Tekstil sektöründe bir Balanced scorecard uygulama örneğidir. Kalder 14. Kalite Kongresinde sunulmuştur.

1. KALDER 14.ULUSAL KALİTE
KONGRESİ
Vizyonu Eyleme Dönüştürme Aracı:
Balanced Scorecard
ve Tekstil Sektöründe Bir Uygulama Örneği
Haşmet Fevzi Çakmak Halil Aydın
Kalite Sistem Danışmanlık Trikotek Tekstil
16 Kasım 2005

2. SUNU İÇERİĞİ
1. Trikotek Tekstil
2. Balanced Scorecard’a Duyulan İhtiyaç
3. Balanced Scorecard Uygulaması
4. BSC ve Süreç İlişkileri
5. Sonuçlar
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

3. 1. TRİKOTEK TEKSTİL
TAHA GRUP (LCW ve LCWaikiki)
İstanbul-Halkalı’da 16.000 m2 kapalı alanda faaliyet
%80 AB ülkelerine ihracat,
%20 Yurt içi (LCW ve LCWaikiki)
İngiltere’den Next, Peruna, Marks&Spencer, George;
Almanya’dan Adidas;
Fransa’dan Airness, M.Dia
İsveç’ten H&M
İtalya’dan Champion
Triko-örme-konfeksiyon - 350 çalışan
– Örme,
– Yıkama,
– Dikim ve
– Ütü-kontrol-paket birimleri
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

4. Trikotek Yönetim Sistemleri Gelişimi
TRİKOTEK YÖNETİM SİSTEMLERİ GELİŞİMİ
2006
Balanced
2005 Scorecard
Süreç
2004 Yönetim i
2003 OHSAS 18001
2002 ISO 9001:2000
2001
YILLAR
2000
1999
1998 ISO 9002:1994
1997
1996
1995
1994 Kuruluş
YÖNETİM SİSTEMLERİ
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

5. 2. Balanced Scorecard ‘a Duyulan İhtiyaç
Stratejileri Anlaşılabilir İş Hedeflerine
Dönüştürme İhtiyacı
Performans ile ilgili bilgilerin çok hızlı bir şekilde öğrenilmesi ve paylaşılması
ihtiyacı
Stratejileri her seviyede çalışanın kolaylıkla anlayacağı dile çevrilmesi
Önemli ve önemsiz unsurların çok açık olarak ortaya konulabilmesi
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

6. 2. Balanced Scorecard ‘a Duyulan İhtiyaç
Tüm Çabaları Aynı Stratejik Yöne
Yönlendirme ihtiyacı
Süreçleri, kısa vadeli hedefleri, kaynak ve aksiyonları ana stratejik doğrultuya
yönlendirebilme ve yönetebilme
Strateji, performans, ölçüm ve benzeri konularda benimseme sağlamak.
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

7. 2. Balanced Scorecard ‘a Duyulan İhtiyaç
Strateji ve uygulama sonuçlarını her seviyede
çalışanlarla paylaşma ihtiyacı
Şirket stratejilerinin ve uzun vadeli hedeflerinin şirket çalışanları tarafından
paylaşılması ihtiyacı
Çalışanların kendilerinden ne beklendiğini bilme ihtiyacı
Performans ile ilgili konularda çalışanların düşüncelerini kolaylıkla ifade
edebilmeleri ihtiyacı
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

8. 2. Balanced Scorecard ‘a Duyulan İhtiyaç
Kurumsal Performans İzleme İhtiyacı
Etkin bir kurumsal performans sistemi oluşturma ihtiyacı
Süreçlerin gözlenmesi, ölçülmesi, geliştirilmesi ihtiyacı
Süreçlerle kurumsal performans arasında ilişki kurma ihtiyacı
Şirketi sadece geçmiş döneme ait göstergelerle yönetmek yerine geleceğe
yönelik göstergeleri oluşturma ve kullanma ihtiyacı
Farklı kaynaklardan gelen farklı bilgilere göre karar vermenin zorluğu
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

9. 3. Balanced Scorecard Uygulaması
3.1 Misyon ve Vizyonun Belirlenmesi
3.2 Perspektiflerin Belirlenmesi
3.3 Strateji Haritasının Oluşturulması
3.4 Performans Göstergeleri
3.5 Şirket Balanced Scorecard Modelinin Tamamlanması
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

