8. Lunes 31 de mayo de 2010
Haciendo que los CRMs y las herramientas tecnológicas contribuyan al crecimiento en ventas
por Enrique Maldini de Transelling
En una conversación reciente con el Director de Ventas de una compañía centroamericana, mientras analizábamos aspectos
vinculados a la efectividad en ventas de su equipo, éste nos preguntaba acerca de la conveniencia de considerar lo que actualmente
se conoce como “Ventas 2.0” como vehículo para el crecimiento de la productividad de ventas.
- ¿Es algo real y cierto esto de las Ventas 2.0? -, fue su pregunta.
- Sí - , respondimos.
- Las aplicaciones de gestión de ventas, ¿están ayudando a los vendedores a ganar más negocios?
- Sí. No hay dudas acerca de eso. Pero al mismo tiempo - para desaliento de algunos fabricantes de CRMs - es justo analizar si el
software (como cualquier otra herramienta tecnológica) está por encima, por debajo, o en un mismo nivel de criticidad que los
procesos y las habilidades de las personas a la hora de buscar mejoras en el desempeño de un equipo de ventas - , fue nuestra
conclusión.
Profundizando este caso en particular, la compañía de este Director de hecho ya contaba con un CRM de clase mundial pero
continuaba experimentando algunos déficits de performance como:
• Bajo ratio de cierres sobre oportunidades en pipeline
• Los gerentes de venta dedicando grandes porciones de su tiempo a prácticas de micromanagement en lugar de coachear a sus
vendedores
• Falta de visibilidad objetiva sobre la evolución de los negocios
• Forecasts poco predecibles
Investigando la realidad de otras compañías que realizaron inversiones significativas en la implantación de CRMs u otras
herramientas de SFA (Sales Force Automation) descubrimos que más del 40 % de las oportunidades en sus pipelines están
estancadas y no avanzaban hacia el cierre, y que casi un 35% tienen fechas de cierre poco realistas que no se terminan cumpliendo.
Lo más preocupante que observamos en estas compañías que vienen utilizando CRMs es que más del 90% de ellas no cuentan con
indicadores específicos de venta que permitan detectar en forma temprana estos desvíos.
¿Primero la cultura o las herramientas?
Antes de continuar, es justo reconocer que existen en el mercado aplicaciones de CRM y SFA muy efectivas. Desde Transelling
hemos colaborado en la personalización y construcción de tableros de comando en muchas de ellas como Salesforce, Sugar,
Relavis, Microsoft Dynamics, más algunos otros paquetes de alcance nacional, y en casi todos los casos hemos verificado que esos
productos disponen de funcionalidades que agregan valor a la gestión de ventas. Sin embargo, los hechos están demostrando que la
columna vertebral de la aproximación comercial de cualquier compañía -que no solo desee crecer en ingresos sino permanecer en el
mercado- es su metodología de ventas y los procesos sobre los cuales se diseña y ejecuta. Hay sobrada evidencia de esto. Ponga a
funcionar la metodología correcta, provea a su equipo el soporte, entrenamiento y coaching adecuados e incentívelo a ejecutar
ventas de un modo disciplinado sobre este modelo. Así, Usted estará tomando una de las acciones estratégicas más importantes
para su éxito en ventas. Automatícelo, y lo potenciará aún más.
Este es el camino que muchas organizaciones de venta exitosas vienen recorriendo, asegurándose en primer lugar una mejora
medular en la forma de calificar negocios por medio del uso de un proceso de ventas, y luego automatizando dicho proceso para que
la gente de ventas sea más efectiva y eficiente. Bien implementado, esto ha demostrado funcionar en la práctica en la gran mayoría
de los casos, especialmente en los ambientes de venta B2B.

9. Entonces, ¿que nos preocupa? Que los fabricantes de software para la gestión de ventas están ofreciendo sus productos en el
mercado asegurando que esas herramientas tecnológicas pueden resolver problemas específicos de ventas. ¿Cuál es el riesgo de
esa afirmación? Si los líderes de venta que están considerando invertir en estas aplicaciones no tienen a sus equipos alineados
detrás de un proceso de ventas ejecutado consistentemente, con entrenamiento y coaching adecuados y las métricas de
performance en su lugar, los problemas de desempeño tenderán a agravarse más que a resolverse. Eso es lo que sucedió con los
CRMs hace algunos años. Estas herramientas fueron (y aún lo son) percibidas por parte los vendedores como medios de control o
burocracia sin que ellos encuentren allí real ayuda para sus problemas de venta. Por eso ha costado tanto esfuerzo y dinero mal
gastado lograr niveles aceptables de adopción. Y lo peor, desvió el foco de los gerentes hacia actividades más vinculadas al software
que a las ventas.
La misma situación se repite a la hora de invertir en herramientas de software para análisis de datos e inteligencia de negocios.
Existen en el mercado paquetes de software poderosos para hacer “business intelligence”, pero ¿que tan buenos pueden ser esos
análisis si una compañía no los tiene vinculados consistentemente a un proceso de ventas? ¿Qué pasaría si esos análisis
demostraran una baja significativa de ventas y la tecnología no está alineada a ningún proceso? ¿Tendría el gerente una lectura clara
sobre cuáles habilidades coachear a sus vendedores para corregir la situación? Hemos trabajado con compañías que han
implementado sistemas de análisis de datos y los resultados han sido exactamente como hemos descripto: enormes cantidades de
datos pero ningún procedimiento que permita corregir tempranamente situaciones de falta de productividad comercial.
