Conf planification budgetisation en marketing v2 bản final
Chiến lược kinh doanh phần 1
1. http://ocd.vn
Hội thảo:
XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Ngô Quý Nhâm
Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự, ĐH Ngoại Thương
Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCD
E: nhamnq@ocd.vn – quynham@gmail.com
M: 0904063835
2. Nội dung:
• Phương pháp tiếp cận mới về chiến lược
kinh doanh
• Công cụ trong phân tích chiến lược
• Định vị chiến lược
• Chiến lược phát triển
• Triển khai và đánh giá chiến lược
4. Chiến lược là gì?
• Khái niệm chiến lược
kinh doanh có nguồn
gốc từ chiến tranh
• binh pháp hay nghệ
thuật chiến tranh
5. Cách tiếp cận truyền thống:
“Chiến lược bao hàm việc
thiết lập các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn
cách thức, chương trình
hành động và phân bổ các
nguồn lực thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó”
Alfred Chandl
6. Cách tiếp cận mới về chiến lược
Chiến lược là một
cuộc hành trình đến
một vị trí lý tưởng
Chiến lược là việc tạo
dựng một vị thế duy
nhất và có giá trị nhờ
việc triển khai một hệ
thống các hoạt động
khác biệt với những gì
đối thủ cạnh tranh thực
hiện.
8. Mô hình chiến lược kinh doanh
Sứ mệnh
Tại sao chúng ta tồn tại?
Hệ thống giá trị
Những gì chúng ta tin và
cách chúng ta ứng xử?
Tầm nhìn
Tổ chức của chúng ta sẽ trở
thành ntn trong tương lai?
Chiến lược
Chúng ta sẽ cạnh tranh
như thế nào?
Phạm vi cạnh tranh
(khách hàng/sp cung cấp,
khu vực địa lý, năng lực
mức độ hội nhập dọc, )
Lợi thế cạnh tranh
(định vị giá trị cung cấp
cho khách hàng)
Năng lực cốt lõi &
Các hoạt động chiến lược
Mục tiêu
(Lợi nhuận? Tăng trưởng? )
Hệ thống các tuyên bố về chiến
lược của công ty
Các thành phần của một chiến
lược kinh doanh?
Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Chúng ta kiểm soát và
triển khai chiến lược thế nào?
9. Quá trình
Xây dựng và triển khai chiến lược
Sứ mệnh
&
Mục tiêu
Phân tích
môi trường
EFE, IFE,
SWOT
GE, CPM
Phân tích
nội bộ
Chiến lược
công ty
Chiến lược
kinh doanh
Chiến lược
chức năng
Thiết kế
cơ cấu
tổ chức
Quản lý
thay đổi
Thiết kế
hệ thống
kiểm soát
(BSC/KPI)
Đảm bảo
sự ăn khớp
giữa
chiến lược
cơ cấu và
hệ thống
kiểm soát
Triển khai chiến lượcHoạch định chiến lược
10. Những vấn đề trong
quản lý chiến lược ở Việt Nam:
• Chủ nghĩa cơ hội: dựa trên quan hệ và đa
dạng hóa sang các ngành không liên quan
• Quá tập trung vào quy mô thay vì hiệu quả
• Thiếu trọng tâm: hướng tới tất cả các phân
khúc trên thị trường
• Không xác định rõ lợi thế cạnh tranh &
năng lực cốt lõi
• Thiếu đầu tư cho xây dựng thương hiệu,
R&D, phát triển nguồn nhân lực
• Vay vốn ngắn hạn, đầu tư dài hạn
12. Vấn đề trong phân tích chiến lược:
Quá dàn trải, không tập trung vào những
thay đổi quan trọng của thị trường hoặc
các vấn đề cốt lõi.
