1. مقرر
أساسيات
التســـويــــق
تنفيذ
حات عمر مرعي
بكالوريوس إدارة المعمال
1
2. محتويات البحث
الصفحة الموضوع
3 الجزء الثالث : إدارة النشاط
التسويقي .
4 الفصل السادس معشر: اتخاذ
القرارات التسويقية.
21 الفصل السابع معشر: تخطيط
النشاط التسويقي.
12 ملحق الفصل السابع معشر .
72 الفصل الثامن معشر: تنظيم
النشاط التسويقي.
الفصل التاسع معشر : التوجيه
04
إرشادات ونصائح معامة لرجل
94 الفصل العشرون : الرقابة وتقييم
الداء التسويقي .
25 الجزء الرابع : خاتمة :
الموضومعات المعاصرة في
التسويق .
2
3. الجزء الثالث
إدارة النشاط التسويقي
أهداف الءزء الثالث
خمسة مجالت رئيسيـة تمثل جوهر النشاط
التسويقي ف النظمات وهي :
1. اتخاذ القرارات .
التخطيط . 2.
التنظيم . 3.
التوجيه . 4.
الرقابة وتقييم الداء التسويقي . 5.
أهداف النشاط التسويقي
وذلك مع الخذ في المعتبار أن النشاط التسويقي
في أي منظمة يستهدف بالدرجة الولى :
إشباع حاجات ورغبات المستهلك من السلع / •
الخدمات .
تحقيق أهداف المنظمة . •
وذلك من خلل : الستخدام الجيد للموارد
المتاحة , والفامعلية في استخدام مكونات المزيج
التسويقي أو الدوات التسويقية الربعة التي تم
الفصل السادس معشر
3
4. اتاذ القرارات التسويقية
تعريف اتاذ القرارات
" معملية اختيار بديل واحد من بين بدائل التصرف
الممكنة لحل مشكلة أو تحقيق هدف معين " في ضوء
معدد ويمكن تصنيف أنواع القرارات طبقا لدرجة
من المعايير بعضها كمي والخر كيفي .
التكرار والشمول إلى مجمومعتين هما :
1. من حيث درجة التكرار : تنقسم القرارات إلى
قرارات روتينية ) مبرمجة / متكررة ( ويتم
اتخاذها بصورة دورية كل يوم أو شهر ... كما أن
من حيث درجة الشمول : فهناك قرارات معامة أي 2.
تشمل وتؤثر معلى المنظمة ككل , وقرارات
فرمعية تكون معلى مستوى الوحدات التنظيمية
خطوات اتاذ القرارات
تحديد المشكلة - تحديد الهدف . 1(
تحليل المشكلة من ناحية السباب والمظاهر 2(
والثار الحالية معلى القسام والدارات
والمنظمة .
تحديد بدائل الحل / أو الوصول للهدف . 3(
تقييم البدائل . 4(
اختيار البديل المناسب . 5(
إصدار القرار ) إضفاء الشرمعية التنظيمية أو 6(
صفة اللزام للقرار ( .
المتابعة والتقييم . 7(
4
5. ال : الاالت الرئيسية للقرارات
أو: ً
التسويقية
قرارات السلعة : 1.
وتشمل هذه القرارات معدة مجالت هي :
• تحديد مزيج السلعة ) تحديد خطوط
المنتجات , تحديد تشكيلة اللوان
والحجام معلى كل خط , وتحديد مجالت
تحديد تشكيلة السلع . •
تحديد مزيج السلعة / السوق . •
اختيار سياسات التغليف واختيار الغلف . •
التغيير في خطوط المنتجات ) بالضافة أو •
الحذف لبنود السلع أو الحجام مث ل ً سواء
معلى مستوى كل خط أو معلى مستوى جميع
تطوير خط أو خطوط المنتجات . •
اختيار أو تحديد العلمة والسم التجاري •
للسلعة .
تحديد مستوى / جودة العلمة . •
اختيار العلمة أو السم لمجمومعة السلع •
التي تشكل معائلة واحدة .
المفاضلة بين استخدام معلمة واحدة لكل •
المنتجات أو معدة معلمات , أو استخدام
معلمة المنتج ام التاجر / الموزع .
الخدمات المقدمة للمستهلك والتي ترتبط •
بالسلعة ) مثل الخدمات الفنية , النقل ,
5
6. التسليم , خدمات ما بعد البيع , تسهيلت
معملية اختيار السلعة , الضمانات وغيرها (
تطوير السلع .
. •
ابتكار سلع جديدة . •
التنويع والتبسيط . •
القرارات الرتبطة بالتسعي : ومن أمثلة 2.
مجالت هذه القرارات ما يلي :
• تحديد سعر الوحدة من السلعة .
تحديد أسعار بنود السلع معلى خطوط •
المنتجات أو معلى كل خط ) تسعير خط
المنتج أسعار الترويج , وأسعار المناطق
تحديد أو جميع الخطوط ( . •
الجغرافية .
تحديد الخصومات السعرية . •
تسعير السلع الجديدة . •
اختيار سياسة أو سياسات التسعير . •
تحديد نسب رفع أو تخفيض السعار . •
القرارات الرتبطة بقنوات التوزيع : ومن 3.
أمثلة مجالت القرارات في هذا الخصوص ما
• يليتحديد قناة التوزيع الملئمة للسلعة , لخط
:
/ لخطوط المنتجات .
تحديد مزيج قنوات التوزيع الملئم . •
6
7. تحديد الخدمات التي يمكن للموزع أن •
يقوم بها نيابة معن المنظمة .
تحديد معدد رجال البيع الشخصي وتدريبهم •
وتنمية مهاراتهم .
تحديد اتجاه ومعدلت النمو المرتقب أو •
المطلوب في نظام التسويق هل يوجه إلى
نظام التسويق المباشر ) بيع شخصي ,
منافذ مملوكة للمنظمة , البيع بالبريد ,
استخدام البيع المباشر , البيع بالتليفون
, .. الخ ( أم إلى التنمية الرأسية لنظام
التسويق ) حيث يكون النتاج والتوزيع
مسؤولية المنظمة بالدرجة الولى , حتى
ولو قامت بعقد اتفاقيات توزيع مع تجار
الجملة , أو تعاونيات البيع بالتجزئة , منح
تحديد المسامعدات ) من حيث النوع أو •
الكم أو الثنين معا ( .
تحديد أساليب وطرق تحفيز أمعضاء منافذ •
التوزيع .
تحديد طرق وأساليب نقل السلع من •
المصنع إلى منافذ التوزيع .
تحديد مستويات المخزون من السلع . •
تحديد شروط التسليم . •
تحديد نظم الفحص . •
7
8. القرارات الرتبطة بءزيج االتصال التسويقي ) 4.
المزيج التسويقي ( : من أمثلة المجالت
• تحديد بهذه القرارات مابصفة: معامة ,
الخاصة ميزانية الترويج يلي
وميزانية كل معنصر من معناصر المزيج .
ما هي وسائل الترويج الملئمة ) أو ما هو •
المزيج المناسب ( .
ما هي الرسالة المعلنية التي يجب •
استخدامها ؟ .
تحديد أساليب تنشيط المبيعات الملئمة •
) أي هل يتم التنشيط من خلل العينات ,
الكوبونات , البيع بالتقسيط , خدمات ما
بعد البيع , الخصم النقدية , المعلن
اختيار وسيلة المعلن ) الوسائل المرئية أو •
المسمومعة , الصحف , المجلت , المعلن
تحديدالطرق ... الخوالنتهاء من الحملة
في أزمنة البدء ( •
المعلنية .
اختيار وتحفيز ومكافأة وتدريب رجال البيع •
الشخصي .
تحديد هيكل توزيع رجال البيع ) معلى •
أساس المناطق أو السلع ..(.
القرارات التنظيمية والدارية الرتبطة 5.
