1. MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................2
1. Mục tiêu nghiên cứu:..................................................................................................2
2. Đối tượng nghiên cứu:................................................................................................2
3. Phạm vi nghiên cứu:...................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu:............................................................................................3
5. Kết cấu của đề tài:.......................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN........................................................................................4
1.1. Khái quát về lãnh đạo: .............................................................................................4
1.1.1 Khái niệm lãnh đạo:...........................................................................................4
1.1.2. Nghệ thuật lãnh đạo :........................................................................................4
1.1.3. Vai trò của nhà lãnh đạo :..................................................................................5
1.1.4. Kỹ năng của nhà lãnh đạo:................................................................................8
1.2 Định nghĩa sản xuất và quản trị sản xuất:..................................................................9
1.2.1. Định nghĩa sản xuất :.........................................................................................9
1.2.2 Đặc điểm của quản trị sản xuất hiện đại:..........................................................11
1.2.3 Mục tiêu của quản trị sản xuất:.........................................................................12
1.2.4 Quản trị sản xuất:.............................................................................................13
1.3.1 Định nghĩa nghệ thuật lãnh đạo trong sản xuất:...............................................14
1.3.2 Kỹ năng của nhà lãnh đạo trong sản xuất:........................................................15
CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG TÌNH HUỐNG ....................................................................17
2.1. Giả định các tình huống trong sản xuất:.................................................................17
2.1.1. Tình huống 1:..................................................................................................17
2.1.2. Tình huống 2:..................................................................................................18
2.2. Giải quyết các tình huống giả định:........................................................................20
2.2.1 Giải quyết tình huống 1:...................................................................................20
2.2.2. Giải quyết tình huống 2:..................................................................................21
CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM........................................................................25
KẾT LUẬN......................................................................................................................27
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................28

2. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Mục tiêu nghiên cứu:
Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam đã có
nhiều chuyển đổi mạnh mẽ từ nền kinh tế nông nghiệp sang nền kinh tế thị trường với rất
nhiều cơ hội cũng như thách thức cho tất cả các ngành và doanh nghiệp.
Khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp, hay thay đổi và biến động, sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt và mang tính toàn cầu hơn thì sự tồn tại và phát triển của tổ chức trở
nên mong manh và khó khăn hơn. Sự tồn tại và phát triển này phụ thuộc rất lớn vào hiệu
quả lãnh đạo, đặc biệt là trong sản xuất.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh có những lúc doanh nghiệp phát sinh những tình
huống ngoài dự tính mà các nhà lãnh đạo có thể không lường trước được, để giải quyết
những tình huống đó đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có những chiến lược, những phẩm chất và
kỹ năng để đối phó với những tình huống mới cũng như những tình huống hay xảy ra,
nhằm giúp doanh nghiệp ổn định và phát triển, nâng cao uy tín doanh nghiệp và chất
lượng sản phẩm.
2. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài nghệ thuật lãnh đạo trong sản xuất bao gồm nhiều
đối tượng khác nhau như các cấp lãnh đạo và những người dưới quyền các nhà lãnh đạo.
Cụ thể, trong doanh nghiệp sản xuất thì lãnh đạo cấp cao nhất là Tổng giám đốc hoặc
Giám đốc, dưới quyền còn có các cấp quản lý như giám đốc sản xuất hoặc quản đốc,
trưởng các bộ phận, phòng ban... và đối tượng lãnh đạo là các công nhân viên trực tiếp
sản xuất ra sản phẩm và các bộ phận khác.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Nghệ thuật lãnh đạo trong sản xuất là một đề tài rất rộng bao gồm rất nhiều ngành
nghề khác nhau như sản xuất lương thực thực phẩm, thủy hải sản, may mặc, sản xuất
dùng trong xây dựng, sản xuất công nghệ cao. Do đó phạm vi nghiên cứu tập trung vào
các công ty sản xuất sản phẩm.

3. 4. Phương pháp nghiên cứu:
Những phương pháp nghiên cứu được nhóm sử dụng trong bài gồm:
- Phương pháp tổng hợp và thu thập tài liệu, số liệu của công ty, sau đó tiến hành phân
tích, so sánh, đối chiếu và rút ra kết luận
- Nghiên cứu các tài liệu thông tin qua báo chí, tạp chí, mạng internet…
- Giả định các tình huống trong lĩnh vực sản xuất và tập xử lý tình huống.
5. Kết cấu của đề tài:
Phần mở đầu:
Chương 1: Cơ sở lý luận Nghệ thuật lãnh đạo trong sản xuất
Chương 2: Xây dựng các tình huống trong sản xuất
Chương 3: Bài học kinh nghiệm
Phần kết luận:

4. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái quát về lãnh đạo:
Theo hiệp hội lãnh đạo quốc tế (International Leadership Asociates): “Lãnh đạo
dường như là một thứ nghệ thuật khiến người khác có mong muốn làm được những điều
thực sự nên làm”.
Theo Rauch & Behling: “Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới các hoạt động của nhóm có
tổ chức để đạt tới mục tiêu”
Theo Field Marshall Montgomery (chỉ huy quân sự của Anh trong thế chiến thứ II):
“Lãnh đạo là khả năng và ý chí để tập hợp mọi người nhằm tiến tới một mục đích chung
là cách truyền sự tự tin cho người khác.”
Theo Tannenbaum, Weschler& Masarik: “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng mang tính tương tác,
được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt
tới mục tiêu cụ thể.”
1.1.1 Khái niệm lãnh đạo:
- Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm
nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.
- Lãnh đạo là nghệ thuật tập hợp các cá nhân để họ trở thành một thành viên trung
thành trong tổ chức và là quá trình tác động liên tục để họ nỗ lực hoàn thành các mục tiêu
của tổ chức đã đề ra.
- Nhà lãnh đạo thật sự dùng tài năng, phẩm chất để gây ảnh hưởng tới mọi người,
và lôi cuốn họ.
1.1.2. Nghệ thuật lãnh đạo :
- Nghệ thuật động viên
- Nghệ thuật quản lý thời gian
- Nghệ thuật ủy quyền