13. Môi trường vĩ mô
Tiền đề của chiến lược:
Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh
• Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng
bởi hai yếu tố chủ chốt:
Cấu trúc
ngành kinh doanh
Vị thế cạnh tranh
trong ngành
Nguồn hình thành lợi thế
cạnh tranh
Luật chơi trong ngành
14. Giáp pháp 1:Trong phân tích môi trường,
hãy tập trung nhiều hơn vào phân tích
ngành:
‐ Thị trường/Khách hàng
‐ Đối thủ cạnh tranh
‐ Nhà cung cấp
15. Hãy tập trung vào phân tích ngành dù
thông tin có khó thu thập
Sức ép
của các
nhà cung
cấp
Sức ép
của
người
mua
Đe dọa của
các sản phẩm
thay thế
Đe dọa của đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn
Cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
trong ngành
16. Đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường
Tăngtrưởngtrungbình
Tỷ suất lợi nhuận
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
BH
Tai
nạn
518Phân khúc C
Phân
khúc/Sản
phẩm D
Phân
khúc/sản
phẩm A
Phân
khúc
E
Phân
khúc B
Không
hấp dẫn
Phân
khúc F
Bảo hiểm
Trách nhiệm
17. Phân tích môi trường
Nội dung
Rà soát
(Scanning)
• Xác định các chỉ dấu của những thay đổi
và xu hướng môi trường
Thep dõi, quan sát
(Monitoring)
• Xác định ý nghĩa bằng việc quan sát liên
tục những thay đổi và xu hướng của môi
trường
Dự báo
(Forcasting)
• Đưa ra những dự báo về kết cục có thể
xảy ra dựa trên những thay đổi và xu
hướng quan sát được
Đánh giá
(Assessing)
• Xác định khả năng xảy ra và tầm quan
trọng của những thay đổi và xu hướng
của môi trường đối với chiến lược của
doanh nghiệp
18. Ma trận xác định các vấn đề ưu tiên
Ưu tiên cao
Ưu tiên vừa
Ưu tiên thấp
Ưu tiên cao
Ưu tiên cao
Ưu tiên vừa
Ưu tiên vừa
Ưu tiên thấp
Ưu tiên thấp
Khả năng tác động đến công ty
Khảnăngxảyra
Cao Vừa Thấp
ThấpVừaCao
19. Giáp pháp 2:Trong phân tích nội bộ và
cạnh tranh, hãy xác đinh các Nhân tố
thành công cốt lõi (KSFs)
‐ Các tiêu chí ra quyết định mua của
khách hàng (lợi thế cạnh tranh)
‐ Các năng lực quan trọng (năng lực
chiến lược) tạo ra lợi thế cạnh tranh
‐ Các nguồn lực chiến lược cần thiết để
xây dựng năng lực
20. Điểu kiện một năng lực trở
thành năng lực cốt lõi:
• Giá trị
• Hiếm
• Chi phí cao để bắt chước
• Không có thay thế chiến
lược
Phân tích năng lực và lợi thế cạnh tranh
Nguồn lực
• Hữu hình
• Vô hình
Năng lực
[3]
Năng lực
cốt lõi [2]
Lợi thế
cạnh tranh
Năng lực
[1]
21. Phân tích chuỗi giá trị
Cung ứng
Sản
xuất/vận
hành
Phân phối
và hậu cần
Marketing &
bán hàng
Dịch vụ
khách hàng
• Cấu trúc
• Quy trình
• Nhân lực
o Quản lý
o Nhân viên
• Nguồn lực triển
khai
• Hiệu quả
• Cấu trúc
• Quy trình
• Nhân lực
o Quản lý
o Nhân viên
• Nguồn lực triển
khai
• Hiệu quả
• Cấu trúc
• Quy trình
• Nhân lực
o Quản lý
o Nhân viên
• Nguồn lực triển
khai
• Hiệu quả
• Cấu trúc
• Quy trình
• Nhân lực
o Quản lý
o Nhân viên
• Nguồn lực triển
khai
• Hiệu quả
• Cấu trúc
• Quy trình
• Nhân lực
o Quản lý
o Nhân viên
• Nguồn lực triển
khai
• Hiệu quả
22. Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
• Năng lực cốt lõi:
– Trực tiếp tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
– Là năng lực tập thể, được hình thành qua thời gian
thông qua quá trình tích lũy và học hỏi về cách thức
triển khai các nguồn lực và năng lực.