بالنشاط التسويقي : أي ) داخل إدارة
التسويق( , مثل قرارات اختيار أساس تجميع
النشطة في وحدات تنظيمية داخل الدارة ,
8
10. استخدام الربح الدي لتيشيد القرارات
التسويقية
الربح الحدي هو الفرق بين اليرادات والتكاليف
المتغيرة . ويقوم تحليل الربح الحدي معلى أساس أن
التكاليف الثابتة هي تكاليف زمنية ل معلقة لها بحجم
النشاط ) في الجل القصير ( وبالتالي يتحملها
المشروع سواء زاد حجم نشاطه أو انخفض , ومن ثم
الالة الول : تديد ربية الطوط النتاجية :
وتقوم الدراسة في هذه الحالة معلى تبيان مدى
مساهمة كل منتج في تحقيق الربح ومساهمته في
قيمة قيمة البيعات - قيمة حد الامان = *
تغطية التكاليف الثابتة .
امبيعات التعادل.
قيمة حد الامان
نسبة حد الامان= *
قيمة البيعات الفعلية
ويتضح من هذا التحليل أن أسلوب التكاليف
المتغيرة يوفر بيانات ومعلومات قابلة للمقارنة نتيجة
استبعاد تأثير التكاليف الثابتة لنها تكاليف زمنية ل
معلقة لها بحجم النشاط ) في الجل القصير ( ومن ثم
الالة الثانية : تديد الءزيج البيعي
تسامعد هذه الدراسة القائمة معلى العلقة بين
اليرادات والتكاليف المتغيرة فقط معلى اختيار أحسن
تشكيل بيعي وذلك بالنسبة بالمنظمات التي تقوم ببيع
منتجات متعددة يختلف الربح الحدي لكل منها , ول
شك أن الربح الناتج يعتمد معلى تشكيلة البيع , فإذا
01
11. احتلت المنتجات الكثر ربحية جزءا كبيرا في تشكيلة
البيع .
الالة الثالثة : الفاضلة بي البدائل والطط
وتشمل هذه الحالة المفاضلة بين بديلين لختيار
أحدهما وكذلك إرشاد الدارة في وقف إنتاج سلعة
تحقق خسائر أو إضافة منتج جديد إذا كانت الطاقة
ونتناول فيما يلي هذه الحالت باختصار :
1. المفاضلة بين بديلين .
وقف إنتاج سلعة أو إضافة سلعة جديدة 2.
يفيد التحليل الحدي في ترشيد القرارات الدارية في
وقف إنتاج سلعة من معدمه إذا كانت تحقق خسائر
توقفالجل القصير أو السلعة واستخدام .الطاقة
وذلك في إنتاج وبيع هذه إضافة منتج جديد
العاطلة في إنتاج المنتجات الخرى أو إضافة منتج
جديد أو بقاء الطاقة معاطلة حتى ل تتحمل الشركة أية
ال : في حالة بقاء الطاقة معاطلة .
أو: ً
ثانيا : في حالة إضافة منتج جديد .
ويتضح من دراستنا لتحليل الربح الحدي أنه
يسامعد الدارة في مجال تخطيط الرباح والمبيعات
واختيار أحسن تشكيل بيعي والمفاضلة بين البدائل
المختلفة في الحالت التي تختلف فيها التكاليف
المتغيرة واليرادات دون التكاليف الثابتة التي ينظر
إليها معلى أنها تكاليف زمنية ل معلقة لها بحجم النشاط
11
12. الفصل السابع معشر
تطيط النشاط التسويقي
يتناول هذا الفصل تحلي ل ً مبسطا ومختصرا
للتخطيط التسويقي من حيث طبيعته ودوره في
تحقيق مستوى مرضي من الفامعلية من انجاز النشطة
ويمكن استعراض معددا من الخطط التي تتطلب
مدخلت تسويقية طبقا لقتراح ) كوتلر( في هذا الشأن
وذلك معلى النحو التالي :
1. الطة العاامة للمنظمة :
تستخدم لوصف النشاط الكلي للمنظمة . وقد
تكون طويلة أو متوسطة أو قصيرة الجل . وتتعامل
هذه الخطة مع رسالة المنظمة , واستراتيجيات النمو ,
ومحفظة القرارات , وقرارات الستثمار , والهداف
والغايات الحالية . ول تحتوي هذه الخطة أي تفصيلت
خطة الدارات أو القسام : 2.
تتشابه مع خطة المنظمة وتصف الستراتيجيات
التسويقية , والمالية , والنتاجية , وكذلك
21
13. تتشابه مع خطة المنظمة وتصف الستراتيجيات
التسويقية , والمالية , والنتاجية , وكذلك
استراتيجيات الموارد المالية التي يمكن استخدامها
في الجل القصير أو المتوسط أو الطويل , والتي
تسامعد في تحقيق النمو والربحية .
خطة خط النتجات : 3.
وتصف الهداف والستراتيجيات والتكتيكات
المرتبطة بخط منتجات معين . ويكون مدير خط
المنتجات مسئول معن إمعداد هذه الخطة .
4. خطة السلعة :
تصف هذه الخطة الهداف والستراتيجيات ,
والتكتيكات المرتبطة بسلعة معينة أو مجمومعة معينة
من السلع , ويكون مدير السلعة هو المسؤول معن
إمعداد هذه الخطة .
خطة العلامة : 5.
يكون مدير العلمة هو المسؤول معن إمعداد هذه
الخطة . وتصف هذه الخطة الهداف والستراتيجيات ,
والتكتيكات المرتبطة بعلمة تجارية / اسم تجاري
معين .
خطة السوق : 6.
31
14. ويتم إمعداد هذه الخطة لتنمية ) أو تطوير( أو
خدمة سوق محدد . وإذا كان لدى الشركة مديرين
مسئولين معن العلمات والمنتجات والسواق فإن
مسؤولية إمعداد خطة السوق تقع معلى معاتق مديري
السواق .
السوق : خطة السلعة - 7.
ترتبط هذه الخطة بتسويق سلعة أو مجمومعة من
السلع المعينة , أو خط منتجات معين في منطقة
جغرافية أو سوق ) صنامعي , استهلكي ( معين .
الطة الوظيفية : 8.
ويتم إمعداد هذه الخطة لنشاط رئيسي معين مثل
التسويق ) خطة التسويق ( , والنتاج ) خطة النتاج أو
التصنيع ( , والتمويل ) الخطة المالية ( وهكذا .
وتصف هذه الخطة النشطة أو الوظائف الفرمعية
المرتبطة بالوظيفة الرئيسية . فخطة التسويق تحتوي
معلى مجمومعة الخطط الخاصة بالتي معلى سبيل
المثال :
خطة المعلن . •
خطة رجال البيع . •
خطة التسعير . •
خطة تنشيط المبيعات . •
41
15. خطة بحوث التسويق . •
خطة التوزيع . •
خطوات التخطيط :
التأكد من وجود فرصة أو البحث معن 1.
الفرص ) وهذا يتطلب تحليل الموقف
الحالي للمنظمة والسوق , والبيئة ... الخ
( .
تحديد الهداف . 2.
تحديد البدائل الممكنة ) أو الستراتيجيات 3.
البديلة ( والفتراضات المرتبطة بكل بديل .
تقييم البدائل ) الستراتيجيات ( . 4.
اختيار البديل المناسب . 5.
تصميم الخطة الرئيسية . 6.
تكوين الخطط الفرمعية . 7.
التنفيذ والمتابعة المستمرة . 8.
فنقطة البداية في أي معملية تخطيط هي محاولة /
ضرورة الجابة معلى تساؤل مؤداه :
اما هو حجم البيعات الذي تأامل النظمة
تقيقه خلل فتة زامنية امعينة لتحقيق رقم
امعي امن الرباح أو نسبة امعينة امن امبيعات
الصناعة ؟
إن الجابة معلى هذا التساؤل تستلزم القيام
بالتحليل التسويقي وتنمية خطة تسويقية . وبعد
51
16. الموافقة معلى هذه الخطة تبدأ الدارات الخرى
) النتاج , التصنيع , القوى العاملة , التمويل
... وغيرها ( في وضع الخطط الخاصة بها والتي
تسامعد في تنفيذ الخطة التسويقية . وهذا يعني أن
الخطة التسويقية – باختصار – هي أساس التخطيط
لباقي النشطة الخرى داخل المنظمة .
