Managers doen precies waarvoor zij niet zijn aangenomen. Bronnen: www.mt.nl; www.managementsite.nl; www.123management.nl; Wikipedia.

1. Managers doen precies waarvoor zij niet zijn
aangenomen
Over het algemeen hebben de thema’s van mijn blogs
en nieuwsbrieven te maken met onderwerpen uit de
HR-cyclus. Maar de verbindende factor in al die
verschillende stappen in de HR-cyclus is de aard en
wijze waarop we medewerkers aansturen en waarop
we leiderschap tonen.
Iedereen die mijn eBook “Tevreden klanten door beter
personeelsbeleid” heeft gelezen, weet dat de manier
waarop je leiding geeft heel veel invloed heeft op de
betrokkenheid van medewerkers. Ik durf rustig te
stellen dat de mate van betrokkenheid voor een groot
deel wordt bepaald door de stijl van leidinggeven.
Toch is leiding geven meer dan het aansturen en
managen van je organisatie.
Wat is leiderschap dan? En wat maakt iemand tot een
succesvol leider? Ik heb mij laten inspireren door
enkele succesvolle leiders en ook mijn eigen
ervaringen uit de praktijk.
De theorie van Leiderschap
Wikipedia omschrijft Leiderschap als: “een proces
waarbij een individu een groep van individuen
beïnvloedt om een bepaald doel te
bereiken. Vaak is dit iemand die een
leidinggevende positie heeft binnen de
desbetreffende groep, maar dit is geen vereiste”.
In bedrijven spreekt men meestal niet van leiders,
maar van managers. Tussen beide begrippen lijkt een
verschil te bestaan: management is vooral een
rationeel proces, gericht op de technische aspecten van
leiding geven. Leiderschap heeft vooral betrekking op
de meer persoonlijke aspecten, waarbij het er om gaat
de medewerkers te beïnvloeden om gedrag en
prestaties in de gewenste richting te sturen. Ik
omschrijf het vaak als volgt: “Een manager raakt
mensen in het hoofd, een leider raakt mensen in het
hart”.
Over leiderschap zijn veel boeken en theorieën te
vinden. Ook over de eigenschappen van goede leiders
zijn talrijke publicaties verschenen. De meest bekende
is misschien wel het boek van Stephen R. Covely; “De
zeven eigenschappen van effectief leiderschap”. En
hoewel het boek zelf misschien verouderd is, de
dagelijkse strijd van manager in de praktijk om een
goede leider te zijn, is dat zeker niet.
Dat leiderschap veel leidinggevenden en managers
bezig blijkt ook wel uit de vele cursussen en
opleidingen die je kunt volgen als het gaat om het
vergaren van leiderschapsvaardigheden.
Cultuur gaat in essentie over gedrag van medewerkers
in een organisatie. Leiderschap gaat over de vraag hoe
managers en medewerkers met elkaar omgaan. Het
leidinggevend gedrag is dus onderdeel van de
bedrijfscultuur.
Goede leiders zijn in staat om anderen te stimuleren
en inspireren. Daarmee verhogen zij de motivatie,
betrokkenheid, prestaties en productiviteit binnen
organisaties. Aan de andere kant kan middelmatig of
slecht leiderschap desastreuze gevolgen hebben. Zo
hebben mensen met een slechte baas 20 tot 40 procent
vaker een hartaanval dan mensen met een goed baas.
Verder blijkt 75% van het personeel omgaan met de
baas het meest stressvolle deel van het werk vindt.
De praktijk van leiderschap
“Managers doen precies waarvoor ze niet zijn
aangenomen”, is de titel van dit artikel. En in de
praktijk ervaar ik dit helaas maar al te vaak. Bij veel
managers is de agenda vaak vol inhoud en details. Ze
zijn vooral bezig met operationele zaken en het
leidinggeven wordt er vaak ‘bij’ gedaan.
Het gevolg is dat vele MT-vergaderingen ook
verzanden in inhoud en detail en het niet meer gaat
over strategische en tactische vraagstukken, ofwel
over het waarom en hoe van de organisatie.
Voor de goede orde: een MT moet zich bezig houden
met strategische en tactische vraagstukken. Strategisch
niveau gaat over het ‘waarom’ en ‘waartoe’ en heeft
dus betrekking op het probleem en het doel. Tactisch

2. management gaat over de randvoorwaarden of criteria
waaraan mogelijke oplossingen voldoen. Het
operationele niveau gaat over de concrete oplossingen.
Als het management niet met strategische zaken bezig
is, maar wel met allerlei operationele zaken, dan gaan
medewerkers zich druk maken over strategische
zaken. Zij willen namelijk weten waarom ze dingen
doen en met welk doel.
