começam as definições. A primeira delas é se devemos expandir,
manter ou contrair o negócio.
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
Preparando a
(A) ATRATIVIDADE DODO MERCADO (p/ empresa ou linha de produto)
(A) ATRATIVIDADE MERCADO (p/ empresa ou linha de produto) Execução da
Estratégia
Gestão da 2
Expectativas
Estratégia dos Acionistas
4
(B) ALTA MODERADA BAIXA Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico Ambiente
P 3
Externo
F • Alto crescimento • Crescimento Moderado • Crescimento Moderado
-neg.
O
P
O • Alto Investimento • Investimento Moderado • Investimento Baixo
S
O
R • Alta depreciação • Depreciação Moderada • Depreciação Baixa
I
S • Alto lucro EXPANDIR • EXPANDIR
Alto-moderado lucro • Bom lucro MILK , MANTER
Ç
I T
• Débito moderado • Débito Baixo OU MANTER • Nenhum Débito OU CONTRAIR
Ã
Ç E
• Fluxo Caixa Positivo • Bom Fluxo de Caixa • Fonte de caixa
O
à A • Alto crescimento • Crescimento Moderado • Crescimento Moderado-neg.
O • Alto Investimento • Investimento Moderado • Investimento Baixo
C D
O E • Alta depreciação • Depreciação Moderada • Depreciação Baixa
C • Bom lucro • Baixo-moderado lucro • Baixo ou nenhum lucro
M
O Q EXPANDIR
P • Débito Alto • Débito BaixoModerado
- • Débito Baixo
M U
• Requer Financiamento • Requer Financiamento • Auto Financiamento
E
P A
T
E
I
T
D
A
? MILK OU SAIR
T
I
I • Alto crescimento • Crescimento Moderado • Crescimento Neg.-Baixo.
T F
V • Alto Investimento • Investimento Moderado • Investimento muito Baixo
I R
A • Alta depreciação • Depreciação Moderada • Depreciação muito Baixa
V A • Baixo lucro EXPANDIR • Sem lucro • Lucro Negativo (Perda)
A EXPANDIR
C • Débito Alto • Débito Moderado • Débito Baixo
OU SAIR SAIR
A • “Fome” de caixa • “Fome” de caixa • “Fome” de caixa
32

33. A segunda definição é qual o posicionamento estratégico a ser adotado
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
Preparando a
2
VANTAGEM COMPETITIVA
Execução da
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
BAIXO CUSTO PRODUTO / SERVIÇO SINGULAR
Mercado
DIFERENCIAÇÃO EM
amplo
LIDERANÇA EM CUSTO
PRODUTO/SERVIÇO
FOCO EM DIFERENCIAÇÃO
 Tipo de Cliente : Senhoras e mulheres
conservadoras
Mercado  Segmentação geográfica : SP (capital e
limitado
interior), MG, e NE
 Canal de Distribuição: Varejo
FOCO EM CUSTO
especializado
 Atributos do Produto: Confortável,
durável,
33

34. Após definida a estratégia, elaboramos a VISÃO de futuro para a empresa
A VISÃO define o que a empresa quer ser no futuro -
É O LUGAR ONDE QUEREMOS CHEGAR
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
4
Definição do
A VISÃO serve para mobilizar a organização para Posicionamento
Estratégico 3
Análise do
Ambiente
Externo
atingimento de uma posição predefinida.
Deve ser um conceito claro, de fácil memorização e
plausível.
Ex.: “Ter, no mínimo, 50% do faturamento
proveniente de produtos inovadores”
(3M)
Uma organização deve funcionar como um sistema , uma orquestra por exemplo: um
regente proficiente no comando, cadenciando (sincronia) os integrantes, partitura
explicitas (plano de ação), ensaios (treinamento), afinação (sintonia). Planejamento
estratégico exige liderança, objetivos e metas formalizadas e factíveis, uma declaração
do negócio (slogan), propósitos e identidade (missão), um “norte” (visão) que criem
comprometimento junto aos colaboradores.
34

35. 5ª Fase: Preparar a Execução (implantação) da Estratégia
Preparando a Execução da Estratégia 6
Monitorando a
Execução
1
Análise Interna
5
Questões- Quais são os objetivos que a empresa quer alcançar, Preparando a
Execução da
Estratégia
Gestão da
Estratégia
2
Expectativas
dos Acionistas
4
Chave: quanto e quando? Definição do
Posicionamento
Estratégico 3
Análise do
Ambiente
Externo
Como estes objetivos serão alcançados (desdobramento
da estratégia) ?
Como os objetivos se desdobram em planos de ação ?
Atividades: Workshops com principais gestores para definição de objetivos e
metas empresariais
Definição dos Planos de Ação
Produtos Definição de Objetivos e Metas Empresariais
Finais: Definição de Indicadores de Performance (KPIs)
Planos de Ação
35

