Plano de marketing Delta Cafés

Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Aveiro
Plano de Marketing: Delta Ouro

IDENTIFICAÇÃO

• Disciplina: Design e Marketing de Novos Produtos
• Docente: Raquel Reis
• Ano curricular: 2008/2009
• Discentes:
• André Leite, nº.6299|| Turma: 5202
• Luís Silva nº.6384|| Turma: 5202
• Regina Magalhães nº.6329|| Turma: 5202
• Sónia Ribeiro nº.6449|| Turma: 5202

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Agradecimentos

O trabalho a seguir desenvolvido, só foi possível graças à colaboração de um
conjunto de pessoas que disponibilizaram o seu precioso tempo aquando do
esclarecimento das dúvidas que nos foram surgindo na execução deste.
Assim, gostaríamos de prestar os nossos agradecimentos ao Tiago Pintão e ao Bruno
Baptista que foram duas pessoas incansáveis na divulgação da informação por parte da
empresa Delta Cafés.
Por outro lado, agradecemos também todos os conhecimentos que nos foram
transmitidos pela nossa professora Raquel Reis, que além de serem utilizados na
execução do trabalho em estudo, irão possuir enorme importância para o desenrolar das
nossas vidas enquanto profissionais de Marketing.
A todos eles o nosso mais sincero Obrigado!

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Índice

Sumário Executivo pág.4
1.Estudo do meio envolvente pág.5
1.1. Envolvente Contextual (Macro envolvente) pág.5
1.1.1 Contexto Económico pág.5
1.1.2 Contexto Tecnológico pág.6
1.1.3 Contexto Politico-Legal pág.7
1.1.4 Contexto Sócio-Cultural pág.9
1.2 Envolvente Transaccional (Micro Envolvente) pág.10
1.2.1 Clientes pág.10
1.2.2 Concorrentes pág.11
1.2.3 Fornecedores pág.15
1.2.4 Distribuidores pág.16
1.2.5 Comunidade pág.18
1.3. Caracterização do mercado de cafés pág.18
1.3.1 O mercado dos cafés pág.18
1.3.2 A crise do Café pág.22
2. Análise Interna da organização pág.24
2.1 História pág.24
2.2 Organograma da empresa. pág.25
2.3 Missão e Valores pág.26
2.4 Objectivos pág.26
2.5 Factores críticos de sucesso pág.27
2.6 Análise SWOT e Matriz BCG pág.29
2.7 Gama de Produtos Delta e Unidades de negócio pág.30
2.8 Estratégias Marketing-Mix da Empresa pág.34
2.9 Delta – Logótipos e campanhas pág.38
3.Estratégias de marketing do Delta Ouro pág.42
3.1 Apresentação e definição de Objectivos pág.42
3.2 Targeting pág.43
3.3 Segmentação pág.44
3.4 Posicionamento pág.47
3.5 Estratégias de Marketing-Mix pág.48
3.5.1 Produto pág.48
3.5.2 Preço pág.52
3.5.3 Distribuição pág.53
3.5.4 Comunicação pág.54
3.6 Analise SWOT do Delta Ouro e Matriz de Ansoff pág.60
4.Programas de acção pág.61
4.1 Orçamentação pág.61
4.2 Calendarização pág.63
4.3 Controlo pág.65
4.4 Plano de Contingência pág.67
Referencias Bibliográficas pág.68
Anexos pág.69

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Sumário executivo

Nos tempos que correm, é essencial desenvolver e apresentar um Plano de
Marketing que permita servir de base ao lançamento/desenvolvimento de um
produto/serviço. É fundamental delinear todos os passos a percorrer e saber estudar o
ambiente que nos envolve, pois é um dos aspectos que nos condiciona.

Assim, este trabalho tem como objectivo expor um Plano de Marketing que foi
efectuado em resposta ao repto lançado pela docente Raquel Reis.

Foi-nos solicitado que criássemos um produto inovador (ou seleccionássemos um já
patente no mercado) e elaborássemos um Plano de Marketing adequado para o mesmo.
Neste sentido, optámos em primeiro lugar por escolher o produto Del’Ice (bebida
refrescante produzida pela Delta Cafés), cujo lançamento foi um insucesso no mercado.
Contudo, a falta de informação subjacente ao produto, levou a uma desistência por parte
do nosso grupo respeitantemente à elaboração de um Plano de Marketing para o produto
em questão. Sem deixar de lado a proposta de analisar a empresa Delta Cafés,
preferimos seleccionar um dos vários lotes de café que a empresa comercializa. O Delta
Ouro, foi o blend que concordámos em analisar pois em nosso entender, a sua
notoriedade e reconhecimento não estão á altura de um nome tão prestigiado como o da
Delta.

Este panorama, conduziu à necessidade de aprofundarmos os nossos conhecimentos
acerca da empresa e respectivo produto, bem como do mercado onde esta actua – o
mercado dos cafés – analisando, por isso, o nível concorrencial e o tipo de
consumidores que neste mercado coexistem.

No fundo, atribuir ao lote Ouro um maior prestigio e valor é o nosso primordial
objectivo, delineando estratégias adaptadas ao target; ao próprio mercado do café; e ao
posicionamento em termos de preço e qualidade estruturado pela empresa Delta Cafés.

Assim, o presente Plano de Marketing tem como intuito evidenciar todas as fontes
de informação pelas quais nos baseámos para elaborar as estratégias para o nosso
produto, esperando que estas se enquadrem com os pressupostos pré-estabelecidos pela
docente.

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1.Estudo do meio envolvente
1.1. Envolvente Contextual (Macro envolvente)

• Contexto Económico
O nosso país tem vindo a recuperar de uma crise económica que advém sobretudo
da grande instabilidade política pós 25 de Abril e, também, de um conjunto de medidas
mal aplicadas tendo em conta o contexto económico português. Podemos, no entanto,
afirmar, que a economia portuguesa parece estar a recuperar e a ganhar estabilidade.

A economia portuguesa (PIB) cresceu 1,9% no quarto trimestre de 2007, mais 0,2%
relativamente ao terceiro trimestre, embora abaixo da média da zona Euro, que foi de
2,3%. Este crescimento do PIB deveu-se a uma maior procura interna e forte
investimento, o que aliás se traduz numa percentagem de 3,5% de Formação Bruta de
Capital Fixo (FBCF), valor que demonstra uma recuperação notória, já que a FBCF em
2006 fora negativa. Por seu turno, em 2007, as exportações registaram um aumento de
12,0% e as importações de 7,8%, em termos homólogos, o que determinou um aumento
do défice da balança comercial com os Países Terceiros de 1,3%. A taxa de cobertura
das importações pelas exportações passou de 60,2% para 62,5%, quando comparada
com o mesmo período do ano anterior.

O consumo privado manter-se-á contido até porque o elevado endividamento das
famílias e o aumento das taxas de juro irão limitar o crescimento das despesas de
consumo das famílias.

A inflação cresceu, passando de 2,7% em Dezembro para 2,9% em Janeiro, devido à
evolução do índice de preços nos serviços, a taxa de variação média anual manteve-se
estável (2.5%). De acordo com o Eurostat, o valor nacional no primeiro mês do ano é
igual ao da Alemanha, sendo a média no conjunto dos países que partilham a moeda
única de 3,2%.

A taxa de desemprego no quarto trimestre de 2007 atingiu os 7,8%, o que representa
uma diminuição de 0.4% face ao trimestre homólogo. Já no primeiro mês deste ano,
conforme dados divulgados recentemente pelo Eurostat, o valor foi de 7,5%,
representando um recuo em termos homólogos de 0,7% (8,2% em Janeiro de 2007).

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O endividamento das famílias portuguesas aumentou 10,7 por cento no ano passado,
para 127.282 milhões de euros, tendo em conta os empréstimos bancários concedidos
pelos bancos para habitação, consumo e outros fins.

As taxas de juro Euribor registaram uma tendência de descida ao longo do mês de
Janeiro, em especial para os prazos superiores a 1 mês, uma vez que a taxa de juro a 1
mês se manteve relativamente estável, após a correcção em baixa no final de Dezembro
último.

Embora o consumo possa ser contido, o crescimento da economia portuguesa (PIB)
poderá incentivar ao aumento do mesmo.

• Contexto Sócio-Cultural
A análise do perfil sócio-cultural de Portugal pressupõe um estudo mais atento dos
diversos indicadores demográficos, os quais iremos referir enquadrando-os na realidade
vivida no nosso país. De acordo com os dados divulgados recentemente pelo INE
(relativos a 2007), a população portuguesa registou uma taxa de crescimento efectivo de
mais 0,17% que o ano anterior.

Registou-se ainda o agravamento do índice de envelhecimento da população, que se
situou em 112 idosos por cada 100 jovens, decorrente do declínio da taxa de natalidade,
e do aumento da esperança média de vida. Verifica-se ainda que desde 1990, que em
cada quinquénio a proporção dos indivíduos com idade inferior a 24 anos na estrutura
da população vem diminuindo cerca de 2,8 pontos percentuais, situando-se em 27,0%
em 2007.

Relativamente a dados do contexto da vida activa, existe em Portugal uma taxa de
população activa na ordem dos 56%. Da população activa, dois terços tem apenas a
escolaridade básica. O número de estudantes a candidatar-se ao ensino superior tem
vindo a aumentar, mas o nível de desemprego dos recém-licenciados também.

A taxa de pobreza no nosso país atingiu os 18% em 2006. Embora este valor seja
preocupante, deve referir-se que baixou dois pontos percentuais desde 2004. A maioria
da nossa população concentra-se nas classes C2 e D, média-baixa e baixa,
respectivamente.