Otro ejemplo que podríamos considerar aquí son las herramientas de generación de demanda. Existen algunas realmente
poderosas, innovadoras y atractivas. ¿Pero qué sucede cuando el vendedor recibe un paquete de buenos prospectos y no puede
hacerlos avanzar desde ese punto inicial de prospección hacia el cierre porque carece de las habilidades, procesos, herramientas y
soporte adecuado para cerrarlas?
En este punto nos permitimos formular una recomendación. Si Usted ya ha invertido en la compra de alguna herramienta de “Ventas
2.0” y piensa que con ella su equipo logrará más negocios y ventas más grandes, ante todo mapee la aplicación con la columna
vertebral de su proceso de ventas. Si Usted no tiene un proceso de ventas definido, deténgase allí. Eso es lo que necesita en primer
lugar. No luce atractivo, no es demasiado divertido ni tan seductor como el software, su adopción lleva tiempo, esfuerzo, foco y
probablemente en el camino encuentre excusas como para no hacerlo. Pero primero lo primero: la investigación y las evidencias son
tan contundentes que indican la necesidad determinante de hacerlo. Las herramientas tecnológicas pueden ser un gran facilitador
para la adopción de mejores prácticas de venta, pero no reemplazan a los procesos. Son un medio que contribuye con el cambio
cultural sobre el modo de vender, pero no son su motor.
Conclusión:
Si Usted quiere un salto significativo en su productividad de ventas, asegúrese de que tiene definida su metodología de ventas y la
ejecuta en base a un proceso probado y replicable, entrene a la gente en su uso y bríndele coaching mientras lo ejecuta. Luego
automatícelo.
Y si desea obtener aún mayor valor, utilice el software para construir un tablero de comando basado en los indicadores clave de su
organización que refleje la evolución de los mismos, detectando tempranamente posibles desvíos en su cumplimiento con el fin de
corregirlos. Los buenos CRMs proveen diversas formas de graficación como embudos, relojes, barras, etc.
Ahora sí Usted puede confiar en esos reportes, ya que son el reflejo visual de una infraestructura sólida de gestión de oportunidades
y pipeline basada en procesos. Por lo tanto, Usted estará en condiciones de hacer una gestión proactiva de ventas, en lugar de
reaccionar solamente.
¿Qué opina Usted? ¿Cómo ha enfocado este tema en su organización?
Jueves 11 de marzo de 2010
¿Cuáles son las prioridades para los líderes de venta en 2010?
por Enrique Maldini de Transelling
En la última semana de febrero se conoció el resultado de una encuesta de carácter regional realizada entre líderes de venta de
diferentes industrias y mercados que venden B2B, cuyos resultados son muy similares a los recogidos por nuestros consultores
dentro del universo de clientes de Transelling en toda Latinoamérica.
Tomando en consideración una docena de variables relacionadas con la productividad de ventas, esta evaluación muestra cuáles

10. son los desafíos que enfrentarán los equipos de venta para cumplir sus metas propuestas para este año.
Curioso resulta descubrir que ya no figura en el cuadro la prioridad que encabezó la lista el año pasado: "Preservar la rentabilidad",
que hizo que muchas compañías recortaran personal así como la inversión en iniciativas estratégicas.
La pregunta para usted es: ¿cuáles serán las prioridades en su área de ventas para cumplir con sus metas de ingresos este año?
Una vez respondida, la pregunta que sigue es. ¿cómo planea lograrlo?
Deje su comentario aquí y comparta con otros colegas sus ideas sobre cómo mejorar la productividad de ventas en 2010.
Miércoles 6 de enero de 2010
“Pero si nosotros tenemos un proceso de ventas….”
por Enrique Maldini de Transelling
En una conversación reciente con uno de nuestros clientes, este se sorprendía al comprobar que la mayoría de las empresas que él
conoce actualmente no utiliza un proceso formal de ventas. Lo curioso (y peligroso al mismo tiempo) es que, si alguien consultara a
los Gerentes de Venta de esas mismas empresas, ellos dirían que efectivamente usan un proceso de ventas. La parte peligrosa de la
historia es que… ¡lo creen sinceramente!
Para probarlo, suelen mostrar flujogramas, documentos, manuales corporativos o incluso ofrecen una demostración de su CRM.
La realidad es que basta presenciar una reunión de revisión de pipeline o escuchar la conversación entre un gerente y su ejecutivo
de ventas cuando analizan una oportunidad de negocio para darse cuenta de que:
• denominan "proceso de venta" a una serie de acciones de tipo administrativo (por ejemplo “presentación de propuesta”) que nada
dicen ni aportan acerca de si el cliente está más cerca o más lejos de decidirse a comprar, o bien…
• existe un proceso de ventas diseñado en función de cómo compra el cliente pero nadie lo utiliza
En dichas reuniones, alcanza con formular un par de preguntas simples del estilo “¿Cómo está posicionada nuestra solución de
acuerdo a los criterios de justificación de inversión del cliente?” para advertir que no están utilizando un proceso de ventas efectivo.
Otra opción es preguntarle al vendedor: “¿Cuál crees que sea el mejor siguiente paso para ganar este negocio?”. Si el vendedor
responde diciendo “Humm, veamos…” y comienza a ponerse creativo, es otro síntoma de un proceso anticuado, en desuso o
directamente la demostración de su inexistencia.
Algunas claves
1) La única razón de ser de un proceso de ventas es ayudar a los vendedores a gerenciar sus oportunidades desde la prospección

11. hasta el cierre de un modo probadamente efectivo, aportando elementos de calificación objetivos para manejar su pipeline hacia el
cumplimiento de su cuota.
2) Las fases y actividades que componen un buen proceso de venta no están relacionadas con aspectos administrativos internos sino
con el proceso “mental” de compra del cliente. Esto significa que el proceso de ventas debe proveer elementos que permitan
comprender la situación y el negocio sin contaminación por percepciones y luego hacerle fácil al cliente su decisión de comprar
cuando logra entender que su compañía será mejor en alguna medida con la solución del vendedor.
