1. Нуржанов А.С., EМВА, РМР
при участии: Сапожников А., IPMA-D
Организация офиса управления
проектами и код Адизеса

2. Основные понятия
 Код Адизеса – метод, связывающий функции управления с
жизненным циклом предприятия… или генетический код PAEI.
 CVP (Capital Value Process) - принятый в ВР процесс управления
жизненным циклом проекта, основанный на подходе «стадия-
ворота».
 Зрелость управления проектами – модель зрелости на основе
стандарта PMI OPM3.
 Модель ОУП (Офис управления проектами) – классификация
принятая Gartner Group.
1Московское отделение PMI

3. Ситуация (середина 2007)
 Деньги выделены
 Планируемые работы не соответствуют выделенным деньгам
 МТРы закуплены под больший объем
 ПИРы заказаны под еще больший объем
 Специалистов не хватает
 Непрозрачная система мониторинга затрат
 Планируемый рост инвестиций (80-кратный)
2Московское отделение PMI

4. Жизненный цикл
нефтедобывающего актива
3
АктивУправление
Greenfield Brownfield
Управление
программой разработки
месторождения
Управление
процессом эксплуатации
месторождения
Московское отделение PMI

5. Развитие системы управления проектами
4Московское отделение PMI
Решения и Действия

6. функция Provide > уровень Ad hoc
5Московское отделение PMI
Показатели функции PROVIDE:
 организация работ по реализации пилотного проекта
 формирование показателей проекта и обеспечение основы для мониторинга
 координация совместной работы структурных подразделений
Характеристика уровня зрелости AD HOC:
Применения минимального набора инструментов проектного управления
при отсутствии формализованных процессов управления проектами.
Модель ОУП: переходная от ОУП - РЕПОЗИТАРИЙ к ОУП – НАСТАВНИК.
Роль – инициация внедрения проектного управления, сбор и распространение информации
среди участников проекта.

7. функция Administrative > уровень Foundation
6Московское отделение PMI
Показатели функции ADMINISTRATIVE:
 квалифицированная проектная поддержка структурных подразделений
 единая методологическая основа для развития системы управления проектами
 руководители и администраторы проектов обучены основам проектного управления
 создана информационная среда управления проектами
 сформированы уроки извлеченные по результатам реализации ОПР
Характеристика уровня зрелости FOUNDATION:
Принят единый подход к исполнению проектов.
Модель ОУП: ОУП – НАСТАВНИК.
Роль – развитие методологии, координирующий центр коммуникаций, активный мониторинг
хода выполнения и параметров проектов.

8. функция Enterpreneurial > уровень Managed
7
Показатели функции ENTERPRENEURIAL:
 подготовлены мероприятия для полномасштабной разработки
 сформированы портфели и программы проектов
 завершено обучение участников проектных групп согласно программы проектных компетенций
 ключевые вехи взаимоувязаны по проектам и портфелям
 бухгалтерская система позволяет вести учет в разрезе показателей проектов
 сформированы совместные КПЭ и включены в производственные контракты подразделений
Характеристика уровня зрелости MANAGED:
Последовательный всесторонний подход к исполнению проектов.
Модель ОУП: переходная от ОУП - НАСТАВНИК к ОУП ПРЕДПРИЯТИЯ.
Роль – распределение ответственности за реализацию проектов, контроль за выполнением
целевых показателей.
Московское отделение PMI

9. функция Integrate > уровень Integrated
8
Показатели функции INTEGRATE:
 интеграция проектного управления во все бизнес-процессы предприятия
 информационные системы планирования и учета взаимоувязаны
 развитие проектных компетенций включено в общую программу обучения предприятия
 уроки извлеченные из одних проектов используются при реализации других проектов
Характеристика уровня зрелости INTEGRATED:
Управление портфелями/программами внедрено в процесс достижения целей организации.
Модель и роль ОУП: ОУП ПРЕДПРИЯТИЯ.
Роль – распределение ресурсов между проектами, консолидирующий центр управления
портфелями/программами.
Московское отделение PMI

10. … новый цикл > уровень Optimization
9Московское отделение PMI
Показатели функции …:
Новый жизненный цикл развития актива. Все управленческие функции развиваются для
реализации целей и задач нового цикла.
Характеристика уровня зрелости OPTIMIZATION:
Сосредоточенная на управлении проектами «эксплуатации актива» организация с подходом к
непрерывному усовершенствованию методологии и управлению изменениями.
Модель и роль ОУП: ОУП, нацеленный на немедленный результат (ASAP).
Роль – распространение передовых методов управления эффективностью деятельности.
Оптимизация бизнес-процессов и внедрение системы менеджмента качества.