10. 3. Balanced Scorecard Uygulaması
Balanced Scorecard (Kurumsal Karne) uygulaması aşağıda verilen
çalışma planına göre gerçekleştirilmiştir.
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

11. 3.1. Misyon ve Vizyonun Belirlenmsi
Trikotek Misyonu :
Triko Alanında Müşterilerimize Değer Katmak
Trikotek Vizyonu :
Türkiye‘de Triko Sektöründe 2010 Yılında İlk 3‘e
Girerek Pazar Payının % 5’ini Oluşturmak
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

12. 3.2. Perspektiflerin Belirlenmesi
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Süreçler Perspektifi
Yenilik, Öğrenme ve Çalışanlar Perspektifi
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

13. 3.2.1. Finansal Perspektif
Finansal amaçlar, Scorecard’da yer alan tüm diğer boyutların amaç ve
ölçüleri için odak noktası niteliğindedir. Seçilen her ölçünün, finansal
performansta bir gelişme yaratacak sebep-sonuç ilişkilerinin bir parçası
olması gerekir.
Trikotek Tekstil’de de ilk olarak şirketin finansal boyutta hangi stratejik
konulara odaklanması gerektiği kararlaştırılmıştır. Buna göre stratejik
konular şu şekilde belirlenmiştir:
• Karlılık
• Büyüme
Karlılık
FİNANSAL Büyüme
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

14. 3.2.2. Müşteri Perspektifi
Trikotek Tekstil’de müşteri boyutu için üç stratejik konu
belirlenmiştir:
Müşteri Memnuniyeti
Müşteri Sadakati
Müşteri Karlılığı
Karlı
Müşteri Sadık
Müşteri
MÜŞTERİ
Memnun
Müşteri
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

15. 3.2.3. İç Süreçler Perspektifi
Müşteri tatmini ve Finansal değerler, çalışmaların birer sonucudur.
Bu sonucu yaratacak çalışmalar ise iç süreçler perspektifinde ele
alınacak konulardır.
Trikotek Tekstil’de iç süreçler boyutuyla ilgili olarak beş Kritik
Başarı Faktörü belirlenmiştir:
•Kuvvetli Müşteri İlişkileri
•Doğru Anlaşılmış Müşteri
İstekleri
•Etkin ve Verimli Üretim
•Doğru ve Zamanında
Sevkıyat
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

16. 3.2.4 Yenilik, Öğrenme ve Çalışanlar Pers.
Balanced Scorecard’ın dördüncü perspektifi kurumsal öğrenme ve
gelişme sağlayacak unsur ve ölçülerin oluşturulması ile ilgilidir.
Finansal, müşteri ve iç süreçler perspektiflerinde belirlenen
amaçlarla şirketin atılım yapmasını sağlayacak bir performansa
ulaşması için üstünlük kazanması gereken alanlar saptanır.
• Çalışan Motivasyonu ve Sürekli Gelişimi
• Tedarikçi Gelişimi
• Yenilikçi Yaklaşım
Sürekli
Gelişen
Tedarikçi
Sürekli gelişen ve
ÇALIŞANLAR Motivasyonu
YENİLİK
yüksek çalışan
Yenilikçi
Yaklaşım
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

17. 3.3. Strateji Haritası
Yukarıda belirlenen
perspektifler ve kritik
başarı faktörlerini
strateji haritası olarak
bir araya aldığımızda
tüm stratejik unsurlar
arasındaki sebep-
sonuç ilişkileri çok net
olarak görülmektedir.
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

18. 3.4. Performans Göstergeleri
Her Kritik Başarı Faktörü altında bu faktörleri ölçmeye ve değerlendirmeye yarayan
performans göstergeleri bulunmaktadır. Eğer gerekirse bu performans göstergelerinin
altında da göstergeler bulunabilmektedir.
Trikotek’teki çalışmada Kritik Başarı Faktörlerinin altında çok sayıda performans göstergesi
oluşturulmuştur. Örnek olarak aşağıdaki performans göstergeleri verilmiştir.
Perspektif/Kritik Başarı Faktörü/Performans Göstergesi ilişkisi
Unsur Birim Dönem Alarm Hedef
Perspektif İndeks Aylık 6 10
İç Süreçler
Kritik Başarı Faktörü İndeks Aylık 5 10
Kuvvetli Müşteri İlişkileri
Göstergeler Birim Dönem Alarm Hedef
Müşteri İle Görüşme Sayısı Adet Aylık 200 264
Müşteriyi Yerinde Ziyaret Sayısı Adet Aylık 10 15
Süresinde Cevaplandırılma Oranı % Aylık %80 %100
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