5. - Nghệ thuật ra quyết định
1.1.3. Vai trò của nhà lãnh đạo :
Trên thực tế chúng ta thường thấy người lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức hay
một nhóm người có khả năng điều khiển mọi hoạt động của một tổ chức (hay một nhóm)
và đưa cả tổ chức ấy đến sự nghiệp đã được giao phó. Người lãnh đạo và quản lý như hệ
thần kinh trung ương trong một cơ thể có nhiệm vụ cảm nhận được các phản ứng bên
ngoài, thấy được và nghĩ ra được những giải pháp tối ưu để điều khiển các bộ phận khác
trong cơ thể, để cơ thể đó tồn tại và phát triển. Vì vậy vai trò của nhà lãnh đạo trong tổ
chức cực kỳ quan trọng.
Vào thập niên 1970, Henry Mintzbezg đã nghiên cứu một cách cẩn thận và đã đưa
ra kết luận rằng các nhà quản trị thực hiện các vai trò khác nhau trong 3 nhóm và rất liên
quan nhau. Ba nhóm vai trò này là vai trò quan hệ với con người, vai trò thông tin, và các
vai trò quyết định.
• Vai trò quan hệ với con người:
Sống và làm việc trong một tổ chức, mọi cá nhân thường có các quan hệ chặt chẽ
và mật thiết với nhau, nhưng với tính cách là nhà quản trị họ thường có những vai trò cơ
bản sau:
- Vai trò đại diện hay tượng trưng có tính chất nghi lễ trong tổ chức.
- Vai trò liên hệ, quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức để nhằm góp phần
hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ.
• Vai trò thông tin:
Thời đại ngày nay là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin được xem là nguồn lực
căn bản ở mọi tổ chức, doanh nghiệp. Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa
học và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi trên cơ sở các thông tin chính xác,
đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các nhà lãnh đạo mà chính bản thân họ

6. cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về vai trò thông
tin của các nhà lãnh đạo chúng ta thấy:
- Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin:
Trước hết, nhà lãnh đạo có vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan đến
tổ chức và đến hoạt động của đơn vị. Nhà lãnh đạo đảm nhiệm vai trò thu thập bằng cách
thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức,
những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt
động của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao
đổi, tiếp xúc với mọi người ...
- Vai trò phổ biến thông tin:
Vai trò thông tin thứ hai của nhà lãnh đạo là phổ biến những thông tin liên hệ đến
người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp.
- Vai trò cung cấp thông tin:
Vai trò thông tin sau cùng mà nhà lãnh đạo phải đảm nhiệm là vai trò của người
thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng một đơn vị, hay cho
các cơ quan bên ngoài. Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu nay là có thể để giải thích, bảo
vệ hay tranh thủ thêm sợ ủng hộ cho tổ chức.
• Vai trò quyết định:
- Vai trò chủ trì:
Vai trò chủ trì xuất hiện khi nhà lãnh đạo tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức.
Mục đích của vai trò này là tạo ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn vị. Việc này có
thể thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng
cấp điều chỉnh một kỹ thuật mới đang áp dụng ...
- Vai trò giải quyết tình huống:

7. Các tình huống rủi ro, sự cố, xáo trộn bất ngờ… là những điều không tránh khỏi.
Trong vai trò người giải quyết xáo trộn, nhà lãnh đạo là người phải kịp thời đối phó với
những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sợ ổn định. So với các vai trò khác
thì vai trò này chiếm vị trí ưu tiên hơn trong các quyết định mà nhà lãnh đạo cần phải giải
quyết. Khi một cỗ máy chủ yếu bị hỏng, khi nguồn điện bị cúp, khi khách hàng chủ yếu
đột ngột không mua hàng nữa, khi mặt hàng kinh doanh đột nhiên bán khá chạy v.v… Đó
là những yếu tố có thể gây ra sự xáo trộn. Vai trò của các nhà lãnh đạo trong các tình
huống này là phải nhanh nhạy, kịp thời và quyết đoán để đưa tổ chức trở lại hoạt động
bình thường và hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại có thể có, hoặc là tận dụng đến
mức tối đa những cơ hội mới để phát triển.
- Vai trò quyết định phân phối nguyên vật liệu:
Khi nhà lãnh đạo ở trong tình huống phải quyết định phân phối tài nguyên cho ai
và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vai trò nhà phân phối tài
nguyên. Tài nguyên có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị hay con người.
Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà lãnh đạo đều có thể thực hiện vai trò này
cách dễ dàng. Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà lãnh đạo trong vấn đề
này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị
hay thậm chí của toàn thể tổ chức.
- Vai trò của một nhà đàm phán:
Cuối cùng nhà lãnh đạo còn đóng vai trò của một nhà thương thuyết, đàm phán
thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Các cuộc thương lượng có thể là về công
việc, về tiền bạc, thời gian hay bất cứ điều gì có ảnh hưởng đến bộ phận của mình. Mục
đích của thương lượng là phải tìm ra giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên có liên
quan và điều hiển nhiên là phải có lợi nhất cho đơn vị mình.
Nói tóm lại, với chức năng và vai trò của mình, nhà lãnh đạo giữ phần quan trọng trong
sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp
bách là phải đào tạo các nhà lãnh đạo, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của đất nước.

8. 1.1.4. Kỹ năng của nhà lãnh đạo:
- Nhà lãnh đạo cần có 3 kỹ năng:
- Kỹ năng kỹ thuật
- Kỹ năng nhân sự
- Kỹ năng nhận thức hay tư duy
Đây là những kỹ năng “cứng” (hard skills) thường xuất hiện trên bản lý lịch, thể hiện
khả năng học vấn, kinh nghiệm và sự thành thạo về chuyên môn. Nhưng những kỹ năng
này không đủ để trở thành một nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo cần phải có kỹ năng “mềm” vì
thực tế cho thấy người thành đạt chỉ có 25% là do những kiến thức chuyên môn, 75% còn
lại được quyết định bởi những kỹ năng mềm họ được trang bị.
Vậy kỹ năng mềm là gì?
Kỹ năng "mềm" (soft skills) là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng quan trọng trong
cuộc sống con người như: kỹ năng sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, kỹ năng
quản lý thời gian, vượt qua khủng hoảng, sáng tạo và đổi mới... là những thứ thường
không được học trong nhà trường, không liên quan đến kiến thức chuyên môn, không
phải là kỹ năng cá tính đặc biệt mà phụ thuộc chủ yếu vào cá tính của từng người. Kỹ
năng mềm quyết định bạn là ai, làm việc thế nào, là thước đo hiệu quả cao trong công
việc.
Theo Sean Hawitt – chuyên gia tư vấn nghề nghiệp, có 9 kỹ năng "mềm" cơ bản:
- Có ý chí chiến thắng, có quan điểm lạc quan.
- Có tinh thần đồng đội, hòa đồng với tập thể.
- Giao tiếp hiệu quả.
- Tự tin.
- Mài dũa kỹ năng sáng tạo.

