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Customer Success Japan 201708

シリコンバレーのスタートアップ実務から生まれ、欧米各社が爆速導入・実践中の "カスタマーサクセス"。本資料では、なぜカスタマーサクセスが時代の寵児なのか?、カスタマーサクセスとは何か?、カスタマーサクセス組織へどう変革するのか? について紐解き、日本企業がデジタル時代に競争力を持ち続ける処方箋についてご紹介します。

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Customer Success Japan 201708

  1. 1. カスタマー・サクセスについてじっくりと話そう
  2. 2. 1 チェンジ・マネジメント (How) カスタマー・サクセス (What) リテンション・モデル (Why) その1 その2 その3
  3. 3. 2 (その1)の目的 「カスタマー・サクセス」は、必ずビジネスモデルの変革とセットで議論される ソフトウェア業界にとどまらず、今後すべての業界に襲いかかると警鐘される サブスクリプション大波。 「その1」は、まずはこの大波の本質に焦点をあて、 カスタマー・サクセスがなぜいま必要なのかについて話したい。 “ サブスクリプション は、ソフトウェア業界に 膨大な影響を与えている現在進行形の大波だ。 そして、カスタマー・サクセスは、 大波の後から巻き起こる派生波の1つだ。”
  4. 4. 3 「サブスクリプションエコノミー」 という言葉の生みの親 ティエン・ツォ氏(Tien Tzuo) Zuora, Founder & CEO グローバル成長企業の合言葉 ”サブスクリプション大波” “2000年にFortune500に名を連ねた企業の52%が買収や統合で消えた。 残った企業の共通点は、顧客のニーズを深く理解していること、そして、 製品から離れ、リレーションシップ型のビジネスをしていること。” “Adobeは2013年に永久ライセンス販売を止め、サブスクリプションに切り替えた。 当初、売上は落ちたが、株価は上がった。 市場は、サブスクリプションにしないと成長しないと分かっている。” “顧客が成果主義に変わった。製品(所有物)を購入するのではなく、サービスや 経験を契約し、企業との関係を構築していく世界に変わっていく。” “成長するグローバル企業はサブスクリプション・モデルへ変革し始めている” 参考:Zuora Japan 記者会見(2016.10)
  5. 5. 4 言葉づかい 業界問わず全グローバル企業に襲いかかると警鐘されるサブスクリプション大波。 ならば、日本の伝統的大企業、モノづくり会社にとっても他人事ではないはず。 この章では、敢えて、モノづくり会社の視点から大波(ビジネスモデルの変化)の 本質を考えてみたい。そのため次頁以降は、大波が向かう先のビジネスモデルを すべて リテンション・モデル という言葉に置き換えて話をする。 Subscription Model Recurring Revenue Model ・・・ リテンション・モデル
  6. 6. 5 リテンション・モデルの定義 1. ユーザーが、日常・継続的にそのプロダクト(モノ and/or サービス)を利用し、 モノの所有に対してではなく 成果に対して対価を払う 2. ユーザーが、いつでも利用を止める選択権を持ち、かつ初期費用が非常に 少なくてすむ 3. ユーザーが、使い続けたくなる(= お任せ、それ無しではいられなくなる)よう、 常に最新・最適化され続けるプロダクトが提供される 4. ユーザーが、より嬉しい成果を得られるなら(例:プロダクトの機能改善、最適 コミュニケーション・提案など)自分の詳細な個人データが取得されることを許す -----< 日系大手モノづくり会社の方々のつぶやき >----- “ 従来の モノ売りきりモデル と全く異なり、売った後にプロダクトの価値や 収益構造が変わり続ける、まるで生き物の様なモデルだなぁ… ”
  7. 7. 6 リテンション・モデルの背景にあるトレンド リテンション・モデル(再掲)背景にあるトレンド A. 世の中の値付け標準が 成果ベースへシフト B. 経済取引の選択権が ユーザーへシフト D. 競合のゴールがカスタ マーの Life Time Value 最大化へシフト C. 競合のプロダクト価値が ”中毒になる”レベルへ シフト 1. ユーザーが、日常・継続的にそのプロダクト (モノ and/or サービス)を利用し、モノの所 有に対してでなく 成果に対して対価を払う 2. ユーザーが、いつでも利用を止める選択権 を持ち、かつ初期費用も非常に少ない 3. ユーザーが、使い続けたくなる(= お任せ、 無しではいられなくなる)ような、常に最新・ 最適化され続けるプロダクトが提供される 4. ユーザーが、より嬉しい成果を得られるなら (例:プロダクトの継続改善など)、自分の 詳細な個人データが取得されることを許す
  8. 8. 7 大波メカニズムの全体像 デ ジ タ ル 技 術 革 新 (引 き 金 ) カスタマーの スマート化 ソフトウェアの あらゆる産業侵略 利用ギャップの増幅 (“手間”の必須化) 勝者オンリーワン化 (Destination)爆速化 SW→SW+HW (取得データの増) 時価エコノミー (ワクワク感の重視) モノ言う株主の 影響力 2.経済取引の選択権が ユーザーへシフト 3.競合のプロダクト価値 が中毒レベルへシフト 4. 競合のゴールが LTV最大化へシフト 限界費用ゼロ社会 へのシフト 1.世の中の値付け標準 が成果ベースへシフト 8 (社会) (ユーザー) (競合) :矢印の始点が終点を加速or強化 (加速方向は+/ー どちらもあり得る) シェアリング経済、 コミュニティ価値 SW武装反乱者の バリューチェーン破壊 プロダクト価値改善 (update)の日常化 所有 < 利用、成果 重視の価値観 1 3 2 6 9 5 7 ミレニアル世代の 影響力 4 10 12 11 13
  9. 9. 8 1. 世の中の値付け標準が成果ベースへシフト デ ジ タ ル 技 術 革 新 (引 き 金 ) カスタマーの スマート化 ソフトウェアの あらゆる産業侵略 利用ギャップの増幅 (“手間”の必須化) 勝者オンリーワン化の (Destination)爆速化 SW→SW+HW (取得データの増) 時価エコノミー (ワクワク感の重視) モノ言う株主の 影響力 2.経済取引の選択権が ユーザーへシフト 3.競合のプロダクト価値 が中毒レベルへシフト 4. 競合のゴールが LTV最大化へシフト 限界費用ゼロ社会 へのシフト 1.世の中の値付け標準 が成果ベースへシフト 8 (社会) (ユーザー) (競合) シェアリング経済、 コミュニティ価値 SW武装反乱者の バリューチェーン破壊 データ入手/継続的 働きかけの日常化 所有 < 利用、成果 重視の価値観 1 3 2 6 9 5 7 ミレニアル世代の 影響力 4 10 12 11 13
  10. 10. 9 限界費用ゼロ社会へのシフト 起きている事実 キー・トレンド 資本主義経済の終焉 インターネットの普及と、革新的な IoTプラットフォームの登場 • コミュニケーション、エネルギー、 輸送コストの劇的な低下 • 中央集権型 → 分散型 (大多数へのパワーシフト) • マス・プロダクション → パーソナル・ファブリケーション • 水平展開型ビジネスモデル • 透明・オープンなシステム 限界費用ゼロ社会へのシフト ほぼ無料の財とサービスが広く普及し、 協業型コモンズが台頭 • 関係性・信頼・善意に価値 • 成功の定義: 金銭的見返り < 人類社会福祉の増進 • 私的・物理的利益の追求 < 協働型・シェアリング利益 • 他者と結びつき シェアしたいと いう深い欲求が原動力 1 参考:「限界費用ゼロ社会」
  11. 11. 10参考:コトラー「マーケティング3.0」 消費行動・思考に影響を与える時代要因 消費市場の成熟 • 大量生産・大量消費時代 により物質的満足状態に • デザインや機能レベルでの 差別化が困難 • 本質志向と倹約志向の 二極化に デジタル化の進展 • SNSの台頭によるコミュニ ケーション手法の変化 • 何を持っているか?から 何をしているか?に注目 • お金でなく、時間の使い方 に価値が置かれる 社会課題の顕在化 • 地球温暖化等の環境問 題や貧困等の社会的問題 • 度重なる天災や社会保障 制度の行き詰まりによる 将来不安 • 生活防衛意識の高まりと その中での豊かさの追求 物質的に満たされ、 関心が経験へシフト 価値観が伝わるコト へ関心がシフト 身の丈・本質志向 所有より利用、成果重視の価値観 • 大切なお金と時間を何に使うべきか? これまで以上に 成果を吟味 • 自分の価値観や志向に合う 体験・利用 には惜しまず支出 • それ以外は徹底的に節約し モノを持たない ことが新たな価値に キー・ トレンド 2
  12. 12. 11 「本」業界では、「e-reading(”繋がるが楽しい”が価値)」へのシフトが始まっている これから: e-readingこれまで: (e-)book コンテンツ “楽しい”1.0 人と人の繋がり/共有体験 “楽しい”2.0 • プロ作家 + インディ • 紙 「本」 + 電子 • 新刊 +(新)古書 • 書店 + ネット • サプライ主導 +口コミ場 • ユーザー起点 =“楽しい” – クリエイター – キュレーター – フォロワー + Solution to Clients =“嬉しい” • 売れるまで • 買われた後まで/読まれ方 + Consumer Insights コンテンツ マーケ ティング ディストリ ビューター データ 価値 源泉 “僕らは コミュニケーション や リレーション に課金してる。それらはコピー できないから中国でも展開できる” by ピースオブケイク社長 加藤貞顕 • すべて or 全方位/360° • 自由 • ほぼ無料 • エコシステム 3 シェアリング経済・コミュニティ価値(1)