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O número de casamentos realizados diminuiu e o número de divórcios decretados
aumentou. A mentalidade dos portugueses, condicionada pelo contexto cultural, tem
vindo a modificar-se, uma vez que há uns anos atrás o índice de divórcios seria muito
reduzido.

Deve referir-se ainda a importância que a religião tem na nossa sociedade, sendo a
religião católica a predominante no nosso país. Em determinadas circunstâncias a
religião tem assumido um papel bastante influente. Um dos casos recentemente mais
mediáticos, é o caso da despenalização da interrupção voluntária da gravidez, que após
muita especulação, a nova lei já se encontra em vigor.

A envolvente sócio-cultural tem sobretudo muita importância para o nosso produto
devido ao facto de o consumo de café estar enraizado nos hábitos dos portugueses.

• Contexto Político-Legal
Depois do “Orgulhosamente Sós”, a entrada na União Europeia, em 1986, assinada
por um Governo de coligação entre os dois maiores partidos políticos portugueses e
com o apoio da grande maioria dos cidadãos representou, assim, um regresso à presença
política de Portugal na Europa.
Sendo a nossa Democracia jovem relativamente às Democracias de outros países
europeus é natural que existam situações em que se vai além daquilo que são os limites
aceitáveis da liberdade. Os anos que se seguiram à Revolução dos Cravos não foram
pacíficos, trouxeram muita instabilidade política e muita confusão social.
Há alguns anos que a confiança que os portugueses têm no Governo Português tem
vindo a dar lugar à descrença, devido ao desgaste do sistema político-partidário
português. Ainda assim, o actual governo tem-se esforçado por melhorar as condições
do nosso país e tem apresentado vários programas que visam disciplinar as contas
públicas e dar ênfase à economia nacional (como o Simplex, por exemplo). Este
programa tem, entre muitas outras propostas realizadas a vários níveis, o “Empresa na
hora” que, neste caso, é um programa que pretende desburocratizar o acto de criação de
empresas, incentivando os portugueses a investirem num negócio e a tornarem-se
empreendedores.
Contudo, como componente importante da sua estratégia nacional, Portugal não
deixou a ligação histórica aos países que falam português (Angola, Brasil, Cabo Verde,

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Moçambique, São Tomé e Príncipe e Timor) e às comunidades de portugueses e de
luso-descendentes espalhadas pelos quatro cantos do Mundo.
As políticas nacionais e internacionais não farão grandes interferências no
lançamento e do nosso produto, só a níveis específicos, como por exemplo, as barreiras
aduaneiras. O facto de os grandes países produtores de café não se encontrarem na
Europa (tabela) poderá levantar alguns custos aduaneiros mas, estes não deverão ser
muito acentuados.
Tabela Dos principais produtores de café
(Milhões de Toneladas)

Fonte: Wikipédia

• Contexto Tecnológico

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Qualquer empresa que queira triunfar e ter uma boa quota de mercado deve seguir
sempre as tendências tecnológicas e a sua evolução. Com a crescente concorrência
internacional é indispensável renovar e reestruturar o sistema produtivo português. Já
que em termos de preços esta competição estaria perdida à nascença, há que apostar na
especialização e na diferenciação dos produtos feitos em Portugal.

A entrada de Portugal em 1986, na então denominada CEE, trouxe a esperança da
modernização da indústria portuguesa. Os Governos não souberam criar sistemas de
incentivo para a renovação das empresas e, por seu turno, os empresários, na sua grande
maioria, não aplicaram os fundos comunitários da melhor forma.

Actualmente, está em prática no nosso país o programa governamental apelidado de
“Plano Tecnológico”. Este programa tem por base um conjunto de medidas que visam
fazer de Portugal um país com mais e melhor tecnologia pois, a empresa que não
possuir um bom suporte tecnológico não conseguirá inovar e consequentemente será
ultrapassada pela sua concorrência.

Assim surge em 2003 a COTEC uma associação que visa promover o aumento da
competitividade das empresas localizadas em Portugal, através do desenvolvimento e
difusão de uma cultura e de uma prática de inovação, bem como do conhecimento
residente no país. Esta associação pretende ser um agente determinante da inovação
empresarial em Portugal, desafiando as entidades públicas e não-públicas do sistema
nacional de inovação e com elas articulando a sua intervenção.

Deste modo a sua actuação direcciona-se em vários eixos estratégicos em que num
primeiro se pretende promover uma cultura de inovação como fonte essencial da
competitividade empresarial, num segundo potenciar a prática da inovação por todos os
agentes do sistema nacional de inovação (SNI), e por último influenciar as orientações
estratégicas dos sistemas Nacional e Europeu de Inovação (SNI e SEI). É importante
referir que as empresas portuguesas pertencentes a esta associação representam 18% do
PIB nacional.

Estar sempre a par das novas tecnologias e investir nelas é jogar pelo seguro,
garantindo a nossa posição. No entanto, há que saber usar novos meios, de modo a que
os benefícios obtidos por estes compensem os altos custos.

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Económico Sócio-Cultural Politico-Legal Tecnológico

Tendências -Ligeira recuperação -Estabilidade Diferenciação pela
da procura interna Politica tecnologia
Envelhecimento
-Aumento da - Aumento da
da população
competitividade competitividade

Impacto Positivo Afirmação dos países Diferenciação Alargamento do Economias de
europeus a nível pela qualidade mercando escala
mundial natural

Impacto negativo Diminuição do Reduzido Maiores Maior necessidade
contributo do comércio crescimento de investimentos de capitais
externo para o PIB mercado

Fonte: Cd fornecido pela Delta

1.2 Envolvente Transaccional (Micro Envolvente)

1.2.1 Clientes

A Delta Cafés rege-se por três princípios base respeitantemente à clientela:
Confiança; Fidelização; e Satisfação. Actualmente, a valoração da marca é gerida pelo
consumidor, sendo a fidelização cada vez mais “consentida” pela confiança que o
cliente tem na marca. Esta confiança, no caso da Delta, é a razão do seu sucesso e está
associada à autenticidade ímpar da marca e à sua dimensão social. Portanto a estratégia
da marca foi sempre a fidelização, através da personalização da relação marca-cliente,
sendo cada situação comercial identificada como única e individualizada da globalidade
dos negócios. Assim, a filosofia de gestão de Rui Nabeiro é ser “uma marca de rosto
humano” com um relacionamento comercial na base de “um cliente, um amigo”,
através do contacto pessoal permanente, a participação e exposição em feiras, concertos

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(como o Delta Tejo) e festas populares, os convívios em Campo Maior, a dinamização
de torneios e o forte apoio às iniciativas próprias dos clientes.
A aposta na investigação e no desenvolvimento de produtos e serviços com maior
valor acrescentado e responsabilidade ambiental e social, é outra das estratégias
utilizadas pela Delta como forma de angariação e fidelização de clientela. Satisfaze-la é
sem dúvida uma prioridade para a marca e para isso oferece uma gama de cafés variada,
disponível a todos os consumidores e de qualidade.
Em suma, poder-se-á dizer que o relacionamento entre a Delta e os seus clientes é
em todo idêntico ao do homem do balcão e do seu cliente de todas as manhãs:
aprenderam juntos a confiarem e a partilharem a vida no sabor e aroma de uma chávena
de café.

1.2.2 Concorrentes

Em termos concorrenciais, a Delta tem como concorrentes directos a Sical; Boundi;
Nicola e Segafredo, entre outros como Tofa, Christina, Torrié, Camelo, etc. Passaremos
a descrever sucintamente os quatro principais:
-Sical – Foi adquirida pela Nestlé em 1987 sendo esta uma união extremamente
enriquecedora para a marca e para a multinacional. Esta marca teve importante
contributo na historia pois foi pioneira na criação de pequenas embalagens de celofane
(1956) ; no lançamento de novas embalagens com válvula de controlo de aroma (1985)
e ainda na introdução de um novo sistema de fecho muito prático, fácil e cómodo, que
permite conversar todas as qualidades do café (2007).
Actualmente a gama de produtos Sical para o Consumo no Lar é constituída
predominantemente por lotes em formato 250 g, em grão ou moído (moagem normal e
moagem grossa) – Lote 5 Estrelas; Kenya; Papua Nova Guiné; Vera Cruz e
Descafeinado – e para o consumo HORECA por outros cinco lotes – Sublime; Superior;
Descafeinado; Super bar e Lote Vending e as Napolitanas como complemento de
serviço. A Sical é, assim, a primeira marca de café em Portugal a segmentar e
comunicar a sua gama de produtos não só pela origem do café (África, América,
Ásia/Oceânia), mas também pelo perfil (sabor, aroma) de cada um dos produtos. No
campo da divulgação, a publicidade “o gostinho especial” lançada na década de 50 foi
um enorme sucesso e em 1967 o lema da comunicação “Cada terra com seu uso, todos
com Sical” ainda trouxe mais furor e prestigio à marca. No lançamento dos novos lotes