امكونات الطة التسويقية
هناك معددا من الموضومعات والجوانب والمكونات
التي يجب أن تتوافر أو تتضمنها كل خطة بغض النظر
معن أي اختلفات بين المنظمات . فخطة السلعة أو
العلمة مث ل ً يجب أن تحتوي معلى المكونات التية :
املخص الطة : 1.
يجب أن تفتتح الخطة بصفحة أو اثنتين تنطوي
معلى الهداف والحقائق والتوصيات التي تحتويها
.
تليل الوقف : 2.
يعتبر تحليل الموقف أو تحديد أين تقف المنظمة
في الوقت الحالي من أكثر مكونات أو خطوات
إمعداد الخطة أهمية . فالخطط الغير فعالة تكون
دائما نتيجة لعدم اكتراث أو خبرة المدير بأهمية
61
17. تحليل الموقف , وبالنسبة للموضومعات أو
الجوانب التي ينطوي معليها تحليل الموقف يمكن
استعراضها باختصار كالتي :
العواامل الرتبطة بالءزيج التسويقي للمنظمة : 1(
سياسات السلعة : ) خط / خطوط المنتجات , •
مركز كل سلعة من حيث تميزها معن السلع
الخرى للمنافسين وجودتها , الغلف , الخدمات
المرتبطة بها , مزيج السلعة " العمق , التساع ,
الترابط " , مراحل دورة حياة كل سلعة ,
السماء أو العلمات التجارية ( .
سياسات التوزيع : ) القنوات المستخدمة والغير •
مستخدمة في توزيع السلعة , جودة ودرجة
التغطية لكل قناة وللقنوات ككل , هل تستخدم
أسلوب التوزيع النتقائي أو الحصري أو الشامل
, الخدمات التي تقدمها المنظمة لقنوات التوزيع
, اتجاهات الوساط التجارية نحو المنظمة ( .
مزيج التصال التسويقي ) الترويج ( : •
المخصصات أو ميزانية الترويج بالمقارنة
بمخصصات المنافسين , حجم أو معدد رجال
البيع ونومعياتهم وأدوارهم , مدى فامعلية المعلن
, الوسائل المعلنية المستخدمة .
71
18. التسعير : سياسات وممارسات وطرق التسعير •
المستخدمة وتلك التي يستخدمها المنافسين
بالنسبة للقطامعات السوقية وللسلع والتكاليف
والضمانات والخدمات التي تقدمها المنظمة ,
معلقة السعر بمرونة الطلب , طبيعة وهيكل
نماذج السوق السائدة , اتجاهات مستويات
السعار , الخصم الممنوح ) تجاري , نقدي ,
جغرافي , ترويجي ..( .
الستهلك : 2(
من هو المستهلك النهائي , من يتخذ قرار الشراء
, من يؤثر معلى قرار الشراء , ومدى تكرار الشراء
.. الخ .
العواامل االقتصادية : 3(
معلى مستوى الدولة ومعلى مستوى الصنامعة ومن
أمثلتها :
السياسات الحكومية المالية وسياسات التصدير •
والستيراد , العوامل المرتبطة والمؤثرة معلى
الطلب , التنبؤ به , المنافسة , التنبؤ بمبيعات
الصنامعة.
المبيعات الحالية والمتوقعة للمنظمة , ودورة •
المعمال , حصة المنظمة من السوق , الرباح .
81
19. تحديد الفجوة التخطيطية . •
العواامل االجتماعية والثقافية : 4(
المؤثرة معلى قرارات الشراء لدى المستهلك
والتغير فيها , خصائص السلوك الشرائي , درجة
تكرار الشراء , وحركة السكان .
السواق الخدوامة حاليا : 5(
والتي لم يتم خدمتها من حيث الحجم والموقع
والربحية , والتغير في هيكل السواق .
القيود الاصة والداخلية . 6(
الفرص الالية والرتقبة . 7(
التهديدات الالية والرتقبة . 8(
الشكلت وجوانب الضعف . 9(
جوانب القوة أو ماالت القوة الدافعة للمنظمة . 01(
يتم تلخيص تليل الوقف
بالشكل التي :
جـوانـب جـوانـب
الضعف القوة
الفـرص الشكلت أو
التهديدات
الهداف والغايات : 3.
في ضوء تحليل الموقف يمكن للمنظمة معرفة
أين تقف الن , وإلى أين يجب أن تتجه , ومن ثم فإن
91
20. الدارة التسويقية يجب أن تضع أهداف وغايات محددة
بشرط أن تلقى قبول الدارة العليا . وتجدر الشارة
إلى أن الدارة العليا تضع فقط الهداف العامة التي
تسعى المنظمة ككل إلى بلوغها . ومعلى أساس هذه
الهداف تقوم الدارات والقسام بوضع أهدافها .
االستاتيجيات : 4.
في هذا الجزء من الخطة يتم تصميم وبناء
وصياغة الستراتيجية الرئيسية التي ستحقق الهداف
المطلوب بلوغها . وفي هذا الشأن يجدر بالذكر ما يلي
:
إن مدير التسويق يجب أن يصمم معددا من •
الستراتيجيات البديلة لمواجهة أي تغير في
الظروف .
إن الستراتيجية التسويقية ليست مجمومعة •
معينة من التصرفات أو النشطة والمعمال
المحددة ولكنها تشير أو تنطوي معلى تحديد ما
هي المجالت التي سوف توجه إليها الجهود
الرئيسية للمنظمة ككل لتحقيق الهدف
الساسي .
إن الهدف الرئيسي وما يرتبط به من توجهات •
معامة لجهود المنظمة يتولد منه أهدافا فرمعية
02
21. . فمث ل ً إذا كان الهدف الساسي للمنظمة هو
" زيادة المبيعات " فإن هذا الهدف يمكن أن
ينقسم إلى ثلثة أهداف فرمعية . فزيادة
المبيعات يمكن تحقيقها من خلل * زيادة
متوسط سعر الوحدات المبامعة , * زيادة حجم
المبيعات , * محاولة رفع كمية المبيعات
بأمعلى سعر ممكن . كما أن زيادة حجم
المبيعات تحقيقه مث ل ً من خلل : * تنمية
السوق ورفع معدل نموه , * زيادة حصة
المنظمة من السوق .. وهكذا .
يجب معلى مدير التسويق مرامعاة الوضوح •
والدقة في صياغة الستراتيجية كلما أمكن .
معند قيام مدير التسويق بتصميم وبناء •
الستراتيجية العامة يجب مناقشة مدير
النشطة الرئيسية الخرى بالمنظمة .
البناامج / الباامج ) التكتيكات ( : 5.
البرامج أو التكتيكات هي خطط فرمعية , وإذا
كانت صياغة الستراتيجية توضح الطار العام لكيفية
تحقيق الهداف , فإن تحقيق هذه الهداف يتطلب
تحديد التصرفات أو التكتيكات اللزمة أو الواجب
إتبامعها في هذا الشأن , وكذلك تحديد الشخاص
12
22. المسئولون معن تنفيذ أو القيام بهذه التصرفات أو
التكتيكات .
الوازنات : 6.
في ضوء الهداف والستراتيجيات والبرامج أو
التصرفات المخططة يستطيع المدير تصميم الموازنة
الخاصة بتنفيذ النشطة والعمليات . والموازنة بصفة
معامة هي معبارة معن خطة مترجمة إلى لغة الرقام .