  13. 13. 12 e-reading/価値源泉シフトに伴い、エコノミクス構造が大きく変わる これから: e-readingこれまで: (e-)book コンテンツ “楽しい”1.0 人と人の繋がり/共有体験 “楽しい”2.0 読者 作家 出版社・書店 ¥ ¥ ¥ ¥ Client(sponsor) ¥ Consumer Insights クリエイター キュレーター フォロワー • 見知らぬ人と人とが繋がってコミュニティが生まれ何かを共有す る、その共有された体験そのものから価値が生まれる • 売買されていたモノは、コミュニティ形成のキッカケでしかなくなる キー・ トレンド 3 シェアリング経済・コミュニティ価値(2) 共有体験 プラットフォーマー
  14. 14. 13 デ ジ タ ル の 進 歩 世 代 の 特 徴 1940s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s 2010s Baby Boomers Gen X Millennials Gen Z 1996~2010年生まれ • 身の丈志向 • 正解志向(競争よりも協調) • 安心・安全志向 1981~1995年生まれ • 過保護、自信過剰 • 高い情報能力 • 強い目的意識 1965~1980年生まれ • 強い自立心 • 虚無感 • 斜に構える • 責任回避 1946~1964年生まれ • 自己実現意欲 • 楽観的 • 要領がよい • 消費優先 IBM 726 Magnetic Tape IBM SABRE Apple II Macintosh ThinkPad 701C↓ ↑NTT i-mode iPhone ↓iPad Apple Watch↑ 主 な 出 来 事 ●日本国憲法公布 ●東京タワー完成国 内 海 外 ●キューバ危機 ●ケネディ大統領暗殺 ●東京五輪 ●ドイツ東西分裂 ●東大安田講堂攻防戦 ●あさま山荘事件 ●第1次オイルショック ●ベトナム戦争終結 ●ベルリンの壁崩壊 ●平成に改元 ●阪神・淡路大震災 ●地下鉄サリン事件 ●ユーロ誕生 ●米同時多発テロ ●新潟県中越沖地震 ●リーマンショック ●東日本大震災 ●アベノミクス ●欧州債務危機 ●チェルノブイリ原発事故 参考:NPCB Internet Trends 2016, Computer History Museum公式HP ミレニアル世代は2017年現在、22~36歳 ミレニアル世代の影響力(1)4
  15. 15. 14 現在: ミレニアル大学生過去: ジェネレーションX 大学生 個人学習 • ノート(紙)を各人が用意 • 授業中、各自、自分のノート(紙) にメモをとる • 授業中分からない点があったら、 授業のあとで、自習または教授に 質問する等して理解を深める • 学期終了時には、自分のノートが 完成している 同時集団的協働学習 • クラスメイトとGoogle docを共有 • 授業中、1つの共有ファイル上で、 みんなが一斉同時にメモをとる • 授業中分からなかい点があった 人は、その場で共有ファイル上に マークをつける • マークを見て、分かる人が、リアル タイムに説明を書き込む • 学期終了時には、仲間と協働で 作成した、授業のノート・質問&回 答・補足説明がたっぷり詰まった ”マスターノート”が完成している “As the cost of production is nearing zero, it makes more sense for people to collectively create and share the fruits of their work” - Charles Marx ミレニアル世代の影響力(2)4
  16. 16. 15 1. 世の中の値付け標準が成果ベースへシフト: まとめ 1. デジタル技術革新により、ほぼ無料 の財・サービスが普及した世の中が 個人の思考・行動の前提となる 2. モノを所有することの価値は薄らぎ、 利用体験やそこから得られる成果へ 価値がシフトする 3. 見知らぬ人と人とが繋がりコミュニ ティが生まれ何かを共有する、その共 有体験そのものから価値が生まれる 4. 高い情報能力と目的意識を備えた ミレニアル世代が20-30代になり、 世の中を変える影響力をもつ デジタル技術革新(引き金) 限界費用ゼロ社会 へのシフト 1.世の中の値付け標準 が成果ベースへシフト シェアリング経済、 コミュニティ価値 所有< 利用、成果 重視の価値観 1 3 2 ミレニアル世代の 影響力 4 (社会) 結果、強まるニーズ: 1. ユーザーは、日常・継続的にそのプロダクトを利用し、モノの所有に対してでは なく、成果に対して対価を払う
  17. 17. 16 これからこれまで 自動車メーカー(OEM)が主導権を 握るピラミッド構造 • 所有される車へのニーズ洞察 (利用のされ方は知らない) サービスプラットフォーマーが主導権を 握る多層構造 • 成果ニーズへの洞察が価値源泉 • 車と人の移動情報全てを把握 Car Owner 指示 コラム) 世の中の値付け標準が成果ベースへシフト: 自動車の例 ¥ OEM Tier1 Tier2~ Product ・ Quality ・ Cost Car Rider ¥ Outcome ・ Mobility Car Owner (driver) OEM Tier1 Tier2~ OEM Tier1 Tier2~ 指示 Mobility InsightsProduct Insights Service Platformer : コントロール権を握るレイヤー
  18. 18. 17 2. 経済取引の選択権がユーザーへシフト デ ジ タ ル 技 術 革 新 (引 き 金 ) カスタマーの スマート化 ソフトウェアの あらゆる産業侵略 利用ギャップの増幅 (“手間”の必須化) 勝者オンリーワン化の (Destination)爆速化 SW→SW+HW (取得データの増) 時価エコノミー (ワクワク感の重視) モノ言う株主の 影響力 2.経済取引の選択権が ユーザーへシフト 3.競合のプロダクト価値 が中毒レベルへシフト 4. 競合のゴールが LTV最大化へシフト 限界費用ゼロ社会 へのシフト 1.世の中の値付け標準 が成果ベースへシフト 8 (社会) (ユーザー) (競合) シェアリング経済、 コミュニティ価値 SW武装反乱者の バリューチェーン破壊 データ入手/継続的 働きかけの日常化 所有 < 利用、成果 重視の価値観 1 3 2 6 9 5 7 ミレニアル世代の 影響力 4 10 12 11 13
  19. 19. 18 出荷台数 (億台) 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 成長 55% 踊り場 5% 黎明 - フューチャーフォン(ガラケー含む) スマートフォン 2006 ノキア 発売 米国で 成熟化 2007 Apple 発売 2010 米国 4G開始 %は各期のCAGR Appleと4Gが相乗効果を生み、スマートフォンは 5年で急速に浸透した 参考:矢野経済研究所「2009-2010携帯電話世界市場動向調査」「2013-2014携帯電話世界市場動向調査」ほか カスタマーのスマート化(1)5
  20. 20. 19 2014年、米国内にスマートフォンが行き渡った 参考:矢野経済研究所「2009-2010携帯電話世界市場動向調査」「2013-2014携帯電話世界市場動向調査」ほか スマートフォン保有率・簡易推定※ ※保有率=(出荷台数×2年)÷人口 で推定 25 34 45 61 84 98 111 115 2 3 4 10 30 51 58 58 2 3 10 31 45 47 46 49 1 1 1 2 3 7 14 18 0 20 40 60 80 100 120 8 9 10 11 12 13 14 15E (%) 米国 中国 日本 インド カスタマーのスマート化(2)5
  21. 21. 20 トレンド・キーワード注) 代表企業 1. AI PB 2. Stylist Commerce 5. On-Demand Print 6. Subscription 9. D2C 10. Return 13. Influencer Brand 14. On-Demand 16. Size DB 18. Sharing StitchFix, Amazon StichFix, LE TOTE Adidas, Amazon Amazon, DSC, Blue Apron DSC, Pasper, Away Returnly, Happy Returen Ipsy/Michellen Phan Uber, Caviar, Instacart True Fit, Topology, Mtailor Bulletin, Getaround 商流 3. Echo Shopping 7. Look / Show 4. Digital Store 8. Pickup Store 11. Trunk Delivery 12. AR Store 15. Amazon Go 17. Robot Store 19. Order ahead 20. Robot Delivery Amazon Amazon Amazon, Bonobos Amazon, Walmart Amazon Facebook, Google Amazon Eatsa, CafeX Starbucks, Burger King Starship, Marble 物流 既存バリューチェーンの破壊例 注: 「これからの小売を理解する20のキーワード (https://www.slideshare.net/takmiyata/20-77086497)」 June 29, 2017 主な破壊領域 商品開発、販売予測 マーケティング・プロモーション SCM(製造、配送、在庫管理) プロモーション・ブランディング (同上) (同上) (同上) (同上) (同上) (同上) 販売チャネル、マーケティング (同上) 販売チャネル/新しいストアEX (同上) (同上) (同上) (同上) (同上) (同上) (同上) ソフトウェア武装した反乱者のバリューチェーン破壊(1)6