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a marca utilizou, pela primeira vez, o conceito “as origens do café”, como substituição
do já muito conhecido “Sical, o tal do gostinho especial”. A marca lançou também
outras campanhas com assinaturas como “Mais que um lote, uma cultura” e “ Agora o
fecho também é 5 estrelas”, sempre com o intuito de reflectir um imaginário de
Aventura, Evasão, Autenticidade e Proximidade com a Natureza. Ainda em termos de
comunicação, na construção das lojas quiosques e Coffee Shops (conceitos
desenvolvidos em 1996) a Sical teve em especial atenção aspectos fulcrais como a
arquitectura, a decoração e as cores/texturas, fazendo assim a demarcação de um
território único e exclusivo da marca Sical. A marca faz ainda degustações em alguns
pontos de venda; Concursos e sorteios; apoios e patrocínios; e está presente em feiras,
congressos e claro na web. A Sical, no Canal HORECA, é distribuída em regime de
auto-venda, em mais de 6.000 pontos de venda, através de várias equipas de vendas em
Portugal Continental e Ilhas, garantindo visitas semanais aos clientes, enquanto que no
Consumo Lar a distribuição é avaliada por canal (Hipers, Supers, Tradicionais e Cash) e
áreas Nielsen. Conforme estes canais de venda, a marca pratica uma política de preços
diferenciada adequando-se ao mercado. Normalmente os produtos no Canal HORECA
não se vendem com descontos, mas, em contrapartida, a Sical faz elevados
investimentos no ponto de venda, proporcionando ao cliente a identificação do seu
estabelecimento com a marca da Sical. Em 2007 esta marca conseguiu consolidar a sua
posição e aproximou-se da Delta devido a inovação e apoio dos media (tv, imprensa e
outdoor), para além de que a forte presença nos pontos de venda e a dinâmica
promocional foram cruciais para o efeito.
- Buondi – em 1986 a empresa Montarroio (Grupo/RAR) criou a marca de café
Buondi que posteriormente (1993) foi adquirida pela Nestlé, uma vez que esta comprou
o grupo Montarroio.A Buondi destaca-se pelo seu estilo e bom gosto do melhor café
expresso em Portugal, sendo uma marca de confiança e qualidade para cada vez mais
clientes e consumidores. Apresenta um serviço de qualidade para com os seus clientes,
uma postura dinâmica, voltada para o futuro e um acompanhamento permanente,
reforçando a confiança de cada vez mais parceiros. Tem como missão “celebrar as
melhores coisas da vida ao sabor do melhor expresso do mundo” e como valores: a
modernidade, a descontracção, convívio, elegância e requinte.
Actualmente a gama da Buondi é constituída por 4 lotes: Prestige, Premium, Gold e
Decaffé. Para além destes lotes apresenta como complemento de serviços o
Achocolatado e as Napolitanas. A Buondi possui estes lotes (excepto o Prestige) em

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250g para possibilitar aos “apaixonados” do café ter este produto em casa, uma vez que
é vendido em locais muito restringidos e para complementar o serviço ao hoteleiro.
Quando se fala nas embalagens da Buondi pensa-se em sofisticação e bom gosto. E para
completar esta ideia de sofisticação, a Buondi tem um design próprio de chávenas
inspiradas na arte do século XX transportando os consumidores aos ambientes de
outrora.
Em termos de posicionamento a marca Buondi assenta num novo conceito: “quem
gosta das melhores coisas da vida, gosta do melhor expresso do mundo”. Esta
comunicação tem como base o logótipo, o código cromático distintivo da marca, o ícone
da chávena (elemento diferenciador da marca), em fotografias temáticas exclusivas e na
nova assinatura: “O melhor expresso do mundo". Quanto à comunicação, a Buondi tem
como principais pontos: publicidade em media, material no ponto de venda e relações
publicas.
No que toca à distribuição, a Buondi é maioritariamente vendida por uma força de
vendas directa. Cada um dos vendedores visita semanalmente o cliente, munido de um
terminal portátil e fazendo-se transportar numa carrinha Buondi.
Em 2003, a Buondi apostou num sistema moderno, dinâmico e prático, para empresas e
escritórios, que garante, a qualquer altura do dia de trabalho, um expresso cremoso e
consistente, com o aroma único do café Buondi: o Buondi Comfort Office. Este está
disponível em dois lotes: o Café Expresso e o Descafeinado, no prático sistema
monodoses, embaladas individualmente com total garantia de higiene e frescura.
-Nicola- A missão da Nicola é “Levar a todo o Mundo o café, o expresso, as coffee
shops, a qualidade e o serviço” e aposta na modernização e diferenciação. Foi criada nos
primeiros anos de mil e oitocentos e desde então tentou conquistar o mercado e
satisfazer os novos hábitos e exigências em relação ao café que iam surgindo. No início
da década de 90, a Nicola é pioneira num novo conceito, as Nicola Gourmet
vocacionadas para satisfazer os verdadeiros apreciadores de café. Adquirida em 2006
pela Nuntrinveste, a Nicola criou produtos inovadores como foi o caso do Suave
(Outono 2003); elaborou campanhas jovens e arrojadas que aumentaram a sua
notoriedade; e ainda lançou produtos no canal HORECA diferenciadores versus
concorrência, como foi o caso do Nicola Premium (Janeiro 2004).
Procurando sempre desenvolver gamas inovadores, a marca concebe também em
2004 dois lotes distintos – Nicola Selecto e Nicola Mundi – caracterizados pelo aroma
sublime e sabor exótico, capazes de reportar os consumidores às origens longínquas dos

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melhores cafés. Esta marca apresenta uma personalidade jovem, activa, dinâmica,
arrojada e de confiança, devido em grande parte à sua notoriedade e presença no
mercado. Neste sentido a avaliação dos consumidores, valores e personalidade da marca
reflectem o posicionamento desta, ou seja, um “Encontro Perfeito” que está presente em
França, Luxemburgo, Holanda, Alemanha, Áustria, Suiça, Macau, Guiné Bissau,
Angola e Africa do Sul e Portugal (somente no Porto, Coimbra, Lisboa, Algarve e
Madeira), no canal HORECA. No que compete a preços, a marca pratica preços mais
baixos que os líderes de mercado, mas deixa claro que a qualidade se mantém
inalterada.
-Segafredo – pertence ao grupo italiano Massimo Zanetti.
Tem como missão: “Levar a todo o Mundo o café, o expresso, as coffee shops, a
qualidade e o serviço.” Aposta forte nos seus valores para uma evada comunicação e
pelos quais rege o seu posicionamento, sendo estes: qualidade, serviço, saber, inovação
e sentimento/emoção/prazer. É utilizada uma forma de distribuição moderna por parte
desta marca de café, ou seja, é feita hipermercados, supermercados e cashs.
A gama Segafredo Zanetti, para além do café, tem ainda produtos coloniais
cuidadosamente seleccionados: desde cacau, ao chá e às especiarias.
A Segafredo Coffe System é o último dos serviços desenvolvidos por esta marca e tem
tido um enorme sucesso. Pratica um preço médio, um pouco abaixo dos líderes de
mercado.
Foi através desta marca, que na zona de Lisboa os expressos passaram a ser designados
por “Bica”. Este nome surgiu a partir do slogan “ beba isso com açúcar” que resultou de
uma campanha que a Segafredo fez quando saíram os primeiros expressos (que eram
amargos) em Portugal.

Presentemente, acreditamos que os valores respeitantes à quota de mercado que cada
marca possui, não se alteraram muito em comparação a anos anteriores. A seguinte
tabela ilustra o nível percentual de quota de mercado que a Delta e os seus principais
concorrentes detinham naqueles anos. Actualmente os valores são um pouco diferentes
mas com a mesma proporção, isto é, a Delta continua líder, seguido da Sical, Buondi,
Nicola e Segafredo.
2003 2004 2005 2006
DELTA 32,2 31,1 30,6 32,5

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Sical 15,7 16,0 14,5 13,5

Boundi 10,6 11,1 9,8 9,9
Nicola 4,9 5,9 5,3 5,1
Segafredo 5,7 4,9 4,0 3,8
Outras 30,9 31,0 35,8 35,2
marcas

Fonte: cd fornecido pela Delta

1.2.3 Fornecedores

Com os seus fornecedores a Delta estabelece uma sustentabilidade de negócio WIN-
WIN-WIN, partilha de competitividade e qualidade total. Os principais países produtores
de café que fornecem a matéria-prima à Delta localizam-se na América do Sul e na
Ásia, enquanto que a nível de embalagens tem -se verificado uma tendência para a
concentração da indústria. A Delta tem conseguido minimizar o impacto da evolução
dos custos através da manutenção de ligações de longo prazo, pois preocupa-se em
explorar da melhor forma a sua cadeia externa.

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Fonte: Cedido por um trabalho da Universidade de Coimbra

1.2.4 Distribuidores

A Delta possui frota própria e distribui os seus produtos um pouco por todo o Portugal
e pelos países onde a marca está presente. Esta actividade é levada a cabo pela
Nabeirodist, Lda.

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Fonte: Cd cedido pela Delta

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1.2.5 Comunidade

Desde cedo a Delta tem demonstrado a sua relevância a nível social, pois desde
1998 emprega mais de 20% da população activa da região, o que revela um grande
esforço por parte da administração em manter uma responsabilidade social activa. A
marca assegura uma contribuição pró-activa para a criação de “comunidades
competitivas” através da dinamização de redes de parceria, envolvendo os
colaboradores, os parceiros comerciais, os organismos públicos (ou privados) e as
organizações (ou órgãos de gestão locais) no desenho e implementação dos projectos
sociais. Portanto a condução dos negócios de forma responsável e consistente foi um
factor-chave para a atribuição de vários prémios, entre eles o premio da “Melhor
Empresa do Ano na Distribuição Alimentar”, o que veio reforçar a opção estratégica da
marca ao centrar a sua acção na fidelização. Neste sentido, a marca assume-se como
uma “Marca de Cidadania”, fidelizando a comunidade através dos seus produtos,
serviços, postos de trabalho e valores, intervindo de modo activo no desenvolvimento
integrado da comunidade.

