Budgetierung in Dienstleistungsunternehmen

1. Budgets als Grundlage der Leistungsbeurteilung in Dienstleistungsunternehmen Möglichkeiten und Grenzen Autor: Thomas Roß

2. Inhalt <ul><li>Einleitung </li></ul><ul><li>Budgets und Leistungsbeurteilung </li></ul><ul><li>Besonderheiten von Dienstleistungen </li></ul><ul><li>Fallbeispiele </li></ul><ul><li>Fazit </li></ul>

4. Einleitung Jack Welch, General Electric „ The budget is the bane of corporate America.“ Bob Lutz, Chrysler „ A tool of repression.“ Publilius Syrus, Dichter „ Wer klug zu dienen weiß, ist halb Gebieter.“

6. Definition: Budget <ul><li>monetäre Plangrößen </li></ul><ul><li>schriftlich festgelegt </li></ul><ul><li>einem Verantwortungsbereich vorgegeben </li></ul><ul><li>zur Umsetzung von Plänen </li></ul><ul><li>für eine Periode </li></ul>

7. Funktionen der Budgetierung <ul><li>Orientierung  durch Information </li></ul><ul><li>Koordination  durch Ressourcenallokation </li></ul><ul><li>Motivation  durch Handlungsfreiraum </li></ul>

8. Definition: Leistungsbeurteilung <ul><li>institutionalisierter Prozess </li></ul><ul><li>Informationen gewinnen, verarbeiten, auswerten </li></ul><ul><li>über die Leistung eines Organisationsmitglieds </li></ul><ul><li>in einer Periode </li></ul><ul><li>bezüglich vorab festgelegter Kriterien </li></ul><ul><li>variable Leistungsvergütung </li></ul>

9. Budgets als Basis der Leistungsbeurteilung Leistungsbeurteilung Budgetierung <ul><li>extrinsische Motivation </li></ul><ul><li>intrinsische Motivation </li></ul><ul><li>Zielerreichung </li></ul><ul><li>Zielvorgabe </li></ul>Theorie: Motivation steigt!

10. Typische variable Leistungsvergütung <ul><li>Falsche Anreize! </li></ul><ul><li>Budgetziel </li></ul><ul><ul><li>Reserven aushandeln (budgetary slack) </li></ul></ul><ul><li>Punkt A </li></ul><ul><ul><li>Erlöse vorziehen </li></ul></ul><ul><ul><li>Kosten aufschieben </li></ul></ul><ul><li>Punkt B </li></ul><ul><ul><li>Erlöse aufschieben </li></ul></ul><ul><ul><li>Kosten vorziehen (budgetary waste) </li></ul></ul>Quelle: Jensen 2002, S. 35

11. Lineare variable Leistungsvergütung <ul><li>Prämien entkoppelt von Budgetvorgabe </li></ul><ul><li>fixer Prozentsatz vom Ergebnis </li></ul><ul><li>geringerer Anreiz der Budgetmanipulation </li></ul><ul><li>keine Verhältniszahlen als Leistungsmaßstab! </li></ul>Quelle: Jensen 2002, S. 36

13. 3 Dimensionen einer Dienstleistungen Quelle: Kleinaltenkamp 1997, S. 351

14. <ul><li>Koordination </li></ul><ul><li>hohe Bereitschaftskosten durch Leistungspotenzial </li></ul><ul><li>Plangrößen abhängig von der Organisationsstruktur </li></ul>Konsequenzen der Integrativität <ul><li>Motivation </li></ul><ul><li>Leistungserstellung nicht 100 % beeinflussbar (Controllability) </li></ul><ul><li>Verhaltensunsicherheit </li></ul><ul><li>keine starren Budgetvorgaben </li></ul><ul><li>Festlegung der absoluten Budgethöhe problematisch </li></ul><ul><li>kundenbezogene Informationen wichtig (Kundenzufriedenheit!) </li></ul><ul><li>funktionale Organisation: Kostenbudgets </li></ul><ul><li>divisionale Organisation: Ergebnisbudgets </li></ul><ul><li>Prozesskostenrg./Target Costing </li></ul>