  22. 22. 21 破壊例: D2C注) D2C事例: Dollar Shave Club (DSC) Direct–to-Consumer • 自らがメーカー • 自社で企画、製造した商品 を、自社のチャネル(EC)で販 売 急成長を支える3要因 1. ソーシャルメディアによる 効率的な顧客の獲得 2. 小ロットから安価で発注でき る製造業の存在 3. 新しいブランドを欲している ミレニアル世代 https://www.dollarshaveclub.com/ 2012年創業 2016年、ユニリーバが買収 – 買収額 1b$ – 売上 240m$ 髭剃り市場は、広告費11-14% の販促 モデルを展開するP&G(Gillette, Braun)と Edgewell(Schick)の2強が寡占 DSCは、ソーシャルメディアで顧客にリーチ、 2強が出来ないメッセージと、2強批判と で、強烈なバイラルを獲得 – 2日間で1万2千人が動画を観て購入 – YouTube再生 2,400万回超 会員へ、デバイス・チャネル毎に、最適な タイミングで個別最適なメッセージを訴求 注: 「D2Cというリテールの新潮流 (http://scrum.vc/ja/2017/01/24/d2c/)」 Jan. 24, 2017 ソフトウェア武装した反乱者のバリューチェーン破壊(2)6
  23. 23. 22 2. 経済取引の選択権がユーザーへシフト: まとめ 5. スマートフォンが浸透し、情報に基づ いて自分の指や声で自由に扱える “コト”を望むユーザが急速に増加 6. ユーザーと繋がる手段を手にしたソ フトウェア武装反乱者が、新しい価 値を持ち込みバリューチェンを破壊 3. 見知らぬ人と人とが繋がりコミュニ ティが生まれ何かを共有する、その共 有体験そのものから価値が生まれる 4. 高い情報能力と目的意識を備えた ミレニアル世代が20-30代になり、 世の中を変える影響力をもつ デジタル技術革新(引き金) カスタマーの スマート化 1.経済取引の選択権が ユーザーへシフト SW武装反乱者の バリューチェーン破壊 シェアリング経済、 コミュニティ価値 5 6 3 ミレニアル世代の 影響力 4 (社会) 結果、強まるニーズ: 2. ユーザーが、いつでも利用を止める選択権を持ち、かつ初期費用も非常に 少ない
  24. 24. 23 3. 競合のプロダクト価値が”中毒になる”レベルへシフト デ ジ タ ル 技 術 革 新 (引 き 金 ) カスタマーの スマート化 ソフトウェアの あらゆる産業侵略 利用ギャップの増幅 (“手間”の必須化) 勝者オンリーワン化の (Destination)爆速化 SW→SW+HW (取得データの増) 時価エコノミー (ワクワク感の重視) モノ言う株主の 影響力 2.経済取引の選択権が ユーザーへシフト 3.競合のプロダクト価値 が中毒レベルへシフト 4. 競合のゴールが LTV最大化へシフト 限界費用ゼロ社会 へのシフト 1.世の中の値付け標準 が成果ベースへシフト 8 (社会) (ユーザー) (競合) シェアリング経済、 コミュニティ価値 SW武装反乱者の バリューチェーン破壊 データ入手/継続的 働きかけの日常化 所有 < 利用、成果 重視の価値観 1 3 2 6 9 5 7 ミレニアル世代の 影響力 4 10 12 11 13
  25. 25. 24 大学在籍中にネットスケープを開発し、23歳で億万長者になったマーク・アンドリーセン。 2011年に書いたコラム 「あらゆる産業はソフトウェアに侵略される1)」 は衝撃を呼び、 多くの著書・記事で引用された。 6年後の今、彼の予測は現実に置き換わりつつある。 “Over the next 10 years, the battles between incumbents and software-powered insurgents will be epic.” “今後10年に亘る、既存勢力とソフトウェア装備した反乱者との戦いは壮絶なものになる” 1: Andreessen Horowitz “Why Software Is Eating the World” ソフトウェアのあらゆる産業侵略: “Software is eating the world”7
  26. 26. 25 Before Cloud Album $1 per song 15 songs Stereo Big speakers $1,000+ Home / Car After Cloud None – lease / subscription $0.01 per song Millions of songs PMP1) / phone / computer Ear buds $50 PMP, $0 for existing devices Anywhere 音楽 1: Personal(portable) Media Player 所有権 価格 数量 ハード ハード価格 利用場 Application $2 millions Servers, Networking storage $2 millions 9-24 months, Lots of people Office None – lease / subscription $2,00-$20,000 per month Included in subscription Included in subscription 0-6 months, Few people Anywhere ソフトウェア (2B) 所有権 価格 ハード ハード価格 インストール 利用場 利用ギャップの増幅(1)8 Howが劇的に安く早くなり、その分のリソースをWhy/Whatに割りあて
  27. 27. 26 “使ってもらう”ための 工夫・手間が必須 • 不要な機能を徹底的 にそぎ落とす • 初期費用や心理的な 負担も極力減らす • 使いこなせるまで 丁寧に指導・応相談 • 頻繁・継続的にプロダ クトをチューニング : プロダクト特性 (爆速的に増殖) カスタマーの利用能力 (上昇余地に限界) 利用 ギャップ The Consumption Gap 利用ギャップの増幅(2)8 プロダクトの複雑性が高まり過ぎ、カスタマーは自力で使いこなせない 複雑性 時間 キー・トレンド
  28. 28. 27 靴やウェアを売るだけでなく、ジム等で 実際に利用されたデータを蓄積して、 利用者との絆を強めようとするトレンド 大手スポーツブランドが、テクノロジー への投資、買収等を加速中 • 2015年、adidasが、フィットネスアプ リ大手のRuntasticを$239Mで買収 • 2015年、UnderArmourが、同 MyFitnessPalを$475Mで買収 • 2016年、Asicsが、RunKeeperを $85Mで買収 • 2016年、UnderArmourが、Health Box(スマホに体重計とウェアラブル デバイスを加え、より詳細なデータを 測定、管理できるキット)発売 データ入手/継続的働きかけの日常化9 カスタマーとの個人的な絆を強化する ために必要なデータ争奪戦が過熱 • カスタマーの日常に新しい方法で 直接リーチし、データを取得 • 継続的に働きかけることで絆を強 め、同時に絶え間なくデータ入手 • 技術トレンドを踏まえデータを蓄 積・解析し、個別化フィードバック 技術トレンド例: – Digital Twins – Intelligent Things – Mesh App & Service Architecture 例: コネクティッドアパレル注) キー・トレンド 注: 「「購買」データから「利用」データへ。(http://scrum.vc/ja/2017/02/22/iot-connected/)」 Feb. 22, 2017
  29. 29. 28 参考) ガートナー: 戦略的技術トレンド 2017年のトップ10 Intelligent 1. AI and Advanced Machine Learning 2. Intelligent Apps 3. Intelligent Things Digital 4. VR and AR 5. Digital Twins 6. Block chains & Distributed ledgers Mesh 7. Conversational systems 8. Mesh App & Service Architecture 9. Digital Technology Platforms 10.Adaptive Security Architecture • AIと機械学習を活用し、高度な振る舞い や、周囲の環境や人とより自然にやりとりで きるようになった物理的なモノのこと • ドローン、自律走行車、スマート機器など • 普及と共に、スタンドアロン・モデルから コラボレーティブ・モデルへシフトする • センサ・データを使って、状態の把握、変化 への対応、運用の改善、付加価値の提供を 行う物理的なモノやシステムの動的なソフト ウェア・モデルのこと • メタデータ、状況又は状態 、イベント・デー タ、アナリティクスの組み合わせが含まれる • 3~5年内に、数億のモノがデジタル・ツイン によって表されることになる • モバイル・アプリ、デスクトップ・アプリ、IoT アプリが、バックエンド・サービスの幅広い メッシュにリンクして、「アプリケーション」とし てユーザーに見えるモノを形成するための アーキテクチャ : SW+HWに関係するトレンド
  30. 30. 29 ユーザー1億人獲得に要した期間1) 時価総額10億ドル達成に要した期間2) 電話 Web Facebook Instagram Pockemon Go 75年 7年 4年 2年 Fortune 500 Google Facebook Tesla Uber WhatsApp Snapchat 1ヵ月 0 2010 (年) 1. Gartner Symposium/ITxpo 2016より 2. World Stock Capitalization Ranking 2017 (http://www.180.co.jp/world_etf_adr/adr/ranking.htm)より “デジタルで人とマシーンが繋がり、新しい サービスが生まれる・・・ 逆に、他と繋が らない仕組みは、この爆発的スピードに 乗り遅れてしまう危険性がある。” 勝者オンリーワン(Destination)化の爆速化10