3) Si los vendedores no están utilizando un proceso o el que utilizan es inadecuado no van a desempeñarse al tope de sus
posibilidades. Adicionalmente, como el pipeline es la suma de todas las oportunidades de venta sobre las que están trabajando, la
integridad de ese pipeline y el grado de precisión en la estimación de ingresos que provee pueden ser inmediatamente desestimados
por cualquier director o accionista medianamente preparado.
4) Así como los profesionales de venta que no trabajan en base a un proceso formal no logran tan buenos resultados como podrían,
los gerentes o directores que no lo impulsan ni promueven están siendo doblemente irresponsables: hacia su propio equipo y hacia la
compañía.
5) Las reuniones de revisión de pipeline son mucho más efectivas si nos enfocamos en comprender dónde estamos ubicados
exactamente dentro del proceso. Esto significa usar el proceso para analizar cada negocio, usar el proceso para decidir cuál es el
mejor siguiente paso y el siguiente, usar el proceso para asegurar si estamos siendo competitivos, y usar el proceso para comprobar
que estamos creando valor para el negocio del cliente. Cualquier otra cosa estará limitada a conversar “creativamente” acerca de los
detalles de las actividades.
6) En tiempos tan desafiantes como estos, las organizaciones de venta que aún no tienen un proceso de ventas necesitan tenerlo si
quieren sobrevivir en el largo plazo. Por otro lado, las organizaciones que tienen un proceso de ventas obsoleto que no han
actualizado al menos en los últimos tres años y que no fue acompañando los cambios en el modo de comprar de sus clientes se
están engañando a sí mismas.
7) Si Usted quiere alcanzar los niveles más altos en su desempeño de ventas (o en el de su equipo) asegúrese de que gerentes y
vendedores adopten un proceso de ventas probado. Y al hacerlo no se estanque “reinventado la rueda”. Cerciórese de que dicho
proceso refleje las mejores prácticas para ganar negocios. Cualquier otra alternativa es una pérdida de tiempo.
Viernes 13 de noviembre de 2009
¿Cómo manejar su pipeline para cumplir su meta de ventas?
por Enrique Maldini de Transelling
Un subtítulo adecuado para esta nota podría ser “La verdad detrás de su pipeline”, ya que la misma trata sobre cómo analizar
correctamente su pipeline, y a partir de esa correcta lectura tomar las mejores decisiones en el uso de su tiempo de ventas o el de su
equipo para cumplir la cuota en este último trimestre del año y construir un pipeline robusto para la primera mitad del año próximo.
Para eso, y como punto de partida, haremos una distinción entre la aproximación tradicional utilizada por la gran mayoría de las
organizaciones de venta (a la que nos referiremos como de carácter “forense” por su inclinación a mirar el desempeño pasado con el
fin de predecir el futuro y corregir errores) y la metodología de management proactivo de ventas que, siguiendo con la analogía,
permite una lectura objetiva del pipeline en tiempo real para hacer la “cirugía correctiva” necesaria con el fin de acelerar la generación
de ingresos y cumplir con las metas de presupuesto.
¿Predictibilidad de Forecast o de Pipeline?

12. Aunque gerentes de venta experimentados continúan inmersos en cierta confusión de términos sobre qué significan exactamente
“forecast” y “pipeline”, algo en común tienen estas dos disciplinas en gran parte de las fuerzas de venta B2B en Latinoamérica:
• la subjetividad en la evaluación de los negocios
• el conservadurismo preventivo o
• el optimismo por la evaluación “a ojo”
Lo que está claro es que si hay algo que las empresas esperan de sus áreas de venta es predictibilidad para tomar las decisiones
correctas para su negocio.
Miércoles 4 de noviembre de 2009
¿Es Usted un vendedor vulgar o excelente?
por Enrique Maldini de Transelling
Esta breve reflexión de Ortega y Gasset, aunque no ha sido originalmente pensada para quienes cumplimos tareas relacionadas con
ventas y negocios, aplica perfectamente a nuestra profesión.
Dice Ortega:
Los hombres vulgares están siempre satisfechos de sí mismos.
Dan por buenos sus gustos, preferencias y opiniones, sin reflexionar demasiado. No se exigen nada, no se remiten a instancias
superiores, se conforman con lo que buenamente encuentran en su cabeza y están encantados de ser como son.
Por el contrario, los hombres excelentes viven exigiéndose. No le encuentran sabor a la vida si no la ponen al servicio de una
empresa superior y trascendente. Estos hombres desestiman lo que no les cuesta esfuerzo y solo aceptan como digno de ellos lo
que aún está por encima y les reclama un estirón para alcanzarlo.
Lunes 21 de septiembre de 2009
Tres tendencias en ventas para 2010
por Enrique Maldini de Transelling
Imagino que muchos lectores de este blog conocen a IDC, compañía de análisis de tendencias de mercado y, junto con Gartner,
referente global en temas de anticipación, especialmente en la industria de tecnología. Quienes conocen a IDC, saben de su
objetividad y su independencia respecto de fabricantes y factores de poder.
En un informe reciente, IDC anticipa objetivamente tres tendencias en relación a lo que sucederá con las empresas que venden B2B
en 2010.