15. Konsequenzen der Immaterialität <ul><li>Motivation </li></ul><ul><li>immaterielle Faktoren sind entscheidend im Wettbewerb </li></ul><ul><li>Budgets rein materiell </li></ul><ul><li>Gefahr: kein Strategiebezug, Inflexibilität, Bürokratie </li></ul><ul><li>Koordination </li></ul><ul><li>dynamischer Wettbewerb </li></ul><ul><li>variable Kundenanforderungen </li></ul><ul><li>Budgetierungsprozess zu langsam und unflexibel </li></ul><ul><li>partizipative Budgetierung </li></ul><ul><li>rollierende Budgetierung </li></ul>

16. Konsequenzen des Individualisierungsgrads <ul><li>standardisierte DL </li></ul><ul><li>Leistungen und Prozesse für alle Kunden einheitlich (fiktive Durchschnittspräferenz) </li></ul><ul><li>geringe Unsicherheit </li></ul><ul><li>relativ gut planbar </li></ul><ul><li>individualisierte DL </li></ul><ul><li>Leistungen und Prozesse an Kundenwünschen ausgerichtet (individuelle Präferenzen) </li></ul><ul><li>hohe Unsicherheit </li></ul><ul><li>relativ schlecht planbar </li></ul><ul><li>kostenorientiert </li></ul><ul><li>Fortschreibungsbudgetierung </li></ul><ul><li>Gefahr: budgetary waste </li></ul><ul><li>ergebnisorientiert </li></ul><ul><li>Neubudgetierung </li></ul><ul><li>Gefahr: budgetary slack </li></ul>

18. Fallbeispiele John Browne, BP, Ex-CEO „ The process of management is not about administering fixed budgets, it is about the dynamic allocation of resources.“

19. Fallbeispiele <ul><li>Hochschulfinanzierung </li></ul>Touristik Fluggesellschaft Medien Versicherung Bank

21. Komponenten der Hochschulfinanzierung <ul><li>Volumenanteil </li></ul><ul><ul><li>Studentenzahlen </li></ul></ul><ul><ul><li>Forschungsaktivität </li></ul></ul><ul><li>Leistungsanteil </li></ul><ul><ul><li>kurze Studienzeiten </li></ul></ul><ul><ul><li>niedrige Abbruchquote </li></ul></ul><ul><ul><li>hohe Absolventenzahlen </li></ul></ul><ul><li>Innovationsanteil </li></ul><ul><ul><li>neue Projekte und Studiengänge </li></ul></ul><ul><ul><li>(Quelle: Berens/Hoffjan 2004, S. 161-186) </li></ul></ul>

22. Probleme der Budgetierung <ul><li>Integrativität </li></ul><ul><ul><li>Zahl der Studenten vs. tatsächlicher Betreuungsaufwand </li></ul></ul><ul><li>Immaterialität </li></ul><ul><ul><li>Qualität der Ausbildung/Forschung nicht berücksichtigt </li></ul></ul><ul><li>Input </li></ul><ul><ul><li>Fortschreibungsbudgetierung </li></ul></ul><ul><ul><li>linearer Kostenverlauf (proportional zu Studentenzahlen) </li></ul></ul><ul><li>Output </li></ul><ul><ul><li>Lehre: Anreize zur Qualitätssenkung </li></ul></ul><ul><ul><li>Forschung: Anwendung statt Grundlagen </li></ul></ul><ul><ul><li>(Quelle: Berens/Hoffjan 2004, S. 161-186) </li></ul></ul>

24. Ziele der Budgetierung <ul><li>Eckdaten </li></ul><ul><li>für alle Mitarbeiter Grundlage der variablen Leistungsvergütung </li></ul><ul><li>Erstellung: top-down </li></ul><ul><li>Verfahren: Fortschreibung </li></ul><ul><li>ein Jahr gültig </li></ul><ul><li>Möglichkeiten </li></ul><ul><li>Kostensteuerung </li></ul><ul><li>bewusste Leistungsdifferenzierung innerhalb Gruppe/Abteilung </li></ul><ul><li>Grenzen </li></ul><ul><li>Einheiten mit „homogenen Top-Performern“ </li></ul><ul><li>Tendenz zur Budgetausschöpfung (budgetary waste) </li></ul><ul><li>Kundenzufriedenheit nicht integriert </li></ul><ul><ul><li>(Quelle: eigene Recherche) </li></ul></ul>