9. - Chấp nhận và học hỏi từ những lời phê bình.
- Thúc đẩy bản thân và dẫn dắt người khác.
- Đa nhiệm vụ và xác định trước những việc cần làm.
- Có cái nhìn tổng quan.
1.2 Định nghĩa sản xuất và quản trị sản xuất:
1.2.1. Định nghĩa sản xuất :
Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra
sản phẩm cho xã hội. Sản xuất là quá trình xử lý và chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành
các yếu tố đầu ra. Quá trình sản xuất sẽ được thực hiện có hiệu quả khi đầu ra có tổng giá
trị lớn hơn đầu vào. Nghĩa là đầu ra đã có giá trị gia tăng.
Quá trình xử lý và chuyển hóa là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào
thành hàng hóa mong muốn, đáp ứng nhu cầu của xã hội. Kết quả hoạt động của doanh
nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức & quản lý quá trình biến đổi này.
Các yếu tố đầu vào gồm nguyên vật liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật
công nghệ, tiền mặt, nguồn thông tin và các nguồn tài nguyên khác. Yếu tố đầu ra gồm
sản phẩm & dịch vụ.
Yếu tố trung tâm của sản xuất là quá trình xử lý và chuyển hóa. Đó là quá trình chế biến,
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành hàng hóa, dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã
hội.

10. Các yếu tố đầu vào rất đa dạng, gồm tài nguyên thiên nhiên, con người, công nghệ, kỹ
năng quản lý và nguồn thông tin. Chúng là điều kiện cần thiết cho bất kỳ quá trình sản
xuất, muốn kinh doanh có hiệu quả cần phải khai thác hợp lý các yếu tố đầu vào.
Các yếu tố đầu ra chủ yếu là sản phẩm và dịch vụ. Đối với hoạt động cung cấp dịch vụ,
đầu ra được thể hiện dưới nhiều dạng khó nhận biết một cách cụ thể như trong sản xuất.
Ngoài những sản phẩm, dịch vụ được tạo ra sau mỗi quá trình sản xuất, dịch vụ còn có
các loại phụ phẩm khác có thể có lợi hay không có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh,
đôi khi đòi hỏi phải có chi phí rất lớn cho việc xử lý: phế phẩm, phế thải.
Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của doanh
nghiệp, để biết được tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế của doanh
nghiệp.
Các biến ngẫu nhiên làm rối loạn hoạt động của toàn bộ hệ thống sản xuất dẫn đến không
thực hiện được những mục tiêu dự kiến ban đầu, chẳng hạn: thiên tai, hạn hán, lũ lụt,
chiến tranh, hỏa họan…
Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và
mọi tổ chức, cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Giá trị gia tăng chính là nguồn gốc tăng của cải và mức sống của toàn xã hội, tạo
ra nguồn thu nhập cho tất cả các đối tượng có tham gia đóng góp vào hoạt động của
doanh nghiệp như: những người lao động, chủ sở hữu, cán bộ quản lý và là nguồn tái đầu
tư sản xuất mở rộng, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng
doanh nghiệp.
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào và biến
chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra. Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất
kỳ hoạt động nào nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người. Nó có thể phân thành: sản xuất
bậc 1, sản xuất bậc 2 và sản xuất bậc 3.

11. - Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài
nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên có sẵn, còn ở
dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản, trồng trọt,...
- Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế biến): là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến
các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa như gỗ chế biến
thành bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép. Sản xuất bậc 2 bao gồm cả việc chế tạo các
bộ phận cấu thành được dùng để lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công
nghiệp.
- Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa
mãn nhu cầu đa dạng của con người. Trong nền sản xuất bậc 3, dịch vụ được sản xuất ra
nhiều hơn các hàng hóa hữu hình. Các nhà sản xuất công nghiệp được cung cấp những
điều kiện thuận lợi và dịch vụ trong phạm vi rộng lớn. Các công ty vận tải chuyên chở sản
phẩm của các nhà sản xuất từ nhà máy đến các nhà bán lẻ. Các nhà bán buôn và nhà bán
lẻ cung cấp các dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra còn nhiều loại dịch vụ
khác như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế,
giáo dục, nhà hàng, khách sạn...
1.2.2 Đặc điểm của quản trị sản xuất hiện đại:
Quản trị sản xuất ngày càng được các nhà quản trị cấp cao quan tâm, coi đó như là
một vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sự thành công chiến lược của doanh nghiệp phụ thuộc rất
nhiều vào sự đánh giá, tạo dựng, phát triển các nguồn lực từ chức năng sản xuất. Sản xuất
hiện đại có 9 đặc điểm sau:
- Thứ nhất, sản xuất hiện đại yêu cầu phải có kế hoạch hợp lý khoa học, có đội ngũ
kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo tốt và thiết bị hiện đại.
- Thứ hai, quan tâm ngày càng nhiều đến thương hiệu và chất lượng sản phẩm. Đây
là một tất yếu khách quan khi mà tiến bộ kỹ thuật ngày càng phát triển với mức độ cao và
yêu cầu của cuộc sống ngày càng nâng cao.