23. Xác định và đánh giá năng lực cốt lõi
(Core Competencies)
Giá trị? Hiếm?
Khó bắt
chước?
Khó có thay
thế?
Hệ quả
cạnh tranh
Ý nghĩa về mặt hiệu
quả kinh doanh
Không Không Không Không Bất lợi thế
Lợi nhuận dưới
trung bình
Có Không Không Có/Không Tương đương
Lợi nhuận trung
bình
Có Có Không Có/Không
Lợi thế cạnh tranh
trong ngắn hạn
Lợi nhuận trung
bình đến lợi nhuận
trên trung bình
Có Có Có Có/Không
Lợi thế cạnh tranh
bền vững
Lợi nhuận vượt trội
24. CHUỖI GIÁ TRỊ
Cơ sở hạ tầng quản lý
(ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư)
Quản trị nguồn nhân lực
(ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ)
Phát triển công nghệ
(thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường)
Mua sắm
(VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…)
Cung
ứng
(dự trữ vật
tư, thu thập
dữ liệu, dịch
vụ, tiếp cận
khách hàng)
Sản xuất
vận hành
(lắp ráp,
kiểm tra/
kiểm soát
chất lượng,
đóng gói)
Dự trữ
và phân
phối
(xử lý đơn
đặt hàng, dự
trữ, chuẩn bị
báo cáo,
phân phối)
Marketing
và bán
hàng
(lực lượng
bán hàng,
xúc tiến,
quảng cáo,
trang web )
Dịch vụ
sau bán
hàng
(lắp đặt, hỗ
trợ khách
hàng, giải
quyết khiếu
nại) Giá trị
…những
gì khách
hàng sẵn
sàng chi
trả
Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnh
tranh được hình thành
Cáchoạtđộng
chính
Cáchoạtđộng
hỗtrợ
25. Các nguồn lực (resources)
Nguồn lực Môt tả
Nguồn lực tài chính
(Financial resources)
• Khả năng huy động vốn của công ty
• Khả năng tạo ngân quỹ nội bộ của công ty
Nguồn lực tổ chức
(Organizational Resources)
• Cơ cấu báo cáo chính thức của Công ty
• Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối
Nguồn lực vật chất
(Physical resources)
• Địa điểm sản xuất
• Trình độ/mức độ phức tạp của nhà máy và thiết
bị
• Khả năng tiếp cận nguyên vật liệu
Nguồn lực công nghệ
(Technological Resources)
• Bằng phát minh, sáng chế, bản quyền, bí mật
thương mại
Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình của
doanh nghiệp
26. Các nguồn lực (resources)
Nguồn lực vô hình Môt tả
Nguồn nhân lực
(Human Resources)
• Kiến thức
• Lòng tin
• Năng lực quản lý
• Thói quen
Nguồn lực đổi mới
(Innovation Resources)
• Ý tưởng
• Khả năng khoa học
• Khả năng đổi mới
Danh tiếng/Uy tín
(Reputational resources)
• Uy tín với khách hàng
• Thương hiệu
• Nhận thức của chất lượng, độ bền và độ tin cậy
• Uy tín với nhà cung cấp
• ...
Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình của
doanh nghiệp
27. Phân tích quy trình kinh doanh
Năng lực của tổ chức
Các mục tiêu của mỗi
khu vực quy trình
Mục tiêu 1
Mục tiêu 2
Mục tiêu 3
Mục tiêu 4
Các hoạt động được thực hiện
Các hoạt động định chế hóa
Cam kết thực thi
Năng lực thực thi
Đo lường và phân tích
Kiểm soát
Các hoạt động triển khai
Các hoạt động triển khai
Các hoạt động triển khai
Quy trình kinh doanh A
28. Ma trận phân tích cạnh tranh (CPM)
Các nhân tố thành
công cốt lõi
Trọng số Công ty Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3
Thượng hiệu, uy tín 0.1 2 3 4 4
Giá cạnh tranh 0.05 3 3 2 2
Chất lượng sản phẩm 0.2 2 3 3 4
Nguồn nhân lực 0.1 3 3 3 4
Lực lượng bán 0.1 3 3 3 4
Tài chính 0.05 3 4 3 3
Công nghệ thông tin 0.05 2 3 2 3
Năng lực quản lý
cung ứng 0.1 2 2 3 4
Quản lý điều hành 0.05 3 4 3 4
Quan hệ khách hàng 0.1 2 3 4 3
Tổng 1.0
29. Tổng hợp phân tích chiến lược
Hiệu quả hoạt động
vượt trội của SBU
Cấu trúc ngành
Lợi thế
cạnh tranh
Các chỉ tiêu tài chính:
• Hiệu quả tương đối của SBU so
với đối thủ cạnh tranh như thế
náo?
• Hiệu quả tương đối đang thay
đổi như thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:
• Lợi nhuận bình quân dài hạn
trong đơn vị kinh doanh là bao
nhiêu?
• So sánh với hiệu quả bình
quân trong nền kinh tế?
• Lợi nhuận của công ty đang
thay đổi thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:
• Lợi nhuận bình quân dài hạn
của ngành là bao nhiêu?
• Lợi nhuận của ngành đang
thay đổi thế nào?
Chi phí thấp Giá cao
Các chỉ tiêu tài chính:
• Chi phí tương đối của
doanh nghiệp như thế nào?
• Chi phí tương đối này đang
thay đổi như thế nào?
Các chỉ tiêu tài chính:
• Mức giá tương đối của
doanh nghiệp như thế nào?
• Mức giá tương đối này
đang thay đổi như thế
nào?
* SBU: đơn vị kinh
doanh chiến lược
(Strategic Business
Unit)
31. Hệ thống chiến lược
Sứ mệnh
Tại sao chúng ta tồn tại?
Hệ thống giá trị
Những gì chúng ta tin và
cách chúng ta ứng xử?
Tầm nhìn
Tổ chức của chúng ta sẽ trở
thành ntn trong tương lai?
Chiến lược
Chúng ta sẽ cạnh tranh
như thế nào?
Phạm vi cạnh tranh
(khách hàng/sp cung cấp,
khu vực địa lý, năng lực
mức độ hội nhập dọc, )
Lợi thế cạnh tranh
(định vị giá trị cung cấp
cho khách hàng)
Năng lực cốt lõi &
Các hoạt động chiến lược
Mục tiêu
(Lợi nhuận? Tăng trưởng? )
Hệ thống các tuyên bố về chiến
lược của công ty
Các thành phần của một chiến
lược kinh doanh?
Bảng điểm cân bằng
Chúng ta kiểm soát và
triển khai chiến lược thế nào?
32. CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC
XÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU
Mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận dài hạn
Đo lường: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI/ROCE)
Các mục tiêu tăng trưởng, dòng tiền mặt có thể là
chiếc bẫy rủi ro đối với chiến lược
Back
33. Hệ thống mục tiêu chiến lược (BSC)
TÀI CHÍNH
Balanced
Scorecard
Về mặt tài
chính, chúng
ta được cổ
đông đánh
giá ntn?
Mụctiêu
Thước
đo
Tiêu
chuẩn
Kế
hoạch
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNĐể đạt được
tầm nhìn,
chúng ta sẽ
duy trì năng
lực thay đổi &
cải tiến ntn?
Mụctiêu
Thước
đo
Tiêu
chuẩn
Kế
hoạch
KHÁCH HÀNG
Để đạt được
tầm nhìn,
hình ảnh của
chúng ta
trước khách
hàng ntn?
Mụctiêu
Thướcđo
Tiêu
chuẩn
Kếhoạch
QUY TRÌNH NỘI BỘ
Để đáp ứng
cổ đông và
khách hàng,
quy trình kinh
doanh nào?