36. Metodologia de Criação do Painel de Controle da Estratégia (Balanced
Scorecard)
Objetivo: Facilitar a implantação com metas e métricas claras
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
Indicadores
Objetivos Estratégicos Metas Empresariais
Estratégicos
36

37. O Objetivo Estratégico tangibiliza as questões estratégicas
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
Indicadores
Objetivos Estratégicos Metas Empresariais
Estratégicos
Crescer no segmento
Premium de roupa íntima
37

38. O Indicador Estratégico define o método de mensuração dos Objetivos
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
Indicadores
Objetivos Estratégicos Metas Empresariais
Estratégicos
Crescer no segmento Variação de Vendas no
Premium de roupa íntima segmento de Lojas
Especializadas
38

39. As Metas Empresariais quantificam e trazem à linha do tempo os Objetivos
Estratégicos
6
Monitorando a 1
Execução
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
Indicadores
Objetivos Estratégicos Metas Empresariais
Estratégicos
• Crescer no segmento • Variação de Vendas no • Crescer 80% no
Premium de roupa íntima segmento de Lojas faturamento no
Especializadas horizonte de 3 anos
• Crescer 20% no 1º ano
39

40. Os Planos de Ação são as alavancas que direcionam a empresa para os seus
objetivos
Volume de Vendas p/ Lojas Especializadas 6
Monitorando a
Execução
1
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
dos Acionistas
4
Definição do
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
Planos de Ação
1. Investimento em Design:
a) Contratação de Especialistas
b) Compra de Software Gráfico
2. Reorganização da Distribuição para
Lojas Especializadas
3. Campanha de Marketing direcionada
2004 2007
4. Formação de parcerias com marcas
correlatas
40

41. 6ª Fase: Acompanhar a estratégia deve virar uma rotina dentro da empresa
6
Monitorando a 1
Comunicação contínua e mobilização das
Execução
Análise Interna
5
Preparando a
Execução da 2
Estratégia
Gestão da
Estratégia Expectativas
pessoas 4
Definição do
dos Acionistas
Posicionamento Análise do
Estratégico 3 Ambiente
Externo
Incentivo ao cumprimento de metas
Monitoramento da evolução dos indicadores e
dos Planos de Ação
41

42. Agenda
• O que é ESTRATÉGIA
• Metodologias e Ferramentas
• Projeto de Estratégia – Case Study
– Cases rápidos
• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégia
• Pontos para Discussão
42

43. Estratégia de lançamento de empresa da indústria aeronáutica no segmento
de ultraleves
Para definir a estratégia da EAA precisamos responder algumas questões sobre onde
e como competir
Framework aplicado:
ONDE COMPETIR COMO COMPETIR
• Quais produtos e serviços • Quais são as nossas principais
devemos ter? competências?
• Que mercados queremos?
• Onde está nossa vantagem
• Quem é nosso cliente foco? competitiva em relação aos
• Que canais devemos utilizar? nossos competidores?
PREÇO / DIFERENCIAÇÃO
43

44. A estratégia da EAA indústria aeronáutica foi bem fundamentada sobre
onde competir…
ONDE COMPETIR
• PRODUTOS:Os produtos que temos são os melhores Ultraleves Avançados do
mercado mundial (Toxo II e Mirage G-3). Além de toda a infra-estrutura de serviços
associados: Manutenção, Peças de Reposição, Aviônicos /Acessórios, Escola de
Pilotagem, Seguro, etc
• MERCADO: O mercado alvo inicial da EAA é o Brasil onde existe demanda para 100
aeronaves desse tipo anualmente, em 2 anos o objetivo é expandir o raio de atuação
para toda a América Latina em todos os produtos/serviços e ser a principal
montadora para o mercado norte-americano
• CLIENTE: O cliente foco da EAA é o empresário ou pessoa física com rendimentos
superiores a US$ 120 mil anuais
• CANAL: O principal canal de vendas é a própria EAA através de seus executivos
seniores e da Escola de Pilotagem. Uma rede de vendedores comissionados. Com
o crescimento do negócio será implantada rede de distribuidores,.
44