Un resumen de apenas tres de los diez errores más comunes que IDC observa en relación a las áreas comerciales de estas
empresas señala que:
1. Las compañías que reduzcan sus inversiones en ventas y marketing este año estarán en problemas en 2010 cuando la economía
se recupere
2. Las compañías que culpan a la economía por su falta de ventas -y no miran hacia dentro de sus estructuras- volverán a fallar en

13. 2010
3. La mayoría de las organizaciones que hagan recortes en training de ventas sufrirán porque sus vendedores no sabrán demostrar
ni vender valor a sus clientes
Un extracto de la nota original:
Down and Out in 2010
Will you still have your job in 2010? Or more broadly, will your company still be in existence in 2010? Lee Levitt, program director for
IDC's Sales Advisory Service, warns you could be at risk if you're making any of three mistakes common to a severe downturn. In a
recent briefing, "Selling in 2009: 10 Ways to Find, Win and Keep the Money," Levitt made 10 predictions for 2009. In the direst of
them, he warned that companies cutting too deeply in the area of sales and marketing would be in trouble when the economy
rebounds. Here are his top three mistakes:
Companies that significantly reduce their sales and marketing investments in 2009 will be gone by 2010. They are missing
opportunities to build market share, warns Levitt. Savvy leaders will invest in head count, snapping up the talent let go by their
shortsighted peers. They'll also use the downturn as justification to replace direct sales "laggards" with well-enabled inside sales staff.
Buyers repeatedly tell IDC they want direct access to knowledge on the phone but not in person. For a million-dollar deal, buyers want
to see a rep twice, says Levitt – that's it. So don't reduce your head count; reallocate it with an eye toward how well you're positioned
for the market's recovery.
Companies that blame their lack of selling on the economy will fail by 2010. Overwhelmingly, senior sales executives say the economy
will have the biggest impact on their business this year. That may be so, but watch out for how it's impacting you. If your reps are
sitting in the office bemoaning the fact that no one is buying and no one is answering the phone, you'll sink. If you plan your business
with the economy as a driver of positive change, you'll be well positioned to thrive when things bounce back. "You can make a
difference in this environment," says Levitt. "You must take the economy into account as you plan your business, but you have to
remain positive."
Organizations that cut sales training in 2009 will suffer. Sales training is typically the first line item to be cut in a downturn, but now is
when you need it most. Most sales reps don't know how to sell in today's economy, they don't know the language of a down economy,
and they haven't sold to customers who care so much about value and so little about a product. To that end, don't confuse sales
training with product training. You absolutely should cut product training, says Levitt. Just don't fail to invest in crucial sales skills.
The bottom line here is that if you want to position yourself for growth in 2010 and beyond, you must invest in sales right now, not cut
it. In particular, invest in inside sales and in training your sales force to handle the unique challenges of selling in today's economy. As
Levitt reminds us, the sales force "is the source of all your money;" it doesn't make sense to slash it at a time when every dollar
counts.
Para ampliar esta información visite http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=PRF002666
Jueves 23 de julio de 2009
Como crear oportunidades en su embudo de ventas
por Enrique Maldini de Transelling
En los últimos diez años la mayoría de la gente dedicada al desarrollo de negocios y venta B2B “business-to-business” ha venido
debatiendo ampliamente acerca de la importancia de la prospección como medio de creación de nuevas oportunidades para ampliar
sus embudos de venta o “funnels” y como vehículo para conquistar nuevos clientes. En Transelling definimos prospectar como la

14. habilidad de iniciar un dialogo con un prospecto.
En la película Jerry Maguire, de Tom Cruise, famosa por la frase “Show me the money!”, hay un momento clave del film en la que el
protagonista está a punto de hacerle una propuesta a su novia, y ella lo detiene diciéndole "Me interesaste en cuanto me dijiste
"hola"". Sería el sueño de cualquier vendedor escuchar estas palabras cada vez que debe acceder a los ejecutivos que toman las
decisiones en sus clientes (Business Decision Makers o BDMs por sus siglas en inglés).
Pero en la actividad profesional de ventas desafortunadamente ocurre lo contrario con mucha frecuencia. En lugar de capturar la
atención del prospecto, la mayoría de los vendedores crean resistencia con sus afirmaciones al iniciar una llamada, y con ello
“espantan” la oportunidad.
¿Por qué muchos buenos vendedores cometen este tipo de errores? Sencillamente, porque utilizan proposiciones de valor muy
débiles o no utilizan ninguna.
Si Usted está enfrentando este tipo de desafíos cuando intenta abordar cuentas grandes o corporativas, muy probablemente la causa
resida en la dificultad para articular una proposición de valor que explique con claridad los resultados de negocio que sus clientes
pueden alcanzar al usar sus productos, servicios o soluciones.
En los workshops y entrenamientos Transelling generalmente realizamos un ejercicio en grupos con el fin de listar las proposiciones
de valor más utilizadas a la hora de prospectar en busca de nuevos clientes. Luego de esa actividad, todos juntos evaluamos dichas
proposiciones de valor por su nivel de efectividad para movilizar un cambio en el actual status quo del prospecto.
Veamos algunos ejemplos:
- “Ofrecemos soluciones todo-en-uno para todas sus necesidades de… ”
- “Disponemos de soluciones de extremo a extremo”
- “Somos líderes en la industria de… ”
- “Tenemos clientes en el 80% de la lista de compañías Fortune 500”
- “Hemos sido reconocidos con la certificación ISO 9001”
- “Somos una compañía bajo stándares CMMi”
- “Nos especializamos en…"
- "Trabajamos con clientes de alta reputación como… ”
Al cabo de un profundo debate en el grupo, terminamos descubriendo que estas proposiciones de valor resultan muy pobres como
para ser atractivas para los BDMs. Lucen como bonitos enunciados de atributos acerca de la compañía o sus productos pero no
implican mensajes lo suficientemente provocadores como para captar la atención y el interés de los prospectos.