وبمعنى آخر هي قائمة تحتوي معلى الرباح والخسائر
واليرادات والمصروفات المتوقعة , حيث يعكس
الجانب الخاص باليرادات معدد الوحدات المتوقع بيعها
في ظل سعر أو متوسط سعر معين . أما الجانب الخر
فهو المصروفات المتوقعة ) والخاصة مث ل ً بتكاليف
النتاج والتوزيع والتسويق ... وغيرها ( والفرق بين
الجانبين ) اليرادات والتكاليف أو المصروفات ( فيمثل
الرباح أو الخسائر المتوقعة وكما هو الحال في
الستراتيجيات يجب معلى المدير – مدير التسويق –
وضع معدد من الموازنات البديلة لمواجهة أي تغير
يحدث في الظروف . وبمجرد الموافقة معلى الموازنة
المقترحة يتم وضع جداول النتاج والقوى العاملة
والتسويق والمداد والتموين.
22
23. الرقابة : 7.
أخر جزء في الخطة يعكس الجراءات والمعايير
الرقابية التي سوف تستخدم لقياس مدى التقدم في
إنجاز الخطط والنشطة . وفي بعض الحالت ينطوي
الجزء الخاص بالرقابة معلى بعض التصرفات الموقفية
الواجب إتبامعها في حالة التغيير في الظروف أو ظهور
تحديات جديدة مث ل ً .
أساليب التخطيط
تتعدد أساليب ومداخل التخطيط التسويقي بتعدد
أهدافه والظروف المحيطة بالمنظمة وخصائص
المنظمة أيضا . وبوجه معام فإن نقطة البداية في
معملية التخطيط هي التنبؤ بالمبيعات . وكما تتعدد
أساليب التخطيط وتتباين تتعدد أيضا أساليب التنبؤ
بالمبيعات . أما بخصوص مداخل بناء وتنمية الخطط
التسويقية فيمكن ذكر بعضها بدون شرح معلى النحو
التي :
التخطيط معلى أساس حجم المبيعات . 1.
مداخل التخطيط معلى أساس الربح 2.
المستهدف .
مدخل تعظيم الرباح . 3.
المدخل التاريخي . 4.
32
24. ملحق الفصل السابع معشر
أامثلة لبعض أنواع
الستاتيجيات التسويقية
ال : الستاتيجيات التنافسية :
أو: ً
وتنقسم هذه الستراتيجيات إلى :
استاتيجيات القيادة السوقية : 1(
وتنقسم إلى معدة أنواع هي :
إستراتيجية تنمية / تطوير وتوسيع السوق : ويندرج 1-
تحت هذه الستراتيجية معددا من البدائل منها :
جذب مستخدمين جدد للسلعة من خلل تبني •
استراتيجيات مثل :
إستراتيجية اختراق السوق . -
إستراتيجية التوسع الجغرافي . -
إستراتيجية غزو سوق جديد . -
42
25. إستراتيجية تطوير السلعة : من خلل خلق 2-
الستراتيجية ) الستراتيجية
أ( ) ب(
" " RSS " " SSS
الستراتيجية الستراتيجية
) جـ( ) د(
" " RPS " " SPS
استخدامات جديدة للسلعة بجانب الستخدامات
الحالية .
إستاتيجيات الافظة على الصة : 2(
وتشمل هذه الستراتيجيات معدة أنواع هي :
إستراتيجية البتكار أو التجديد للسلع . 1-
إستراتيجية التحصين أو التدمعيم ) حيث تحاول 2-
المنظمة المحافظة معلى السعر معند مستوى معتدل
أو مقبول من قبل المستهلك وذلك في إطار معلقة
السعر بالمنفعة التي يحصل معليها . ويمكن
للمنظمة مث ل ً أن تقدم السلعة في معدة أحجام
مختلفة لمقابلة تفضيلت المستهلكين وقدراتهم
الشرائية ( .
إستراتيجية المواجهة : تعتبر هذه الستراتيجية من 3-
النواع الهجومية أكثر منها دفامعية . ومعادة ما
تنطوي معلى حرب في الترويج بين المنافسين لتجنب
الدخول في حرب السعار مع الشركات القائدة .
52
26. لكن قد يحدث أن تتبنى الشركة القائدة سياسة
تخفيض السعار مما قد يجبر الشركات الخرى إلى
الخروج من السوق أو تخفيض السعار هي الخرى
إن استطامعت . وبصفة معامة فإن الحالة الخيرة
تستهدف تخويف الشركات الصغيرة .
إستراتيجية التهديد أو الضغط : حيث تقوم الشركة 4-
القائدة أو المسيطرة معلى السوق بتهديد الموردين
الساسيين ) كبار الموردين ( للمواد الخام والولية
... بتخفيض مشترياتهم منهم إذا قاموا بالتوريد
للشركات الجديدة أو الشركات المنافسة الخرى .
وتمارس نفس الضغوط أو التهديدات بالنسبة
للموزمعين أيضا .
إستاتيجية زيادة الصة امن السوق . 3(
ثانيا : إستاتيجيات امواجهة التحديات
السوقية :
بصفة معامة يمكن للمنظمات زيادة حصتها من
السوق بعدة طرق أو من خلل إتباع بعض
الستراتيجيات منها :
إستراتيجية الهجوم المباشر . •
إستراتيجية الباب الخلفي ) حيث اللتفاف أو •
مجاراة المنافس القوى بد ل ً من مواجهته
بشكل مباشر (
62
27. إستراتيجية القتناص حيث يتم الهجوم معلى •
صغار المنافسين بد ل ً من كبار المنافسين .
ويمكن معرض أهم أنواع الستراتيجيات من خللها
مواجهة التحديات في السوق – بدون شرح – كالتي :
إستراتيجية الخصم السعري . •
إستراتيجية السلع رخيصة السعر . •
إستراتيجية تقديم السلع التفاخرية . •
إستراتيجية تنويع السلع . •
إستراتيجية تحسين الخدمات . •
إستراتيجية تطوير السلع . •
إستراتيجية منافذ التوزيع ) أو البتكار •
التوزيعي ( من خلل استخدام منافذ توزيع
جديدة .
إستراتيجية تخفيض تكاليف التصنيع . •
إستراتيجية المعلن المكثف . •
ثالثا : إستاتيجية التخصيص أو استغلل فرص
مددة ف السوق
رابعا : إستاتيجية إتباع القادة .
خاامسا : الستاتيجيات الرتبطة بدورة حياة
السلعة :
72
28. بالضافة إلى أنواع الستراتيجيات التي سبق
الشارة إليها في هذا الخصوص بالجزء الثاني من هذا
الكتاب يمكن ذكر الستراتيجيات التية بدون شرح :
الستراتيجيات المرتبطة بمرحلة تقديم 1.
السلعة : بامعتبار السلعة المقدمة جديدة أو
لكونها تقدم أول مرة فيمكن للدارة اختيار
إستراتيجية أو أكثر من الستراتيجيات التية :
إستراتيجية الكشط السريع للسوق : حيث )1(
تقدم السلعة الجديدة بسعر مرتفع وبجهود أو
برنامج ترويجي مكثف .
إستراتيجية الكشط البطيء للسوق : حيث )2(
تقدم السلعة للسوق بسعر مرتفع ولكن بجهود
ترويجية منخفضة .
إستراتيجية الختراق السريع للسوق : تدخل )3(
السلعة للسوق طبقا لهذه الستراتيجية بسعر
منخفض ولكن بدرجة معالية من الكثافة في الجهود
الترويجية .
إستراتيجية الختراق البطيء : وطبقا لهذه )4(
الستراتيجية يكون السعر منخفض والجهود
الترويجية متواضعة أو منخفضة حين تقديم السلعة
للسوق .
82
30. )1( إستراتيجية الستمرار : حيث تستمر المنظمة في
إتباع الستراتيجية التسويقية التي كانت مستخدمة
من قبل سواء ما يرتبط منها بالسوق الحالي ,
وقنوات التوزيع , والسعر , والترويج إلى أن تصل
السلعة إلى نقطة إسقاطها أو إقصائها من خط
النتاج .
