3. Curriculum Prof. Joel Dutra
Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da
Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de
graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas
FGV-SP e doutorado na FEA-USP;
Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP
e Vice Coordenador do Curso MBA/RH ;
Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais
empresas país;
Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em
competência em mais de 250 empresas no país (setores público,
privado e terceiro setor);
Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas
e Organizações.
Principais publicações:
Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea – 2014 – Ed. Atlas;
Desafios na Gestão de Carreiras – 2013 – Ed. Atlas;
Remuneração e Recompensas – 2012 – Elsevier;
Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas
Organizações – 2010 – Ed. Atlas;
Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas;
Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações
Contemporâneas - 2009 – Ed. Atlas;
Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas;
Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na
Empresa Moderna – 2004 – Ed. Atlas;
Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas;
As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente;
Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente;
Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.
4. Objetivo
Estimular os participantes a
refletir sobre os desafios da
liderança na organização
contemporânea
5. Agenda
Tendências e Desafios
Líder x Gestor
Resignificando a Liderança
Desenvolvimento de Lideranças
7. Desafios Presentes
• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS
• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES
• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
8. RELAÇÕES IMPACTO
INSTITUIÇÃO
ESTRATÉGIA
NEGÓCIO
EMPREGADORA
GESTORES
OUTRAS PESSOAS
PROCESSOS DE
GESTÃO
PROCESSOS DE
TRABALHO
COMPORTAMENTAL
IDENTIDADE
SATISFAÇÃO E
MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA
APRENDIZADO E
DESENVOLVIMENTO
EXPERIÊNCIAS
PESSOA
PERCEPÇÃO
9. O que faz de uma empresa um excelente lugar para se
26.8 26.8
38.3
2.6
5.4
16.4
50,8%
41.8
36.4
1.3
4.1
21
45
28
1
4
20.1
51.1
25
1.1
2.8
Identidade Satisfação e
Motivação
Aprendizado e
Desenvolvimento
Nenhum Liderança
2009 2010 2011 2012
20,3%
24,5%
1,5%
2,9%
trabalhar?
11. Média do IQAT
Empresa Privada Média
Identidade 86,85
Satisfação e Motivação 79,61
Aprendizado e
78,54
Desenvolvimento
Liderança 80,96
IQAT 80,80
Instituição Pública Média
Identidade 77,95
Satisfação e Motivação 71,95
Aprendizado e
65,13
Desenvolvimento
Liderança 72,01
IQAT 71,40
12. Desafios Presentes
• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS
• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES
• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
13. Marcas Geracionais
Gerações Europa e EUA Brasil
Baby Boomer de 1945 a 1967 de 1946 a 1964
X de 1968 a 1979 de 1965 a 1985
Y de 1980 a 1991 a partir de 1986
Fonte: Rodrigo C. Silva – Tese de Doutorado - 2013
14. Como esses jovens se auto-definem como profissionais?
Características e qualidades
Ambiciosos e
insatisfeitos;
“quero sempre
mais”
Disponíveis e
flexíveis
“estou sempre
pronta”
Organizados e
meticulosos
Objetivos e
ágeis
“não perco tempo”
Agressivos
e ousados;
“aposto naquilo
que acredito”
Dedicados e
pró-ativos
“não sou mão
cansada”
“sou chata e
organizada”
Antenados e
criativos;
“sempre procuro
ser inovador”
que procuram destacar:
Pontos que reconhecem a necessidade de
aprimoramento / desenvolvimento:
Saber vender as
idéias / fazer o
marketing
pessoal;
Respeitar
‘lidar com
hierarquias;
Ter auto-crítica
condizente
com a
realidade;
Ser menos
ansioso e
paciente com
processos e
pessoas;
Delegar
tarefas, dividir
trabalhos;
Ser +
persistente /
tolerante a
frustração;
Ser mais
organizado e
menos
dispersivo
(homens);
15. O que significa trabalho para os entrevistados?
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:
Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas
vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos;
“eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M)
É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia
do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)
Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:
Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para
a nutrição da auto-estima;
“é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)
Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores
sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;
“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)
Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):
Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece;
“com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que
trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)c
16. Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar?
É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:
Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’...
Há os que priorizam
obter estabilidade
financeira:
Não se preocupar com
dinheiro no futuro;
Sustentar a família;
Sair da situação
financeira precária.
“cansei da degustação
do prazer” (H)
Outros priorizam
obter a realização e
prazer:
Fazer o que gostam
da melhor forma;
Executar muito bem o
que fazem.