Captando la atención de los BDMs
Aunque las proposiciones de valor como las mencionadas podrían ser herramientas útiles para el vendedor en algún momento en el
proceso decisorio del cliente, éstas resultan totalmente contraproducentes al momento de prospectar.
Cuando se trata de captar la atención de un decisor clave, es vital considerar lo siguiente:
- Cuando una proposición de valor es realmente fuerte provoca curiosidad e induce al cliente a querer saber más
- Una sólida proposición de valor crea un marcado contraste respecto del status quo del cliente. Cuando un prospecto la escucha,
acepta en su mente la idea de considerar un cambio.
- Si Usted estuviera al otro lado de la línea telefónica y un vendedor lo llamara con ese mensaje, ¿cuál sería su impresión?
Veamos un ejemplo concreto.
"Hola Alberto. Mi nombre es Enrique Maldini y lo estoy llamando de Transelling. Ofrecemos metodologías probadas para todas sus
necesidades de entrenamiento en ventas, desde generación de demanda hasta técnicas de cierre. Usamos disciplinas innovadoras
surgidas de nuestra investigación permanente en la actividad de ventas para asegurar que cumplimos con los objetivos de cada
entrenamiento".
¿Realmente le resultaría atractivo este speech? Definitivamente no.
¿Cree que ese llamado lo llevaría a evaluar un cambio en su proveedor de entrenamientos? Probablemente no.
¿Haría que Usted desee invertir dinero del presupuesto que actualmente tiene destinado a otra cosa?
Las declaraciones y enunciados sobre su compañía y lo que ésta hace NO son proposiciones de valor. Tan sencillo como

15. eso: no son proposiciones de valor.
Si Usted quiere interesar a los decisores importantes al momento de decir “Hola!” necesita articular claramente en su conversación
los resultados que los clientes pueden esperar derivados del uso de sus productos, servicios o soluciones. En ventas, la
palabra VALOR significa RESULTADOS.
Las proposiciones de valor hablan acerca de resultados.
Volviendo al caso del ejemplo, los equipos de ventas que hemos entrenado el año pasado y adoptaron nuestra herramienta de
prospección “Llamado provocador de interés” han aumentado entre 40% y 60% la cantidad de reuniones obtenidas con sus cuentas
target. Estos resultados son poco habituales en el negocio del entrenamiento y coaching de ventas. Podemos decir que cualquier
director o gerente de ventas querría saber más sobre cómo logramos esos índices de efectividad. Nuevamente: resultados = valor =
interés y curiosidad.
Ese es el poder de una proposición de valor sólida. Aún aquellos decisores que no están considerando un cambio pensarán que tiene
sentido destinar un rato de su tiempo en explorar si podrían obtener algo de valor en la oferta del vendedor.
Claves
Al prospectar por teléfono o por e-mail, si Usted realmente quiere captar la atención y provocar curiosidad, asegúrese que:
- Usted está hablando de resultados
- Lamentablemente, a los decisores de alto nivel no les interesa en absoluto los productos y servicios que Usted ofrece. Los BDMs
solo le asignan importancia a los resultados que podrían ver. Sea preciso al hablar de resultados y captará su atención. Omita
mencionar resultados y los perderá. Y quizá no haya segunda oportunidad.
- Sea realista al hablar de resultados
- Refiérase a casos de éxito de clientes actuales incluyendo métricas y estadísticas. Los casos de referencia de otras compañías en
la misma industria del prospecto son particularmente atractivos. Si usted puede brindar ejemplos específicos, tiene altas chances de
despertar su curiosidad.
- Pruebe su mensaje, grábese y escúchese
- Sea natural, suene natural, no lea un guión
- Luego de haberlo practicado, pregúntese, "Si yo fuera un BDM, ¿este mensaje me resultaría atractivo? ¿Me convencería de dedicar
una hora de mi valioso tiempo a esa persona?"
- Si su respuesta no es un SI contundente, revise su mensaje hasta que resulte cautivante. No lo deje librado a la casualidad. No se
deje llevar por la esperanza. La esperanza no es una estrategia de prospección. Su trabajo es hacer que su mensaje suene tan
convincente que sus BDMs lo “compren” al decir “Hola!”.
Conclusión
Esta forma de prospectar basada en propuestas de valor mensurables y resultados de negocio esperables es el primer paso para:
- Crear demanda en aquellos segmentos target que no están en búsqueda de soluciones
- Capturar demanda en el grupo de prospectos que están buscando algún tipo de solución
- Llenar su funnel de ventas
- Aumentar sus niveles de venta
- Obtener mayores ingresos para Usted y su compañía
Martes 21 de abril de 2009
¿Cómo vender cuando el cliente dice "no tengo presupuesto"?
por Enrique Maldini de Transelling

16. De acuerdo a las consultas que nuestro Help Desk de Ventas recibe a diario, observamos que un número creciente de profesionales
de venta está experimentando las consecuencias del síndrome “no tengo presupuesto”, la frase de cabecera que muchos de sus
clientes están utilizando por estos días para evitar cualquier conversación que esté relacionada con invertir en nuevos servicios o
productos.
Frente a esta nueva realidad, el problema que enfrentan algunos vendedores es lo poco acostumbrados que han estado en los
buenos viejos tiempos para llevar adelante ejercicios de justificación de valor con sus clientes, en tanto que otro grupo de
profesionales de ventas saben de la importancia de presentar ejercicios de retorno de inversión (ROI) junto con sus propuestas
comerciales, pero no están concientes de que la naturaleza de la herramienta ha cambiado en los tiempos recientes.
Lo cierto es nunca antes la demostración del valor derivado del uso de los productos y servicios ha cumplido un rol tan
crítico para cerrar ventas. En este momento resulta el elemento clave para encontrar, destrabar y crear partidas de dinero
destinados a inversión.