)2( إستراتيجية التركيز : حيث تقوم المنظمة بالتركيز
معلى السواق المربحة أو القوية , وقنوات التوزيع
الفعالة مث ل ً .
حيث تقوم )3( إستراتيجية Harvesting Strategy
المنظمة بتخفيض أو ضغط التكاليف إلى أدنى حد
ممكن مما يؤدي إلى زيادة الرباح الحالية .
سادسا : الستاتيجيات الرتبطة بتطور السوق :
من المعروف أن سوق السلعة يمر بعدة مراحل
تطور معينة , حيث يكون :
• في المرحلة الولى سوقا كبير كما يوجد أيضا في
نفس المرحلة ما يسمى بالسوق الكامن وهذا
النوع من السواق ينطوي معلى المستهلكين أو
معدد من الناس لهم حاجات غير مشبعة ترتبط
بسلعة غير موجودة .
03
31. • أما المرحلة الثانية فهي مرحلة التوسع في
السوق , حيث تدخل شركات جديدة وحيث يكون
السوق كبيرا .
• وفي المرحلة الثالثة , هي مرحلة تشتت أو تفتت
السوق , حيث يبدأ المنافسين في خدمة
قطامعات جديدة أو قطامعات صغيرة أو البحث
معن قطامعات سوقية جديدة . كما تكون جميع
القطامعات الكبيرة أو الرئيسية في السوق
مخدومة بالكامل من قبل المنافسين .
• وتمثل معملية إمعادة تجميع السوق المرحلة
الرابعة , وتتم معملية التجميع هنا من خلل
تقديم ابتكارات جديدة .
• أما المرحلة الخيرة فهي مرحلة التدهور أو
التدمير للسوق .
وبصفة معامة يرتبط بمراحل تطور السوق معدد من
الستراتيجيات ) يتم الختيار من بينها طبقا لطبيعة كل
مرحلة وفي ضوء أهداف المنظمة ( هي :
الستراتيجية وحيدة الفرصة . )1(
إستراتيجية السوق الكبير . )2(
الستراتيجية متعددة الفرص . )3(
13
32. سابعا : إستاتيجية تنمية النتجات
الديدة .
ثاامنا : الستاتيجيات الرتبطة بعناصر الءزيج
التسويقي .
الفصل الثامن معشر
تنظيم النشاط التسويقي
والتنظيم بشقيه أو أركانه ) ركن العمليات , ركن
البناء ( ينطوي معلى تحديد وتوزيع النشطة والمهام
والمسؤوليات والسلطات معلى العاملين بالمنظمة ككل
أو بالدارة أو القسم المعين بالضافة إلى تحديد
العلقات المتبادلة بين العاملين لتحقيق هدف أو
مجمومعة من الهداف .
وتكمن أهمية فهم التنظيم بصفة معامة في
معدة مجالت من أهمها :
23
33. المسامعدة في فهم وحل المشكلت داخل 1.
المنظمة أو معلى مستوى الدارات .
المسامعدة في التعرف معلى الختلفات القائمة 2.
بين المنظمات سواء بالنسبة للدارة أو بالنسبة
للفرد الباحث معن وظيفة .
المسامعدة معلى تفهم وإدراك الفرد لدوره 3.
بالمنظمة / الدارة / القسم ومعلقاته بالزملء
والرؤساء وكيفية انجاز المعمال المناطة به ,
فض ل ً معن حقوقه وواجباته .
المسامعدة في التعرف معلى الفرص المتاحة 4.
) الحالية والمرتقبة ( أمام الفرد للترقي إلى
مراكز وظيفية أمعلى , فض ل ً معن مسامعدة الفرد
أيضا في تخطيط مساره الوظيفي سواء داخل
المنظمة أو الدارة المعينة أو خارج المنظمة .
وقبل تناول الشكال المختلفة لتنظيم النشاط
التسويقي يجدر بالذكر الشارة إلى معدة أمور منها ما
يلي :
أن معملية التنظيم تنطوي معلى معدد من 1(
الخطوات النمطية التي ل تختلف سواء في
مجال / نطاق تطبيقها أو مستوى التطبيق
من منظمة لخرى حتى وإن اختلفت
المنظمات ) أو الدارات داخلها ( من حيث
33
34. الحجم أو طبيعة النشاط أو غيرها من
الخصائص الخرى .
إن التغير الذي يحدث معلى التنظيم معادة ما 2(
ينسحب معلى الهيكل أو البناء التنظيمي
والتصميم المرتبط به . ويحدث التغيير
المشار إليه لسبب أو أكثر من السباب التية :
تغير إستراتيجية المنظمة , فالتغير في •
الستراتيجية يتطلب تغييرا في الهيكل .
كبر أو نمو حجم المبيعات الذي يتطلب زيادة •
في حجم القوى العاملة والمشرفين ومعدد
مستويات الشراف .
الحاجة إلى متخصصين للتعامل مع •
المشكلت الناجمة معن تعقيدات العمل بسبب
كبر الحجم أو ظهور واستخدام تكنولوجيا
جديدة .
إضافة منتجات جديدة . •
دخول أسواق جديدة . •
تنويع النشطة أو مجالت المعمال . •
التوسعات في حجم الطاقة . •
القرارات الخاصة بمركزية أو ل مركزية اتخاذ •
القرارات .
43
35. تدهور المبيعات أو اتخاذ قرارات خاصة •
باستبعاد نقص المنتجات أو تغيير النشاط .
الندماج أو شراء شركات أخرى . •
التوصيف الوظيفي
توصيف الوظائف جزء أصيل من معملية التنظيم ,
ومعموما تستهدف معملية توصيف الوظائف تعريف
وتحديد الواجبات والمسؤوليات المناطة والملقاة معلى
معاتق الفرد . أي أنها تجيب معلى تساؤلت مثل :
- ماذا يجب أن يفعل الفرد ؟
- مع من يعمل ؟
- مع من يتصل ؟
- لمن يقدم شكواه أو تقارير تقدم العمل ؟
- ما هو نطاق سلطته ؟
- ما هي مسؤولياته ؟
- ما اسم وظيفته ؟
- ما هو موقعه / مركزه الوظيفي أو التنظيمي ؟
اليشكال البديلة لتنظيم النشاط
التسويقي ) بناء اليكل التنظيمي ( على
امستوى النظمة :
53
36. تجميع أنشطة أو مهام في إدارات أو
أقسام ... أي تكوين وحدات تنظيمية سواء
معلى مستوى المنظمة ككل أو معلى مستوى
إدارة من الدارات داخلها .
1. حجم النظمة :
فكلما كبر حجم المنظمة كلما أدى هذا إلى
زيادة درجة تقسيم العمل والتخصيص .
2. درجة االنتشار الغراف للمنظمة :
كلما اتسعت الرقعة الجغرافية التي تخدمها
المنظمة وكلما تعددت المناطق الجغرافية كلما أدى
هذا إلى ميل المنظمة إلى تجزئة العمل .
3. درجة تقسيم العمل أو التخصص الطبقة ف
النظمة :
كلما زادت درجة تقسيم العمل المطبقة في
المنظمة كلما أدى هذا إلى احتمال زيادة معدد الدارات
والقسام .
4. امدى تعدد أو تنوع نشاط النظمة أو
نواتها :
معندما تتعدد أنشطة المنظمة وتتنوع نواتجها أو
خدماتها المقدمة فان تقسيم العمل وإنشاء إدارات
وأقسام للقيام بانجاز المعمال المرتبطة بكل نشاط أو
سلعة يصبح ضرورة تفرضها متطلبات الهتمام الملئم
63
37. لكل نشاط . وقد يصبح هذا التقسيم ملحا كلما تباينت
طبيعة كل سلعة أو نشاط معن الخر .