  31. 31. 30 3. 競合のプロダクト価値が”中毒になる”レベルへシフト: まとめ 7. ソフトウェア武装した反乱者が既存 勢力を追放し、あらゆる産業を侵略 8. プロダクトの複雑性が増し、利用し てもらうための手間・工夫が必須化 9. カスタマーとの絆を強めるため、利 用データ入手&働きかけ、が日常化 10.プロダクトの価値浸透とユーザー獲 得に要する時間が加速的に短縮 6.ユーザーと繋がる手段を手にしたソ フトウェア武装反乱者が、新しい価 値を持ち込みバリューチェンを破壊 デジタル技術革新(引き金) ソフトウェアの あらゆる産業侵略 3.競合のプロダクト価値が “中毒”レベルへシフト データ入手/継続的 働きかけの日常化 SW武装反乱者の バリューチェーン破壊 7 9 6 利用ギャップの増幅 (“手間”の必須化) 8 (競合) 結果、強まるニーズ: 3. ユーザーが、使い続けたくなる(= お任せ、無しではいられなくなる)ような、 常に最新・最適化され続けるプロダクトが提供される 勝者オンリーワン化の (Destination)爆速化 10
  32. 32. 31 4. 競合のゴールがカスタマーの Life Time Value(LTV)最大化へシフト デ ジ タ ル 技 術 革 新 (引 き 金 ) カスタマーの スマート化 ソフトウェアの あらゆる産業侵略 )利用ギャップの増幅 (“手間”の必須化) 勝者オンリーワン化の (Destination)爆速化 SW→SW+HW (取得データの増) 時価エコノミー (ワクワク感の重視) モノ言う株主の 影響力 2.経済取引の選択権が ユーザーへシフト 3.競合のプロダクト価値 が中毒レベルへシフト 4. 競合のゴールが LTV最大化へシフト 限界費用ゼロ社会 へのシフト 1.世の中の値付け標準 が成果ベースへシフト 8 (社会) (ユーザー) (競合) シェアリング経済、 コミュニティ価値 SW武装反乱者の バリューチェーン破壊 データ入手/継続的 働きかけの日常化 所有 < 利用、成果 重視の価値観 1 3 2 6 9 5 7 ミレニアル世代の 影響力 4 10 12 11 13
  33. 33. 32 Preference Things (IoT) Health/ Wellness Material (IoM) Neuro •消費性向 •温度 •圧力,重力 •加速度 •音 •体温 •心拍 •五感 •熱 •摩耗 •分子 •脳神経 Google •Google glass/lens •Waymo •Google Fit •Drone •Amazon Go - - •mixed reality (AR Platform, Oculus Rift) •iPhone •Apple watch - •industrial products /Predix •healthcare products ? Amazon Facebook Apple GE •EC •Music, book •Echo, Look.. •Fb/SNS •Instagram •music •iTune •App store •search •mail, map .. •YouTube :優位性構築中のデータ領域 :圧倒的に競合優位なデータ領域 データ・ライブラリ :SW+HW :SW SW→SW+HW(取得データのライブラリー拡充)11
  34. 34. 33 起きている事実 キー・トレンド 1. 実際生み出した価値(GDPなど) に基づく富の生産モデルの終焉 2. 物言う株主の影響力向上 時価エコノミー 注) 将来に生み出す価値への期待値に 基づきお金を集める富の生産方式 • 利益 < “未来を変えている感” = 妄想を現実の形に変える力 • 頑張る(量的生産・長く働く) < ワクワクすることに集中する • 今儲かっていても、期待値を上げ られない経営者は退場 • オープンに連携するエコシステム と繋がり、驚異的スピードで成長 参考: DHBR Jan. 14, 2017 (http://www.dhbr.net/articles/-/4633l) 時価エコノミー(ワクワク感の重視)(1)12
  35. 35. 34 “20年前には形跡もなかったGoogleと、倒産に近かったAppleとで、100兆円超の時価。 彼らはそれを利用して YouTube、Android、DeepMindや iOSのベース技術を買収し、 新たな「未来の価値」を手に入れ、更に時価を高めている。 “彼らのプロダクトは消費者に受け入れられ、最終的に、忘れた頃にGDPに効いてくる。 これは、かつての利益と資産から時価が生まれた流れとは真逆だ” ヤフー チーフ・ストラテジー・オフィサー 安宅 和人 参考: World Stock Capitalization Ranking 2017 1. Apple 2. Alphabet/Google 3. Microsoft 4. Amazon.com 5. Facebook 6. Berkshire Hathaway 7. Alibaba Group Holding : 10. Tencent Holding : 17. GE : 48. Toyota Motor Global Ranking (June 2017) Market Cap. June 2017 750 636 532 463 438 418 356 235 156 Net Income‘16 339 46 5 17 2 10 24 6 17 6 10 (In: b$) 3.4倍 3倍 時価エコノミー(ワクワク感の重視)(2)12
  36. 36. 35 物言う株主(新型アクティビスト)の影響力が 相対的に強まっている NY証券取引所、ナスダック、旧アメリカン取引所 への登録企業数 - 7,507社(1975) → 3,766社(2015) ターゲットにされた米企業 - 100社(2010) → 300社(2015) 会長を兼務するCEO - 50%(2001) → 10%(2016) (参)新型アクティビスト 特徴 対話を重視 – 株式の保有は数% 中長期的利益を志向 – 機関投資家が同調す る可能性あり 誕生経緯 2008年リーマンショックで 旧型アクティビストは撤退 世界的な金融緩和で、 アクティビスト・ファンドへ 資金が集中 – 11兆円(米国) 物言う株主の影響力13 参考: The New York Times, July 2, 2017 「物言う株主の威力。威厳あるCEO時代の終わり」
  37. 37. 36 4. 競合のゴールがカスタマーのLTV最大化へシフト: まとめ 10.プロダクトの価値浸透とユーザー獲 得に要する時間が加速的に短縮 11. ソフトウェア(のみ)から、ソフトウェ ア + ハードウェアを提供すること で取得データのライブラリーを拡充 12. 将来に生み出す価値への期待値 が高い企業に、より多くの資金と 優秀な人材が集まる 13. 物言う株主(対話重視の新型アク ティビスト)の相対数と資金が増加 デジタル技術革新(引き金) 勝者オンリーワン化の (Destination)爆速化 4.競合のゴールが LTV最大化へシフト SW→SW+HW (取得データの増) 時価エコノミー (ワクワク感の重視) 10 11 12 モノ言う株主の 影響力 13 (競合) 結果、強まるニーズ: 4.ユーザーが、より嬉しい成果を得られるなら(例:プロダクトの継続改善など)、 自分の詳細な個人データが取得されることを許す
  38. 38. 37 再掲】 リテンション・モデルとその背景にあるトレンド リテンション・モデルの定義背景にあるトレンド A. 世の中の値付け標準が 成果ベースへシフト B. 経済取引の選択権が ユーザーへシフト D. 競合のゴールがカスタ マーの Life Time Value 最大化へシフト C. 競合のプロダクト価値が ”中毒になる”レベルへ シフト 1. ユーザーが、日常・継続的にそのプロダクト (モノ and/or サービス)を利用し、モノの所 有に対してでなく 成果に対して対価を払う 2. ユーザーが、いつでも利用を止める選択権 を持ち、かつ初期費用も非常に少ない 3. ユーザーが、使い続けたくなる(= お任せ、 無しではいられなくなる)ような、常に最新・ 最適化され続けるプロダクトが提供される 4. ユーザーが、より嬉しい成果を得られるなら (例:プロダクトの継続改善など)、自分の 詳細な個人データが取得されることを許す
  39. 39. 38 リテンション・モデルの成功要因 商品経済 顧客基盤経済 (リレーションシップ経済) One Time Valueの最大化 • カスタマー数(販売量)の多さ Life Time Value(LTV)の最大化 • カスタマーとの関係の深さ プロダクト販売モデル リテンション・モデル 買ってもらうまでが勝負 • 認知と配荷の効率化 買ってもらってからが勝負 • 関係の収益化 後方重視のPL • 製品基軸での過去の可視性 前方/成長重視のPL • カスタマー基軸での予測性 買い/所有したくなるプロダクト • 品質とコスト クセに/手放せなくなるプロダクト • 知性 & 即時・継続・適応性 ヒット商品(創出)力 • 人間力営業、広告・販促投下 カスタマーを虜にするデータ力 • AI x データ 活用力 1 2 3 4 5
  40. 40. 39 Life Time Value(LTV)の最大化1 カスタマー当たり価値 売上インパクト (年) 5 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 0 5 -1 -2 -3 (年) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 LTV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 アップセル クロスセル :プロダクト販売モデル :リテンション・モデル 80% Churn 20% Churn 5% Churn +Upsell