26. Leistungsmaßstab und Prämienfunktion <ul><li>Eckdaten </li></ul><ul><li>für alle Mitarbeiter mit variablen Entgelten (Vorstand bis Teamleiter) </li></ul><ul><li>Erstellung: Gegenstrom </li></ul><ul><li>Verfahren: Neubudgetierung (GuV, Bilanz, Cash Flow) </li></ul><ul><li>rollierende Planung </li></ul><ul><li>Beurteilungsmaßstab </li></ul><ul><li>budgetiertes EBITA ist zu 100 % Maßstab für variable Vergütung </li></ul><ul><li>variabler Anteil: 20 bis 50 % des Grundgehalts </li></ul><ul><li>Möglichkeiten </li></ul><ul><li>Zielbewusstsein </li></ul><ul><li>Grenzen </li></ul><ul><li>starr, monetär, Kundenzufriedenheit nicht integriert </li></ul><ul><ul><li>(Quelle: eigene Recherchen) </li></ul></ul>

28. Alternativen zur Budgetierung <ul><li>Eckdaten </li></ul><ul><li>variables Entgelt für alle außertariflich entlohnten Mitarbeiter </li></ul><ul><li>Basis: Einhaltung individueller und organisationaler Ziele </li></ul><ul><ul><li>individuell: Budgeteinhaltung ein möglicher Zielwert </li></ul></ul><ul><ul><li>organisational: Cash Value Added </li></ul></ul><ul><li>Möglichkeiten </li></ul><ul><li>Kostenmanagement </li></ul><ul><li>Grenzen </li></ul><ul><li>bilanzielle Größen </li></ul><ul><li>fehlende Wertorientierung (  Cash Value Added ) </li></ul><ul><ul><li>(Quelle: eigene Recherchen) </li></ul></ul>

30. Kundenzufriedenheit <ul><li>Eckdaten </li></ul><ul><li>für 10 000 Vertriebsmitarbeiter (von 18 000 Mitarbeitern) </li></ul><ul><li>13 Monatsgehälter fix, maximal 3 Monatsgehälter variabel </li></ul><ul><li>Basis: Scorecard ( Kundenzufriedenheit mit 10 % gewichtet ) </li></ul><ul><li>globale Messung der Kundenzufriedenheit </li></ul><ul><li>Möglichkeiten </li></ul><ul><li>reduziert Innenorientierung der Budgetierung </li></ul><ul><li>Grenzen </li></ul><ul><li>Tarifverträge begrenzen variablen Lohnanteil (3 bis 5 % des Fixgehalts) </li></ul><ul><li>Gefahr: Instrument zur Reduzierung der Personalkosten </li></ul><ul><li>globale Messung der Kundenzufriedenheit widerspricht Controllability </li></ul><ul><ul><li>(Quelle: Süddeutsche Zeitung vom 19. 2. 2007, S. 20) </li></ul></ul>

32. Kundenzufriedenheit <ul><li>Eckdaten </li></ul><ul><li>pauschale Erfolgsbeteiligung auf Basis der Umsatzrendite </li></ul><ul><li>individuelle Zielvereinbarung </li></ul><ul><ul><li>Konzernziele (Gewichtung: mindestens 10 %) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kundenzufriedenheit obligatorisch ! </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>quantitative Bereichsziele (Budgets/andere Kennzahlen) </li></ul></ul><ul><ul><li>qualitative Bereichsziele (Gewichtung: höchstens 20 %) </li></ul></ul><ul><li>Möglichkeiten </li></ul><ul><li>lineare Prämienfunktion auf relativ großem Intervall </li></ul><ul><li>lokale Messung der Kundenzufriedenheit </li></ul><ul><li>Grenzen </li></ul><ul><li>qualitative Bereichsziele nachrangig </li></ul><ul><ul><li>(Quelle: eigene Recherchen) </li></ul></ul>