¿Qué cambió en los cuadros de ROI?
Aquellas complejas planillas Excel con múltiples entradas y variables utilizadas en los últimos años ahora tienden a ser consideradas
por los clientes como medios de manipulación. Por ello ahora se requiere de mayor creatividad para:
- descubrir criterios medibles que brinden al cliente una explicación racional y contundente que le justifique invertir
- identificar fuentes no tradicionales donde obtener presupuestos dentro de la organización del cliente
La falta de una sólida razón que le brinde al prospecto una explicación fundada para comprar está provocando que muchos
vendedores sean percibidos como poco profesionales, pues urgidos por su propia necesidad de cerrar ventas presionan
indebidamente al cliente para que tome una decisión de la que no se siente seguro.
La gente ama comprar pero odia que le vendan.
Por eso, en nuestros entrenamientos y procesos de venta sostenemos que en realidad no existe un ciclo de venta. Lo que en verdad
existe es un ciclo de compra en la mente del cliente, frente al cual el ejecutivo debe “medirse”, preguntándose: “¿Qué tan cerca o
lejos estoy del momento del acuerdo final desde la perspectiva del cliente (proceso de compra)?” “¿Qué otra acción debo seguir para
aproximarme al cierre?” Así, en este escenario donde el cliente controla el proceso de venta (y no el vendedor), lo que destaca a los
ejecutivos comerciales exitosos es que proveen un marco de decisión muy bien fundamentado para que el cliente, por si mismo,
advierta que es inteligente para él tomar una decisión, inmediatamente.
Estos profesionales de venta destacados son maestros ayudando a sus clientes a crear presupuestos (Budget, en inglés), aún
cuando el cliente no lo haya logrado por si mismo. Los vendedores de productos muy novedosos o tecnologías muy evolucionadas
saben que la mayoría de sus clientes no han reservado partidas de presupuesto para ellos, pues ignoraban la existencia de esos
productos o los beneficios derivados de su uso. En otros casos, sus productos o servicios son tan originales que no solo no hay
presupuesto asignado (aún en buenos tiempos); tampoco está definido quién tiene la responsabilidad de comprarlo.
Después de identificar qué persona dentro de la organización del cliente es más proclive a tener las necesidades que sus productos
resuelven e iniciar con ella diálogos para explorar sus problemas y oportunidades, aunque escuchen “no hay presupuesto” estos
vendedores focalizan la conversación en los desafíos que sus clientes enfrentan, dimensionan la magnitud de los mismos, y
diseñan análisis y métricas que prueban que adquirir su producto es un movimiento inteligente y rentable para el negocio
del cliente.
Veamos uno de esos ejemplos.
Se trata de un ejecutivo cuya empresa vende sistemas de comunicaciones audio-visuales de tecnología avanzada. Visitó a un posible
cliente que no estaba buscando comprar, y que por lo tanto no tenía asignado presupuesto para la compra de sistemas audio-
visuales. Luego de explorar juntos el negocio del cliente, pudo cautivarlo y convencerlo de que reduciendo sólo un 10% de los gastos
anuales en viajes de sus directores por medio del uso de la nueva tecnología virtual para mantener reuniones de negocio, ese ahorro
pagaría por si solo el nivel de inversión propuesto, y a partir del sexto mes se traduciría en ahorros constantes. Esto no solo trajo una
sonrisa de satisfacción al cliente, también le brindó un elemento racional para involucrar a su jefe y obtener un compromiso para la
firma del acuerdo.
A otro cliente pudo demostrarle cómo por medio de sus productos y servicios podría reducir un 18% los costos anuales de
capacitación de sus empleados, y en otro caso probó de qué manera los ejecutivos en sucursales podrían incrementar su

17. productividad.
En cada caso, este vendedor pudo cerrar sus ventas porque presentó sus ejercicios de justificación del valor de un modo
ilustrativo, gráfico, concreto, tangible, práctico, realista y creíble.
Hoy por hoy, es necesario ir más allá del pensamiento tradicional para demostrar el valor de una solución. Es necesario comprender
realmente el negocio del cliente, que tipo de desafíos enfrenta actualmente, y encontrar un vínculo directo entre los
productos/servicios que Usted vende y los objetivos de corto plazo del cliente, demostrando que en la balanza del valor que habita en
la mente de cada prospecto el peso de los beneficios cuantificados es mucho mayor que el nivel de inversión que Usted le propone.
En verdad el cierre de la venta comienza cuando Usted prepara la reunión y reflexiona sobre cual podría ser el valor que su solución
podría acarrear y continúa durante el diálogo de indagación, en el que luego de des-cubrir junto con el cliente la dimensión de sus
desafíos Usted puede demostrar gráficamente el dinero que su cliente puede empezar a ahorrar o a ganar mediante una solución
determinada que su empresa provee.
Aunque el valor que Usted demuestre podría tener impacto en el largo plazo, cuanto más inmediato, gráfico, mensurable, realista
y específico sea, más sólido y convincente será para que su cliente actúe ahora y Usted logre sus números.
Viernes 3 de abril de 2009
¿Cómo ganar motivación rápidamente?
por Enrique Maldini de Transelling
Por estos días, vemos como centenares de mensajes negativos acerca de la economía nos invaden a toda hora y desde todos los
medios de comunicación. En especial los reportes económicos patrocinados por supuestos "expertos" en finanzas y negocios. Bien
por ellos, que ganan dinero captando público para sus audiciones con este tipo de noticieros y magazines, pero para el resto de
nosotros, esos mensajes pueden ser altamente desmotivantes.
