Immer wenn es schwierig wird, immer wenn besondere Leistungen verlangt werden, wenn etwas ganz besonderes passieren muss, dann betreten Sie die Bühne: Helden. Sie verbringen große Taten und in früheren Zeiten wagten Sie für andere sogar ihr Leben. Diese Heldengeschichten finden sich in neuzeitlichen Organisationen besonders oft in der Projektarbeit wieder, denn hier gibt es die besonderen Anlässe und schwierige Situationen, auf die unsere Helden lauern, zu Hauf: Das ist zwar tapfer, aber nicht klug!

1. Wirksames Management braucht
keine Helden
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2. Held sein…
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3. ..erfüllt sich für viele im Job
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4. Heldengeschichten faszinieren…
Helden betreten die Bühne …
• immer wenn es schwierig wird,
• immer wenn besondere Leistungen verlangt werden,
• immer wenn etwas ganz Wichtiges passieren muss,
• und verbringen große Taten oder wagen für andere sogar ihr Leben.
Diese Heldengeschichten finden sich in neu - zeitlichen
Organisationen besonders oft in der Führungs- und
Projektarbeit wieder, denn hier gibt es die besonderen Anlässe
und schwierige Situationen, auf die unsere Helden lauern
3 Helden HINZ-WIRKT.DE

5. Managementhelden leisten viel
• „alle in der Woche auf Nacharbeit gesetzten
Fahrzeuge konnten durch den hohen –auch
zeitlichen- Einsatz des Teams bis Freitag 21.00 Uhr
frei zum Versand gemeldet werden“
(Werksleiter auf Betriebsversammlung)
• „unser besonderer Dank gilt der Task Force unter
Herrn J., die es in einem – wie soll ich es
ausdrücken- Gewaltmarsch, geschafft hat, die
Qualitätsprobleme im Standort XY abzustellen“
(Vorstand in einer Mail an alle Führungskräfte)
• „Auf den Einsatzwillen und flexible zeitliche
Verfügbarkeit von Fr. X in ihrer Rolle als
Projektleiterin SAP R3 Umstellung konnten wir uns
immer verlassen. Sie hat Privates hinten an
gestellt und so der Firma einen unschätzbaren
Dienst erwiesen.“
(aus einem Arbeitszeugnis)
• „Ohne Sie hätte ich es nicht geschafft“
(zu hören: Gestern, Heute, Morgen in jeder Firma)
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6. Managementhelden kompensieren viel
• Sie opfern sich zum Wohle der Aufgabe an der
Schnittstelle auf, in dem sie persönlich die
Brücke bilden.
Der Graben bleibt
• Sie versuchen sich durch persönliche
Kommunikation überall direkt abzusichern
bzw. machen fast alles gleich selbst.
Statt das Fehlen von Steuerungs-
einfluss, Unterschriftenbefugnis, oder
Entscheidungsmacht zu thematisieren
• Sie erfinden das Rad neu
Statt nicht funktionale Prozesse und Tools
offenzulegen
• Sie „machen“, organisieren, schaffen weg,
bringen zu Ende
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7. Helden sind von „De-Motivatoren“ fasziniert:
1) Planwirtschaft statt Führung, d.h. die Herrschaft von einmal
getroffenen Entscheidungen, auch wenn sich die Rahmendaten
längst geändert haben
Führung bedeutet, die unentscheidbaren Entscheidungen zu
treffen; Pläne exekutieren können auch Maschinen
2) Motivation als Heldentat, d.h. die alleinige Zuweisung
der Aufgabe „Mitarbeiter - Motivation“ an den Leiter
Motivation ist aber Führungsaufgabe der gesamten
Hierarchie bzw. Teil der gelebten Unternehmenskultur
3) Copy & Paste, d.h. historische Konzepte von Führung und
Organisation (z.B. Harzburger Modell) werden ohne Anpassung
übertragen
Führung heute unterscheidet sich von Führung gestern.
Steigende Komplexität, Vernetzung und zunehmende
Unsicherheit braucht versiertes Führungsverhalten und kein
Flüchten in alte Führungsmuster.
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8. Helden sind von „De-Motivatoren“ fasziniert:
4) „Abwesenheit“ des internen Kunden, d.h.
keine Verantwortungsübernahme der direkten
Führungskraft
Es darf nicht „egal“ sein, wie meine
Führungskraft performt. Dies muss in der
Karriereentwicklung belohnt / sanktioniert
werden.