11. Создание нефтедобывающего актива
и… код Адизеса
10Московское отделение PMI
Выполнение лицензионных
обязательств
Подтверждение и обеспечение
притоков нефти
Развитие инфраструктуры
обустройства месторождений
Организация системы
управления и процессов МТО
Нефте-
добывающий
актив
PROVIDE
INTEGRATE
ENTERPRENEURIAL
ADMINISTRATIVE

12. CVP – решения и действия
11Московское отделение PMI

13. стадия Appraise
12Московское отделение PMI
Цель этапа – оценка целесообразности внедрение проектного подхода для управления
реализацией работ по разработке месторождений
Результаты этапа:
 Решение об организации Департамента проектного управления (функция ОУП)
 Сформирован Совет по управлению проектами (СУП)
 Организован проект ОПР-1
 Идентифицированы и оценены риски по отношению к ОПР-1

14. стадия Select
13Московское отделение PMI
Цель этапа – выбор варианта развития проектного управления, выбор инструментов
управления, выбор методологической основы
Результаты этапа:
 Сформирован Департамент проектного управления
 Определены необходимые уровни зрелости по мере реализации проектов
 Разработана матрица проектов
 Сформирована матрица нормативно-методологических документов
 Обосновано внедрение информационной системы управления проектами
 Организовано обучение Руководства предприятия + администраторов проектов
 Достигнута «маленькая победа» (quick win) – переезд в новый офис осуществлен с
соблюдением всех требований проектного управления

15. стадия Define
14Московское отделение PMI
Цель этапа – определение необходимых (обязательных) характеристик
системы проектного управления
Планируемые Результаты этапа:
 Укомплектован Департамент проектного управления
 Разработаны основные нормативно-методологические документы
 Внедрен MS Project Server
 Разработан Интранет-сайт
 Разработана матрица проектных компетенций для программы обучения
 Разработаны аналитические признаки по проектам для учетной системы
 Бизнес-план предприятия приведен в соответствие с проектной матрицей

16. стадия Execute
15Московское отделение PMI
Цель этапа – выполнение всего комплекса мероприятий по организации системы
проектного управления
Планируемые Результаты этапа:
 Инициирование, планирование, реализация, мониторинг и контроль проектов
осуществляются согласно установленной системы проектного управления
 Бюджетирование и учет проектов ведется в едином информационном поле
 Активно формируется база данных и уроки извлеченные по всем проектам
 Обучение проводится по плану в соответствии с разработанной программой
 Осуществлена передача системы проектного управления конечному «оператору»

17. Управление проектами
… это просто – как дважды два
16Московское отделение PMI
Органы управления
Подразделения
Работники
СУБЪЕКТ
ОБЪЕКТ
Проекты
Портфели
Программы
Методология
Процедуры
Инструкции
ПРАКТИКА
Методы
Опыт
Навыки
ТЕОРИЯ
1
2
3
4

18. Проектная матрица
17Московское отделение PMI
Деятельность
определяет выбор руководства проектом и форму управления
Материальность
определяет выбор членов команды проекта

19. Методологическая матрица
18Московское отделение PMI
Таблица умножения
PMI

20. Ролевая матрица (производственные проекты)
19Московское отделение PMI
* Функциональное направление:
Планирование, Управление Эффективностью и Контроль

21. Top 10 Factors in Successful Projects*
20Московское отделение PMI
1. User involvement
2. Executive management support
3. Clear business objectives
4. Optimizing scope
5. Agile process
6. Project manager expertise
7. Financial management
8. Skilled resources
9. Formal methodology
10. Standard tools & infrastructure
* The Standish Group report 2006
Формула успеха от Танака Хироши
Президент Японской Ассоциации
управления проектами
Head
+ Heart
Hands