12. - Thứ ba, càng nhận thức rõ con người là tài sản quí nhất của công ty. Yêu cầu
ngày càng cao của quá trình sản xuất, cùng với sự phát triển của máy móc thiết bị, vai trò
năng động của con người trở nên chiếm vị trí quyết định cho sự thành công trong các hệ
thống sản xuất.
- Thứ tư, sản xuất hiện đại ngày càng quan tâm đến vấn đề kiểm soát chi phí. Việc
kiểm soát chi phí được quan tâm thường xuyên hơn trong từng chức năng, trong mỗi giai
đoạn quản lý.
- Thứ năm, sản xuất hiện đại dựa trên nền tảng tập trung và chuyên môn hóa cao.
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đã làm cho các công ty thấy rằng không thể
tham gia vào mọi lĩnh vực, mà cần phải tập trung vào lĩnh vực nào mình có thế mạnh để
giành vị thế cạnh tranh.
- Thứ sáu, sản xuất hiện đại cũng thừa nhận yêu cầu về tính mềm dẻo của hệ thống
sản xuất. Sản xuất hàng loạt, qui mô lớn đã từng chiếm ưu thế làm giảm chi phí sản xuất.
Nhưng khi nhu cầu ngày càng đa dạng, biến đổi càng nhanh thì các đơn vị vừa và nhỏ,
độc lập mềm dẻo có vị trí thích đáng
- Thứ bảy, sự phát triển của cơ khí hoá trong sản xuất từ chỗ thay thế cho lao động
nặng nhọc, đến nay đã ứng dụng nhiều hệ thống sản xuất tự động điều khiển bằng chương
trình.
- Thứ tám, ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học, máy tính
trợ giúp đắc lực cho các công việc quản lý hệ thống sản xuất.
- Thứ chín, mô phỏng các mô hình toán học được sử dụng rộng rãi để hỗ trợ cho
việc ra quyết định sản xuất – kinh doanh.
1.2.3 Mục tiêu của quản trị sản xuất:
Lợi nhuận tối đa là mục tiêu chung nhất, mục tiêu cuối cùng của bất kỳ doanh
nghiệp nào khi đầu tư tiền của và sức lực vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường.

13. Vì vậy mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên
cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất .
Để thực hiện mục tiêu này, quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau:
- Bảo đảm chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng.
- Giảm chi phí sản xuất.
- Rút ngắn thời gian sản xuất .
- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao, nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường .
1.2.4 Quản trị sản xuất:
Quản trị sản xuất là quá trình lựa chọn các chiến lược, ra quyết định quản trị, tổ
chức, điều hành và kiểm tra việc thực hiện các quyết định đó. Những quyết định quan
trọng nhất gồm có :
- Dự báo về nhu cầu sản xuất sản phẩm.
- Cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào?
- Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì?
- Đây là căn cứ để xác định có nên sản xuất hay không nên sản xuất.
- Quyết định về sản phẩm , công nghệ , công suất của thiết bị.
- Xác định vị trí đặt doanh nghiệp và bố trí mặt bằng.
- Lập kế hoạch các nguồn lực.
- Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.
- Điều đô sản xuất.
- Quản trị chất lượng trong sản xuất.
- Lãnh đạo trong sản xuất.

14. 1.3.1 Định nghĩa nghệ thuật lãnh đạo trong sản xuất:
Lãnh đạo là một khía cạnh quan trọng trong quản lý sản xuất, lãnh đạo có hiệu quả
là một trong những chìa khoá để trở thành một nhà quản lý giỏi. Cũng như việc thực hiện
những nhiệm vụ cốt yếu khác của quản lý tức là việc thực hiện trọn vẹn việc quản lý – có
một ý nghĩa quan trọng để đảm bảo rằng một nhà quản lý có thể trở thành một nhà lãnh
đạo có hiệu quả. Các nhà quản lý phải thực hành tất cả các yếu tố trong vai trò của họ để
kết hợp nguồn nhân lực và vật lực nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Các nhà lãnh đạo hành động
để giúp một nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm.
Họ không đứng sau một nhóm để đẩy và thúc giục; họ đặt mình trước nhóm để tạo sự tiến
bộ và động viên nhóm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức sản xuất.
Mỗi tổ chức thực hiện được gần như toàn bộ năng lực của họ đều có một người
nào đó với tư cách đứng đầu nhóm, có kỹ năng trong nghệ thuật lãnh đạo. Kỹ năng này là
sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu tạo chính:
- Khả năng nhận thức được rằng con người có những động lực thúc đẩy khác nhau
ở những thời gian khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau.
- Khả năng khích lệ.
- Khả năng hành động theo một phương pháp mà nó sẽ tạo ra một bầu không khí
hữu ích cho sự hưởng ứng và khơi dậy những động cơ thúc đẩy. Yếu tố cấu thành thứ ba
của sự lãnh đạo liên quan đến phong cách của người lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh chính là hệ thống các nguyên tắc, các
chuẩn mực, phương pháp, phương tiện, thái độ, hành vi và cách ứng xử, tư thể và điệu bộ
của người cán bộ quản lý sử dụng nhằm động viên, thúc đẩy tính tích cực xã hội của
người dưới quyền, thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra.
Trong một tổ chức sản xuất kinh doanh, mỗi thành viên có vị trí, vai trò, nhiệm vụ
khác nhau, thực hiện theo trách nhiệm được phân công, tạo nên hoạt động chung của

15. doanh nghiệp hướng theo mục tiêu đã đề ra. Trong hoạt động của doanh nghiệp các cán
bộ quản lý và nhân viên quan hệ với nhau theo hai chiều:
- Quan hệ theo chiều dọc giữa cán bộ cấp trên với nhân viên dưới quyền.
- Quan hệ theo chiều ngang giữa các đồng nghiệp có cùng vị trí và vai trò trong doanh
nghiệp.
Vận hành mối quan hệ gữa cán bộ lãnh đạo cấp trên với nhân viên cấp dưới trong hoạt
động của doanh nghiệp chính là quá trình thực hiện vai trò lãnh đạo của người cán bộ
quản lý. Các quyết định, chỉ dẫn, điều kiển, điều chỉnh ... luôn theo các nguyên tắc, các
chuẩn mực nhất định và phụ thuộc vào thái độ, hành vi, cung cách ứng xử của họ đối với
người dưới quyền tạo nên phong cách lãnh đạo riêng.
1.3.2 Kỹ năng của nhà lãnh đạo trong sản xuất:
Trong thực tế, hoạt động lãnh đạo trong sản xuất có hiệu quả khi:
- Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra.
- Giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều hơn.
- Vừa giảm được các chi phí đầu vào mà vẫn tăng sản lượng đầu ra.
- Hiệu quả tỷ lệ thuận với kết quả đạt được nhưng tỷ lệ nghịch với chi phí bỏ ra.
Càng ít tốn kém các nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao.
Do đó để đạt những hiệu quả như trên các nhà lãnh đạo cần phải có các kỹ năng cơ bản
cần thiết để trở thành nhà lãnh đạo:
- Kỹ năng chuyên môn: là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, đó
là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị.
- Kỹ năng nhân sự: là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc động
viên và điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong
việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công
việc chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết là biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ

16. quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách
tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các công việc.
- Kỹ năng nhận thức hay tư duy: là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có
vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy
chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc,
đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng
hợp tư duy 1 cách có hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận về các vấn đề.
Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được
trong một tổ chức.
Ngoài những kỹ năng trên nhà lãnh đạo cũng cần phải có những kỹ năng mềm như:
- Kỹ năng giao tiếp
- Kỹ năng lãnh đạo hiệu quả
- Kỹ năng lập kế hoạch
- Kỹ năng tổ chức công việc
- Kỹ năng giải quyết vấn đề

17. CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG TÌNH HUỐNG
2.1. Giả định các tình huống trong sản xuất:
2.1.1. Tình huống 1:
Công ty TNHH New là một công ty đang phát triển mạnh trên thị trường Việt Nam
trong lĩnh vực sản xuất phần cứng và chip điện tử. Sản phẩm của công ty có chất lượng
cao nhưng giá thành lại rẻ hơn so với các sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài nên uy tín
của công ty ngày càng được nâng cao.
Với thế mạnh đó, vào ngày 3/3/2012 công ty đạt được một hợp đồng có giá trị lớn từ một
đối tác nước ngoài là công ty BLUE. Giá trị hợp đồng là 10 tỷ đồng, tương ứng với
10.000 sản phẩm, thời hạn hợp đồng là 4 tháng. Đây thực sự là một thành công lớn của
công ty không chỉ về mặt doanh thu mà còn là cơ hội để tiếp tục khẳng định thương hiệu
của công ty, đặc biệt là với thị trường quốc tế.
Sau khi ký hợp đồng với công ty BLUE, New nhận thấy có thể chuyển giao một số giai
đoạn việc gia công sản phẩm cho công ty ABA để giảm thiểu chi phí. Vì vậy công ty đã
ký hợp đồng cho công ty ABA gia công 4 giai đoạn trong 5 giai đoạn sản xuất với.số
lượng là 3000 sản phẩm trong số các sản phẩm đã kí hợp đồng với công ty BLUE.
Mọi việc vẫn tiến triển bình thường, nhưng một sự cố bất ngờ xảy ra. Một vụ chập điện
vào lúc 15h ngày 1/6/2012 gây hỏa hoạn ở khu vực sản xuất của công ty New.
Mặc dù hỏa hoạn được kịp thời xử lý nhưng một bộ phận dây chuyền sản xuất đã bị hại
dẫn đến phải ngưng hoạt động sản xuất ở bộ phận đó. Cụ thể là bộ phận sản xuất số 3
trong 5 bộ phận của dây chuyền sản xuất.
Tại thời điểm phát sinh sự cố, công ty đã sản xuất hoàn chỉnh được 5400 sản phẩm theo
hợp đồng với công ty BLUE. Tuy nhiên sau hoản hoạn, bộ phận số 3 phải tạm ngưng sản
xuất chờ sửa chữa. Thời gian sửa chữa vào khoảng 15 ngày mới có thể tiếp tục sản xuất.
Ngày 3/6/2012, là thời điểm nhận các sản phẩm các sản phẩm đã được gia công theo thỏa
thuận trong hợp đồng với công ty ABA. Tuy nhiên lúc này vì một số lý do, công ty ABA
chỉ mới hoàn thành gia công 2000 sản phẩm.

18. Hiện tại lượng nguyên vật liệu còn lại của công ty chỉ còn đáp ứng sản xuất trong 7 ngày
tới và công ty còn nợ nhà cung cấp 50% số tiến nguyên vật liệu. Nhưng sau hỏa hoạn, vì
tâm lý lo ngại công ty đang trong giai đoạn khó khăn nên nhà cung cấp đã yêu cầu công ty
thanh toán 50% tiền nguyên vật liệu còn lại trước khi tiếp tục cung cấp nguyên vật liệu.
Trong vụ hỏa hoạn ngoài thiệt hại về vật chất còn có thiệt hại về người. Cụ thể là 5 công
nhân viên phải đi cấp cứu, có 2 người bị bỏng nặng, tỉ lệ thương tật được chuẩn đoán sơ
bộ là 50 – 56 %. Sau khi tai nạn xảy ra, tâm lý của công nhân viên công ty đã bị ảnh
hưởng không nhỏ, gây mất tập trung và giảm năng suất.
Câu hỏi đặt ra:
Nếu như với cương vị là giám đốc sản xuất bạn sẽ làm như thế nào để giải quyết các tình
huống trên vừa để đảm bảo được uy tín của công ty và không phá vỡ hợp đồng, đồng thời
ổn định tâm lý công nhân viên?
2.1.2. Tình huống 2:
Nhà máy sản xuất sứ An Phú là một nhà máy chuyên về sản xuất các sản phẩm sứ
vệ sinh và các sản phẩm phục vụ cho các công trình xây dựng. Sản phẩm của công ty có
thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước, 30% sản phẩm do nhà
máy sản xuất được xuất khẩu sang thị trường lớn như Nga, Ukraina, Italia... Những năm
trước đây công ty kinh doanh rất có lãi, lợi nhuận sau thuế hàng năm lên tới vài chục tỷ
đồng, sản phẩm của nhà máy sản xuất không kịp cung cấp cho khách hàng. Máy móc ,
thiết bị của nhà máy hoạt động hết công suất
Nhưng kể từ giữa năm trước trở lại đây, sản xuất của công ty gặp nhiều khó khăn, tình
trạng ế ẩm triền miên, đầu ra bán rất chậm, hàng tồn chất đống trong kho, công nhân thay
nhau nghỉ việc, đời sống công nhân gặp nhiều khó khăn. Công ty đang dự tính sẽ phải
ngừng hoạt động 3 tháng để tiêu thụ hết lượng hàng tồn tại nhà máy. Một trong những đặc
điểm của các công ty sản xuất sứ đó là không thể sản xuất cầm chừng như các ngành hàng
khác. Một là phải hoạt động 100% công suất, hai là phải đóng cửa, ngừng vận hành lò.
Việc sản xuất theo dây chuyền, sản xuất hàng loạt khiến cho nhà máy vẫn phải vận hành
hết 100% công suất, dẫn đến việc tồn đọng hàng ngàn sản phẩm.

19. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến nhà máy An Phú phải gặp phải tình trạng trên đó là:
- Nhà máy đang phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ cả trong và ngoài nước, đặc biệt là
sản phẩm nhập khẩu với giá rẻ từ Trung Quốc. Mẫu mã sản phẩm của công ty còn đơn
điệu, chậm cải tiến.
- 70% thành phẩm của nhà máy tiêu thụ trong nước, trong khi đó, từ cuối năm 2008
đến nay nhu cầu thị trường nội địa liên tục giảm, thêm vào đó 30% thành phẩm xuất khẩu
sang thị trường Nga, Ukraina, Italia... cũng trong tình trạng ế ẩm triền miên, chi phí vận
chuyển sang thị trường nước ngoài chiếm một tỷ trọng cao trong giá bán nên giá bán còn
cao
- Mối quan hệ giữa nhà máy sản xuất với các công ty thương mại, các đại lý bán hàng
chưa tốt. Công tác Marketing của nhà máy còn chưa tốt, chính sách bán hàng còn cứng
nhắc.
- Các chi phí đầu vào liên tục tăng, trong đó ảnh hưởng lớn nhất đến chi phí là giá gas, giá
dầu (chiếm 30 – 40% tổng chi phí). Các nguyên vật liệu chính cấu thành lên sản phẩm
chủ yếu là nhập khẩu, việc thay đổi tỷ giá cũng ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, chi phí
vận chuyển nguyên vật liệu còn cao, sự phụ thuộc vào các nhà nhập khẩu là không thể
tránh khỏi.
- Chi phí sản xuất của công ty còn cao, sự lãng phí trong sản xuất còn nhiều đặc biệt là
việc sử dụng lãng phí nguyên vật liệu và năng lượng trong nhà máy.
- Công tác lập kế hoạch, dự báo nhu cầu chưa tốt, sự phối kết hợp giữa các bộ phận còn
chưa tốt dẫn đến sản xuất dư thừa làm ảnh hưởng đến chi phí sản xuất.
- Việc sắp xếp và bố trí nhân lực không hợp lý dẫn đến năng suất thấp và thường xuyên
không đảm bảo về tiến độ giao hàng.
- Mặc dù công ty có triển khai hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001: 2000 nhưng chủ
yếu chỉ là hình thức, công tác thực hiện 5S chỉ dừng lại ở “khẩu hiệu” chứ chưa thật sự đi
vào ý thức của mọi người trong doanh nghiệp.

20. - Nhà máy không giữ được những công nhân có tay nghề giỏi, những người lao động chủ
chốt có tầm ảnh hưởng đến người khác. Mặt khác, việc chậm trả lương cho công nhân
thường xuyên diễn ra, công nhân làm thêm giờ không được trả công xứng đáng dẫn đến
tình trạng nghỉ việc hàng loạt .
Câu hỏi đặt ra:
1. Nếu là một nhà quản trị sản xuất, bạn sẽ có những giải pháp gì để giúp công ty vượt
qua những khó khăn này?
2. Trong các nguyên nhân kể trên, theo anh/chị đâu là những nguyên nhân chủ quan ảnh
hưởng đến việc hoạt động kinh doanh chưa hiệu quả tại nhà máy An Phú? Để giải quyết
những nguyên nhân này chúng ta cần phải làm gì?
3. Một trong những những nguyên nhân làm tăng chi phí sản xuất hiện nay trong nhà máy
đó là sự lãng phí ? Theo anh/chị những lãng phí chủ yếu của các doanh nghiệp sản xuất
nói chung và của nhà máy An Phú nói riêng là những loại lãng phí nào và ở những khâu
nào?
2.2. Giải quyết các tình huống giả định:
2.2.1 Giải quyết tình huống 1:
- Đàm phán với đối tác về thời hạn chậm giao hàng (có kèm PLHĐ).
- Mời bên môi trường thẩm định rủi ro .
- Làm hồ sơ vay vốn ngân hàng và huy động vốn nhàn rỗi từ CNV (Thời điểm nhạy
cảm cần phát huy tốt khả năng tư duy và thích ứng hoàn cảnh) để khôi phục dây chuyền
SX cũng như mua mới NVL.
- Đàm phán với các nhà cung cấp để cùng tháo gỡ khó khăn (gia hạn công nợ và
tiếp tục cung cấp NVL).
- Nếu có mua BHNX thì sẽ được bồi thường phần nào (Thực tế rất ít DN mua - nếu
chưa mua cần rút KN áp dụng ngay trong năm tới).

21. - Thường xuyên động viên thăm hỏi CBCNV (nhất là những người bị nạn vừa qua -
hỗ trợ cho người bị nạn) để ổn định tâm lý cho toàn CBCNV đồng thời gây được ấn
tượng tốt với người lao động, từ đó họ sẽ ổn định tâm lý bắt nhịp với công việc.
Kết hợp cùng Bảo hiểm giải quyết tai nạn lao động. Ngoài BHYT nên bổ sung thêm BH
thân thể 24/24.
2.2.2. Giải quyết tình huống 2:
1. Nếu như là 1 nhà quản trị sản xuất thì sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn, tìm
hiểu các nguy cơ về các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghiên cứu sở thích của khách
hàng để cập nhật mẫu mã mới làm đáp ứng thị hiếu của khách hàng. Nâng cao chất lượng
của sản phẩm.
Vì 70% sản phẩm là được tiêu thụ trong nước, do đó tập trung vào thị trường trong nước
để giải quyết vấn đề hàng tồn kho.
Đẩy mạnh quảng cáo sản phẩm, có những chương trình marketing phù hợp để quảng bá
đến khách hàng.
- Có những chính sách đãi ngộ nhân viên phù hợp để thu hút nhân viên. Quan tâm hơn
nữa tới đời sống công nhân viên.
- Áp dụng những kỹ thuật tiên tiến để nâng cao năng suất nhưng giảm thiểu được giờ làm,
từ đó sẽ giảm tối đa tình trạng làm thêm giờ ở công nhân. Nếu bắt buộc phải làm thêm giờ
thì cần có thêm những hành động tích cực để động viên nhân viên.
2. Nguyên nhân chủ quan ảnh hưởng đến việc hoạt động kinh doanh chưa hiệu quả tại nhà
máy An Phú? Giải pháp?
- Mẫu mã sản phẩm của công ty còn đơn điệu, chậm cải tiến: Điều này dẫn tới suy giảm
khả năng cạnh tranh của sản phẩm so với những đối thủ khác. Yêu cầu đặt ra ở đây đó là
cần tăng cường nghiên cứu, cải tiến mẫu mã nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tất
nhiên, việc này sẽ dẫn tới 1 loạt những hệ lụy về dây truyền, máy móc, nhân công... Tuy
nhiên, sản phẩm sản xuất ra cần phải bán được, mà muốn bán được phải dựa trên "cầu".
Vì vậy, đáp ứng "cầu" là việc nhà máy cần lưu ý.