Si tú dedicas mucho tiempo a estar informado acerca de las malas nuevas de cada día, ese golpeteo monótono de pesimismo irá
erosionando la carga de energía positiva que necesitas para hacer las ventas que necesitas para cumplir tu objetivo.
El antídoto es leer las noticias tal como son y con un sentido de negocio entender qué significan para tus clientes, pero
inmediatamente focalizarte en nuevas ideas y habilidades que te sean útiles para vender más.
El flujo constante de imágenes y comentarios negativos no solo puede destruir una actitud positiva, también puede crear una postura
negativa en relación a la vida y el mundo. Si quieres conservar un espíritu positivo que contribuya con tu trabajo de ventas, necesitas
reducir tu exposición a los noticieros.
¿Significa esto que debas ignorar las tendencias que pueden estar influyendo el ambiente de negocios? Por supuesto que no. Pero
una vez que sepas que está sucediendo en el mundo, no hagas de eso el foco de tus pensamientos, de tus conversaciones y del uso
de tu tiempo.
Estudiando qué hacen los vendedores más exitosos para mantenerse motivados, descubrí que muchos de ellos leen algunas líneas
de libros inspiradores cada mañana al levantarse, y utilizan los tiempos muertos (viajes entre un cliente y otro por ejemplo)
escuchando grabaciones, MP3 o CDs motivadores en lugar de las noticias.
Ellos destacan que es más fácil lograr y mantener una actitud positiva si tú tienes una "librería" de pensamientos útiles y positivos a
los que puedas recurrir en caso de que el día de ventas no esté marchando según lo planeado. Empezar cada día leyendo algo que
te deje una enseñanza útil para tu trabajo hará más amplia esa "librería" de recursos. La idea es poner la mayor cantidad posible de
tu energía mental en aquello que te hará exitoso, y dedicar el menor espacio posible para aquellas cosas que te preocupan, te
entristecen o te irritan.
Lo mismo aplica para tus influencias. ¿Estás rodeado de gente que culpa a la economía de sus problemas o se queja todo el tiempo?
Aléjate de ellos, no son un aporte positivo para tu trabajo de ventas. Busca personas que puedan darte nuevas ideas y puntos de
vista creativos para ayudar a tus clientes, y que contribuyan contigo a modificar lo que está a tu alcance modificar: tus pensamientos,
tus conversaciones y tu propio campo de acción.

18. Jueves 12 de febrero de 2009
Cómo enfrentar un entorno desafiante de ventas en 2009
por Enrique Maldini de Transelling
Estamos entrando en un período de enormes cambios, y como todo cambio, genera incertidumbre. Estamos siendo testigos de un
momento histórico fascinante en el mundo de las ventas B2B (business-to-business), en el que está emergiendo un nuevo orden en
la forma de hacer negocios.
Si bien el actual marco de turbulencias financieras impactará la economía global, no sabemos en qué medida ni por cuanto tiempo.
Pero una cosa es clara: este nuevo entorno de negocios será mucho menos tolerante y permisivo frente a las viejas prácticas de
venta. Desde ahora, los clientes reanalizarán sus actividades y pensarán minuciosamente sus inversiones. Reevaluarán a sus
proveedores y socios de negocio, tratando de descubrir cómo podrán producir ahorros, optimizar sus compañías y encontrar nuevos
niveles de eficiencia operacional que les permita preservar márgenes y continuar creciendo aún en medio de la tormenta.
Bienvenido al nuevo mundo de la Venta Consultiva de Soluciones, una oportunidad única de construir ventajas competitivas a
partir de un nuevo comportamiento de ventas, en el que la clave será guiar a los clientes en este proceso de reanálisis y
rediseño de sus negocios.
Una manera simple y efectiva de comenzar a transformar su forma de vender para adaptarse a la nueva era de ventas que se ha
abierto será poner en acción estas ideas:
1) “Esperar y ver” es un error suicida:
La pregunta obligada en entornos desafiantes como el actual es: ¿están sus clientes enfrentando nuevos retos en sus negocios a
raíz de esta situación económica? Muy probablemente si. Entonces, ¿cuál será el rol que Usted y su empresa elegirán para mejorar
su nivel de comprensión acerca de esos desafíos para el negocio de sus clientes en el actual escenario? Aunque hay buenas
alternativas para lograrlo, en Latinoamérica observamos que muchas empresas optan por la peor de las alternativas: esperar
inmóviles a que pase el temblor. Esperar y “ver que pasa” es una tendencia suicida. Si realmente Usted desea convertirse en socio
estratégico de sus clientes es en este momento cuando debe demostrarlo. Es en momentos de incertidumbre como éste cuando
muchos clientes requerirán de guía y orientación para encontrar elementos de valor que les permitan optimizar costos, reducir riesgos
y eficientizar su operación. ¿Usted y su compañía tienen algo de valor para ofrecer? Ahora es el momento de exponerlo. Entre en
acción.
2) Lo que funcionó hasta ahora, podría no funcionar desde ahora
Cuando los vientos de la economía soplan favorablemente, las fórmulas para producir prospectos y nuevas oportunidades de venta
parecen infalibles y funcionan bien para todos. En la medida que comienzan a notarse nubarrones en el horizonte económico, las
viejas proposiciones de valor empiezan a perder impacto y los mensajes de ventas y marketing deben ser reformulados. Personalice
su proposición de valor al contexto actual y a lo que los clientes requieren para adaptarse y continuar creciendo. Revise y ajuste su
mensajería de ventas y marketing.
