Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza ma una gravidanza
•
11 likes•3,842 views
In queste slide presentate il 18 Dicembre 2014 all’Università di Padova per il corso “Linguaggio e tecniche delle Relazioni pubbliche” della Laurea specialistica in Comunicazione delle organizzazioni complesse ho illustrato il ruolo chiave della comunicazione interna nella gestione del cambiamento. Gestire il cambiamento anche nelle PMI è una questione di persone e comunicazione. La maggior parte parte dei problemi e degli insuccessi si deve infatti proprio ad una scarsa comunicazione. Utilizzando una metafora possiamo dire che il cambiamento in azienda non è un'influenza ma una gravidanza!
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza ma una gravidanza
Similar to Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza ma una gravidanza (20)
Change management & comunicazione: perché il cambiamento non è un'influenza ma una gravidanza
- 1. CHANGE MANAGEMENT & COMUNICAZIONE ? PERCHÉ IL CAMBIAMENTO IN AZIENDA NON È UN’INFLUENZA MA È UNA GRAVIDANZA GIANLUCA FISCATO gianluca@frogmarketing.it www.frogmarketing.it www.4mar keting.biz Lezione tenuta il 18 Dicembre 2014 all’Università di Padova per il corso “Linguaggio e tecniche delle Relazioni pubbliche” della Laurea specialistica in Comunicazione delle organizzazioni complesse
- 2. Gianluca Fiscato Dottorato in Comunicazione e Marketing Co-fondatore di FrogMarketing la prima rete di freelance italiana Esperto dei processi strategici di trasferimento di conoscenza interni all’azienda
- 3. Obiettivi • Capire il cambiamento • Capire il ruolo e l’importanza della comunicazione • Comprendere come comunicare il cambiamento • Fornire alcuni strumenti utili
- 4. Perché è diventato così importante il cambiamento? Il mondo va più veloce, è più connesso, è più complicato e complesso
- 5. …tuttavia da sempre il cambiamento è spesso ignorato dalle aziende…
- 6. Questo cosiddetto "telefono" ha troppi difetti per poterlo considerare seriamente come mezzo di comunicazione. Il dispositivo è intrinsecamente privo di valore, per quel che ci riguarda. Internal memo,Western Union, 1876
- 7. Tutto ciò che poteva essere inventato è già stato inventato. Charles Duell, Commissioner, US United States Patent and Trademark Office, 1899
- 8. La domanda mondiale di auto non supererà mai il milione, poiché il numero di autisti disponibili è limitato. Research prediction, Mercedes- Benz, 1900
- 9. Perché questa differenza? Il cambiamento è costante e naturale fuori dalle aziende mentre dentro alle aziende non lo è
- 10. Cosa è per voi il cambiamento? Per quanto pensiamo e diciamo di fronte al cambiamento abbiamo sempre da scontrarci con l’incertezza e l’abitudine
- 11. Il problema è che il cervello non sa distinguere tra abitudini buone e abitudini cattive, e una cattiva abitudine sarà sempre lì in agguato –Charles Duhigg
- 12. E’ contro la natura umana reagire in modo positivo ai cambiamenti perché questi ci spingono fuori dalla nostra zona di comfort.
- 13. 5 rane sono sedute su un tronco. 4 decidono di saltare via. Quante ne rimangono? L a r i s p o s t a a l l a domanda sopra, è 5! C’è una grande d i f f e r e n z a t r a decidere e fare.