22. - 70% thành phẩm của nhà máy tiêu thụ trong nước, trong khi đó, từ cuối năm 2008 đến
nay nhu cầu thị trường nội địa liên tục giảm, thêm vào đó, 30% thành phẩm xuất khẩu
sang thị trường Nga, Ukraina, Italia... cũng trong tình trạng ế ẩm triền miên, chi phí vận
chuyển sang thị trường nước ngòai chiếm một tỷ trọng cao trong giá bán nên giá bán còn
cao. Đây cũng có thể coi như 1 nguyên nhân "chủ quan". Bởi việc tìm kiếm và định vị thị
trường mục tiêu là việc của nhà máy. Thay vì việc vẫn cố bám trụ vào những thị trường
truyền thống như Nga, Ukraina, Italia... nhà máy có thể tính tới việc tìm kiếm những thị
trường gần hơn như Lào, Campuchia... Cùng với việc cải tiến mẫu mã, nhà máy có thể
tăng thêm hoạt động marketing nhằm đẩy mạnh doanh số và thị phần trong nước.
- Mối quan hệ giữa nhà máy sản xuất với các công ty thương mại, các đại lý bán hàng
chưa tốt. Công tác Marketing của nhà máy còn chưa tốt, chính sách bán hàng còn cứng
nhắc: Đây chính là mối liên hệ với số liệu "70% thành phẩm cho thị trường nội địa" trên
đây đồng thời cũng chính là lời giải cho bài toán "đầu ra" của sản phẩm. Với 1 doanh
nghiệp sản xuất hiện nay, không chỉ đơn thuần nghiên cứu về sản phẩm, cải tiến mẫu mã
mà việc giới thiệu, quảng bá sản phẩm cũng như phát triển hệ thống kênh phân phối rộng
khắp là điều kiện tiên quyết để đưa sản phẩm tới thị trường. Nhất là với tình trạng cạnh
tranh gay gắt, mối quan hệ giữa nhà máy với các kênh phân phối lại càng phải được lưu
tâm, chú trọng. Nhà máy có thể cân nhắc 1 loạt các chính sách về chiết khấu, hoa hồng,
thưởng doanh số hay thời gian công nợ..... dựa trên điều kiện của nhà máy và thực tế thực
hiện của các đối thủ cạnh tranh.
- Các chi phí đầu vào liên tục tăng, trong đó ảnh hưởng lớn nhất đến chi phí là giá gas, giá
dầu (chiếm 30 – 40% tổng chi phí). Các nguyên vật liệu chính cấu thành lên sản phẩm
chủ yếu là nhập khẩu, việc thay đổi tỷ giá cũng ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, chi phí
vận chuyển nguyên vật liệu còn cao, sự phụ thuộc vào các nhà nhập khẩu là không thể
tránh khỏi: Liên tục tìm kiếm các sản phẩm thay thế nhằm có thêm nhiều lựa chọn, tăng
thêm sức ép với nhà cung cấp. Cần lưu ý rằng, chi phí đầu vào như gas, dầu tăng không
phải chỉ tác động tới An Phú mà còn tác động chung tới toàn bộ những đối thủ cạnh tranh
của An Phú.

23. - Chi phí sản xuất của công ty còn cao, sự lãng phí trong sản xuất còn nhiều đặc biệt là
việc sử dụng lãng phí nguyên vật liệu và năng lượng trong nhà máy: Đây là nguyên nhân
có liên quan đến nguyên nhân kể trên đây. Sự lãng phí trong chi phí sản xuất sẽ dẫn tới
giá thành sản phẩm cao. Vì vậy, tiết kiệm trong khâu sản xuất, cắt giảm những lãng phí là
cơ sở để sản phẩm của An Phú có giá cạnh tranh so với đối thủ khác.
- Công tác lập kế hoạch, dự báo nhu cầu chưa tốt, sự phối kết hợp giữa các bộ phận còn
chưa tốt dẫn đến sản xuất dư thừa làm ảnh hưởng đến chi phí sản xuất: Xem xét lại sự
phối hợp, lập kế hoạch, dự báo nhu cầu.
- Việc sắp xếp và bố trí nhân lực không hợp lý dẫn đến năng suất thấp và thường xuyên
không đảm bảo về tiến độ giao hàng: Giải pháp tương tự như trên. Cần xem xét áp dụng
thêm các chế tài thưởng, phạt để nhân viên có động lực làm việc và công việc được hiệu
quả.
- Mặc dù công ty có triển khai hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001: 2000 nhưng chủ
yếu chỉ là hình thức, công tác thực hiện 5S chỉ dừng lại ở “khẩu hiệu” chứ chưa thật sự đi
vào ý thức của mọi người trong doanh nghiệp: Cần nâng cao nhận thức, để nhân viên tự ý
thức được tầm quan trọng của hệ thống này.
- Nhà máy không giữ được những công nhân có tay nghề giỏi, những người lao động chủ
chốt có tầm ảnh hưởng đến người khác. Mặt khác, việc chậm trả lương cho công nhân
thường xuyên diễn ra, công nhân làm thêm giờ không được trả xứng đáng dẫn đến tình
trạng nghỉ việc hàng loạt: Xem xét lại chính sách nhân sự từ khâu phân công, phối hợp
cũng như chế độ khuyến khích nhân viên về tinh thần cũng như vật chất. Cần nhớ rằng,
chi phí đào tạo nhiều khi lớn hơn cả chi phí thưởng cho nhân viên trong trường hợp nhân
viên cứ thay đổi liên tục.
3. Một trong những những nguyên nhân làm tăng chi phí sản xuất hiện nay trong nhà máy
đó là sự lãng phí ? Theo anh/chị những lãng phí chủ yếu của các doanh nghiệp sản xuất
nói chung và của nhà máy An Phú nói riêng là những loại lãng phí nào và ở những khâu
nào?