22. Top 10 Good Practice
1. Лидерство в управление рисками, Мозговые штурмы
2. Работа Совета по управлению проектами с самого начала
3. Администрирование проектов специалистами ОУП
4. Сбор подписей руководителей на согласованные документы
5. Совместные Проектные KPI в производственных контрактах
6. Оперативная реакция на замечания (feedback)
7. Маленькие быстрые победы
8. Использование флеш-карт для разъяснительной работы
9. Гибкость в использование управленческих теорий и подходов
10. Неформальные мероприятия в разрезе команд проектов
Принцип KiSS (keep it simple stupid) во всем
21Московское отделение PMI

23. Project Impaired Factors
 Функциональные службы
 Боязнь потери полномочий
 Потеря подотчетности перед Руководством
 Непонимание преимуществ проектного управления
и матричной структуры управления
 Централизованные службы
 Долгий процесс принятия решений
 Различные трактовки инвестиционно-финансовых понятий
 Частая смена ответственных за подготовку решений
(отсутствие преемственности)
 Контрольно-учетные службы
 Боязнь потери контрольных функций
 «Негибкая» учетная система
 Микро-менеджмент сверху
22Московское отделение PMI

24. Успех зависит от людей и их взаимоотношений…
23Московское отделение PMI
Командная работа
Kick-off meeting
Командная игра
Турнир по пейнтболу

25. Спасибо за внимание!
Q & A
Аскар Нуржанов
anourzhanov@bright-group.ru
Московское отделение PMI

26. Дополнительные слайды

27. Распределение ресурсов офиса управления проектами
Руководитель ОУП:
• взаимодействие с высшим
руководством,
• контроль методологии,
• ранжирование проектов,
• управление портфелем,
• запуск новых проектов.
Главный администратор.:
• управление методологией,
• работа с проблемами проектов,
• консолидированная отчетность.
Специалист по инвестиционному
планированию (2 чел.):
• мониторинг и анализ финансово-
инвестиционных показателей,
• планирование, мониторинг и
контроль затрат по проектам.
Специалисты-администраторы
проектов (2 чел.):
• работа в проектных командах,
• администрирование проектов,
ИСУП, web-приложения,
базы данных и базы знаний.
Специалист по управлению
эффективностью:
• управление рисками,
• подготовки мероприятий по
повышению эффективности
реализуемых проектов/деятельности.

28. Пилотный проект ОПР-1
Организационная структура управления
ГЕЙТКИПЕР
SPA
Отв. за проект
Руководитель
подпроекта
ОТВ. ПРЕДСТ.
ПОДРЯДЧИКА
Гейткипер
Генеральный Директор ПЕ
SPA (единое ответственное лицо)
Главный инженер, Отв. за проект ОПР -1
Заместитель SPA
Руководитель офиса управления проектами (ОУП)
Совет по управлению проектами
Функции исполняются в рамках проведения планерок ПЕ
Подпроект Цель подпроекта
Бурение Получение проектных дебитов
Обустройство Подготовка инфраструктуры
МТО Своевременное обеспечение МТР
Определение геологического потенциала и технологии добычи нефти
при полномасштабной разработке ХХХ месторождения
Цель проекта:
Дир департамента бурения
Дир департамента капстроительства
Дир департамента МТО и транспорта
Руководитель подпроекта

29. Пилотный проект ОПР-1
Роли участников проекта
Гейткипер - человек от бизнеса. Ответственный за принятие решений на этапе, а также за
наличие ресурсов и средств для перехода на следующий этап.
Осуществляет стратегическое руководство проектом.
SPA (Единое ответственное лицо) – руководитель, являющийся главным ответственным за
получение результатов и выравнивание ресурсов.
Осуществляет тактическое руководство проектом.
В случае, если SPA не может посвящать проекту больше 75 % времени, назначается Заместитель
SPA.
Руководитель подпроекта – руководит проектной группой, ответственный за реализацию
мероприятий подпроекта в соответствии с параметрами.
Осуществляет техническое руководство частью проекта.
Осуществляет тактическое руководство процессом в случае делегирования этой функции
Ответственным за проект.
Проектная группа – Выполнение функций оперативного решения вопросов по проекту.