5. درجة التغي التكنولوجي :
قد يترتب معلى ارتفاع درجة التغير التكنولوجي )
طرق النتاج , نظم التسويق , نظم الدارة ,
التجهيزات اللية ... الخ ( ضرورة التغيير في الهياكل
التنظيمية وكذلك معدد الدارات والقسام , أو درجة
التخصص سواء كان هذا من خلل إنشاء إدارات
جديدة أو إلغاء أقسام أو ضم وحدات إنتاجية لخرى .
6. امعدل نو النظمة :
كلما زاد معدل نمو المنظمة كلما أدى هذا إلى
كبر حجمها . وقد سبقت الشارة إلى أن النمو قد
يحدث بطرق كثيرة أو أنه يأخذ أشكا ل ً متعددة . فقد
يكون من خلل تنويع المنتجات أو النشطة , وقد
يكون من خلل التوسع في نشاط واحد أو معن طريق
الندماج .
ال – الوظائف :
أو: ً
في ظل هذا الساس يتم تجميع النشطة
والمعمال في أقسام بناء معلى طبيعة الوظيفة التي
تندرج تحتها هذه النشطة , فمث ل ً يتم تجميع النشطة
والمعمال المرتبطة بالبيع والمعلن والترويج وبحوث
السوق .. الخ, في إدارة أو قسم هو قسم / إدارة
73
38. التسويق . وبالمثل يتم تجميع المعمال والمهام
الخاصة بالنتاج أو التصنيع في إدارة واحدة هي إدارة
النتاج وهكذا . ويوضح هذا الشكل مثا ل ً معلى الهيكل
التنظيمي تم بناؤه معلى أساس الوظائف .
هيكل التنظيم الوظيفي
الدير العام
الدارة الالية إدارة النتاج إدارة التسويق
إدارة القوى العااملة
قسم قسم قسم قسم قسم قسم قسم السل
الخدم البيع بحو بحو الدمعا الترو البيع عة
ات ث ث يج قسم ية
التسو المعل السو التخ
يقية ق ن طيط
ومن بين أهم مزايا ومعيوب هذا النوع من
التجميع أو التكوين التنظيمي للدارات والقسام ما
يلي :
الءزايا :
83
39. إنه انعكاس طبيعي لطبيعة نشاط المنظمة . 1.
المسامعدة في تطبيق مبدأ التخصص . 2.
ضمان الشراف والرقابة الجيدة معلى جميع 3.
النشطة .
ضمان الهتمام بالنشطة الساسية للمنظمة 4.
.
العيوب :
تركيز مسئولية تحقيق الرباح معلى المدير 1.
العام / رئيس مجلس الدارة / الدارة العليا
فقط .
صعوبة التنسيق في كثير من الحيان بين 2.
الوظائف .
قد يؤدي توسع المنظمة وانتشارها 3.
الجغرافي وتعدد العملء .. الخ إلى معدم
صلحية هذا النوع من التجميع .
امت يستخدم هذا الساس لتجميع العمال ف إدارات
أو أقسام ؟
تجانس نواتج المنظمة . 1.
تجانس العملء الذين تخدمهم المنظمة . 2.
الصغر النسبي لحجم المنظمة . 3.
استقرار الظروف البيئية . 4.
93
40. توافر قدرات إدارية معالية في أمعمال 5.
التخطيط والتنظيم والرقابة .
إذا كانت قدرات وخبرات العاملين بالمنظمة 6.
محدودة نسبيا .
ثانيا – الناطق الغرافية
معندما تتعدد وتتنوع أو تنتشر المناطق ) أو
السواق ( الجغرافية التي تخدمها المنظمة يصبح من
الممكن تجميع النشطة والمعمال معلى أساس هذه
المناطق . بحيث تتخصص كل إدارة أو قسم في خدمة
منطقة جغرافية بذاتها .
الءزايا :
سرمعة اتخاذ القرارات . 1.
ضمان إلمام المديرين بخصائص ومتطلبات 2.
كل منطقة جغرافية .
تسهيل التنسيق معلى مستوى المنطقة 3.
الجغرافية الواحدة .
4. توفير فرص للترقي .
العيوب :
صعوبة التنسيق بين المناطق الجغرافية من 1.
ناحية وبين المركز الرئيسي من ناحية أخرى .
احتمال مخالفة الفروع في المناطق 2.
الجغرافية لسياسات المركز الرئيسي .
04
41. صعوبة الرقابة – رقابة الدارة العليا معلى 3.
الفروع .
امت يستخدم الساس الغراف ف تميع النشطة ف
وحدات تنظيمية؟
التشتت الجغرافي للمناطق التي تخدمها 1.
المنظمة .
تباين أو اختلف المناطق أو السواق في 2.
خصائصها واحتياجاتها .
كبر الحجم النسبي لتعامل المنظمة مع كل 3.
منطقة أو سوق .
إمكانية تطبيق نظم للرقابة والحوافز معلى 4.
أساس نتائج التعامل مع المناطق.
تدويل نشاط المنظمة , أي قيام المنظمة 5.
بغزو / دخول السواق الجنبية سواء من
خلل التصدير أو الستثمار المباشر .
ثالثا : النواتج ) سلع / خدامات ( :
وفقا لهذا الساس يتم تجميع المعمال لتكوين
وحدات أو إدارات تنظيمية متخصصة طبقا لنوع السلعة
أو الخدمة التي تقدمها للعملء أو المنتفعين , سواء
تم هذا معلى مستوى إدارة التسويق أو المنظمة ككل ,
14
42. حيث يتم تخصيص إدارة أو قسم لكل سلعة أو خدمة
تقدمها المنظمة .
الءزايا :
يسمح بالستخدام الجيد للمعرفة المتخصصة 1.
في السلعة أو الخدمة المقدمة .
يسامعد في تسهيل تحديد مسئولية تحقيق 2.
الرباح معلى مستوى كل إدارة أو قسم .
توفير فرص لنمو وتنويع المنتجات والخدمات 3.
.
العيوب :
الصعوبات التي تواجه معملية التنسيق بين 1.
الدارات فيما يرتبط بالخدمات المركزية
الخاصة بالنتاج والبيع وشراء مستلزمات
النتاج ... الخ .
المشاكل التي تواجه الدارة العليا معند 2.
الرقابة معلى الدارات والقسام .
احتمالت معدم توافر المهارات الكافية لسد 3.
احتياجات الدارات المختلفة .
امت يطبق هذا الساس؟ يطبق هذا الساس ف الاالت
والظروف التية :
تعدد وتنوع المنتجات والسلع أو الخدمات 1.
التي تقدمها المنظمة .
24
43. اختلف طبيعة العمليات النتاجية المتصلة 2.
بكل نوع من أنواع النواتج / السلع /
الخدمات .
توفر قدرات إدارية معالية وكذلك توافر 3.
مهارات كافية لدى القوى العاملة .
رابعا : العملء :
من الممكن تجميع النشطة والمعمال في
وحدات تنظيمية متخصصة معلى أساس مجمومعات
العملء الذين تتعامل معهم المنظمة , حيث تضطلع
كل إدارة / قسم بكافة النشطة الخاصة بخدمة
مجمومعة معينة من العملء أو المستهلكين لسلعة ما ,
أو المنتفعين بخدمة معينة .
خاامسا : العمليات أو الراحل الفنية :
من الممكن تطبيق معيار العمليات أو المراحل
الفنية في تجميع النشطة والمهام في إدارات أو
أقسام إذا توافرت الشروط الموقفية التالية :
تعدد العمليات أو المراحل الفنية مع التكامل 1.
النسبي للمعمال التي تنتمي لكل واحدة منها
.
اختلف متطلبات وطرق أداء كل مرحلة أو 2.
معملية وكذلك المشاكل التي تواجهها .
34
44. سهولة التنسيق المسبق لعلقة المراحل 3.
والعمليات ببعضها البعض .
إمكانية قياس الداء والرقابة معلى كل مرحلة 4.
أو معملية من العمليات .