24. Sự lãng phí chủ yếu của các doanh nghiệp sản xuất nói chung và nhà máy An Phú nói
riêng, theo tôi, đó là những lãng phí sau:
- Vật tư: Việc sai lệch trong việc lập kế hoạch dẫn tới sự sai lệch trong việc sản xuất,
cung ứng sản phẩm. Kế hoạch bị thiếu hụt, dẫn tới vật tư cung cấp "nhỏ giọt", đặt hàng
"nhỏ giọt", từ đó không tận dụng được "tính lợi thế của quy mô".
Ngoài ra, đó là ý thức tiết kiệm trong việc sử dụng "nguyên vật liệu" của công nhân thực
hiện. Đây cũng là sự lãng phí đáng kể trong các nhà máy sản xuất nói chung và An Phú
nói riêng.
- Nhân lực: Sự lãng phí về nhân lực có thể do 2 nguyên nhân:
+ Do sự bố trí, phân công, phối hợp không phù hợp, hợp lý dẫn đến năng suất lao
động thấp.
+ Do ý thức của người lao động không cao, làm lấy lệ.
Với nguyên nhân này, việc xem xét, cơ cấu, bố trí lại quá trình phối hợp sản xuất, thực
hiện chế độ trả công, lương hợp lý kết hợp với thưởng năng suất...sẽ góp phần đẩy mạnh
năng suất, nâng cao ý thức và động lực cho người lao động.
- Các chi phí khác: chi phí kho bãi, vận chuyển... Việc không cân nhắc kỹ những chi phí
này cũng có thể khiến cho chi phí này phát sinh lên 1 cách đáng kể.

25. CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Qua những tình huống nêu trên. Ta nhận thấy những vấn đề xuyên suốt ở đây
chính là sự thiếu kém trong việc lập dự báo, lập kế hoạch sản xuất và quản lý định mức
sản xuất.
Nâng cao khả năng quản lý tình hình xuất nhập tồn vật tư tại các kho ở từng phân xưởng
sản xuất để từ đó phát hiện lãng phí và tiết giảm chi phí trong sản xuất.
Tăng cường công tác tuyên truyền các quy định về an toàn lao động trong sản xuất để
không dẫn đến tình trạng cháy nổ.
Quản trị điều hành tại tổ sản xuất và phân xưởng là khâu hết sức quan trọng. Tuy nhiên
cũng là khâu quản lý hết sức phức tạp, bởi vì quản lý tại đơn vị cơ sở chủ yếu là quản lý
con người, bao gồm từ việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí sử dụng, tạo động lực, kiểm tra
đánh giá năng lực kết quả làm việc của nhân viên trong mối quan hệ chặt chẽ với các yếu
tố sản xuất và kế hoạch sản xuất.
Làm tốt công tác khoa học công nghệ, kỹ thuật, bắt đầu từ mỗi khâu, mỗi bộ phận sản
xuất, công tác. Mạnh dạn áp dụng công nghệ mới, đổi mới và hiện đại hoá máy móc thiết
bị, nâng cao và ổn định chất lượng sản phẩm, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, giảm
định mức tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng, nâng cao năng suất lao động để tăng sức
cạnh tranh của sản phẩm.
Xây dựng kế hoạch và triển khai các biện pháp đồng bộ để hạn chế tới mức thấp nhất có
thể đối với các nguy cơ rủi ro gây mất an toàn. Đặc biệt là cần tập trung vào các loại máy
móc, thiết bị, hóa chất có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn như: Thiết bị nâng chuyển, thiết
bị áp lực, vật liệu nổ, hóa chất độc hại. Để đảm bảo an toàn lao động trong sản xuất.
Để giải quyết được các tồn tại nêu trên, thiết nghĩ doanh nghiệp cần quan tâm, đầu tư
nhiều hơn vào việc nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý sản xuất, cũng như cho
cán bộ nghiệp vụ liên quan, và bản thân các giám đốc doanh nghiệp cũng cần đánh giá và
nhìn nhận lại vai trò, vị trí của bộ máy sản xuất trong doanh nghiệp. Cần trang bị và hỗ
trợ cho cán bộ quản lý ứng dụng những phương pháp quản lý phù hợp với tình trạng, trình

26. độ, năng lực của doanh nghiệp. Năng lực của cán bộ quản lý có được nâng lên, doanh
nghiệp sẽ sản xuất hiệu quả hơn, có nghĩa là sẽ đạt lợi thế cạnh tranh tốt hơn.

27. KẾT LUẬN
Lãnh đạo là quá trình làm việc chung và thông qua các cá nhân, các nhóm và các
nguồn lực khác. Các nhà lãnh đạo thử thách và đánh giá công việc qua việc đạt được các
mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau.
Làm thế nào chúng ta có thể nhận ra một nhà lãnh đạo tài năng trong đám đông? Hãy nhìn
vào một khung cảnh hỗn loạn, bạn sẽ thấy nhà lãnh đạo tài năng chính là người nổi bật
lên trên sự hỗn loạn và lập lại trật tự vốn có. Họ dường như được sinh ra trong những tình
huống khủng hoảng nhất và khắc chế được sự khủng hoảng đó. Nhưng một nhà lãnh đạo
giỏi còn cần phải có các tố chất khác. Họ phải có tầm nhìn xa và phải có khả năng kết nối
tầm nhìn đó với những ý tưởng. Họ phải là nhà cải cách và không chống lại sự thay đổi.
Họ là người dám mơ ước và dám trở nên khác biệt. Họ sẵn sàng chấp nhận thất bại./.

28. TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Website Công ty cổ phần công nghệ trực tuyến ip http://www.saga.vn
2. Website: http://www.doanhnhan360.com/
3. Website báo điện tử thuộc nhóm Thời báo Kinh tế Việt Nam :
http://www.vneconomy.vn
4. Website http://diendankienthuc.net
5. Website: http://www.kynang.com.vn