Mụctiêu
Thước
đo
Tiêu
chuẩn
Kếhoạch
Tầm nhìn &
Chiến lược
35. Xác định phạm vi kinh doanh
Phạm vi kinh doanh (cạnh tranh) là
giới hạn về sản phẩm/khách hàng;
khu vực/địa bàn; và/hoặc chuỗi giá
trị ngành mà doanh nghiệp cần tập
trung.
36. • Nhóm khách hàng nào công ty cần tập
trung đáp ứng? Bằng sản phẩm/dịch vụ
gì?
37. Tại sao cần xác định rõ
phạm vi kinh doanh?
• Là cơ sở để lựa chọn lợi thế cạnh
tranh phù hợp
– nhóm khách hàng khác nhau có tiêu
chí ra quyết định khác nhau
• Tập trung nỗ lực của công ty vào
nhóm khách hàng quan trọng
• Ngăn chặn việc sa đà vào các thị
trường không hiệu quả hoặc không
phù hợp
38. Xác định phạm vi kinh doanh
(dựa trên Năng lực
cốt lõi – Core
competencies)
Định vị
chiên
lược
Nhu cầu
khách
hàng
Sản phẩm
dịch vụ
Tiếp cận
của khách
hàng
(kênh)
39. Nguyên tắc định vị
• Tập trung vào một vài sản phẩm cho
nhiều phân khúc khách hàng
• Tập trung vào nhiều loại sản phẩm cho
một phân khúc khách hàng
• Tập trung vào nhiều sản phẩm cho một
thị trường hẹp
Không tập trung vào tất
cả các nhu cầu ở tất cả các
phân đoạn thị trường
40. Nguyên tắc định vị
Phân khúc
A
Phân khúc
B
Phân khúc
C
Phân khúc
D
Phân khúc
E
Phân khúc
F
Sản phẩm I
Sản phẩm II
Sản phẩm II
Sản phẩm IV
Sản phẩm V
Sản phẩm VI
Sản phẩm VII
Tậptrungvào
phânkhúc
Tập trung vào sản phẩm
Phạm vi rộng
Thị trường
ngách
Dòngsảnphẩm
Các phân đoạn thị trường
41. Xác định phạm vi sản phẩm
cung cấp
Nhu cầu khách
hàng
Năng lực
của công ty
Sản phẩm
của đối thủ
(làm tốt)
Môi trường
kinh doanh
43. Lợi thế cạnh tranh
• Lợi thế cạnh tranh là những ưu thế vượt trội
so với các đối thủ cạnh tranh mà khách hàng
nhận thấy.
“Lý do khách hàng chọn mua sản phẩm
của công ty thay vì của đối thủ cạnh tranh
là gì??”
• Lợi thế cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có
được quyền lực thị trường để thành công
trong kinh doanh và trong cạnh tranh.