- 14. Il nostro pensiero veloce è più influente di quanto l’esperienza ci dica, ed è lui l’autore secreto di molte delle nostre scelte e dei nostri giudizi. –Daniel Kahneman
- 15. Una definizione di change management Il change management è quel processo che coordina, gestisce e pianifica il cambiamento nelle organizzazioni. E’ un processo strutturato che ha come obiettivo: • quello di condurre al cambiamento nel modo più semplice possibile le organizzazioni; • quello di rendere i risultati raggiunti duraturi nel tempo
- 16. Tipi di cambiamento Tecnologici Processi di lavoro Macchinari Metodi di lavoro Persone Comportamenti Valori Percezioni Aspettative Struttura Deleghe Meccanismi di coordinamento Ruoli Responsabilità
- 17. –McKinsey & Company, 2009 “Il 70% dei processi di cambiamento non porta ai risultati desiderati” http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_irrational_side_of_change_management
- 18. –J. Kotter, 1995 “Solo il 30% dei programmi di cambiamento porta ai risultati desiderati”
- 19. “L’88% dei manager pensa che i cambiamenti pianificati siano corretti e che le aziende siano capaci di portarli a termine ma solo il 33% di questi raggiunge un successo parziale o completo.” –Turner & Crawford,1998
- 21. …sono sicuro di recente è migliorata! Il tasso di successo dei progetti di cambiamento aziendale è ancora fermo al 30% Fine, Hansen, & Roggenhofer, 2008 Se guardiamo a progetti di dimensioni più piccole e contenute la percentuale migliora al 34% Standish Group, 2011
- 22. “L’approccio alla gestione dei processi di cambiamento deve cambiare, migliorando la comprensione dei modi irrazionali, spesso inconsci, con i quali l’uomo interagisce con l’ambiente esterno e sceglie di agire” –McKinsey & Company, 2009 http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_irrational_side_of_change_management
- 23. All’origine del problema Per raggiungere la soddisfazione, il sogno o la meta devo cambiare Per sentirmi sicuro devo resistere al cambiamento
- 24. Perché il cambiamento fallisce? 1. Per la presenza di processi di cambiamento non strutturati.Troppe volte il cambiamento viene visto come caotico e creativo e quindi non si adotta alcune processo strutturato (meno del 50% delle aziende adotta una procedura di gestione del cambiamento) 2. Per una visione semplicistica dell’essere umano. I programmi di cambiamento laddove vengono usati non tengono in considerazione la natura imprevedibile dell’uomo e le sue emozioni. Più del 60% (Onirik, 2000) dei problemi nei processi di cambiamento è legato alla reazione dell’uomo di fronte ai cambiamenti.
- 25. Quale ruolo per la comunicazione? La capacità di una azienda di cambiare il comportamento delle persone che in essa vi lavorano determina la sua capacità di cambiare. Quindi la comunicazione gioca un ruolo chiave e diventa parte integrante del cambiamento. Robertson et al. 1993
- 26. Come il cambiamento tocca le persone?Performance Tempo Dove siamo Dove vogliamo andare 1. Status quo 2. Resistenza 3. Caos 4. Integrazione 5. Status quo Ispirato a Steven Smith 2010 http://goo.gl/VDgati e http://goo.gl/jYMEp4
- 27. Persone e cambiamento: cosa attendersi? • Senso di smarrimento e confusione • Sfiducia e personalizzazione • Paura di lasciare andare qualcosa che in passato ha funzionato • Ancoraggio sulle attività e sui valori del passato • Elevate incertezza, bassa stabilità e stress emotivo • Percezione di alti livelli di inconsistenza • Elevata energia ma mal direzionata • Aumento dei conflitti tra reparti e persone
- 28. Non tutte le persone sono uguali A chi comunicare? Come? Quando? Che cosa? Con che fine? Modello di Rogers, 1962 Disegno di J.Appelo, http://www.jurgenappelo.com/ da How to change the world
- 30. Se in una pentola colma di acqua bollente gettiamo una rana viva dentro, questa immediatamente salterà fuori, scottandosi ma, molto probabilmente,“salvandosi” grazie al suo balzo. La formazione e la sindrome della rana che bolle innovazione punti di vista Se la gettiamo in una pentola colma di acqua a temperatura ambiente, questa ci rimarrà, trovando gradevole il nuovo ambiente. Tutto ovvio sino a qui. Se però aumentiamo lentamente la temperatura dell’acqua, questa paradossalmente non se ne accorgerà nemmeno; si adatterà ai cambi “climatici” sino ad un punto in cui smetterà di vivere, un punto di stasi oltre al quale i meccanismi di difesa personali subiranno una sorta di empasse, proprio come se fossero sotto incantesimo. In quell’oblio anche doloroso, la rana smetterà di opporsi senza mai essersi in realtà opposta. Si lascerà così cuocere lentamente. (Fonte bibliografica:“Un senso per l’apprendere” a cura di Marco Rotondi ed. Franco Angeli)