45. …E também sobre como competir, enfatizando a qualidade
COMO COMPETIR
• COMPETÊNCIAS: As principais competências da EAA estão na gestão diferenciada
da importação dos produtos, na capacidade profissional e network dos principais
executivos. Decidiu-se começar do zero (green field), pois além da Embraer (que foca
outro mercado) não existe empresa brasileira qualificada para o grau de qualidade
exigido pelos produtos/serviços ofertados.
• VANTAGEM COMPETITIVA: A vantagem competitiva da EAA é a diferenciação dos
concorrentes locais pela qualidade dos produtos, dos serviços, do atendimento e da
abrangência do pacote de serviços oferecidos. Contratos de exclusividade com
fornecedores.
Visão: disponibilizar os melhores ultraleves do mundo ao brasileiro.
Competências chave (estratégia) alavancadas para atingir a visão:
Profissionais e Processos diferenciados
45

46. A Southwest Airlines oferece um serviço de transporte aéreo de baixo custo
A empresa escolheu um posicionamento estratégico original e valioso baseado num
conjunto organizado de atividades. Nas rotas servidas pela Southwest, uma rival de
serviço completo jamais seria tão útil e tão econômico.
Serviços Sem
Sem refeições.
limitados transferência
aos de bagagens. Sem
passageiros. conexões
com outras
Sem assentos companhias
Marcados. Aéreas.
Utilização
limitada de
Confiável e agentes Rotas curtas,
frequente de viagens entre cidades
decolagens. médias e
Turno de 15 Único tipo aeroportos
minutos de aeronave secundários.
por portão. 737.
União de Máquinas
contratos automáticas
flexíveis. de passagens.
Equipes
de terra Passagens Tarifas e taxas
altamente muito baratas. baixas.
Alta produtivas.
participação Alta
dos empregados utilização
no capital da das
empresa. aeronaves.
Esse conjunto de atividades resulta em custos substancialmente menores, o
que permite uma margem superior ao do setor mesmo com preço menor 46

47. O desenvolvimento de grandes empresas se deu a partir da exploração de suas
melhores competências
EMPRESA PAÍS DE NEGÓCIO COMPETÊNCIAS CHAVE LINHAS DE DESENVOLVIMENTO
ORIGEM ORIGINAL
HONDA JAPAN MOTOCICLETAS DESENHO E CARROS
DESENVOLVIMENTODE
MOTORES
GILLETE USA PRODUTOS DE EFICÁCIA EM COMUNICAÇÃO OUTROS UTENSÍLIOS DE
BARBEAR PUBLICITÁRIA “TOILETTE” E DESODORANTES
HANSON UK TÊXTIL CONTROLE FINANCEIRO, FINANCIAMENTO DE NEGÓCIOS DE
AVALIAÇÕES E AQUISIÇÕES TECNOLOGIA
MCDONALD’S USA RESTAURANTES DE SELEÇÃO DE LOCALIZAÇÃO, EXTENSÃO DO CARDÁPIO COM
HAMBURGUERS QUALIDADE E PADRONIZAÇÃO CAFÉS DA MANHÃ, PIZZAS, PEIXES
E SALADAS
MARKS & UK VAREJO DE GESTÃO DE FORNECEDORES, ALIMENTOS, MÓVEIS E FLORES
SPENCER VESTUÁRIO MARCAS (CUSTO X BENEFÍCIO)
VANTAJOSOS
SONY JAPAN TRANSISTORES DE PRODUÇÃO, INOVAÇÃO, TV, CÂMERAS, COMPONENTES
RÁDIO AVALIAÇÃO DOS DESEJOS PARA COMPUTADORES
FUTUROS DOS CONSUMIDORES
TOYOTA JAPAN CARROS PRODUÇÃO FLEXÍVEL E EXPANSÃO GEOGRÁFICA
CONTROLE DE QUALIDADE
NEC JAPAN PABX TECNOLOGIA DE SEMI- PRODUTOS DE
SEMICONDUTORES CONDUTORES TELECOMUNICAÇÕES (CELULAR,
FAX, LAP-TOP, OFFICE
AUTOMATION
47

48. Agenda
• O que é ESTRATÉGIA
• Metodologias e Ferramentas
• Projeto de Estratégia – Case Study
• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégia
– Comprometimento na Implantação
– Comunicação e Transparência
– Monitoramento e Controle
– Recompensa
• Pontos para Discussão
48