  41. 41. 40 買ってもらってからが勝負2 LAND EXPANDADOPT RENEW The TSIA LAER FRAMEWORK 40% 10% 37% Others 13% 契約 Funding allocated to customer success 参考: TSIA ebook, TSIA Customer Success and Support Baseline Study “当社では、年間販売台数をベースとする幹部の業績評価を見直し、 フォード車の走行距離 を評価に織り込んでいる。” フォード・モーター CEO マーク・フィールズ
  42. 42. 41 前方/成長重視のPL3 後方重視のPL 売上 売上原価 総利益 営業&マーケティング R&D 一般管理費 営業利益 前方/成長重視のPL 100 ▲ 30 70 ▲ 30 ▲ 15 ▲ 10 15 期首ARR1) チャーン 正味ARR1)(a) 売上原価 総利益 Customer Retention Cost Customer Expansion Cost R&D 一般管理費 営業利益(既存客) Customer Acquisition Cost 営業利益 ------------------- 参:新規ARR (b) 期末ARR (a+b) 110 ▲ 10 100 ▲ 30 70 ▲ 4 ▲ 6 ▲ 15 ▲ 10 35 ▲ 20 15 20 120 1: Annual Recurring Revenue
  43. 43. 42 クセになる/手放せなくなるプロダクト4 買いたくなるプロダクト 品質 コスト デザイン ブランド 手に入れる喜び 所有/自慢する喜び クセになる/手放せなくなるプロダクト 知性 即時性 継続性 適応性 • Connected/利用データが取れる • Mesh: D-エコシステムと繋がる • ROI尺度を構築できる • Ease of adoption/ implement • 使いたい時にすぐ利用できる • Stickiness than features • いつでも使える • 格段に高頻度な利用に耐える • 価値が改善/アップデイトされる – 設計アーキテクチャ標準化に よるモジュール化 • 個別化フィードバックがある
  44. 44. 43 カスタマーを虜にするデータ力5 ヒット商品(創出)力 人間力営業 広告・販促投下 カスタマーを虜にするデータ力 入力 (収集) 出力 (サービス) 処理 デバイス・領域を超えた ビッグデータの利活用 – Mesh構築力 圧倒的なデータ処理能力 (データセンター・技術) 量・質ともに世界レベルの 情報系サイエンティストと ICTエンジニア
  45. 45. 44 コラム) 顧客基盤経済 Life Time Value(LTV)の最大化 • カスタマーとの関係の深さ リテンション・モデル 買ってもらってからが勝負 • 関係の収益化 前方/成長重視のPL • カスタマー基軸での予測性 クセに/手放せなくなるプロダクト • 知性 & 即時・継続・適応性 カスタマーを虜にするデータ力 • AI x データ 活用力 1 2 3 4 5 顧客基盤経済 (リレーションシップ経済) 圧倒的に安い/ゼロ 便利 /戻れない エコ
  46. 46. 45 チェンジ・マネジメント (How) カスタマー・サクセス (What) リテンション・モデル (Why) その1 その2 その3
  47. 47. 46 (その2)の目的 リテンション・モデルへ舵を切ろうとする企業が最初に直面する問は、「リテンショ ン・モデルで成功する組織・業務・仕組み・風土とは、一体どういうものなのか?」 である。 この問への答えこそが、正にカスタマー・サクセスの存在意義であり、実質である。 (その2)では、リテンション・モデルで成功する鍵としての「カスタマー・サクセス」に ついて、背景・トレンド・定義をさらい、その重要なポイント・特徴について話したい。
  48. 48. 47 カスタマー・サクセス(CS)誕生の歴史 2000 - 2005 - 2010 - 2015 - 2020 - ◀ 1997 Vantive CS Department ◀ 2004 Siebel CS Management Team ◀ 2005 Salesforce Customers for Life ◀ 2008 Facebook User Growth Team ◀ 2010 Twitter (同上) ◀ 2013 Pulse by Gainsight 第1回 開催 ◀ 2016 “Customer Success”(book)ほか出版 現在 個社の先進的 な取り組み 概念化、方法論 の共有・浸透
  49. 49. 48 カスタマー・サクセスの最大イベント ”PULSE(US)” 参加者トレンド 2013 出所: Gainsight HP 2014 2015 2016 2017 300 927 2,039 3,200 4,000+ PULSE 2017 5月9-11日、於オークランド 6 大陸 31 ヵ国 41 of 50 米州 150+ スピーカー (3日間) (人)
  50. 50. 49 キーワード“Customer Success Management” の浸透トレンド Google trend: July, 2012 – June 2017 2015年以降 浸透加速
  51. 51. 50 “Customer Success Manager” の募集トレンド by Linkedin 2012 出所: Gainsight、Linkedin 2013 2014 2015 300 590 1,850 3,396 (件) 2017 150 米国 1,770 (52%) 英国 410 インド 340 ドイツ 148 カナダ 101 フランス 78 日本 44 中国 38 韓国 7 : 各年1Qの募集数トレンド 2017年7月16日時点
  52. 52. 51 カスタマー・サクセス(CS)の定義(1) “ Customer Success is the intersection between the promise of a suppliers' technology and the customers' desired business outcome.” “ Customer Success is all about: ensuring your customers achieve their desired outcome while using your product.” “ Customer Success is three different, but closely related, concepts: 1. An organization 2. A discipline 3. A philosophy ”
  53. 53. 52 カスタマー・サクセス(CS)の定義(2) カスタマー・サクセス(CS)とは、 私たちのカスタマーが、私たちのプロダクトを使い 期待した成果注)を上げてくれること、 そしてその成果を周囲に伝えてくれること 注: 期待成果 = Required Business Outcome + Appropriate Customer Experience
  54. 54. 53 リテンション・モデルからの要請 顧客基盤経済 (リレーションシップ経済) Life Time Value(LTV)の最大化 • カスタマーとの関係の深さ リテンション・モデル 買ってもらってからが勝負 • 関係の収益化 前方/成長重視のPL • カスタマー基軸での予測性 クセに/手放せなくなるプロダクト • 知性 & 即時・継続・適応性 カスタマーを虜にするデータ力 • AI x データ 活用力 1 2 3 4 5 至上命題=ネット・リテンション向上 買ってもらった後の機能強化 先行指標駆動/Metrics-driven プロダクト命、第一優先で考えよ 最小チームで最大成果/Scale が鍵 リテンション・モデルからの要請 1 2 3 4 5
  55. 55. 54 CSのミッション = ネット・リテンションの向上 顧客に以下の行動を促すこと 1. 契約更新 / Renewal (Gross Retention) 2. アップグレード・複数サービス契約 / Expand 3. 他社への紹介・口コミ / Recommend “CS is where 90% of the revenue is.” by Jason Lemkin, managing director of Storm Ventures 至上命題=ネット・リテンション向上(1)1
  56. 56. 55 1. Gainsight社のMaturity Modelに基づくCS運用レベル 2. Net Retention % = Gross Retention Rate % + Expansion Rate % 至上命題=ネット・リテンション向上(2)1 成熟度1)別ネット・リテンション2) 売上インパクト (%) Reactive 99 13 86 Informed 102 89 13 Proactive 106 16 89 Predictive 117 95 22 18% :Ave. Gross Retention Rate % :Ave. Expansion Rate % (万$) (月) :月次3% Churn +新規1万$/月 :月次3% Negative Churn +新規1万$/月 3% と -3% の収益格差: 3年で約3倍
  57. 57. 56出所: What is the ROI of Gainsight?(https://www.gainsight.com/2017/04/17/what-is-the-roi-of-gainsight/) 参考) CS Maturity Model by Gainsight
  58. 58. 57出所: How Smart, Connected Products Are Transforming Companies, DHBR Jan. 2016 買ってもらった後の機能強化: 「IoT時代の製造業の新しい組織構造」 HBR2 Unified Data Organization 財務 人事 CEO IT R&D 製造 サービス& サポート マーケ ティング 営業 DEV-OPS CS Management :新たに必要な機能 →連携する「従来からある機能」も進化が必要 :従来からある機能 顧客との関係維持を担当。 顧客がプロダクトから最大の 価値を得られるようにする R&D、IT、製造、サービス各分野の人材で組成。 プロダクトの更新、販売後サービスの実施・強 化、プロダクトのリリース・サイクル短縮を統括