19. 3.5. Şirket Balanced Scorecard Modelinin
Tamamlanması
Balanced scorecard’ın en güçlü yanlarından biri şirket
karnesinin alt bölümlere doğru yayılmasıdır.
Şirket karnesinde dört perspektif açısından kritik başarı
faktörleri ve bu başarı faktörlerinin nasıl ölçüleceği
belirlenir.
Şirket karnesi şirketin tümünün beklentilerini ve
gerçekleşenleri gösterir.
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

20. 3.5. Şirket Balanced Scorecard Modelinin
Tamamlanması
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

21. Departman ve Bölüm Karneleri
Departman ve alt bölümlerin karnesi o bölümde dört perspektif açısından
elde edilmesi gereken stratejik unsurlar, bu stratejik unsurların ölçülmesi
ve alt ölçümler yer almaktadır.
Departman ve alt bölüm sorumluları şirketin stratejik bütünlüğü içinde
kendilerinden ne beklendiğini ve elde ettikleri sonucun anlamını
değerlendirebilirler.
Alt bölümlerin veri ve sonuçları üst bölümleri ve şirket karnesini besler. Bu
nedenle şirket karnesinde görülün bir performans düşüklüğü aşağıya doğru
inilerek araştırılabilir ve sorunun kaynağına kadar inilebilir.
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

22. ŞİRKET
Kalite . Pazarlama SatınAlma Tasarım Üretim
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

23. Departmanların altında yer alan alt bölümler için oluşturulan karneler
aşağıda gözükmektedir. Her karnede departmanın veya bölümün ihtiyacına
göre gereken perspektifler, kritik başarı faktörleri ve performans göstergeleri
(ölçümler) ve göstergenin hedef ve alarm değerleri bulunmaktadır.
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

24. Her departman karne sayesinde yaptığı çalışmaların hangi
seviyede olduğunu, hangi alanlarda gelişmeye ihtiyaç
olduğunu, nerelerde sorun olduğunu kolaylıkla
görebilmekte, kendi çalışma yöntemini, önlemleri kolaylıkla
alabilmekte ve departman kolaylıkla yönetilebilmektedir.
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

25. Veri Girişleri
Elle veri girişi
Formül yardımıyla hesaplama
Kuruluşun diğer sistemlerinde kullanılan veri
tabanlarından veri alma
Önceden belirlenmiş periyotlarda verilerin
otomatik olarak alınması
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

26. 5. Balanced Scorecard ile Süreç İlişkileri
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

27. 5. Balanced Scorecard ile Süreç İlişkileri
Trikotek’de süreçlerin kritik değerleri doğrudan Balanced
Scorecard ile bağlanarak performansları sürekli olarak izlenebilir
hale getirilmektedir.
Süreç performans değerleri alarm seviyesinin altına indiğinde
sürecin taban rengi kırmızıya dönüşmekte, orta seviyede sarı ve
iyi olduğunda yeşil renk ile gösterilmektedir.
Performans değeri süreç kutusunun altında görülmekte,
istenildiğinde buraya tıklayarak performans değerinin ayrıntılı
daha alt adımları ve/veya tarihsel geçmişi de incelenebilmektedir
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

28. 6. Sonuçlar
Çalışanlar & şirketin vizyon ve stratejileri
– Geliştirebilir bir model
– Ortak vizyon & Yönlenme
– vizyon – eylem ilişkisi
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

29. 6. Sonuçlar
Süreçler & BSC entegrasyonu Süreçlerin ölçülmesi
ve analizi
Süreç ölçümleri ve performans verileri anında
paylaşılabilme. Karar verme hızı ve kalitesinin olumlu
yönde etkilenmesi
İstenen seviyelerin altına inildiğinde otomatik uyarı
İş sonuçlarında iyileşme
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

30. İşbirliği ile yönetim-Birlikte Yönetim
– Performans Ölçümü
– Süreç Yönetimi
– Proje (Girişim) ve Eylem Yönetimi
– Doküman Paylaşımı
– Geri-bildirim yönetimi
– Uyarı sistemi
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın

31. Teşekkür Ederiz
Hasmet@kalite.com.tr
h.aydin@trikotek.com.tr
Kalder 14. Ulusal Kalite Kongresi 16 Kasım 2005 Haşmet Fevzi Çakmak – Halil Aydın