44. Các loại lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
Khác biệt hóa
Lợi thế
cạnh tranh
Khả năng của một doanh nghiệp
cung cấp những giá trị độc
đáo và vượt trội cho người
mua về mặt chất lượng sản
phẩm, thuộc tính đặc biệt
hoặc dịch vụ sau bán hàng
Khả năng của một doanh nghiệp
thiết kế, sản xuất và cung cấp
những sản phẩm tương đương
nhưng giá thành thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh
45. Xác định lợi thế cạnh tranh của nhà xe HL
(tuyến Bắc-Nam)
Giá cả
Tiện
nghi
Khởi hành
thường
xuyên
Nhanh,
đến
đúng giờ
Dịch vụ
thuận
tiện
Bữa ăn
HL
Xe BUS
Cao
Thấp
Xe bus
An
toàn
47. Chiến lược cạnh tranh
bằng khác biệt hóa
• Khả năng của một doanh
nghiệp hoặc đơn vị kinh
doanh cung cấp những giá
trị duy nhất và vượt trội
cho người mua
• Lợi thế khác biệt cho phép
DN có thể định giá cao
• Chi phí không phải là vấn đề
chiến lược
48. 7. Chất lượng vượt trội
8. Thời gian/tốc độ
9. Địa điểm/xuất sứ
10. Danh tiếng (thương hiệu)
11. Hệ thống phân phối
12. Dịch vụ khách hàng
2. Sản phẩm hỗn hợp
3. Liên kết với các hãng khác
4. Cá biệt hóa sản phẩm
5. Marketing khách hàng
1. Đặc điểm sản phẩm
Lợi thế khách biệt hóa
• Các nhân tố khác biệt hóa:
49. Ví dụ: Thiết kế chuỗi giá trị
Mua sắm/cung ứng 1. Chất lượng và độ tin cậy của linh kiện và nguyên
vật liệu
2. Sử dụng hệ thống kiểm soát vật tư vượt trội để ngăn
ngừa phế phẩm
Sản xuất 1. Hệ thống sản xuất nhanh và linh hoạt để đáp ứng
nhanh những thay đổi về nhu cầu và tiêu chuẩn SX
2. Hệ thống sản xuất không có phế phẩm
Dự trữ và phân phối
1. Xử lý chính xác và nhanh chóng đơn đặt hàng
2. Giao hàng nhanh chóng
3. Dự trữ vừa đủ để đáp ứng đơn hàng đột xuất của KH
Marketing và
bán hàng
1. Quảng cáo nâng cao danh tiếng: sáng tạo và mới mẻ
2. Lực lượng bán hàng chuyên nghiệp
3. Tăng cường quan hệ cá nhân với khách hàng chủ chốt
Dịch vụ khách hàng
1. Huấn luyện cho khách hàng
3. Đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng về
dịch vụ sau bán hàng
3. Có đủ linh kiện thay thế và cung cấp nhanh chóng
50. Ví dụ: Thiết kế chuỗi giá trị
CSHT quản lý 1. HTTT quản lý vượt trội hỗ trợ cho việc đổi mới
và đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua phối
hợp nội bộ chặt chẽ
2. Xây dựng danh tiếng công ty: thuê GĐ điều hành có
uy tín và chú trọng đến hình thức cơ sở vật chất
Nghiên cứu và phát
triển
1. Đặc điểm SP duy nhất/sáng tạo
2. Phát triển sản phẩm mới nhanh
3. Thiết kế chú trọng đến độ tin cậy/dịch vụ
4. Công nghệ quản lý và phân loại nguyên vật liệu
5. Hệ thống sản xuất xuất sắc
Quản trị nhân sự 1. Đào tạo tập trung vào mục tiêu chất lượng và đáp
ứng khách hàng
2. Hệ thống khuyến khích gắn với mục tiêu khác
biệt hóa và sáng tạo
3. Các chương trình thu hút kỹ sư giỏi và các
nhà khoa học tài năng
4. Phát triển cam kết với dịch vụ khách hàng
51. Chiến lược cạnh tranh bằng
Chi phí thấp (Cost Leadership)
• Khả năng của một doanh nghiệp
hoặc đơn vị kinh doanh thiết kế,
sản xuất và đưa ra thị trường những
sản phẩm tương đương nhưng
chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh
• Điều kiện áp dụng:
– Chi phí/giá là tiêu chí quan trọng của
người mua
– Sản phẩm tương đối đồng nhất
– Quy mô thị trường mục tiêu đủ lớn
52. Chiến lược cạnh tranh
bằng chi phí thấp
• Chi phí phát sinh do việc thực hiện các hoạt động
• Chi phí của các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 10 yếu tố:
1. Quy mô sản xuất
2. Kinh nghiệm tích lũy (kaizen)
3. Lựa chọn công nghệ “cứng”
4. Sự lựa chọn chính sách (sản phẩm)
5. Cách thức khai thác năng lực SX
6. Các yếu tố tổ chức (cơ cấu, văn hóa)
7. Kết hợp các hoạt động
8. Sự ăn khớp giữa các hoạt động
9. Địa điểm
10. Chia sẻ hoạt động
53. Thiết kế chuỗi giá trị
Mua sắm/cung ứng 1. Chính sách để đảm bảo mua được nguyên vật liệu với
chi phí thấp (chất lượng chấp nhận đựơc)
2. Chia sẻ hoạt động mua sắm với các đơn vị khác
3. Quy mô đơn đặt hàng lớn để được chiết khấu
Sản xuất 1. Quy mô nhà máy lớn/khai thác năng lực sx
2. Hệ thống quản lý chất lượng: giảm thiểu làm lại
3. Hệ thống sx linh hoạt, ứng dụng tự động hóa
Dự trữ và phân phối Khai thác hiệu quả các thiết bị vận chuyển
Kênh phân phối ít cấp trung gian
Marketing và
bán hàng
1. Mua thời lượng phát sóng với số lượng lớn
2. Khai thác hiệu quả lực lượng bán hàng bằng cách quản
lý theo khu vực
Dịch vụ khách hàng 1. Hướng dẫn khách hàng kỹ lưỡng về sản phẩm
để giảm số cuộc gọi bảo hành
54. Thiết kế chuỗi giá trị
CSHT quản lý 1. Ít cấp quản lý để giảm chi phí quản lý
2. Tiêu chuẩn hóa các hoạt động kế toán và
ứng dụng CNTT để giảm thiểu nhu cầu nhân sự
Nghiên cứu và phát
triển 1.Tiêu chuẩn hóa linh kiện/phụ tùng
2.Sử dụng có hiệu quả công nghệ tự động hóa
Quản trị nhân sự 1. Các chính sách nhân sự hiệu quả nhằm giảm
thiểu chi phí do tỷ lệ bỏ việc cao
2. Chương trình đào tạo và định hướng hiệu
suất để tối đa hóa năng suất
3. Trả lương dựa trên năng suất
55. Chi phí thấp
(Cost Leadership)
Khác biệt hoá
(Differentiation)
Định vị chiến lược:
Tập trung dựa
trên chi phí
Cost-based Focus
Tập trung dựa
trên khác biệt
hoá
Differentiation-
based Focus
Phạm
vi cạnh
tranh
Rộng
Hẹp
Loại lợi thế
Chi phí thấp Khác biệt hoá
Còn lựa chọn nào khác không?
56. Xác định giải pháp chiến lược
Phương pháp phân tích GAP
Vị trí
hiện tại
Vị trí
mong muốn
Giải pháp chiến lược
GAP năng lực lớn
Chất lượng
dịch vụ
Dễ dàng tiếp cận dịch vụ
Tiện lợi khi sử dụng DV
Sự đáp ứng kịp thời và
chính xác các yêu cầu hợp
lý của khách hàng
Tính đồng nhất về dịch vụ
trong toàn hệ thống
Khách hàng không dễ tiếp cận khi
sử dụng đến dịch vụ của.
Không phục vụ kịp thời khách hàng.
Mức độ đáp ứng và làm hài lòng
khách hàng không cao
57. Chiến lược là gì?
• Mục tiêu phù hợp
• Xác định giá trị duy nhất
• Hệ thống các hoạt động
• Sự đánh đổi rõ ràng
• Các hoạt động ăn khớp với
nhau trong một hệ thống
tích hợp chặt chẽ
• Duy trì vị thế chiến lược
nhưng cải tiến liên tục
• Cải tiến các hoạt động tốt nhất
• Tầm nhìn
• Học hỏi
• Phản ứng nhanh
• Linh hoạt
• Đổi mới
• Tái cơ cấu
• Hợp nhất
• Liên minh/hợp tác
• Quản lý quan hệ khách hàng
• Ứng dụng Internet
Những gì không phải là chiến lược?Chiến lược là gì?