49. As estáticas demonstram que as estratégias empresariais fracassam
basicamente por dificuldade em implementá-las
Comprometimento na Implantação
Somente 5% Somente 25%
dos dos gerentes têm
assalariados Os gerentes não estão
suficientemente envolvidos no prêmios ligados
compreendem à execução da
a estratégia da cumprimento da estratégia, o estratégia
empresa incentivo é insuficiente
As estratégias são
conhecidas pela 9 em 10 companhias As experiências e erros
cúpula gerencial, mas passados não são
fracassam na
não são transmitidas aproveitados na
execução de sua definição de novas
ou compreendidas estratégia
pelos colaboradores estratégias
85% das equipes
As estratégias não são executivas passam
60% das traduzidas em objetivos menos de uma hora,
organizações não concretos, em decisões por mês, discutindo
interligam o cotidianas e as alocações de resultados de suas
orçamento à recursos não são coerentes com estratégias
estratégia a estratégia global
49

50. É muito importante transformar a execução da estratégia em tarefa de
todos conquistando através do conceito da transparência e objetividade
Comunicação e Transparência
• Comunicar a estratégia
• Traduzir a estratégia em termos operacionais
• Alinhar a organização à estratégia
• Transformar a estratégia em tarefa de todos
• Tornar claro e evidente a estratégia e os objetivos da empresa
• Evidenciar as atividades e sua representatividade para criação de valor do negócio
• Envolver todos os níveis de colaboradores às questões fundamentais do negócio e
de criação de valor
• Valorizar o papel e a responsabilidade de cada colaborador para o sucesso do
negócio
50

51. Manter a empresa alinhada a estratégia, monitorando constantemente
seus resultados
Medição e Controle
• Otimizar os investimentos e alocação de recursos
• Tornar as ações, recursos, e resultados visíveis
• Avaliar a performance da empresa
• Converter a estratégia em processo contínuo
• Os aviões estão 99% do tempo de
vôo fora da rota
• O piloto automático corrige a rota
100% do tempo
• É básico que todos na empresa
estejam indo em direção a estratégia
Controle é fator crítico, pois o que
não é medido/controlado não é
gerenciável
51

52. Por último alinhar a estratégia à recompensas tangíveis vinculando
objetivos e metas dos colaboradores à remuneração variável (RV)
Recompensa
• RV deve estar associada a uma ou mais VARIÁVEIS DE PERFORMANCE
• Performance relativa ao negócio pode ser em termos ABSOLUTOS OU RELATIVOS (Empresa
comparada com si mesma ou benchmarks externos)
• HORIZONTE DE CÁLCULO da performance pode ser curto ou longo (1 ano, média de 3 anos,
etc)
• LIQUIDEZ da RV pode ser utilizada também como instrumento de retenção (Pagamento pode
ser represado ou pago a cada período)
• RV pode levar em conta performance INDIVIDUAL vs. COLETIVA (Que pesos terão metas
coletivas comparadas a metas individuais)
• RV pode estar associada a um GATILHO de disparo do pagamento (Que eventos
proporcionam o pagamento?)
• RV pode levar em conta a SIMETRIA, tanto para ganhos quanto para perdas (Performance de
período que seja negativa pode ser subtraída de valor de período posterior positivo ou pode
ser simplesmente ignorada)
52

53. Produzindo total alinhamento da empresa com seus objetivos estratégicos
Alinhamento: comprometimento, comunicação, controle, recompensa
• Estratégia pertinente, e claramente definida
– Torna claro e evidente a estratégia e os objetivos da empresa para a equipe.
• Planos operacionais alinhados à estratégia
– Envolve todos os níveis de colaboradores às questões fundamentais do negócio e de
criação de valor.
• Alocação de recursos aderentes à estratégia
– Otimiza os investimentos e alocação de recursos.
• Mensuração da performance da estratégia e do negócio
– Possibilita antecipação de correção de rumos
– Evidencia as atividades e sua representatividade para criação de valor do negócio.
• Sistema de recompensa alinhado à performance da estratégia
– Valoriza o papel e a responsabilidade de cada colaborador para o sucesso do negócio
– Responsabiliza coletiva e individualmente as pessoas com os resultados.
Remuneração
Comprometimento Comunicação clara Métricas simples e
atrelada a metas
com a Estratégia e objetiva objetivas
pré-definidas
ALINHAMENTO
53

54. Agenda
• O que é ESTRATÉGIA
• Metodologias e Ferramentas
• Projeto de Estratégia – Case Study
• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégia
• Pontos para Discussão
– Como contratar uma consultoria
– Papéis do Consultor
54