1.3. Caracterização do mercado de cafés

1.3.1 O mercado dos cafés

Em Portugal o mercado dos cafés é estudado por dois segmentos: pelo consumo
imediato e pelo consumo no lar.
Em relação ao segmento do consumo imediato (normalmente designado por canal
HORECA), corresponde à restauração e à hotelaria e representa cerca de 72% do
consumo de café em Portugal. Existem, neste mercado, mais de 100 marcas a concorrer
entre si, o que torna o canal HORECA altamente competitivo.
Por outro lado, O consumo no lar (“Take Home”) representa 28% do mercado mas
tem apresentado um ligeiro crescimento, aproximando-nos da estrutura de consumo de
outros países europeus, uma vez que as negociações tendem para a centralização e
uniformização. No entanto a dimensão da empresa Delta e a sua representatividade no
mercado português permite-lhe, face à concorrência, negociar melhores condições com
as grandes superfícies. Mesmo assim, a tendência de redução dos canais e a criação de

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marcas próprias por parte destas grandes superfícies ameaça este poder negocial, apesar
da elevada fidelidade à marca característica deste mercado.

A competitividade do mercado português é enorme, sendo muito difícil a entrada de
novas marcas, principalmente no canal HORECA.
Quem abre uma unidade de venda de café é assediado pelas diversas marcas do
mercado, que oferecem os mais diversos incentivos para obter um contrato (poderá ser
exclusividade).
A maioria dos estabelecimentos comerciais estão fidelizados a um fornecedor, que
pratica agressivas politicas promocionais, como a oferta de brindes, material para o
estabelecimento, descontos de quantidade, facilidades de pagamento, etc.
As diversas marcas que operam no mercado têm apostado na modernização e na
qualidade de forma a poder responder às exigências de um mercado em mutação,
permitindo-lhes estar presente nos diferentes segmentos, com uma gama completa de
produtos que vão dos cafés torrados e solúveis, ao açúcar e chás.
Os “coffee shop” ou boutiques de café surgiram como novas tendências de consumo
em Portugal, sobretudo pela variedade de lotes que oferecem.
A área do vending é outro sector onde o café tem tido um grande crescimento,
actuando como um elemento diferenciador de Marketing. Este sector tem ajudado a
obter novos clientes em escritórios, empresas, escolas e hospitais.
A evolução dos comportamentos e a mudança de hábitos originaram novos espaços
de consumo. Marcas estrangeiras e nacionais, lojas de franchising ou geridas pelas
próprias marcas têm vindo a proliferar em centros comerciais e locais de grande
passagem, alterando a imagem tradicional dos pontos de café a que estamos habituados.
A Delta Cafés é hoje líder do mercado nacional de cafés torrados, concorrendo com
mais de uma centena de marcas, algumas com uma forte implantação regional e outras
ligadas a multinacionais de prestígio.

Mercado Total de Cafés Torrados

19

Os gráficos apresentados são extraídos de estudos de mercado realizados pela AC
Nielsen.

Mercado Cafés Torrados Puros
Em Vol. - DJ'05
22.583.180 Kgs
INA
28%

INCIM
72%

Mercado Total Cafés Torrados
Quotas Pond.Vol. - DJ'05
O.MARCAS 8,1 20,4
SEGAFREDO 1,3
3,3
A BRASILEIRA 0,0
0,0
CAFEEIRA 0,1
0,3
NUTRINVEST 1,8
4,5
NICOLA 1,2
3,0
CHAV. D'OURO 0,6
1,5
O.NESTLÉ 0,9
2,3
BUONDI 3,9
9,9
SICAL 2,6
6,7
CAMELO 0,9
2,2
T. NESTLÉ 0,9
2,2
DELTA 8,8
22,1

0 5 10 15 20 25 30 35
INCIM INA

20


EVOLUÇÃO MERCADO TOTAL CAFÉS
Vendas Em Mil Quilos
4.500

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1 .500

1 .000

500

0

I NA I NCI M

MERCADO TOTAL CAFÉS
QUOTAS EM VOLUME

40

35

30

25

20

15

10

5

0

DELTA CAMELO T.NESTLÉ SICAL
BUONDI C. CHRISTINA C. TOFA O.NESTLÉ
CHAVE D'OURO NICOLA NUTRINVEST CAFEEIRA
A BRASILEIRA SEGAFREDO CAFÉS TORRIÉ CAFÉS CANDELAS

Com estes gráficos pretendemos demonstrar, qual o peso que cada empresa
possui no mercado do café.

21

Como verificamos, a Delta Cafés é líder de mercado e é com esta mentalidade
que pretende cada vez mais consolidar a sua posição no seu ramo de negócio.
A concorrência é toda ela competitiva não podendo deixar de parte qualquer
pormenor que poderá fazer a diferença aquando do aumento da quota de mercado.

1.3.2 A crise do Café

A crise do café

“Há uma crise a destruir o sustento de 25 milhões de produtores de café em todo o
mundo. O preço do café caiu em mais de 50% nos últimos 3 anos, atingindo um mínimo
em 30 anos. As perspectivas a longo prazo são sombrias. Os agricultores de café dos
países em desenvolvimento, na generalidade pequenos produtores pobres, vendem
agora os grãos de café por muito menos do que custam a produzir apenas 60% dos
custos de produção na província de Dak Lak no Vietnam, por exemplo. Os agricultores
acumulam elevados prejuízos, enquanto o café de marca rende impressionantes
lucros.A crise do café tornou-se um desastre do desenvolvimento, cujo impacto se
sentirá por muito tempo. (…) A solução tem de estar à escala da crise. É preciso um
Plano de Resgate do Café, que reúna todos os principais intervenientes no circuito do
café, para que o mercado beneficie tanto os pobres como os ricos. A questão não é só
acerca do café. É um elemento chave no desafio global de tornar o comércio justo.
O mercado do café está a falhar. Está a falhar os produtores em pequenas explorações
familiares que costumavam subsistir com o café. Está a falhar os exportadores e os
empresários locais que são esmagados perante a concorrência internacional. E está a
falhar os governos que tinham encorajado a produção do café como forma de melhorar
as receitas das exportações. (…) Provavelmente, o mercado do café acabará também
por falhar as companhias gigantes de processamento do café, que de momento se
mostram tão eficazes a converter os verdes grãos em notas verdes. (…) A indústria do
café atravessa uma reavaliação radical, e para alguns dolorosa. De um mercado
intervencionado, em que os governos desempenhavam um papel activo a nível nacional
e internacional, transformou-se num sistema de mercado livre, em que todos podem
participar e em que é o próprio mercado que determina os preços. Nos tempos mais
recentes, isto tem significado preços muito baixos das matérias-primas para as
companhias gigantes do café. (…) Apesar da estagnação do mercado de consumo, as

22

grandes companhias de café não deixam de avolumar as suas contas bancárias. No
mercado livre, o seu alcance global proporciona-lhes opções sem precedentes. Os lotes
de café padronizados de hoje em dia podem misturar mais de 20 espécies diferentes de
café. Técnicas sofisticadas de gestão e cobertura do risco permitem a estas
companhias, com um simples click do rato, comprar ao produtor com o preço mais
baixo a cada momento, e misturar assim os lotes.
No outro extremo da cadeia de valor, o mercado não se sente tão livre. Sem estradas
nem transportes para os mercados locais, sem apoio técnico, acesso a crédito ou
informação acerca dos preços, a grande maioria dos agricultores de café estão à mercê
dos mercadores itinerantes que oferecem um preço de pegar ou largar . A solução
óbvia que seria deixar o café para produzir outra coisa está pejada de obstáculos.
Requer dinheiro que não têm, e produções alternativas com melhores perspectivas.
Para um destes agricultores, virar as costas aos 4 anos que esperou para um cafezeiro
começar a dar frutos é uma estratégia altamente arriscada. A falência do mercado do
café resulta também, em parte, do fracasso assombroso das políticas das instituições
internacionais. O Banco Mundial e o FMI encorajaram os países pobres a
liberalizarem as transacções e a procurarem o crescimento ligado às exportações nas
suas áreas de vantagem comparativa. O problema para muitos países pobres é que a
sua vantagem pode ser extremamente curta como é aliás evidenciado pela inundação
do mercado global pelo café, tal como por outros bens agrícolas primários. Estes
países estão condenados a vender matérias-primas cujo valor que lhes é reconhecido
quando chegam às estantes dos supermercados lhes escapa redondamente. (…) Até
agora, os países consumidores e as grandes companhias neles sediadas têm reagido à
crise com uma inexplicável complacência. Perante a miséria humana, têm havido
muitas palavras, mas pouca acção. As soluções existentes baseadas no mercado o
Comércio Justo e o desenvolvimento de mercados especializados de café são
importantes, mas apenas para alguns agricultores. Podem ajudar a reduzir a pobreza e
a preservar o ambiente. No entanto, o que é preciso não é uma solução de nicho, mas
sim uma solução sistémica. O desafio é fazer o mercado do café funcionar bem para
todos. Os anteriores fracassos nos esforços de intervenção no mercado têm de ser
compreendidos e retiradas as lições devidas. Mas a lição dada pela situação actual
também tem de ser notada. Os preços baixos do café criam um mercado de
compradores, em que alguns dos indivíduos mais pobres e impotentes do mundo são
deixados a negociar num mercado aberto com alguns dos mais ricos e poderosos. O

23

resultado é, sem surpresas, que os ricos enriquecem e os pobres empobrecem. É
necessária a participação activa de todos os intervenientes no comércio do café para
reverter a situação. O próximo ano é crítico. Os governos dos países produtores de
café acordaram um plano que visa reduzir a oferta através da melhoria da qualidade
do café transaccionado. Isto só funcionará se for secundado pelas grandes companhias
e pelos países ricos, e se for complementado por medidas de longo prazo dirigidas a
resolver o subdesenvolvimento rural.

A Oxfam apela a um Plano de Resgate do Café para fazer o mercado beneficiar
tanto os pobres quanto os ricos. Esse plano tem de reunir os principais participantes no
negócio do café para ultrapassar a actual crise e criar um mercado mais estável.”