30. Цель внедрения и принцип формирования СBS
(иерархическая структура затрат)
Целью внедрения СBS является однозначное восприятие и корректное отнесение/наполнение статей
затрат верхнего уровня капитальными затратами нижних уровней.
(при планировании используется принцип сверху – вниз, при мониторинге снизу - вверх)
по основным направлениям реализации проекта:
скважины, строительство промысловых и объектов,
внешнего транспорта, вспомогательных объектов
и нематериальные активы
Уровень детализации Принцип агрегирования затрат
по видам объектов и видам деятельности
по технологическим процессам и системам
по видам/типам материалов, оборудования,
видам работ/операций с систематизацией по
технологическим функциям
I
II
III
IV

31. Бюджет проекта
стоимостьработ
По видам
объектов и видам
деятельности
По технологическим
процессам
и системам
Обору-
дование
Мате-
риалы
Услуги 2007 2008 2009 2010
Необходимый
элемент планирования (НЭП)
Виды затрат
ИТОГО
Оплата по годам
Иерархия затрат проекта
на основании
Корпоративной инструкции
по применению
стандартной
иерархической структуры
капвложений
для крупных проектов
CBS - Cost Breakdown Structure

32. Проектная оперативная отчетность
-
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
-
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
4 000
4 500
5 000
5.12 12.12 19.12 26.12 2.1 9.1 16.1 23.1 30.1 6.2 13.2 20.2 27.2 5.3 12.3
Дневной факт Накопленный План Накопленный Факт/Прогноз
Текущие работы план накопл факт накопл факт неделя ОТ, ПБ и ООС
Элемент планирования 1 Значительные происшествия
Элемент планирования 2 Незначительные происшествия
Элемент планирования 3 Потенциально-опасные происшествия
План дата начало Узкое место
План дата окончание
Ключевые вехи план дата статус комментарий Основные риски статус фактор
Веха 1 Риск 1
Веха 2 Риск 2
Веха 3 Риск 3

33. Планирование проекта по этапам
T - 15 мес.
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
начало отсыпки
Навигация
Санкционировние
расходов на закуп МТР
Экспертиза проекта буренияФормирование проекта на бурение
апрель
Забурка первой скважины*
Завоз МТР по зимникам
Заключение договоров на строительство
скважин и объектов обустройства
Принятие решения о
реализации ОПР
Санкционировние расходов на
весь ОПР
август сентябрь октябрь ноябрь март октябрь ноябрь декабрьмай июнь июль август сентябрь
T - 14 мес.
Зимний завоз Зимний завоз
T - 9 мес.T - 10 мес. T + 4 мес.T - 7 мес. T - 6 мес.
Принятие решения о выполнении
подготовительных работ
T - 12 мес.T - 13 мес.
Выбор и
мобилизация
контрагентов
Отсыпка куста
Проектно-изыскательские работы
Государственная
экспертиза
Проектно-изыскательские работы по
карьерам
T - 11 мес.
Санкционировние расходов на
подготовительные работы
Принятие решения о
продолжении работ
Закуп МТР
T - 8 мес. T +3 мес.T - 4 мес. T - 2 мес. T - 1 мес. T T + 1 мес. T + 2 мес.T - 3 мес.
январь февраль март апрель
T - 5 мес.
апрель
Гидронамыв ПГС
Оформление землеотвода
Государственная
экспертиза карьеров
Оформление землеотвода
Выбор и мобилизация
подрядчика на гидронамыв
декабрь январь февраль
Летний завоз МТР на подбазы Хранение МТР
Мобилизация
подрядчиков
Монтаж БУ
Бурение
5 мес.
8 мес.
11 мес.
15 мес.

34. Развитие системы управления рисками
Мобилизация Бур Станка
Вышкомонтаж
Программа бурения ОПР - 1
Отсыпка кустового основания ОПР - 1
Матрица рисков на 01.12.07 (Мозговой штурм)
Актуализация рисков на 2008 год Прогнозная матрица рисков на 2009 год
Охват матрицы Охват матрицы
рисков на 01.12.07 рисков на 01.04.08
ПроектОПР-1
6 7 8
Внедрение
методологии
управления рисками
Развитие системы управления рисками
Обустройство кустовой площадки
Программа ГРР
Зимний завоз Навигация 3 мая - 25 сент Навигация
1 2 3 4 5
Ноя Дек 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 кварталМай Июн Июл Авг Сен Окт
2007 2008 2009
Окт Ноя Дек Янв Фев Мар Апр
Выполнение работпо проектуОПР - 2Подготовка к работам по проектуОПР - 2