  59. 59. 58 買ってもらった後の機能強化: CS vs. Customer Support2 “極端な話、CSが100%正しく実行されれば、カスタマー・サポートは不要” by Shreesha Ramdas, CEO and co-founder of Strikedeck カスタマー・サクセス 顧客の成果・成功 収益ドライバー プロアクティブ +リアクティブ 成果を評価 データ分析フォーカス 予測性(先回り) 成果管理、顧客ヒアリング、 顧客/ユーザー教育・指導、 従来型 カスタマー・サポート 顧客の満足 コストセンター リアクティブ 効率を評価 頭数・人間ワザ集約 即応性 アフターケア(問合わせ対応) 目的 経済性 アクション 指標 モデル ゴール 業務 CS Management
  60. 60. 59 買ってもらった後の機能強化: 主な役割り2 Land AdoptOnboard Customer Success Journey 契約 利用開始 - • 営業支援 (事例紹介 など) Professional Service • PJ Managers • Solutions Architects Fast Time-to-Value Solutions On Demand Technical Support • Supports • CS Architects • Community Expand Renewal Outcome Management Outcome Management • CS Managers • CS Sales Internal Operation • Business Operators • Training & Enablement :CS Management の主な役割り及び担当例 :カスタマーの主要ニーズ
  61. 61. 60 参考) 各主機能の役割り/責任 参考: http://www.cio.com/article/2395825/project-management/how-to-design-a-successful-raci-project-plan.html
  62. 62. 61参考: Scaling Customer Success for SaaS Companies, TSIA 2016 ほか 参考) CSマネジャーの出身分野 CSマネジャーの出身分野 構成比(%) CS カスタマー・サポート プロフェッショナル・ サービス 営業・マーケティング Adopt Expand Renewal 29 - 30 26 - 31 19 10 19 15 90 15 3 - 3プロダクト・グループ 40% 10% 37% その他 13%(参)予算配分例
  63. 63. 62 買ってもらった後の機能強化2 セグメンテーション エンゲージメント・モデル CSプラン 重要性やコホートに基 づきセグメントを定義 例: • 事業規模 • 契約規模 • インダストリー • ユーザー数 • プロダクト • ブランド力 • サービス・レベル 他 Customer Engagement Creation ステップ1 ステップ2 ステップ3 カスタマーへの接触頻 度と方法を定義 • ハイタッチ • ロータッチ • テックタッチ ターゲットのペルソナと カスタマー・ジャーニー を明確にし、各々に 必要なCS業務を定義 具体的な行動計画を 作成、実行、フォロー 1. Pre-planned Proactive Engagement 2. Ad-hoc Proactive Engagement 3. Reactive Engagement
  64. 64. 63 買ってもらった後の機能強化2 セグメント例 戦略例 ハイ タッチ ロータッチ テックタッチ Proactive大企業 中規模 SMB Just-in-Time Automated オフィス訪問 4半期ビジネス・レビュー 年次ヘルス・チェック 月次ベストプラクティス シェアリング 事前アラーミング : メール自動送信 : 接触頻度・方法例 ステップ2 カスタマー・エンゲージメント・モデル 顧客数と接触頻度・方法(時間)に基づき、CSマネジャーの必要人数を算出 例: 25 Customers x 200Hs ÷ 2000CSM Hs/year = 2.5 → 3 CSMs
  65. 65. 64 先行指標駆動/Metrics-driven3 財務成果 チャーン: 離脱率 1. Customer churn % 2. MRR churn % 3. Net MRR churn % 拡大収益 4. Expansion MRR % ROI 5. LTV-CAC Ratio 6. Months to recover CAC ヘルススコア 7. Net Promoter Score (NPS) 8. Customer Satisfaction Score (CSAT) • References • Community engagement • Webinar attendance • Survey score trend • Invoice history etc. CSアクティビティ 9. # of calls/ onsite visits/ meetings 10. Consistent QBR 先行指標が重要
  66. 66. 65 先行指標駆動/Metrics-driven3 チャーン:離脱率
  67. 67. 66 参考) 財務成果指標のベンチマーク 内容 ベンチマーク 1. Customer churn % 5~10% 以下 2. MRR churn % 1% 以下 3. Net MRR churn % ネガティブ (-) 4. Expansion MRR % [アップセル&クロスセルに伴う当月の 新規売上]÷[前月の売上] 「3.」がネガティブ になる 5. LTV-CAC Ratio LTV ÷ CAC • LTV=Avg.MRR x c-lifetime(1/churn) • CAC=[Mkg+Sales exp.]÷新規顧客数 3 以上 6. Months to recover CAC CAC ÷ Avg.MRR per customer 12ヵ月未満 (前述につき略) 参考: The 3 Customer Success Metrics You Should Be Measuring, drift
  68. 68. 67 先行指標駆動/Metrics-driven3 内容 ベンチマーク 7. NPS NPSサーベイ(“あなたは当社のプロダクト を知り合い、又は同僚に勧めますか?”) の回答(10段階評価)を集計 • 0-6: Detractors • 7 or 8: Passives • 9 or 10: Promoters • NPS= Promoters% - Detractors% 50 is Good • Appleの最新NPS スコアは89 8. CSAT CSATサーベイ(“あなたは当社のプロダク ト全般に満足していますか?”の回答 (5段階評価)を集計 • CSAT= 4(満足)% + 5(大変満足)% 80% seems to be a common goal
  69. 69. 68 プロダクト命、第一優先で考えよ4 再掲】 クセになる/手放せなくなるプロダクト 知性 即時性 継続性 適応性 • Connected/利用データが取れる • Mesh: D-エコシステムと繋がる • ROI尺度を構築できる • Ease of adoption/ implement • 使いたい時にすぐ利用できる • Stickiness than features • いつでも使える • 格段に高頻度な利用に耐える • 価値が改善/アップデイトされる – 設計アーキテクチャ標準化に よるモジュール化 • 個別化フィードバックがある “ 最高のプロダクトを つくることが最も大事 かつスタートポイント。 プロダクトが悪けれ ば、どんなに素晴らし いCSチームでも埋め 合わせはできない。“ Lincoln Murphy, Gainsight
  70. 70. 69参考: Customer Success Association リテンションの現実 The longer you wait to address customer retention, the harder it gets and the more it costs. The operational role of a fully realized CS Management team includes participation in technology product design to create the tools that your customers need. プロダクト命、第一優先で考えよ4
  71. 71. 70参考: http://startupclass.samaltman.com/courses/lec01/ プロダクト命、第一優先で考えよ4 スタンフォード大学を中退して起業、現在 YコンビネーターCEOのサム・オルトマン。 中退後約10年の2014年、母校の19歳に向けた講義 「How to start a start-up」で、 「成功した創業者たちは、みな狂ったようにカスタマー・サポートを行う」と強調。 “The successful founders that hook up Pagerduty to their ticketing system, so that even if the user emails in the middle of the night, they still get a response within an hour… The founders feel physical pain when the product sucks and they want to wake up and fix it. … It definitely takes some level of fanaticism to build great products.