Adaptado sumário do relatório de OXFAM do café

2. Análise Interna da organização

2.1 História

Sendo uma empresa enorme mas com origens familiares, teve como seu
empreendedor e expoente máximo o Sr. Comendador Manuel Rui Azinhais Nabeiro,
que transportou para o modelo de negócio a essência relacional da magia do café.
Rui Nabeiro decide em 1961 criar a sua própria marca de cafés, na vila raiana de
Campo Maior, num diminuto armazém com 50 metros quadrados e sem grandes
recursos (inicia a actividade com apenas duas bolas de torra de 30 kg de capacidade).
O seu mercado natural era o espanhol, onde se viviam conjunturas sócio-culturais,
políticas e económicas extremamente difíceis.
Inicialmente, a Delta Cafés teve de conquistar a confiança do mercado. Para isso foi
fundamental conquistar amigos, que recomendavam a marca fazendo com que esta
ganhasse clientes fidelizados, possibilitando um crescimento sustentado do negócio.
A partir da segunda metade dos anos 70, a estrutura comercial da Delta Cafés
consolidou-se decisivamente, encarando de forma serena as novas exigências do
mercado: desenvolvimento de novos produtos e serviços de qualidade global.
Assim, surge em 1984 a separação da actividade comercial, assegurada pela
empresa Manuel Rui Azinhais Nabeiro Lda., da actividade industrial, desenvolvida

24

pela Novadelta S.A., primeira empresa certificada neste sector, em 1994, pelo sistema
de normas NP 29002.
As decisões sempre foram perfeitamente delineadas na inovação e na qualidade,
garantindo o desenvolvimento de uma Gama de Produtos adaptada e customizada.
Este percurso culminou, em 1998, na reengenharia no Grupo Nabeiro/Delta Cafés,
dando origem à criação de 22 empresas, organizadas por áreas estratégicas para o
reforço da actividade principal do grupo.
Verificou-se ainda a implementação do SAP como plataforma do sistema de
informação de gestão.
Nos dias de hoje, na Delta Cafés existem mais de 180 profissões e mais de 1800
colaboradores.

2.2 Organograma da empresa.

Nabeirogest, Sociedade Gestora de
Participações Sociais, SA

 Direcção Jurídica
 Direcção Recursos Humanos
 Direcção de Sistemas de Informação
 Auditoria Interna
 Direcção de Marketing
 Direcção Financeira
 Direcção Comercial

Delta Cafés
Imobiliária Industria Serviços Hotelaria Agrícola Distribuição
SGPS, SA

Nabeirimóvel, Lda. Agrodelta,Lda Nabeiroauto, Lda. Novadelta, SA Nabeirotel, Lda. Seatur, Lda. Nabeirodist, Lda.

Manuel Rui Azinhais
Toldiconfex, Lda Nabeirotrans, Lda. Nabeirorest, Lda.
Nabeiro, Lda

C.F.M. Tecnidelta, Delta Cafés
Lda. Madeira, SA

Novadelta Espanha, Angonabeiro, Lda
SA

Torrefacção
Camelo, SA

25

2.3 Missão e Valores

A Delta Cafés tem como missão “corresponder às exigências reais dos diferentes
tipo de clientes/mercados com vista à satisfação total e fidelização dos nossos
consumidores, através de um modelo de negócio sustentado, gerador de valor
económico, institucional, ambiental, social e intelectual, contribuindo assim para o
desenvolvimento integrado da comunidade.
A missão da Delta Cafés, na nossa opinião, é demasiado extensa e confusa e
nenhum consumidor está disposto a ler uma missão extensa de cada vez que, por
exemplo, acede à página da internet da mesma. Como tal, deixamos pendente esta
critica quanto à missão.
Quanto aos valores, a Delta cafés defende conceitos como: transparência, lealdade,
qualidade, sustentabilidade, solidariedade e responsabilidade social.

2.4 Objectivos

A Delta Cafés é sedeada em Campo Maior e trata-se de uma marca de cafés torrados
e sucedâneos, cuja principal assinatura é: “Delta. A Verdade do Café”.
Esta empresa dedica-se à torrefacção e comercialização de cafés no mercado HORECA,
grossista e retalhista.
Tem como máximas principais: “Uma Marca de Rosto Humano” e “Um Cliente
um Amigo”. O modelo de fornecimento preferencial é a Auto Venda, apoiado em
equipas especializadas de assistência técnica, sistemas de linhas verdes e merchandising
personalizados.
Todas as empresas durante a sua actividade estabelecem objectivos que esperam
cumprir. A Delta Cafés como líder do mercado dos cafés em Portugal, também
estabeleceu objectivos, sendo três os principais: fidelização dos clientes, qualidade do
serviço prestado e o cultivar da imagem da Delta cafés quer nos relacionamentos
externos quer nos relacionamentos internos da organização.
Ao longo dos seus 40 anos de existência, a Delta Cafés adquiriu competências
chaves nas mais diversas áreas, que lhe permitem deste modo continuar a ser líder de
mercado e a fidelizar cada vez mais clientes. Assim, as competências chave que se
destacam mais são:

26

- Gestão e manutenção da rede de distribuição, quer em termos de frota quer em
termos de recursos humanos;
- Gestão e controlo da qualidade ao longo de todos os processos de negócio, tendo
recebido em 1994 o estatuto de Empresa Certificada pelo IPQ;
-Capacidade de analise dos perfis dos clientes e dos mercados, permitindo responder
da melhor forma as suas exigências;
- Gestão da imagem, através da selecção criteriosa de eventos aos quais a Delta
Cafés se deve associar

2.5 Factores críticos de sucesso

Os factores críticos de sucesso resultam da análise dos objectivos descritos mais
acima. Sendo assim, podemos dividir os objectivos por quatro factores críticos de
sucesso:
- Diferenciação dos produtos e serviços;
- Grande variedade de produtos e serviços para responder aos diversos níveis de
exigência dos consumidores;
- Grande variedade de produtos e capacidade de adaptação dos diversos blends de
forma a responder às exigências dos clientes dos países onde os países são
comercializados;
- Mecanismos de controlo de forma a garantir que os blends são sempre idênticos.
Esta é uma das exigências segundo a qual o sistema de informação dedicado à produção
deverá responder.
Este factor pode ser medido pela quantidade de e variações do produtos colocados à
disposição dos clientes, assim como pelos diversos níveis de serviços prestados pelos
mesmos.
- Qualidade dos produtos:
- Depende muito da matéria-prima utilizada: o café verde. Deste modo é importante
o controlo através de provas de qualidade, antes da entrada de novas matérias-primas.
- Imposição de regras de gestão de qualidade rígidas e definidas.
A qualidade pode ser comprovada pela superação do processo de certificação de uma
das normas internacionais, como a ISO 9002.
- Distribuição alargada:
- Canais de distribuição mais abrangentes de forma a executar uma cobertura total

27

de todos os clientes.
- Mecanismos de controlo dos meios logísticos disponíveis, de forma a proceder à
escolha daquela que poderá servir melhor o cliente. Para isso, o SI deverá desempenhar
um papel primordial na escolha desses meios e na reposição de stocks.
Este factor poderá ser avaliado pelo número actual de distribuidores e pela área
geográfica abrangida.
- Relacionamento com o exterior:
- Serviços apoio ao cliente através da assistência técnica após venda e fabrico de
complementos de apoio à comercialização dos produtos. Os relacionamentos com os
clientes podem ser beneficiados através do recurso à personalização proporcionada por
ferramentas de CRM adequadas.
- Acções de merchandising;
Este factor pode ser medido sobretudo pelo grau de satisfação dos clientes, através, por
exemplo, de um estudo estatitisco.

28

2.6 Análise SWOT e Matriz BCG
-SWOT

Forças Fraquezas

- Diversidade de Produtos - Localização geográfica do edifício fabril, em
- Criação de ferramentas de fidelização do Campo Maior, no seio do Alentejo;
Cliente; - Todo o grupo tem seguido a filosofia de um
- Inovação e rapidez na tomada de homem, Rui Nabeiro;
decisão;
- Criação de empresas estratégicas para o
reforço da actividade principal;
- Internacionalização do Negocio;
- Oferta de serviço global;
- Imagem de marca criada pela politica
social da organização;
Oportunidades Ameaças
- Alargar o ramo de negócio a outros - Concorrentes directos
produtos;
- Criação de parcerias com empresas do
ramo da distribuição;
- Introdução de novos equipamentos no
mercado, nomeadamente a Maquina de
café “Delta Q”;

29

Sugestões à SWOT

Pontos Fortes Pontos Fracos

Quota de mercado elevada Distância que separa os centros de matéria-
prima e os centros de produção

Oportunidades Ameaças
Livre circulação de produtos Concorrência cada vez mais forte

-Matriz BCG

O mercado do café não tem crescido muito nos últimos anos, por isso consideramos
que a Delta cafés, dado os seus longos anos de experiência e o facto de ser líder do
mercado, é uma vaca leiteira. A taxa de crescimento da Delta é baixa e a quota de
mercado elevada. Nesta posição, os lucros e a geração de caixa são elevados. Como o
crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos.