- 31. “Il cambiamento non inizia il giorno che hai riportato sul Gantt. Il cambiamento inizia nel momento in cui due colleghi parlano alla macchinetta del caffè iniziano a parlarne. Se ti affidi solo ai piani, stai pianificando un fallimento.” –Jason Little, 2014
- 32. Perché falliscono? • Resistenza al cambiamento • Cambiamenti incorretti • Cambiamenti insostenibili
- 33. Come far cambiare le persone? Le coercizioni possono aiutare ma gli economisti comportamentali hanno dimostrato che queste hanno spesso spiacevoli conseguenze: le persone tendono a lasciare
- 34. Come far cambiare le persone? Spesso si pensa che le persone siano motivate dai soldi. In realtà poche persone sono motivate solo dai soldi. L’assenza di denaro è un grande demotivatore ma una volta raggiunto un livello che permetta di soddisfare i bisogni primari, qualsiasi altro plus ha dei ritorni negativi. Dan Pink, 2009 http://www.ted.com/talks/ dan_pink_on_motivation?language=it
- 35. Quale ruolo per la comunicazione? • La comunicazione è un elemento cruciale del processo di cambiamento. Basti pensare che le aziende che hanno una buona comunicazione interna tendono ad avere un tasso di successo nei processi di cambiamento maggiore di 2.5 volte. • Le aziende che cambiano con successo tendono ad integrare la comunicazione nel processo di cambiamento aziendale. Change and Communication ROI Study,Towers Watson 2014 - http://goo.gl/fXDzVj
- 36. Comunicazione e cambiamento • Una scarsa attenzione alla comunicazione nei processi di cambiamento porta a malumori, resistenza al cambiamento e ad una eccessiva attenzione agli aspetti negativi del cambiamento (Di Fonzo et al., 1994; Smelzer and Zener, 1992). • La comunicazione e il cambiamento aziendale sono processi intrinsecamente collegati (Lewis, 1999, p. 44).
- 37. Adkar - Metti al centro le persone Adkar model - J. M. Hiatt, 2006 Disegno di J.Appelo, http://www.jurgenappelo.com/ da How to change the world Comunica Formazione Training Comunica Feedback
- 38. Il cambiamento degli individui di un’azienda richiede attenzione su molteplici aspetti molti del quali legati alla comunicazione • Non è abbastanza per le persone essere a conoscenza del cambiamento. Devono desiderarlo. • Il desiderio è insufficiente se non hanno le competenze di come cambiare e non sono in grado di cambiare. • E anche se gli individui sanno come cambiare e sono in grado di cambiare, senza un continuo rinforzo il cambiamento non sarà duraturo.
- 39. 4 i - Cambia l’ambiente di lavoro 4Is Model - JMark vanVugt, 2009 Disegno modificato di J.Appelo, http://www.jurgenappelo.com/ da How to change the world
- 40. A chi comunico? Matrice dell’influenza Impatto InfluenzaBassoAlto AltoBasso Controllo Partner del Cambiamento Informo Confronto
- 41. Cosa comunico? Matrice dei benefici Benefici per le persone Benefici Finanziari Benefici Tecnologici Benefici Organizzativi
- 44. Comunichiamo tenendo presente… Cosa devo fare di diverso?
- 45. Ma cosa possiamo fare in una PMI? Gamification Storytelling Visual thinking
- 46. Sum Up Pochi concetti ma chiari
- 47. Se il cambiamento fosse una persona sarebbe bipolare Aziende e mondo esterno hanno velocità diverse
- 48. Il cambiamento all’esterno dell’azienda è come l’influenza Veloce, contagiosa, di ampia portata, cambia di continuo
- 49. Il cambiamento all’interno dell’azienda è come la gravidanza Lunga, da ricercare e volere, non contagiosa, impegnativa, …ma anche bella e che da origine a qualcosa di nuovo
- 50. Via da Verso Conoscenza Azione NuoviValori Nuove Azioni Integrazione Feedback Decisione Rinforzo Motivazione Creazione Adattamento dal Modello degli Assi del Cabiamento di L. Michael Hall, Michelle Duval, 2004
- 51. Libri • Charles Duhigg (2012), La dittatura delle abitudini, Corbaccio Benessere • Roam Dan (2012), Sul retro del tovagliolo. Come risolvere problemi e vendere idee con le immagini,Vallardi A. • Heath Chip, Heath Dan (2011), Switch on. Come cambiare quando cambiare è difficile, Rizzoli Etas
- 52. PERCHÉ IL CAMBIAMENTO IN AZIENDA NON È UN’INFLUENZA MA È UNA GRAVIDANZA GIANLUCA FISCATO gianluca@frogmarketing.it www.frogmarketing.it www.4mar keting.biz
- 53. Lezione tenuta il 18 Dicembre 2014 all’Università di Padova per il corso “Linguaggio e tecniche delle Relazioni pubbliche” della Laurea specialistica in Comunicazione delle organizzazioni complesse