  72. 72. Subscribers 71参考: http://startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ プロダクト命、第一優先で考えよ4 Support Driven Development (SDD) ユーザー500万人のプロダクトを10名で 開発・改良 • 全員が週1度、シフト制でサポート 業務を専属担当、毎週400の問題 と800通のメールに対応 • 毎週4~8時間、ユーザーと直接 対話することを義務づけ • 開発時間の30%をサポート用の 内部ツール開発にあてる “Support responsible developers and designers create better product.” Kevin Hale, Founder, Wufoo New Users Downgrades
  73. 73. 72 最小チームで最大成果/Scale が鍵5 再掲】 カスタマーを虜にするデータ力 入力 (収集) 出力 (サービス) 処理 デバイス・領域を超えた ビッグデータの利活用 – Mesh構築力 圧倒的なデータ処理能力 (データセンター・技術) 量・質ともに世界レベルの 情報系サイエンティストと ICTエンジニア プロダクト の改善 コミュニ ケーション の改善
  74. 74. 73参考: http://www.find-job.net/startup/event_growth0726 • 大量に機能を追加したが、登録ユーザー数(当時のNorth Star)に変化なし • 全機能について、新規ユーザーのリテンションに繋がったか計測したところ、 「追加した新機能はリテンションに繋がっていない」という結論に • リテンションの鍵は 「友人と繋がること」そのものでは?との仮説をおき、 新機能の開発を2年間ストップして検証した • 「登録から10日以内に7人以上の友人と繋がる率」をKPIに設定し、効果 の見込める施策のみ絞って実行したところ、多数のユーザー獲得に成功※ ※Andrewが在籍した2008-2010の2年間にユーザー数は約1億人から5億人超へ拡大 元Facebook グロースハッカー Andrew Johns 最小チームで最大成果/Scale が鍵5 Facebook ”User Growth Team”の取り組み (2008-2010)
  75. 75. 74 最小チームで最大成果/Scale が鍵5 利用モニタ リング/分析 契約管理 アップセル/ クロスセル カスタマー エクスペリ エンス分析 コミュニティ/ コラボレー ション コンテンツ マーケティン グ ビデオコンテ ンツ管理 Webコラボ レーション CRM/ インシデント管理 リカーリング 収益管理 報告/分析 プラットフォーム 顧客接点 生産性 インフラ :5割超8割未満が (同上) :8割超が 外部テクノロジー・サービスを利用 参考: 2017 Technology Adoption and Spending Report: CS, TSIA カスタマー・サクセス(CS)テクノロジーの 11カテゴリー :満足度が3.7(5段階評価)以上 :5割未満が (同上)
  76. 76. 75 参考) CSテクノロジー・サービスの具体例 参考: 2017 Customer Success Technology Stack, TSIA
  77. 77. 76 チェンジ・マネジメント (How) カスタマー・サクセス (What) リテンション・モデル (Why) その1 その2 その3
  78. 78. 77 (その3)の目的 商品経済で成功してきた企業、特に日系大手モノづくり会社にとり、リテン ション・モデルへ舵を切ることは、簡単でないどころか、想像以上にハードル の高いチェンジ・マネジメントが必須。 それは、成功している企業ほど、その組織・業務・仕組み・風土が商品経済 の成功要件を前提に綿密に設計・実行されているからであり、それを変え ることは、乱暴に言えば、組織がバラバラになるリスクを伴うからである。 (その3)では、そのようなリスクを承知で、それでもデジタル時代に生き残る ため、時間をかけてチェンジ・マネジメントに取り組み成功した2社(SAPと GE)を観察し、これから同じ課題に取り組もうとする企業への示唆について 話したい。
  79. 79. 78 事例: SAP
  80. 80. 79 概要 存在 世界GDP活動の76% にSAPシステムが関与 従業員 8.4万人 (2016) 売上 2.9兆円 (同上) 時価総額 13兆円 (同上) 歴史 45年目
  81. 81. 80 改革 2010 参考: SAPプレゼンテーション 2015 208 125 New SAP • ユーザーの新サービス立ち上げ • モバイル、クラウド、データ解析 などを組み合わせて実現 SAP • ERP (統合基幹業務システム) • 企業内の情報を一元管理 (億ユーロ) 直近5年間で”ERP1本足”から脱却 “カスタマーへ成果を売る”が収益の過半に成長
  82. 82. 81 参考) New SAPの支援事業例 独・アディダス 靴や服等の商品を消費者の好きな色にカス タマイズできるサービス「mi Adidas」を開発 米・UPS 米国内100か所の集荷拠点に3Dプリンター を配置し、顧客からの注文を最寄り配送セン ターにある3Dプリンターで印刷して配送 伊・トレニタリア (鉄道大手) 鉄道車両に装着したセンサーから、温度や 圧力、車両の摩耗度等のデータをリアルタイ ムに取集・分析し、保守費~150憶円削減 伊・ピレリ (タイヤ大手) 業務用タイヤに埋め込んだセンサーから空 気圧データを収集し、パンク等のトラブルの 予測保守サービスを提供 中国政府 都市部の交通渋滞を緩和する高度な道路 交通システムを開発中 参考: 日経ビジネス 2016.08.29
  83. 83. 82 変遷 参考: SAP Annual report (指数) 1998 • 独ポツダム大学に 教育機関を開設 2004 • スタンフォード 大学にデザイン スクール開設 2007 • 新サービス 構想頓挫 2010 • HANA発売 2009 • HANA:社 内に公表 • 特命チー ム発足 平均成長率約10%2000年代 平均成長率約6% 2010 ビル・マクダーモット CEO就任 (初の非ドイツ人トップ) • “多様性の維持拡大”体制構築 • 人事制度改革 初の減収減益 社内外がSAPの 将来を不安視 HANAのコンセプトが 学生から生まれる 売上 3兆円
  84. 84. • 残念だが、危機意識をもつ人間がいたとしても、巨大組織を変えることはとて も難しい。あらゆる組織や仕組みが既存事業を前提に設計されているからね • 社内では、既存事業を脅かすような大胆な製品はつくれない。HANAはプロト タイプができるまで、出来るだけSAPから遠ざけて伏せておいた。SAP社内で 開発していたら、間違いなく途中で潰されていただろう • イノベーションのジレンマを克服するもう1つの鍵は、プロダクトの切替えをいつ 決断するかだ。イノベーションは、賭博にしてはダメで、常に継続収益のある中 で考えなければならない。移行は簡単ではないが、遅れれば命とりになる 83 イノベーションのジレンマ 参考: 日経ビジネス 2016.08.29 創業者、取締役会長 ハッソ・プラットナー氏 (Hasso Plattner)
  85. 85. 84 改革の成功要因 SAPでの具体例 機能しない時のリスク • 属人的手法が散在し、 組織全体に広まらない • 多様性を活かした化学 反応が起きない デザイン思考を開発し 全組織へ浸透 Process 共通言語・フレーム ワークの構築 • 未知の事柄に対し出来 ない理由ばかり並ぶ • 昔の成功体験に自縛し 失敗を恐れる 外部人材の積極採用 と、非ドイツ人CEOに よる組織づくり People 変革者への権限付 与と多様性の推進 • 既存事業に巻き取ら れ、潰される • 優れた新規事業構想 の芽が出ない 海外/シリコンバレーに イノベーションセンター を設立 Place 既存事業から切り 離す(出島をつくる)
  86. 86. 85 PROCESS: デザイン思考 ↓Video(History of design thinking with SAP)参照 https://www.youtube.com/watch?v=NsdG48dpmxA 参考: https://designthinkingwithsap.com/ja/
  87. 87. 86 PROCESS • その昔、ドイツは州が異なるとまるで別の国のようだったため、それぞれの異文化間 でコミュニケーションをとるために、ものごとを共通言語化することに慣れている • ERPと、デザイン・シンキング、そしてドイツが世界に提唱するIndustry4.0、これらは 一見相互に無関係なように見えるが、仕事の進め方、イノベーションを起こすための 方法論・フレームワークをもつ(共通言語化する)という点で同じ流れ • SAPを訪れる日本企業は、単一民族間の“あうん”で済まないグローバル競争の中 で、この共通言語化の手法に大変興味を持たれる • 日立の中西前社長曰く、「GEやSAPにあって日立にないものはこの共通言語だ」 • デザイン思考が全従業員に浸透するのには時間がかかる • 2005年 d.schoolを開講、 ドイツの戦略部門にIDEO社員35人を雇って戦略作りに 着手した。次に研究開発部門へ、2007年にHANAプロジェクトへ導入した • 最大の抵抗勢力は、短期視点で事業を考える営業部隊だった。導入から数年後、 いくつか成功事例がでてきた2012年に、ようやく事業部での展開に取りかかった • 事業部の中にも、成功事例を聞いたり、研修で実際に体験したりするうち、デザイン 思考が楽しくなっていく人が現れ、次第に浸透・定着していった • こうして、SAPはデザイン思考を企業文化として定着させることに成功した
  88. 88. 87 参考) Agile Transformations Take Time 参考: BCG