58. Chiến lược tăng trưởng
• Chiến lược tăng trưởng tập trung
o ... kinh doanh trong một ngành duy nhất
o Biện pháp: tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành
lập công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗi
cung ứng/phân phối
• Chiến lược đa dạng hoá tập trung
o ...hoạt động trong các phân ngành mới, liên quan
đến ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp
o Biện pháp: sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới
59. Chiến lược tăng trưởng
• Phát triển các công nghệ mới, các tính năng, các sảm
phẩm hoặc dịch vụ gắn kết với chiến lược
• Tăng cường vị thế chiến lược chứ không mở rộng và
thỏa hiệp với nó
– Tăng cường mức độ thâm nhập thị trường của vị
thế đã lựa chọn
– Truyền thông hiệu quả hơn chiến lược đến những
khách hàng có thể đánh giá cao nó
– Làm cho các hoạt động của doanh nghiệp ngày càng
trở nên đặc biệt
– Tăng cường sự ăn khớp giữa các hoạt động
60. Tăng trưởng: biện pháp
• Mở rộng thị trường cho những sản phẩm
mà duy nhất doanh nghiệp có thể cung cấp
– Định vị tương tự sang thị trường mới
– Tìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi
mà không phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở
mức độ tối thiểu
– Tìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc
phục vụ thị trường rộng hơn
62. Những vấn đề
trong triển khai chiến lược
• Triển khai chiến lược/mục tiêu không hiệu quả, do:
– Quản lý và nhân viên không hiểu chiến lược
– Thiếu sự liên kết với chiến lược
– Các nỗ lực thiếu tập trung vào chiến lược.
• Mục tiêu cá nhân - bộ phận – công ty không liên kết
với nhau.
• Không xác định được các hoạt động ưu tiên
• Không xác định được các chỉ tiêu để đánh giá kết
quả công việc h/thống đánh giá không hiệu quả.
63. Mô hình thực hiện chiến lược thành công
Mục tiêu
chiến lược
Lãnh đạo
Con người
Cơ cấu
tổ chức
Văn hóa
tổ chức
Hoạt động
hỗ trợ
Hệ thống
đãi ngộ
(khen thưởng)
Nguồn: Strategy, Harvard
Business School
64. Vai trò của CEO
Xác định được vị thế (độc đáo) cho công ty
Lựa chọn giữa những gì cần làm và không
làm (sự đánh đổi)
• (ví dụ: giữa giá – chất lượng)
Đảm bảo sự ăn khớp (liên kết) giữa các
hoạt động
65. Vai trò của CEO
• Xây dựng nhóm lãnh đạo và tạo sự đồng thuận và
cam kết.
• Xác lập nguyên tắc để quyết định những thay đổi nào
và những nhu cầu khách hàng nào trong ngành cần
phải đáp ứng, và gắn kết chúng với chiến lược
• Truyền thông chiến lược trong toàn công ty
• Giúp nhân viên hiểu chiến lược của công ty và phạm vi
trách nhiệm cụ thể của họ trong triển khai chiến lược
• Giúp tổ chức tránh được sự phân tán chiến lược
• Xây dựng và triển khai chương trình khen thưởng và
ghi nhận thành tích gắn với các mục tiêu chiến lược.
66. Vai trò của quản lý cấp trung
• Tham gia cung cấp thông tin, phân
tích chiến lược
• Đề xuất giải pháp (chức năng)
• Diễn giải chiến lược cho nhân viên
• Thúc đẩy quá trình điều chỉnh và
thích ứng
• Đảm bảo mục tiêu chức năng kết
nối và đóng góp vào mục tiêu chiến
lược
67. Vai trò của
Ban Kế hoạch chiến lược
• Quản lý thẻ điểm cân bằng
• Kết nối tổ chức và chiến lược
• Đánh giá chiến lược
• Hoạch định chiến lược
• Truyền thông chiến lược
• Quản lý các chương trình/sáng
kiến chiến lược
• Lập kế hoạch ngân sách và
nguồn lực
• Liên kết nguồn nhân lực