2.7 Gama de Produtos Delta
Mercado nacional

30


Retalho: Horeca Directa

Serviço Selecção Diamante
Delta Selecção Diamante

Serviço Standard HD
Delta Platina
Delta Ouro
Delta Mayor
Delta Mestre
Delta Descafeinado

Serviço Complementar “Mundo do Café”
Delta Amazónia
Take Home Delta Colômbia
Delta Iorubá
Cafés de Origens Seleccionadas Delta Aroma Amareto
Delta Colômbia Delta Aroma Baunilha
Delta Mussulo Delta Aroma Caramelo
Delta Manaus Delta Aroma Irishcream
Delta Timor
Serviço Complementar de Cafetaria
Cafés Com Aromas Delta Platina (Past.)
Delta Aroma Amareto Delta Descafeinado (Past.)
Delta Aroma Baunilha Delta Solúvel c/ cafeina
Delta Aroma Caramelo Delta Solúvel s/ cafeina
Delta Aroma Irishcream Cappucino Delta
Cacau Delta
Blends Delta Chá Delta
Delta Ouro Infusões Delta
Delta Superior
Delta Chávena Serviço Institucional
Delta Descafeinado Kit Delta Platina
Kit Delta Ouro
Cafés Solúveis Kit Delta Mayor
Delta Solúvel c/ cafeina Kit Delta Mestre
Delta Solúvel s/ cafeina Kit Delta Descafeinado
Cappucino Delta Kit Delta Food Service Chocolate
Kit Delta Food Service Leite
Misturas e Cevadas Kit Delta Food Service Chá
Mistura Ibérica Delta
Mistura Peninsular Delta
Semba
Cevada Delta
Seara

31


Mercado Espanhol

Serviço Premium Esp.
Delta Platinium
Delta Gran Seleccion
Delta Luba Selecto
Serviço Standard Esp.
Delta Oro
Delta Gran Taza
Delta Descafeinado
Serviço Complementar “Coffee Moments”
Delta Amazónia
Delta Colômbia
Delta Iorubá
Delta Aroma Amareto
Delta Aroma Baunilha
Delta Aroma Caramelo
Delta Aroma Irishcream
Delta Solúvel c/ cafeína
Delta Solúvel s/ cafeina
Cacau Delta
Chá Delta
Infusões Delta

Mercado exportação

Serviço Premium Exp.
Delta Platinium
Delta Gran Seleccion
Delta Luba Selecto
Serviço Standard Exp.
Delta Gran Taza

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Delta Descafeinado

Serviço Complementar “Coffee Moments”
Delta Amazónia
Delta Colômbia
Delta Iorubá
Delta Aroma Amareto
Delta Aroma Baunilha
Delta Aroma Caramelo
Delta Aroma Irishcream

Delta Solúvel c/ cafeína
Delta Solúvel s/ cafeína
Cacau Delta
Chá e Infusões Delta

Unidades de Negócio da Marca Delta

33


A Delta Cafés é hoje líder incontestado do mercado do café em Portugal, gerindo
uma carteira de 26.000 clientes directos, através de 19 departamentos comerciais.

2.8 Estratégias Marketing (MIX) da Empresa

A estratégia de MKT da Delta Cafés tem como principais parâmetros:
- Fidelização: através da personalização da relação marca – cliente, sendo cada
situação comercial identificada como única e individualizada da globalidade dos
negócios, criando assim uma relação de Confiança na Marca Delta. A componente
Pessoal do negócio é a base do sucesso, onde a postura de “Relationship Marketing”
(numa verdadeira dimensão de “Marketing One-To-One”), foi assumida e enraizada na
Delta, desde a sua fundação. Neste ponto é importante salientar que a Delta possui o
Cartão Fidelização Delta que permite gerir “On-line” (de forma personalizada e
interactiva) a carteira de cliente.
- Qualidade: todo o trabalho realizado na empresa, quer seja ao nível dos produtos,
quer seja ao nível da prestação de serviços, é sempre executado com a preocupação de
transmitir que a qualidade é um dos requisitos pelo qual a Delta se debate. É sem dúvida
um dos pontos fortes da empresa, permitindo-lhe ganhar a liderança no ramo dos cafés.
- Relação personalizada com os clientes/fornecedores: O contacto pessoal
permanente, a participação e sponsorização de feiras e festas populares, os convívios
em Campo Maior, as caçadas, a dinamização de torneios e o forte apoio às iniciativas
próprias dos clientes, permitiram à Delta Cafés um lugar impar na valoração da relação
Cliente – Fornecedor.
Actualmente, a valoração da marca é gerida pelo consumidor. A fidelização é
cada vez mais “consentida” pela Confiança que o cliente tem na marca. Esta Confiança,
no caso da Delta, é a razão do seu sucesso e está associada à autenticidade impar da
marca Delta, à sua dimensão social. Hoje, a Delta Cafés assume-se como uma Marca de
Cidadania, fidelizando a comunidade, não só pelos seus produtos/serviços, mas também
pela sua intervenção na comunidade.

34

O campo de acção da Delta desenvolve-se em sistema integrado a três níveis:
Nível Empresarial:
Inovação, Auto aprendizagem e Liderança Visionária.
Assegurar a Sustentabilidade do Grupo, correspondendo às exigências reais dos
diferentes tipos de mercados com vista a satisfação e fidelização dos
clientes/consumidores.

Nível Factor Humano:
Capacitar os Colaboradores para a Mudança.
A competitividade do grupo depende do desenvolvimento do Potencial Humano dos
Colaboradores, num Sistema Integrado de Formação Profissional Contínua. Assim, a
Delta Cafés promove a Capacitação dos seus profissionais para a mudança, de modo a
que estes promovam a sustentabilidade dos indivíduos e das suas famílias,
sensibilizando-os para os direitos e deveres enquanto cidadãos activos/participativos,
no grupo e na comunidade.

Nível Cidadania:
Desenvolvimento Integrado da Comunidade.
O sucesso futuro depende da criação de “Comunidades Competitivas”, só possível
através de um desenvolvimento integrado, sustentado em parcerias estratégicas entre o
Grupo, o tecido empresarial, as instituições oficiais, ONGs, Associações, Escolas
Profissionais e Universidades.

No que concerne ao Mix:
PRODUTO
A transformação do produto assenta essencialmente na escolha criteriosa das
matérias-primas, a serem utilizadas para a composição dos “Blends” comercializados, e
no sistema de qualidade.
As características de cada lote são constantes e percepcionadas pelos consumidores,
o que facilita a escolha e a fidelização a determinado lote.
A variedade do portfólio de produtos da Delta permite atingir todos os gostos e
preferências dos consumidores e, caso seja necessário, adaptam o produto ao mercado
geográfico, quer ao nível das origens de café verde quer no processo de torra, ou ainda
na apresentação e empacotamento de café torrado.

35

As vantagens competitivas e a diferenciação em relação à concorrência estabelecem-
se através de estratégias previamente definidas, como sejam: o preço, a promoção e a
apresentação do produto.

PREÇO
É com todo o cuidado que a Delta define o preço dos seus produtos. São adaptados a
cada mercado geográfico para proporcionarem um nível de competitividade elevado aos
produtos. Procura-se situar o preço sempre num nível superior, de forma a evitar as
guerras de preços e, por isso, a diminuição das margens operacionais.
As tabelas de preços são negociadas consoante a natureza do cliente, distribuidor,
retalho e consumidor final, para evitar distorções no mercado e garantir margens
negociais para todos os intervenientes. As condições de pagamento são negociadas
pontualmente e cada cliente poderá ser um caso.

DISTRIBUIÇÃO
Os produtos Delta Cafés estão presentes em dois mercados diferentes – HORECA e
Take Home, o que nos obriga a adoptar estratégias de distribuição para cada canal.
A Delta tem como grande preocupação gerir os possíveis conflitos entre os
diferentes canais, de forma a garantir a presença junto do consumidor final.
Os canais seleccionados estão directamente relacionados com os segmentos de
mercado-alvo a atingir.
Assim, dependendo dos clientes finais e dos meios logísticos existentes, a Delta
selecciona um pacote de produtos que satisfaça as necessidades dos consumidores nesse
mercado. Desta forma, combate com a inexistência de rupturas e a cobertura ideal dada
pelo respectivo canal de distribuição.

Produtor Grossista Retalhista Consumidor Final

COMUNICAÇÃO

36

A comunicação da Delta debruça-se essencialmente no marketing directo através da
comunicação personalizada com o cliente final. Como cada canal possui características
diferentes, a comunicação é, necessariamente, adaptada a cada canal.
A comunicação no canal HORECA é feita, por um lado, através de catálogos e
folhetos que exponham os produtos e por outro através de toldos, guarda-sóis,
luminosos e outro merchandising diverso (cinzeiros, porta guardanapos, bandejas,
relógios etc.) que divulguem a marca.
No canal Take Home são organizadas acções no ponto de venda com a utilização de
cartazes,flyers, bandas de linear e acções com promotoras.
Comum a ambos os canais é a organização e montagem de diversas campanhas e
concursos e as ofertas destinadas às acções de merchandising.
A Delta aposta também: em publicidade nas embalagens dos seus produtos,
participação em feiras nacionais e internacionais, organização de visitas e de convívios
com os clientes, congressos, relações públicas, imprensa escrita, rádio e televisão.

Após analisarmos cuidadosamente os aspectos referentes ao mix, verificamos que
todos eles são metodologicamente pensados e elaborados pela Delta. Neste sentido, o
modelo de negócio exibido pela empresa será o seguinte:

Mercado Interno Mercado Externo
Produção Delta Cafés
Distribuição Delta Cafés
Preço Delta Cafés
Comunicação Delta Cafés

Este modelo apresenta como vantagens um maior conhecimento do comportamento
em novos mercados (os externos); a possibilidade de existir um maior controlo, na
medida em que a empresa não necessita de monitorizar parceiros para saber se as
estratégias estão a ir de encontro às esperadas (por exemplo); e a redução de custos de
pagamento a parceiros (por exemplo). Contudo, o facto de todos os elementos do mix
estarem a cargo da empresa, exige altos investimentos (a nível de equipamentos e
transportes essencialmente), sendo esta a maior desvantagem que advém do modelo de
negócio traçado pela Delta.