سادسا : تعدد السس :
تجدر الشارة إلى أنه من النادر استخدام معيار
أو أساس واحد لتجميع النشطة و المعمال في وحدات
تنظيمية سواء معلى مستوى المنظمة ككل أو معلى
مستوى إدارة من إداراتها .
ومن ثم فإن الوضع الغالب في معظم منظمات
المعمال هو استخدام أكثر من معيار واحد . كأن
يستخدم المعيار الجغرافي مع المعيار الوظيفي في
تكوين الوحدات التنظيمية وبناء الهياكل التنظيمية
وذلك مع الخذ في المعتبار الشروط الموقفية التي
تحكم إمكانية استخدام كل أساس / معيار من هذين
المعيارين .
أسس وامعايي أخرى لتجميع النشطة ف وحدات
تنظيمية
التكوين المصفوفي . 1.
التجميع معلى أساس الوقت . 2.
التجميع الموجه بالسوق . 3.
44
45. التجميع معلى أساس المشرومعات . 4.
التجميع معلى أساس الوحدات الستراتيجية . 5.
التجميع معلى أساس المدخلت . 6.
التطوير التنظيمي وإعادة التنظيم :
ال :
أو: ً
النمو قد يأخذ أشكا ل ً متعددة كما أنه يتم
بطرق مختلفة ويقاس النمو إما بحساب معدل الزيادة
السنوي في المبيعات , أو القوى العاملة , أو رأس
المال , أو الطاقة النتاجية , أو الصول بالضافة إلى
نمو قيمة المنظمة أو نمو الرباح أو ثروة الملك
وغيرها من المقاييس الخرى .
ويعتبر تنويع النشاط أو المنتجات أو السواق
والندماج والتكامل الرأسي المامي والخلفي
والتكامل الفقي ) النمو التكاملي ( من المثلة
الشائعة لطرق وأساليب النمو.
ويعتبر النمو من أهم العوامل التي تجعل من
إمعادة التنظيم أو تطوير التنظيم ضرورة تفرضها
متطلبات النجاز الفعال للنشطة وتحقيق الهداف
التي تسعى المنظمة لبلوغها . وبنظرة سريعة
ومبسطة لتأثير النمو معلى الهيكل التنظيمي وتطوره
يمكن ملحظة التي :
54
46. معندما تكون المنظمة صغيرة الحجم وتتخصص 1(
في إنتاج أو تسويق منتج واحد أو تقديم خدمة )
وحيث يكون المالك هو المدير ( نجد أن الهيكل
التنظيمي بسيط والعلقات التنظيمية يغلب
معليها الطابع غير الرسمي. وبمعنى أخر قد ل
يوجد هيكل تنظيمي رسمي .
في حالة النتقال من المرحلة السابقة إلى 2(
مرحلة تخصص المنظمة في إنتاج أو تسويق
سلعة أو خدمة واحدة وفي حالة اختلف
مراحل إنتاج السلعة أو تقديم الخدمة ومع
تكامل المعاملت أو العمليات التسويقية نجد
أن الهيكل التنظيمي يتم بناء معلى أساس
العمليات أو الوظائف.
وفي حالة انتقال المنظمة إلى مرحلة أخرى 3(
حيث :
تعدد السلع / الخدمات المنتجة أو المقدمة . -
تعدد وانتشار المناطق الجغرافية التي -
تخدمها المنظمة .
تختلف السواق في طبيعتها واختلفت -
أساليب التعامل أو البيع في كل سوق , فان
الهيكل التنظيمي يتم بناؤه معلى أساس
64
47. المنتجات أو المناطق الجغرافية أو الثنين
معا .
أما في حالة انتقال المنظمة إلى مرحلة أخرى 4(
أكثر تقدما حيث :
تعدد المنتجات / السلع والخدمات وكذلك -
خطوط النتاج .
تعدد المناطق الجغرافية أو السواق . -
معدم التكامل في العمليات النتاجية ) أي -
استقلل كل معملية معن الخرى أو معدم
امعتمادها معلى أخرى ( .
اختلف العمليات التسويقية نجد أن بناء -
الهيكل التنظيمي يأخذ شكل الشبكة أو
المصفوفة ويقوم معلى أساس السلعة أو
المنطقة الجغرافية .
ثانيا :
ضغوط البيئة الارجية .. ومن بين هذه
الضغوط زيادة تدخل الحكومة بأجهزتها المختلفة في
ميدان المعمال سواء من خلل قيامها بدمعم بعض
الصنامعات أو الرقابة معلى السعار أو الضرائب معلى
الرباح التجارية أو الصنامعية والدخول . ففي مثل هذه
74
48. الحالت قد تلجأ إدارة المنظمة إلى تطبيق درجة معالية
من المركزية في اتخاذ القرارات المرتبطة بتسعير
منتجاتها , وبالتالي تقليص حرية الفروع المنتشرة في
المناطق الجغرافية في اتخاذ مثل هذه القرارات . كما
أن مثل هذه الممارسات الحكومية قد تؤدي إلى تردد
المنظمة في إجراء برامج التوسع في الطاقة النتاجية
أو تتوسع النشطة .
ثالثا :
التكنولوجي : كلما ارتفع مستوى التكنولوجي )
نظم النتاج والصنع والدارة والتسويق .. الخ ( كلما
انخفضت الحاجة إلى العنصر البشري . ففي
المنظمات كثيفة رأس المال – التكنولوجي نجد أن معدد
العاملين فيها أقل من نظيرتها في المنظمات كثيفة
العمالة . وهذا قد يعني انخفاض معدد المستويات
الدارية وصغر نطاق الشراف , وارتفاع درجة
المركزية في اتخاذ القرارات ... الخ . ومن ثم فإن
اتجاه المنظمة نحو التحديث التكنولوجي يترتب معليه
ضرورة إمعادة بناء وتكوين الوحدات التنظيمية وهيكل
العلقات بينها , مع ضرورة المعتراف بان مشاكل
معديدة قد تواجه هذه العملية , المر الذي يتطلب من
84
49. الدارة القيام بالتنبؤ بمثل هذه المشكلت وإمعداد
الترتيبات الخاصة بمواجهتها .
الفصل التاسع معشر
التوجيه : إريشادات ونصائح عاامة
لرجل التسويق
ال :كيف يكن لدير التسويق تقيق استمراريةأو: ً
الداء والسلوك اليد امن قبل العااملي بالدارة
؟
مع الخذ في المعتبار نظريات الدافعية والسلوك
القيادي والمحددات الساسية لداء الفرد :
94
50. بالنسبة للجور : 1.
يمكن لمدير التسويقي ) أو مدير السلعة أو مدير
العلمة التجارية ( الختيار بين إحدى السياسات التية
لتقرير الجور مع مرامعاة مزايا ومعيوب كل سياسة :
ربط الجر بتحقيق أرقام معينة من المبيعات •
.
تحديد حد أدنى للجر , وربط الزيادة •
الشهرية مث ل ً بتحقيق أرقام معينة من
المبيعات .
الجر الثابت بغض النظر معن أرقام المبيعات •
المحققة .
ربط الجر بعدد سامعات العمل . •
بالنسبة للحوافءز : 2.
يمكن أيضا المفاضلة بين النواع التية والختيار
من بينها ذلك النوع الذي يحقق الهدف :
حوافز الوقت الضافي ) مادية أو معينية أو •
أدبية ( .
الحوافز الجمامعية . •
الحوافز الدبية . •
05
51. الحوافز العينية مثل التأمين العلجي •
والخدمات الجتمامعية والترفيهية
كالمواصلت والرحلت والسكان ... الخ .
3. يكن التمييءز بي رجال البيع وبي باقي
العااملي ف الدارة
من حيث تطبيق أو اختيار سياسة الجور وسياسة
الحوافز كما يمكن استخدام أسلوب العمولة الثابتة أو
المتغيرة مع رجال البيع كبديل لكل من الجر
والمكافأة / الحوافز .