“fico mais feliz e com
energia quando faço o
que gosto”(M)
Há os que colocam
a frente status e
reconhecimento-social,
familiar
“Quero ser
importante”(H)
“Quero que meus filhos
tenham orgulho de
mim”(H)
“quero que minha família
veja que venci”(M)cc
Mas muitos hoje
priorizam obter
boa qualidade de
vida e tempo livre
“Quero ganhar bem e
fazer o que gosto, mas
sem qualidade de vida
nada disso adianta”(M)
“quero poder curtir a
vida (H)
Estabilidade
financeira
Realização e
prazer
Status e
reconhecimento
- social, familiar.
Qualidade de
vida
Maior presença
entra amostra
17. Desafios Presentes
• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS
• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES
• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
18. Desafios Futuros
• GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;
• DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS;
• IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO;
• MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA
RELAÇÃO COM O TRABALHO;
20. INPUTS OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
CAPACIDADES
Contribuição
Agregação de
Valor
MOBILIZAÇÃO
DAS CAPACIDADES
Conceito de Competência
21. Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira
GESTÃO DE
DESENVOLVIMENTO
Níveis de
Agregação
de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
REQUISITOS DE
ACESSO
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
22. Autonomia e
Grau de Supervisão
Alto nível de
autonomia
Baixo nível
de
autonomia
Eixo de
Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Organização
Várias
unidades
de negócio
Unidade
de negócio
Área
Atividades
Baixo nível de
padronização,
estruturação e
rotina
Alto nível de
padronização,
estruturação
e rotina
Decide /
Responde
Participa da
decisão
Analisa e
Recomenda
Sistematiza /
Organiza
Coleta
Nível de
Atuação
Escopo de
Responsabilidade
Nível de Estruturação
das Atividades
Tratamento da
Informação
Abrangência
da Atuação
Internacional
Nacional
Regional
Local
Baixo nível de
autonomia
VI
V
IV
III
II
I
Variáveis Diferenciadoras
23. Sistema de Gestão por Competências - Remuneração
Remuneração
Níveis de Agregação
de Valor
24. AGREGAÇÃO DE VALOR
ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA
ORGANIZAÇÃO
GESTÃO DE CARREIRA
Níveis de
Agregação
de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
REQUISITOS DE
ACESSO
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
COMPETÊNCIA
INPUTS OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Entrega
Agregação de Valor
$
Níveis de
Agregação
de Valor
Níveis de Complexidade de
Atribuições e Responsabilidades
Níveis de Agregação de Valor
Competências Individuais
ESPAÇO OCUPACIONAL
Necessidades
da Organização
Competências
Individuais
e Coletivas
Conceitos Básicos do Novo Modelo
25. Integração Entre Capacidade e Complexidade
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Fonte: Stamp (1989) Adaptada
Conjunto de Capacidades
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Escala de Desafios (Competências)
27. Dinâmica do Desenvolvimento
Ex: Trajetórias gerenciais em
empresas de bens de consumo
ADM
/FIN
MKT SUPPLY
CHAIN
Estratégico
Tático Estratégico
Operacional
29. Tendências Organizacionais e a Liderança
• Novas arquiteturas organizacionais e de negócio - poder
organizacional mais diluído e descentralizado;
• Globalização - influência de diversos atores sociais sobre
as organizações;
• Maior complexidade organizacional - aumento da
qualificação e nível de informação do trabalhador;
• Turbulência ambiental - aumento da importância da
liderança organizacional.
30. Liderança Organizacional
Desafio da década – a liderança organizacional como um
fator de diferenciação competitiva:
• Ambiente incerto e ambíguo;
• Menor espaço para a dominação política e econômica;
• Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc;
• Mobilidade intensa da equipe;
• Conciliação de interesses diversos.
31. Momento De Liderar - Michael Useem
• Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum;
• Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência na
adversidade;
• Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações,
conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender com a própria
experiência;
• Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto e
criando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
• Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe;
• Manter as pessoas focadas no que é essencial;
• Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos;
• Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis;
• Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tão
danosa quanto decisões ineptas.
32. Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna
Transformações na postura do líder:
• Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas
como elas são, mesmo quanto diferentes de nós.
• Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos.
• Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer suporte
às pessoas para que encontrem alternativas e caminhos
para alcançar objetivos e metas.
• Construir e sustentar parcerias – construir pontes e
estradas na relação com contrapartes internos e externos.
34. Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar
lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio
entre delegação e execução
35. Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar
lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio
entre delegação e execução
36. Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar
lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio
entre delegação e execução
37. Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 1 – Consolidação na Posição
38. Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político
39. Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 3 – Ampliação da Complexidade
40. Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do
Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 1 – Consolidação na
Posição
• Delegação
•Foco no Resultado
•Desenvolvimento da Equipe
Etapa 2 – Ampliação do
Espaço Político
•Visão Sistêmica
•Consolidação de Parcerias
Etapa 3 – Ampliação da
Complexidade
•Visão Estratégica
•Desenvolvimento de
Sucessores