37

2.9 Delta – Logótipos e campanhas

O responsável pela criação do logótipo da Delta foi o Sr. Comendador Rui Nabeiro.
O logótipo é reconhecido por todo o país e só por si transmite uma enorme notoriedade.
O triângulo do logótipo surge do nome da marca, uma vez que “Delta” é o nome da
quarta letra do alfabeto grego e representa-se por um triângulo.
As cores do logótipo são as cores da bandeira nacional (verde, amarelo e vermelho), o
que inconscientemente gera uma íntima aproximação à marca.

O primeiro logótipo da Delta Cafés era a duas cores: vermelho e
amarelo, sendo a palavra Delta o principal destaque do logótipo.

A partir da década de 80, a Delta adopta as suas cores características: o
verde, o vermelho e o amarelo. Além das cores este logótipo apresenta
um lettering diferente conseguindo um melhor equilíbrio entre os
elementos.

Posteriormente existe uma alteração arrojada, mantendo o lettering, o
triângulo e as cores da marca. A parte de cima do logótipo é alterada
fazendo uma clara alusão à planície alentejana.

O actual logótipo apresenta-se com umas linhas mais simples.
Possui um lettering sofisticado mantendo as cores da marca.

Por outro lado, a Delta já elaborou um elevado número de campanhas em que cada
uma teve um determinado objectivo. A grande maioria das campanhas da Delta Cafés

38

são realizadas para promover o produto, realizando-se esporadicamente campanhas
puramente institucionais.
Das campanhas já efectuadas destacamos as seguintes:

Ganha Portugal Ganha com Delta

Uma Promoção Apaixonante

Deltamente

Deltamente em Segurança

39


40 Anos de Café

Mi Café

Expo 98

Um Café por Timor Lorosae

40


Um Mundial à Maneira

Um Café à Maneira

Todas estas campanhas foram metodologicamente executadas, tendo cada uma delas
um determinado propósito, com o objectivo geral de fidelizar o cliente à própria
campanha.
Foram um enorme sucesso e significaram a ponte de contacto entre o público e a
empresa.

41

3.Estratégias de marketing do Delta Ouro

3.1 Apresentação e definição de Objectivos

Sendo a Delta Cafés uma empresa com um elevado portfólio de produtos é sempre
delicado escolher um deles. Pelo facto de alguns blends da empresa estarem a ser
desenvolvidos, achámos que seria interessante apostar numa estratégia de marketing
para um blend pouco divulgado ou que não consta-se nas prioridades de comunicação
da Delta.
Por outro lado, e mediante um estudo exaustivo aos vários produtos da Delta,
sentimos que esta detém um blend com características desejáveis pelo consumidor
português e com uma relação produto-empresa que poderá ser um ponto forte para que a
Delta possa ganhar mais alguma quota de mercado no ramo dos cafés.
Este blend denomina-se Delta Ouro e foi um dos primeiros que a empresa produziu
e a nosso ver poderá constituir uma peça-chave para conseguirmos colocar no terreno as
estratégias por nós desenvolvidas (as quais veremos adiante). Outro motivo de escolha
incidiu no facto deste blend se encontrar em dois grandes segmentos de mercado: Canal
HORECA (cafés, restaurantes, bares, Snacks, e livre - serviços) e Tradicional (consumo
no lar), o que torna mais fácil atingir os consumidores uma vez que o produto não se
encontra disponível exclusivamente num local e para um único momento de consumo.
Actualmente a Delta é a maior produtora de café nacional, com uma diversificada
carteira de produtos e um vasto lote de cafés (Ouro, Ruby, Diamante, Platina, Chávena,
Superior, Expresso...). Contudo depara-se com uma lacuna: a falta de reconhecimento
desses mesmos lotes por parte dos consumidores.
Assim, temos por intuito com este plano, delinear uma estratégia para o blend Delta
Ouro com o objectivo de lhe atribuir notoriedade e reconhecimento enquanto “marca” e
não apenas enquanto produto Delta (objectivos qualitativos) e ainda possibilitar um
aumento de vendas do produto; aumentar a quota de mercado; manter a posição de
liderança da empresa e, em função dos objectivos nacionais, preparar e elaborar uma
estratégia de exportação (objectivos quantitativos).
Em termos de facturação, a empresa líder do mercado de café em Portugal, factura
cerca de 300 milhões de euros anualmente e produz cerca de 19982062kg (fonte cd da
Delta Cafés) de torra de café natural, onde se encontra o Delta Ouro.

42

3.2 Targeting

O target é a designação que se pode dar ao chamado público-alvo, isto é, o público a
que se pretende chegar com o produto/serviço. Em relação ao Delta Ouro, apesar de
termos referido que se dirige a todas as pessoas, pretendemos abranger uma faixa etária
entre os 16 e os 70 anos, pois consideramos que as crianças não bebem café e os idosos
com idades superiores a 70 anos já não sentem motivação e necessidade para beber café.
É claro que isto não acontece sempre. Estamos consciencializados que todas as pessoas
são diferentes e portanto nada nos garante que um idoso com idade superior a 70 anos
não beba café. Dada a acessibilidade do Delta Ouro, obviamente que qualquer pessoa
poderá adquiri-lo independentemente da sua idade ou condição social.
As características do nosso target serão:
 Idade: Entre 16 a 70 anos
 Regiões Demográficas: Todo o país
 Dimensão dos centros urbanos: Grande; Média
 Rendimento: Acessível a todos.
 Nível de Estudos: Básico; Secundário; Superior ou nenhum
 Classe Social: Alta; Média e Baixa
 Estatuto do utilizador: Primeiros Utilizadores; Utilizadores
Regulares
 Estatuto Fidelidade: Fiéis; Incondicional
 Sensibilidade ao factor de Marketing: Preços; Ofertas Especiais
 Hábitos de Consumo: Regularmente; 2/4 vezes por semana;
Mensalmente

TARGETING
IDADE 16-70 Anos
GRUPO Toda a População activa e não
OCUPACIONAL Activa
CLASSE
Todas as Classes Sociais
SOCIAL
REGIÃO A nível Nacional

43

Neste sentido, o Delta Ouro será um produto padronizado que actuará de igual modo
nos diversos mercados onde está patente (Consumo Lar e HORECA). É de frisar que o
único elemento que diferencia o produto no mercado HORECA e no Consumo Lar é o
desenho presente na embalagem.

M1 M2

P1

P2

P3

3.3 Segmentação

Ao processo de marketing está subjacente um conhecimento profundo dos clientes e
consumidores, no sentido de agir sobre eles de um modo mais eficaz. Qualquer que seja
o público, este nunca é homogéneo, apresentando-se cada vez mais heterogéneo em
termos sociais, culturais, económicos, hábitos, gostos e exigências.
Para que uma empresa se adapte a um conjunto tão heterogéneo e consiga agir
eficazmente sobre ele, é necessário submeter o mercado a processo geral de
segmentação.
A segmentação de mercado é uma etapa relevante na definição de uma estratégia de
marketing não só para o nosso produto especifico, mas para todos em geral, pois
permite um conhecimento mais aprofundado do mercado de modo a que as
organizações ajustem a sua oferta às necessidades, desejos, atitudes e poder de compra

44

dos consumidores finais e identifiquem facilmente oportunidades de crescimento e
ameaças.
No que concerne aos critérios para segmentar o mercado, podemos frisar os critérios
de segmentação mais utilizados e classificá-los em quatro categorias fundamentais, que
poderão ser usadas individualmente ou cruzadas:
1- Critérios Demográficos, geográficos, sociais e económicos.
2- Critérios de Personalidade e de «estilo de vida».
3- Critérios de Comportamento relativamente ao produto.
4- Critérios de atitude psicológica relativamente ao produto.

Tendo como base os critérios de segmentação de mercado, a envolvente situacional
e a caracterização do mercado português do café, considerámos como principais
critérios de segmentação a utilizar para o blend Delta Ouro os Critérios de atitude
psicológica relativamente ao produto, através dos quais observaremos actos praticados
pelos consumidores em relação ao produto.
Assim, o nosso lote Ouro abrange um segmento de mercado mais alargado, isto é,
não se restringe apenas aos jovens (como o caso de Delta Rubi) ou aos seniores (como o
caso do Delta Diamante), mas sim a um publico global, apreciador de um lote de café
de enorme qualidade, história e requinte. Este, visa essencialmente satisfazer os desejos
e necessidades de consumidores com gosto pelo café, saciando-os através do seu aroma
e paladar aprimorados, estabelecendo uma relação preço-qualidade satisfatória para
ambas partes (empresa e consumidores). O Delta Ouro quer assim, chegar a casa de
todos os consumidores, independentemente das suas classes sociais, comportamentos ou
nível de vida com todo o seu esplendor e qualidade a que a Delta nos habituou.
Salientamos o facto deste lote também abranger o canal HORECA e para esses pretende
igualmente ser acessível, simples e sublime.
Um lote concebido para todos sem excepção, de modo a levar o melhor dos cafés à
comunidade em geral, possibilitado um retorno aceitável para a empresa.
Neste âmbito:

45


Critérios Pertinência Mensurabilidade Valor Operacional
Demográficos Não são muito São mensuráveis, É operacional,
+Geográficos + pertinentes porque portanto, porque
Sócio-Económicos. subentendemos conseguimos saber conseguimos
que não hajam estes critérios determinar
entraves ao como base de quantas pessoas
consumo do café segmentação para bebem café numa
o nosso produto dada região (por
exemplo)
Personalidade Para o nosso Não é muito É +/- operacional
produto, talvez mensurável, uma porque
não seja muito vez que os conseguimos
pertinente pois consumidores nem determinar
com ele queremos sempre estão quantas pessoas
abranger qualquer dispostos a dizer a bebem café mas
tipo de verdade quando que sejam
consumidores, não questionados. nervosas em
querendo simultâneo já é
segmentá-los mais difícil de
quanto ao tipo de determinar (por
personalidades. exemplo)
Atitudes, Não são muito Não conseguimos Não é operacional.
comportamentos pertinentes, pois medir eficazmente
perante o produto não queremos estes critérios pois
segmentar os sempre haverão
consumidores incoerências nas
quanto às suas respostas dos
atitudes e consumidores e
comportamentos omissões por parte
no que respeita ao destes quando
Delta Ouro. questionados.