بعض الهارات التقدامة ف البيع الشخصي لمثلي
يشركات الدوية ) رجال البيع الشخصي والدعاية
(
معندما تخطط للمقابلة مع العميل ) الطبيب 1.
أو الصيدلي ( : حاول أن تتذكر ما يلي :
أن الوقت المتاح للعميل ضيق , وبالتالي •
يجب أن تكون محددا ودقيقا في معرفة
ومعرض ما يحتاجه العميل من معلومات . كما
أن التخطيط للمقابلة يسامعد في تحديد
الهدف والتساؤلت الصحيحة . ومن أهم
معناصر التخطيط للمقابلة ما يلي :
الهدف . -
15
52. الفتتاح . -
أسئلة لجس النبض . -
المزايا والمنافع . -
خصائص السلعة . -
السئلة والمعتراضات المتوقعة . -
الجابات الخاصة بالسئلة . -
إنهاء المقابلة . -
مومعد المقابلة التالية . -
كيف تعظم أثر الشاركة ف العلن : العلن
ذو الهمة الءزدوجة :
من الممكن رفع فامعلية المعلن دون الحاجة إلى
زيادة النفاق . فالقيمة المضافة للمعلن تزداد إذا ما
تم المعداد والتنفيذ الجيد للجهود المعلنية بحيث يحقق
المعلن مهمتين ) أو هدفين ( أو أكثر في نفس الوقت
. ومعلى رجل التسويق أن يتذكر أن المعلن ذو المهمة
الواحدة يعتبر الغلطة الكبرى الكثر تكلفة .
وتخفيض تكلفة المعلن تتحقق من خلل زيادة
معدد المهام التي يحققها وزيادة المبيعات ومن ثم
الرباح.
25
53. ولتعظيم اثر المشاركة في المعلن لتحقيق
هدفين أو مهمتين أو أكثر يمكن استخدام الوسائل أو
الساليب التية :
استغل المساحة أو المدة المتاحة لك في 1.
المعلن ليس فقط معن اسم السلعة
وخصائصها ...... الخ , بل أيضا الترويج لهدية
تقدم للمستهلك معند شرائه للسلعة أو الخصم
الذي سيمنح له معند قيامه بتكرار الشراء.
حاول الترويج في المعلن الواحد لقناتين أو 2.
أكثر من قنوات التوزيع ) تجار الجملة
والتجزئة والبيع بالبريد مث ل ً ( وبشكل متوازن
.
حاول ربط معملية الترويج بالمساهمة في 3.
تقديم خدمة معامة للمجتمع كلما أمكن هذا :
فالمستهلك معادة يتعاطف مع الشركات في
مثل هذه المور .
التسويق الشاامل أو الكثف أو الواسع :
كيف ترفع قدرة المنظمة معلى توزيع السلع ؟
االقتاح : إتباع إستراتيجية تعدد قنوات التوزيع .
الجمع بين التوزيع المباشر وغير المباشر •
كوسيلة لزيادة المبيعات وتوزيع الخطار .
35
54. يمكنك القيام كبداية بعملية البيع معن طريق •
الكتالوجات وطلبات البريد وفي ضوء
المعلومات التي تجمعها معن المناطق
الجغرافية التي تستومعب أكبر كمية من
المبيعات أي التي يكون القبال معلى السلعة
فيها كبيرا من خلل البيع بالكتالوج أو البريد
يمكن إنشاء محلت للتجزئة فيها , وهذا
يسامعد معلى زيادة جذب المستهلكين خاصة
هؤلء الذين يرغبون رؤية السلع قبل شرائها
.
ل تلغي البيع بالبريد أو التليفون أو •
الكتالوجات في المناطق التي ل تستطيع
إنشاء محلت تجزئة فيها إل إذا ترتب معلى
إلغاء هذه الطريقة وفر في التكاليف معلى
أن ينعكس هذا معلى السعر وبالتالي احتمال
زيادة الطلب معلى السلعة في المحلت
الحالية .
في حالة تعدد بنود السلع التي تنتجها •
الشركة ) خاصة تلك التي تنتمي إلى معائلة
واحدة أو بنود مرتبطة مع بعضها البعض (
المر الذي يجعل من الصعب حصول
المستهلك معلى كل مجمومعة السلع من محل
45
55. واحد يمكنك إرسال كتالوجات للمستهلكين
واستخدام البيع بالبريد لتغطية القصور لدى
محلت التجزئة أو لتغطية وسد الفجوات
الجغرافية في التوزيع .
حاول استعمال الوسيط ) أو تاجر التجزئة ( •
لتوصيل المعلومات معن السلع للمستهلك
حيث يمكن للوسيط أن يقوم بإمعطاء
النشرات أو المعلنات والبروشورات معن
السلع للعملء .
حاول جذب اهتمام محلت التجزئة للشراء •
من الشركة .. كأن تطلب من المستهلك في
المعلن معن السلعة أن يقوم مباشرة
بالذهاب إلى المصنع للشراء .. هذا قد يدفع
التاجر إلى طلب السلعة منك .
تعلم خصائص وامهارات التسويق العروف باسم
الغوريل
من بين خصائص رجال التسويق المعروف •
بهذا السم ما يلي :
الصب :
ويمكن إدراك معناه وأهميته من دراسة أجريت
للجابة معلى سؤال مؤداه " كم مرة يحتاج المستهلك
55
56. إلى العميل المحتمل لمشاهدة الرسالة المعلنية مث ل ً
ليصبح مستهلكا فعليا ؟ " .
إن تحول المستهلك المحتمل إلى مستهلك 1.
فعلي ل يتحقق إل بعد أن تخترق الرسالة
معقله 9 مرات .
إنه من بين كل 3 رسائل تصل رسالة واحدة 2.
للمستهلك . وهذا يعني لكي نحصل معلى
التسع مرات المشار إليها في ) 1 ( يجب
تحضير 72 رسالة تسويقية أو إمعلنية .
الكفاح والغاامرة :
رجل التسويق يجب أن يتعلم كيف يستخدم 1.
كل السلحة / الليات التسويقية بشكل دائم
وفعال .
استخدام معدد أكبر من السلحة التسويقية 2.
في العام التالي .
حاول أن يكون لديك بالدارة / المنظمة معلى 3.
القل شخص واحد يفكر دائما في الوظيفة
التسويقية حتى وإن كان هذا الشخص هو
أنت .
كلما زادت استثماراتك في النشاط التسويقي 4.
) 01 - 51% ( مث ل ً من قيمة المبيعات
65
57. ) وهذا يعتبر مغامرة ( كلما زادت مبيعاتك
وهذا ما أشارت إليه نتائج الدراسات
الميدانية ببعض الشركات المريكية متوسطة
الحجم .
الساسية :
رجل التسويق يجب أن يدرك أن الناس أصبحوا
أكثر فهما وومعيا وحصافة وخيا ل ً معن ذي قبل .
والحساسية للمنافسة تعني الحساسية تجاه العملء أو
السوق من حيث معرفة الحاجات والرغبات للمستهلك
والظروف القتصادية وطبيعة السواق ... كما أن
الحساسية ل تعني الذكاء . فالذكاء قد يكون العدو
الول لسلوب الغوريل في التسويق .. فذكاؤك قد
يجعلك أحيانا تصمم إمعلنا قد يتذكره الناس ولكن
ينسوا في نفس الوقت معن ماذا تعلن .
القوة الذاتية :
المقصود بالقوة الذاتية هنا هو اليمان بالسلعة /
الخدمة التي تقوم بتسويقها والخلص وتقديم
معلومات كافية . فض ل ً معن هذا يجب أن يتوافر لرجل
التسويق القوة لمواجهة أطراف التعامل مع شركته أو
الذين يشترون سلعته .. فقد يشعرونك بأن حالة ملل
انتابتهم من أسلوبك في المعلن أو التسويق .. وهنا
75