3) La seguridad y el bajo riesgo son criterios más importantes que los precios y los descuentos
Por estos días, los clientes tienden casi automáticamente a poner en funcionamiento mecanismos de defensa que los lleva a una
exagerada percepción de riesgo en relación a todo lo que tenga que ver con inversiones o gastos. Aunque esta descripción parece
obvia, una reacción de ventas muy común es recortar precios o hacer ofertas y descuentos especiales. Irónicamente, los descuentos
agresivos o hacer concesiones de precio pueden incrementar la percepción riesgo en los clientes. Adicionalmente, los clientes
podrían pensar que cuanto más tiempo demoren su decisión de compra, mayores descuentos podrán obtener. Busque reducir el
riesgo en cada etapa de su proceso de ventas hablando en términos de valor para el negocio, no de descuentos.
4) Mostrar valor en cada paso de su proceso de venta
¿Cuantas de las compañías que están evaluando sus productos y servicios en este momento entienden la conexión entre su oferta
(la suya) y sus negocios (los de ellos)?
¿Cuánta de su gente de ventas comprende ese valor y la manera de comunicarlo convincentemente a sus prospectos?
Piense en esto por un momento. ¿Usted quiere que sus prospectos tomen la decisión de comprarle basados en el precio de sus

19. productos o basados en cómo éstos pueden impactar favorable su negocio en un contexto como el actual?
Ninguna compañía va a comprarle simplemente para ser el orgulloso propietario de lo que Usted vende. Ellos van a comprar lo que
Usted vende solo si pueden resolver algún problema, satisfacer una necesidad o alcanzar nuevas metas de negocio. Por lo tanto, en
2009 Usted estará compitiendo por los presupuestos disponibles frente a otras iniciativas o proyectos de otros departamentos.
En esta economía, para lograr que el cliente destine esos fondos a la compra de sus productos o servicios, él debe poder ver y
comprender cuál será el valor concreto y medible que recibirá como retorno de dicha inversión. Construya un ejercicio de retorno de
inversión convincente y realista que ayude al cliente a tomar la decisión (y que lo ayude a Usted a minimizar descuentos en la
negociación de cierre).
5) Si la economía baja, Usted debe subir (en los clientes y prospectos)
Ahora mas que nunca es importante comprender cuáles son los niveles de decisión ejecutivos en sus clientes y prospectos, e
interactuar efectivamente con ellos. Son los BDMs (business decision makers) y no los niveles inferiores quienes poseen la
información cierta sobre las iniciativas de negocio en esas compañías, de modo de ayudarlo a Usted a “conectar” esas necesidades
de negocio con los componentes de su oferta que las resolverán. Además, son los BDMs quienes tienen la posibilidad de
comprender el valor de su propuesta más rápidamente. Reúnase con ellos.
6) Continúe prospectando (pero ahora inteligentemente)
La prospección ha sido y seguirá siendo la fuente del éxito en el trabajo de ventas. En la nueva era de ventas que se abre en
entornos desafiantes como el actual el foco cambia de la prospección hacia la prospección efectiva. La cantidad como único
parámetro de prospección cede terreno a la calidad. Sea selectivo y priorice. Analice cuales son las cuentas de su territorio que
pertenecen a los segmentos de la industria menos afectados por la turbulencia. Priorice esas cuentas y aquellas en la que Usted y su
compañía ya tienen una base de relacionamiento. La prospección efectiva en esta nueva era equivale a decidir cómo y dónde invertir
su tiempo de ventas. Refine su targeting y dedique su tiempo de ventas a las cuentas de más alto potencial.
7) Explote al máximo sus relaciones existentes
Nuestras investigaciones muestran que el 60% de las ventas B2B ocurren típicamente con clientes existentes. En una economía en
desaceleración, es especialmente importante retener a esos clientes y expandir las oportunidades de negocio dentro de esas
cuentas. Para lograrlo, se requiere un análisis profundo de cada una de esas cuentas, comprender su dinámica de negocio y
descubrir por dónde podrían pasar iniciativas que les permitan potenciarlo en el actual contexto, mediante la aplicación de sus
productos y servicios. Llevar adelante estos análisis le permitirá a Usted y al cliente identificar potenciales áreas de mejora, reforzar
su imagen de socio estratégico y de paso monitorear presencia competitiva para “blindar” posibles entradas.
8) Crisis puede significar oportunidad
No todo es sombrío en contextos económicos difíciles si uno tiene la actitud adecuada. Muchas organizaciones que están tratando de
adaptarse en ambientes tan cambiantes como el actual podrían estar abiertas para tomar contacto con otras empresas con las que
se mostraban evasivas en épocas más “normales”. Reactive su lista de contactos. Incluso nuevos niveles ejecutivos top en cuentas
existentes que no habían mostrado interés en el pasado podrían estar dispuestos a reunirse con Usted ahora para conocer sobre sus
soluciones.
9) Continue creciendo (y motivándose)
Invierta en Usted mismo. Desarrolle sus habilidades para esta nueva era de ventas. Refinar sus competencias de ventas y de
management de ventas es mandatorio en este contexto tan desafiante. En este nuevo mundo Usted es responsable por su propio
desarrollo. Aunque muchas personas con las que Usted trata a diario le hablarán de un panorama depresivo, esto no debe erosionar
su necesidad personal de dar lo mejor como profesional de ventas. Esto significa que todos los que estamos en ventas tenemos la
responsabilidad de mantenernos motivados. Es sorprendente como pequeños cambios en nuestra actitud pueden provocar grandes
cambios en nuestra performance. Tome acción ahora mismo. Lea un buen libro de ventas, participe de foros o comunidades de
ventas, inscríbase en un entrenamiento. La situación actual es como es. Lo importante es cómo Usted va a responder a lo que la
realidad le plantea. Está en sus manos.
Mientras otros se lamentan o esperan a que alguien arregle las cosas, Usted tiene la posibilidad de ingresar a la nueva era de ventas
y diferenciarse de su competencia.