34. Budgets als Grundlage der Leistungsbeurteilung <ul><li>Möglichkeiten </li></ul><ul><li>Prämienfunktion linear </li></ul><ul><li>Marktorientierung </li></ul><ul><ul><li>Wettbewerbsvergleich </li></ul></ul><ul><ul><li>Kundenzufriedenheit </li></ul></ul><ul><li>standardisierte DL </li></ul><ul><li>kurzfristige Koordination </li></ul><ul><li>Leistungsdifferenzierung </li></ul><ul><li>monetäre Kriterien </li></ul><ul><li>Kostenmanagement </li></ul><ul><li>Grenzen </li></ul><ul><li>Manipulationsanreize </li></ul><ul><li>Innenorientierung </li></ul><ul><ul><li>Bilanzgrößen </li></ul></ul><ul><ul><li>Vergangenheitswerte </li></ul></ul><ul><li>individualisierte DL </li></ul><ul><li>langfristige Planung </li></ul><ul><li>Leistungsmotivation </li></ul><ul><li>immaterielle Kriterien </li></ul><ul><li>Strategiebezug </li></ul>

35. Diskussion „ If we say exactly how much we will earn in the next quarter or the next three quarters - and then hit it each and every time - it means we are playing with the numbers.“ Daniel Vasella, Novartis, CEO

36. Ergänzende Literatur <ul><li>Berens , Wolfgang/ Hoffjan Andreas/ Schmitting , Walter (Hg.) (1999): Controlling in Fallstudien. Von Erbsenzählern und Zahlenzauberinnen. Stuttgart. </li></ul><ul><li>Berens , Wolfgang/ Hoffjan , Andreas (2004): Controlling in der öffentlichen Verwaltung. Grundlagen, Fallstudien, Lösungen. Stuttgart. </li></ul><ul><li>Berger-Vogel , Wolfgang (2007): Beyond Budgeting nein danke, moderne Budgetierung ist angesagt. Thesenpapier anlässlich des 32. Congresses der Controller am 7. Mai 2007 in München </li></ul><ul><li>Boehringer , Simone (2007): Wenn Kunden beim Geld mitreden. Die Hypo-Vereinsbank führt ein Bonussystem ein, bei dem erstmals die Zufriedenheit der Klienten eine wichtige Rolle spielt. In: Süddeutsche Zeitung, 19. 2. 2007, S. 20. </li></ul><ul><li>Dostert , Elisabeth (2006): Verdienst am Kunden. Entlohnungssysteme für Mitarbeiter: Wenn das Gehalt von der Zufriedenheit der Verbraucher abhängt. In: Süddeutsche Zeitung, 16.11.2006, S. 20. </li></ul><ul><li>Greiner , Oliver (2005): Neugestaltung der Ziel-, Kontroll- und Anreizsysteme. Ein pragmatischer Einstieg in Beyond Budgeting-Ansätze. In: Controlling, H. 8/9, S. 499–506. </li></ul><ul><li>Hoffmann , Andreas (2007): Firmen zahlen selten Prämien. Nur wenige Arbeitnehmer werden am Gewinn beteiligt. In: Süddeutsche Zeitung, 24. 4. 2007, S. 21. </li></ul><ul><li>Horváth , Péter (2005): Hat die Budgetierung noch Zukunft? In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. 5. 2005. </li></ul><ul><li>Hus , Christoph (2007): Bonus für alle. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 21. 4. 2007, S. 5. </li></ul><ul><li>Kleinaltenkamp, Michael (1997): Kundenintegration, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 26, Nr. 7, S. 350-354. </li></ul><ul><li>Jensen , Michael C. (2002): Wie Sie dem Gezerre um Budgets ein Ende setzen. Das Festlegen der Unternehmensetats kostet viel Zeit, verzerrt Entscheidungen und fördert Intrigen. In: Harvard Business Manager, Heft 3, S. 34–42. </li></ul><ul><li>Terpitz , Katrin (2007): Wenn Controller keinen Plan haben. Budgets rauben Zeit, veralten ruckzuck und fördern oft das Mittelmaß. In: Handelsblatt, Ausgabe Nr. 19, 26. 1. 2007, S. 1. </li></ul>