5) „Feigheit vor dem Feind“, d.h. die Akzeptanz
des Nicht-Mitmachens von zentralen
Linienführungskräften, solange der
Deckungsbeitrag stimmt
Statt Ressortdenken im Fachbereich
braucht es gruppendynamische Kompetenz
und das bewusste Nutzen von
Unterschieden
6) und als stärkster Treiber….
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9. Das Schulterklopfen nach Feuerwehreinsätzen
So lange ich innerhalb der
Organisation positiv sichtbar werde,
wenn ich
- es in letzter Minute doch noch
hinbekomme,
- als einziger dieses Thema für den
Kunden löse,
ist es verständlich, wenn alle
Feuerwehrmann
werden wollen!
Managementhelden werden von den Unternehmen angezogen,
deren organisationale Kompetenz (Prozesse, Rollenmodelle und
gelebte Führungskultur) unterentwickelt ist.
Dort finden Helden die suboptimale Struktur, in der sie "Erfolge
erringen".
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10. Das ist zwar tapfer, aber nicht klug
Organisationen können kein Interesse
daran haben, Helden anzuziehen
• wesentliche Themen der
Unternehmensentwicklung bleiben
im Dunkeln, weil sie durch
Heldentaten verdeckt werden
• es wird eine hohe Bindung von
Fachkräften (des Typus Held)
erreicht, aber keine
Problemlösungsfähigkeit des
Unternehmens selbst
So entstehen schädliche Symbiosen und solche
Organisationen werden vom Typus „Held“ abhängig…
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11. Es braucht reife Organisationen, damit
Führung & Management wirksam sind
Je größer der Reifegrad
der Organisation ist,
desto weniger braucht
es den Typus des
tapferen Helden!
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12. ..denn Heldentum denkt in alten Kategorien
• Führung & Management ist keine
Ingenieurskunst, sondern ein sozialer
Prozess.
Gegenläufige Interessen sind zu erwarten!
• Zu leiten bedeutet, „da kommt immer
noch etwas nach“. Komplexität herrscht,
d.h. Rückkopplungen und nicht
vorhersehbare Ereignisse bestimmen das
Feld mit!
• Pläne sind wichtig und notwendig, um
absichtsvolles Handeln zu strukturieren;
ABER
wer aber nur in linearen Kausalketten
denkt, wird KONTEXTBLIND.
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13. So macht kluge Unternehmensführung Sinn…
• Arbeiten mit Beschreibungen statt von einer
„objektiven Wahrheit“ auszugehen.
• Denken in Alternativen statt eindeutige
Lösungen zu suchen.
• auf Vernetzung statt auf lineare Kausalketten
setzen.
• Entscheiden unter Risiko, statt bei unerwarteten
Situationen entscheidungsunfähig zu sein.
• Achtsam gegenüber Vereinfachungen und der
Logik des Misslingens sein
… um dann mit seemännischer
Gelassenheit reagieren zu können
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14. Kontakt
Olaf Hinz
Hinz. Wirkt!
Poststraße 33, 20354 Hamburg
Telefon: +49 40 35085889
Internet: www.hinz-wirkt.de
Email: oh@hinz-wirkt.de
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15. …denn es droht die Verführung der Logik des Misslingens
• vorgeprägte Einstellungen: es werden die Themen bearbeitet, die man
sowieso schon kennt
• Momentanextrapolation: Es wird von jetzt auf morgen geschlossen.
„Die beste Prognose ist der Trend“
• Die Zentralidee: alles hängt von einer zentralen Variable ab!
• Kurzfristigkeit: Aus der Beobachtung: es tut sich ja nichts wird die
Feststellung: es wird nichts!
• Mächtiger Friktionismus: Das haben wir schon oft versucht – das geht hier
nicht!
• magische Hypothesen: Das muss einfach funktionieren, das kann gar nicht
anders sein!
• Generalisierung lokaler Erfahrung: Wir haben das doch schon mit Erfolg
gemacht!
• ad hoc Aktivität: Es ist genug Arbeit da – lass uns anfangen, statt zu
überlegen
... bloß keine Uneindeutigkeit aushalten müssen
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