  89. 89. 88 2002 所在地別従業員(万人) 65% Asia Pacific Americas Europe, Middle East and Africa 2.9 2009 52% 4.8 2016 43% 8.4 ビル・ マクダーモット Bill McDermott CEO, 2010~ サム・イェン Sam Yen Chief Design Officer, 2014~ クリスチャン・ クライン 35歳 COO, 2016~ トーマス・ザウアー エシュッヒ 31歳 CIO, 2016~ 参考: SAP Annual report PEOPLE 米国人
  90. 90. 89 PEOPLE • ドイツ企業のSAPには、ヨーロッパ各国の文化や人材と協業する下地があった • SAPの変革は、ダイバーシティの活用、すなわち、年齢・性別・文化・地域・役割が 異なる人といかに共創できるかを考え、「違い」を受け入れる努力を続けた道のり • ハッソ・プラットナーは、SAPを起業した時、顧客の現場で活動を観察してプロセスを 理解し製品化することを体験していた。従って、記事を読んだ時、この危機を乗り越 えるには創業当時の顧客との協業の原点に戻ることが大事だ、と思い当たった • その思いを全社に浸透、加速させるためのツールが、デザイン思考であり、まさに 「違い」を受け入れる、これこそがデザイン思考の意図する基本的考え方である • デザイン思考の導入には、d.schoolを構想した2004年から、顧客へのアプローチへ 全面適用する2012年まで、試行錯誤を繰り返しながら8年かけた • ハッソ・プラットナーの強い長期コミットメントのもと、デザイン思考の専門家を35名も 自社に雇い入れたり、買収によって米国人従業員比率を増やしたりした • イノベーションを実現する道は1つではなく、もちろん正解もない。違いを受け入れつ つ、粘り強く取り組む姿勢が必要 • 独にあるリサーチ・キャンパスでも、中小企業、大企業、大学、政府といった異なる存 在を1つの拠点に集め、違いを受け入れて活かしつつイノベーションを推進している
  91. 91. 90 参考) パナソニック、39歳馬場氏が米国から指揮 (日本経済新聞 2017年7月26日) パナソニックが事業部ごとの縦割りの打破を通じ、新規事業の開拓を促す方針を 打ち出している。旗振り役は独IT大手SAPから4月に移籍し、新規事業を創出 する新組織の幹部に就いた馬場渉氏だ。馬場氏は26日、都内で記者会見し、 社内のクラウドを活用し、顧客データなどを事業部横断で共有する仕組みで改革 を進める計画を明らかにした。 馬場氏は39歳の若さで、米国法人副社長と4月に発足した社内横断組織「ビジネスイノベーション本部」副本 部長を兼務する。日本法人のバイスプレジデントまで務めたSAP時代から米シリコンバレー駐在の経験があり、 現在も常駐しつつ指揮をとる。伝統的な日本メーカーでは異例の体制だ。 就任から4カ月で課題と見定めたのは、製品やサービスごとに分かれた事業部の縦割りの改革だ。馬場氏は会 見で「『タテパナ』を『ヨコパナ』にする」と一風変わった表現で改革の趣旨を説明。「ヨコパナ」には、事業部が集め た顧客データなどを組み合わせて、横串の事業創出を目指す意思を込めた。 経営幹部による戦略会議に25日出席し、社内クラウドを活用して新規事業を創出する計画の承認を得たとい う。会見では「新しい住空間をつくるプロジェクト『HomeX(ホームエックス)』を始めた」と新規事業の具体例に も言及した。シリコンバレーにいる十数人のチームが家電や住宅設備を扱う日本国内の部署と協力し、早期の 商品化を目指す。
  92. 92. 91 PLACE: SAP Palo Alto Labs
  93. 93. 92 PLACE • 新しいこと・風土は、城下町から離れたところ、「出島」で生まれる • シリコンバレーのPalo Alto Labsは、SAPの出島 • 1993年、当時、IT市場の開発・人材獲得のため Palo Altoに拠点を設置 • 2015年からはChief Design Officerのサム・イェンが、今や4000人が働くSAPシリコ ンバレーのトップとして新規事業の開発をリードしている • サンフランシスコ生まれ、スタンフォード大学でPh.D取得、起業家だったサム・イェン は、2005年、CEO直轄のデザイン・サービス・チームに参画し、デザイン思考を活用 したイノベーションの加速を推進してきた • SAPの新規事業はシリコンバレーで作り、その後、世界中の事業所に展開する • 新規は、物理的、組織的、予算的に既存から切り分けなければ生まれない • 評価も分ける。新規には売上責任をもたせず、徹底して数を追求する。プロトタイプ をいくつ作ったか、トライアル・PJをいくつ実行したか。失敗は、学べることが多いの で、評価される。最も避けなければいけないことは、機会を逃すこと • 新規事業の基礎を支えるHANAは、シリコンバレーで学生の議論から生まれた。韓国 の学生が中心に活躍し、そのプラットフォームはHANA(韓国語で一つという意味)と いう名前になった
  94. 94. 93 参考) 出島モデル 人財プールを 分ける 管理型 マネジ マネジメント スタイルを変える 支援型 マネジ <新> 組織的な機能を 強化する 特定 機能 特定 部門 完全 カーブ アウト <新>生態系(多層モデル) <新> <新> <現>生態系 積極的な 外部登用
  95. 95. 94 事例: GE
  96. 96. 95 PROCESS: ファストワークス • 徹頭徹尾、顧客のアウトカム(成果)にフォーカスするシリコンバレーのスタートアップ のやり方を重工業のGEに取り入れるべく独自に体系化 • 一言でいうなら、「顧客の成果に徹底的に向き合い、100点ではなくても進めて、 少しずつ直していく、という仕事のやり方」 • 特長は、「Minimum Viable Products(実現可能な最小限のプロダクト)をつくり上 市、顧客の声を聴き反映しながら修正を行う」、「恐れずピボット(方針転換)する」、 「早期の失敗を容認し失敗からの学びを評価する」 ところ • 結果、顧客にとってより良い結果・成果をスピーディーに実現できる • 単なる概念ではなく、日々の業務に実際に使用するツールであり、具体的な進め方 が明確に定義され、メソッド化されている • 2012年、開発・製造に導入、2015年には全社の日常業務へ適用が始まった • 研修が義務付けられており、部下の受講率は評価対象なためプレッシャーでもある • 初年度は皆ピンとこなかったが、今や、「ペインポイント」は誰でも理解する共通概念 になり、「ファストワークスでやってみよう」という会話が工場で日常に交わされる • ファストワークスで進められた新規プロジェクトは、既にあらゆる事業部門にわたる • 例えば、ガスエンジンの開発にファストワークスを用い、最初のMVPを90日で作り上 げた実績(従来は5年程度)がある
  97. 97. 96 PEOPLE ビル・ル (William Ruh) • GEの上級副社長 & Chief Digital Officer • GE Digital のCEO • 2011年 GEに参画、インダストリアル・インターネット戦略を 策定し、Predixの開発をリード • 政府、学界、業界リーダーを集めインダストリアル・インター ネット・コンソーシアムを設立、インダストリアル・インターネッ トの標準、ベストプラクティス及びプロセスの設定をリード • GEの前はCisco副社長、カリフォルニア州立大学でコンピューターサイエンスのP.h.D WIREDインタビュー (2015.9)より: • あらゆる事業は“ボトム”があるからこそ成り立ちます。つまり、企業文化や組織構造、 社員のマネジメント手法、仕事のやり方を時代に合ったものに変えなければいけない • 特に、組織構造は企業の優先順位を示すものであり、我々は、デジタルの重要性を より強調するような、より洗練された組織構造へ変えようとしている • もう1つは人事システムで、デジタル世代の社員が、より速く物事を判断していけるよ うな、時代に合った評価システムへ変えようとしている
  98. 98. 97 PLACE WIREDインタビュー (2015.9)より: • 大企業が新たな領域に進むには、考え方を変える必要があり、考え方を変えるには、 我々とは異なる種類の経験をもつ人々の力が必要だった • そこで2011年、本社のある東海岸コネチカット州を離れ、サンフランシスコのベイ エリア San Ramonに新オフィス(GE Software Center; 後のGE digital)をつくった • デジタル技術に関する豊富な知識や経験、新しい事業モデルや事業案、素早く動く マインド、そういうものが溢れる人材をこの2年半で1,200人雇った • これほど多くの才能ある人材を見つけ出すのは通常難しいことだが、ベイエリアに 移ったことで、カルチャーの変化を加速させる多くの人々と出会うことができた • だからこそ、この短期間に40もの新分野(プロジェクトではグローバルに約300件)に インダストリアル・インターネットを取り入れることができた • 大企業の影響力の大きさを生かしながら、同時にスタートアップのメンタリティをもつ、 この2点を両輪で動かすことが出来ているのは、会社の他の部分とは切り離された ところでよりフレキシブルに動くことが出来ているからだ • 2015年 GE Digital 設立 • 2016年の売上 約50億ドル、2020年の売上目標 150億ドル
  99. 99. 98 改革の成功要因 再掲】 SAPでの具体例 デザイン思考を開発し 全組織へ浸透 Process 共通言語・フレーム ワークの構築 外部人材の積極採用 と、非ドイツ人CEOに よる組織づくり People 変革者への権限付 与と多様性の推進 海外/シリコンバレーに イノベーションセンター を設立 Place 既存事業から切り 離す(出島をつくる) GEでの具体例 ファストワークスを開発 し全組織へ浸透 CDO/ GE Digital トッ プを異例の外部招聘、 外部人材も積極採用、 組織と人事を再構築 本社のある東海岸とは 真逆のベイエリアに ソフトウェアセンター (現GE Digital)を設立
  100. 100. Redefine Success and Shape the Future! https://www.success-lab.jp/

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