3.4 Posicionamento

46


O posicionamento do produto engloba duas características complementares:
identificação e diferenciação. No que respeita ao blend Ouro consideramos o sequente
posicionamento no mercado face aos seus concorrentes:

1. IDENTIFICAÇÃO

Tradicional
PERFIL

FORMATO Café em Grão e Moído

DESTINADO
População Nacional de todas as Classes Sociais

2. DIFERENCIAÇÃO

Duas disposições diferentes do produto para dois segmentos diferentes

O Sabor

O Preço

Portanto o intuito primordial da Delta ao criar o blend Ouro é posicioná-lo na mente
dos consumidores como um produto que se difere dos restantes concorrentes
particularmente pelas suas características únicas; conformidade da qualidade e design e,
por consequência, fazer com que este seja o produto que os consumidores elegem como
o que maior valor acrescentado lhes proporciona.

47


3.5 Estratégias de Marketing-Mix
Em consonância com os objectivos estabelecidos por nós para o lote Delta Ouro,
iremos desenvolver as estratégias de Marketing-Mix, as quais não são iguais às
praticadas actualmente pela Delta. A razão desta situação reside no facto de estarmos,
com este plano, a querer dar mais ênfase e notoriedade a um lote de café “esquecido” ou
“adormecido” enquanto que na realidade a Delta Cafés não pretende o mesmo.

3.5.1 Produto

A politica de produto, da Delta Ouro, implementada tem-se desenvolvido e
aperfeiçoado gradualmente com enorme sucesso e sendo um produto com uma enorme
tradição, não se fará qualquer alteração na política de produto já delineada. Esta politica
passa essencialmente por dois factores fulcrais:
-O Posicionamento - O Delta Ouro posiciona-se como “ Uma bebida com sabor
e aroma intenso, equilibrado e com paladar vibrante”.

-E a Atracção - O resultado é uma bebida encorpada, com sabor e aroma
intenso e paladar vibrante. A Delta seleccionou para este lote desde os inigualáveis

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Arábicas da América às colheitas mais características dos Robustas Africanos, e
portanto encontramos neste lote o sabor Delta em todo o seu esplendor.

Portanto estamos perante um produto pertencente à classe dos consumer
products, mais especificamente aos produtos de conveniência, uma vez que é um
produto adquirido com alguma frequência e rotina. Em casos excepcionais, o blend
Ouro poderá ser enquadrado como um emergency product, sempre quando os
consumidores o adquirirem após sentirem uma enorme necessidade e desejo pelo
mesmo. Contudo, o Delta Ouro também pode pertencer à classe dos shopping products,
nomeadamente aos produtos homogéneos pois o cliente percepciona-o como sendo
praticamente o mesmo face aos restantes pacotes de cafés, preferindo aquele cuja marca
melhor qualidade detém e cujo preço seja mais acessível. Quanto à sua durabilidade e
tangibilidade, é um produto não durável, uma vez que não tem um número ilimitado de
utilizações (isto é, finda após um dado numero de utilizações) e é um bem tangível pois
tem constituição física, material, podendo ser “palpável”. O seu nome deriva de um
somatório de nomes, isto é, advém do nome da marca – Delta – somado ao nome Ouro,
cuja leitura não tem conotações indesejáveis; é fácil e rápida; e é internacional (sendo
adaptado aos diversos país onde é comercializado, por exemplo, em Espanha é
comercializado como Delta Oro).

A nível de branding, como já mencionámos, a Delta possui várias linhas de
produtos, sendo o blend Ouro um produto que concerne à categoria da “restauração
directa”:

CATEGORIA:
Restauração
Directa
Portugal

Mayor Platina Ouro Diamante Ruby

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Portanto, a marca Delta Ouro deriva de uma marca umbrella, isto é, todos os
produtos pertencentes à categoria “restauração directa” (a marca linha) se dirigem a uma
clientela específica, cada um com uma promessa adequada: Delta Mayor; Delta Platina;
Delta Ouro (…), são por isso, marcas pertencentes a uma “família de marca umbrella”.
Em torno da marca Delta Ouro, giram elementos de carácter cognitivo e afectivo
que visam criar notoriedade e identificação por parte dos consumidores e ao mesmo
tempo transmitir valores e características inerentes à marca. Esses elementos, no caso do
Delta Ouro, são o logótipo, que de forma imediata associa o produto á marca Delta; a
assinatura da marca, reservado para frases publicitárias:”É Ouro, è Delta”; e os códigos
ou grafismos (cores douradas e desenhos alusivos) que favorecem a identificação por
parte dos consumidores a este blend.
No que respeita ao design, a embalagem do nosso produto é composta
essencialmente a dois níveis:
-Primário- Embalagem que está directamente em contacto com o produto e que está
adequada às necessidades do café, protegendo-o da acção da luz, oxigénio, humidade e
odores estranhos. Esta embalagem é normalmente feita de plástico flexível e possui uma
atmosfera inertizada que deve apresentar propriedades de barreira O2 e ao vapor de
água e permitir ainda a soldagem hermética. A válvula desgaseificadora é outro dos
acessórios que a embalagem do Delta Ouro possui e que possibilita a saída de CO2
(produzido durante o processo de torrefacção) e impede a entrada de O2 graças a uma
membrana selectiva unidireccional. Este sistema garante essencialmente a preservação
do aroma e o frescor do café (ver figuras que se seguem). Salientamos ainda que para o
Delta Ouro, existe uma segunda alternativa de embalagem – a de metal (em lata), que
além de proteger e conservar o produto, apresenta uma maior durabilidade e confere ao
produto um acabamento elegante. Em ambos os casos, as embalagens são perfeitamente
concebidas para facilitar o seu manuseamento por parte dos consumidores e contêm
rotulagem e cores apropriadas. As cores predominantes, no caso do Delta Ouro, são o
preto (luxo;distinção;rigor) e o dourado (cor do ouro), exprimindo assim o
posicionamento de uma marca prestigiada e respectivo reconhecimento, proporcionando
o desejo da compra.

50


- Secundário – Embalagem elaborada com materiais flexíveis, normalmente de
cartão, para facilitar o transporte e armazenagem de várias embalagens (primárias) do
Delta Ouro e proteger simultaneamente o produto do ambiente externo.

Face aos dois segmentos de mercado onde actua (HORECA e Take Home), o Delta
Ouro, apresenta uma imagem diferente, mas a sua ergonomia e funcionalidade é a
mesma:

Take Home HORECA

Respeitantemente ao ciclo de vida do produto e uma vez que o Delta Ouro não é um
produto novo e já se encontra há algum tempo no mercado, consideramos que este se
encontra na fase da Maturidade.

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Nesta fase os objectivos de marketing passam sensivelmente pela maximização dos
lucros e pela defesa da quota de mercado. Os lucros são elevados mas com tendência à
redução. A empresa pratica preços concorrenciais e a própria concorrência tende a
estabilizar ou reduzir. Os custos são baixos e as vendas atingem o máximo, começando
mesmo abrandar. Esta fase caracteriza-se também por uma distribuição massiva e uma
retoma da comunicação através de promoções e comunicação de novos modelos.

Legenda
1- Lançamento

2- Crescimento

3- Maturidade

4- Declínio

3.5.2 Preço
A estratégia enquanto politica de preço será essencialmente focada nas promoções
ao nível dos dois segmentos de mercado onde o Delta Ouro se posiciona. Consideramos
esta estratégia a mais adequada, uma vez que, tendo em conta a diminuição do poder de
compra (afectado pela crise), é a melhor forma de cativar a atenção dos actuais e
potenciais consumidores.
No Delta Take Home, as promoções serão feitas em descontos na compra de 2
embalagens com oferta de um saco decorativo semelhante aos sacos que antigamente os
exploradores utilizavam para guardar as pepitas de ouro.
Quanto ao Delta HORECA será criado um cartão Delta Ouro, destinado aos clientes
que compram para revenda, no qual lhes é atribuído:
- Prazos especiais de pagamento
- Descontos especiais para quantidades encomendadas

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- Oferta de produto com a acumulação de pontos obtidos na soma de encomendas
realizadas.

Frisamos, que como estamos perante um produto já existente, o seu preço não se
alterará (nem no canal HORECA, nem no canal Take Home), uma vez que se enquadra
no ambiente onde opera, isto é, tem em linha de conta os custos de produção do Delta
Ouro, a procura dos consumidores, o preço dos concorrentes e o posicionamento da
marca.
Como forma de aprofundarmos melhor este ponto, fizemos uma pesquisa intensiva
em várias áreas comerciais e conseguimos obter uma média dos preços praticados no
mercado pelas marcas de café que concorrem directamente com o Delta Ouro:

Marcas Pacote 250g Lata 250g

Delta Ouro 2,19€ 4,67€

Nicola 1,95€ __________

Sical 2,09€ __________

Buondi 2,00€ __________

Segafredo 2,54€ 3,54€

Em suma, praticaremos uma “Estratégia de Alto Preço”, uma vez que para um
produto de elevada qualidade como o nosso, praticaremos um preço médio.

3.5.3 Distribuição

A política de distribuição da Delta apresenta uma rede de distribuição altamente
estruturada com uma enorme cobertura de Norte a Sul de Portugal. Os responsáveis pela
mesma, constituem uma importante fonte de ligação entre os intermediários e a Delta.

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