Managementconsultant Filip Vanderdriessche zegt:
‘management is het definiëren van output (verwijst
naar het doel, het waarom en waartoe) en het
omschrijven van de noodzakelijke criteria daarbij’.
Als MTs dat gaan doen, krijgen medewerkers weer de
ruimte om te doen waar zij voor zijn: het uitvoeren en
bedenken van het ‘hoe’ en ‘wat’.
Een andere ervaring die ik veel opdoe in de praktijk is
de zogenaamde ‘zachte heelmeester’.
De ‘zachte heelmeester’ is de manager die altijd open
staat voor een goed gesprek en bereid is zich te laten
overtuigen door ‘goede argumenten’. Het zijn
managers die graag een ‘nice guy’ willen zijn. Echter,
iedere manager moet op enig moment impopulaire
beslissingen nemen. En dat vindt de ‘zachte
heelmeester’ erg moeilijk. Ze hebben moeite om
verantwoordelijkheid te nemen voor impopulaire
beslissingen, waardoor ze onduidelijk worden en de
confrontatie rond deze onderwerpen uit de weg gaan.
Medewerkers die daar gevoelig voor zijn blijven deze
grenzen opzoeken, waardoor veel ruis ontstaat door
overleg op overleg. Een eindeloze overlegcultuur is
het gevolg, die al snel binnen het team kan leiden tot
productievertraging en irritatie.
Wat vindt jouw medewerker van jouw
leiderschap?
Ik ben eens in wat onderzoeken gedoken. Daaruit
blijkt onder meer dat slechts 1 op de 3 medewerkers
zijn eigen leidinggevende als een ‘inspirator’ ziet. 1
Op de 3 medewerkers vindt zijn eigen baas ‘directief’.
Van de 30% werknemers die hun leidinggevende als
‘directief’ beoordeelt, is niemand daarover tevreden.
De baas zelf ziet dat vaak heel anders, zo laten de
eerste resultaten van het Nationaal
Leiderschapsonderzoek zien. Slechts 5% van de
leidinggevenden vindt namelijk van zichzelf dat hij of
zij een directieve leiderschapsstijl heeft.
Van de leidinggevenden beoordeelt 84% zijn/haar
leiderschap als mensgericht. Bij de werknemers
beaamt slechts 56% dit. Zo zien veel leidinggevenden
zich als benaderbaar (92%) en denken ze veel vrijheid
te geven (90%). Werknemers herkennen dit echter
nauwelijks, sterker nog: de medewerker vindt relatief
vaker dat de leidinggevende moeite heeft met de
controle uit handen geven.
De succesfactoren van goed Leiderschap
Ik zie vaak dat managers vergeten dat leidinggeven
een vak apart is. Zoals gezegd, vaak doen ze het er
even bij, maar leiding geven vereist vaardigheden en
is een kwestie van de juiste persoon op de juiste plek.
Helaas zie ik dit in de praktijk niet altijd terug. Veel te
vaak wordt de beste vakman of de medewerker met de
meeste dienstjaren doorgeschoven naar een
leidinggevende positie, terwijl zij niet beschikken over
de juiste leidinggevende vaardigheden. En dat is
jammer, want in het slechtste geval ben je jouw beste
medewerker kwijt en heb je er een slechte manager
voor terug. Een manager zonder de juiste
leiderschapsvaardigheden kan zijn/haar team niet goed
leiden. Zij missen kansen om zowel de betrokkenheid
en motivatie als de productiviteit binnen hun team te
verbeteren.
Ik heb ervaren dat goede leidinggevenden vooral heel
goed weten wat mensen motiveert, hoe zij mensen zo
productief mogelijk kunnen maken en hoe zij het beste
uit mensen kunnen halen. Dit doen zij door het talent
in mensen te herkennen en te ontwikkelen, door
duidelijke verwachtingen en doelen te stellen en door
iedere medewerker als een individu te behandelen.
Jarenlang onderzoek naar leiderschap en het volgen
van succesvolle leiders geeft inzicht in wat een goede
leider maakt:
1. Ontwikkel je soft skills. Zoals eerder opgemerkt,
is leiderschap onderdeel van de bedrijfscultuur. En dat
is waar medewerker loyaal naar zijn. Wees je bewust
dat jouw bedrijfscultuur jouw uniek maakt, niet je
strategie en product.
2. Kijk verder dan je evenbeeld. Zowel de
productiviteit als de innovatie is hoger als de
teamsamenstelling een mix is van mannen, vrouwen,
achtergronden, competenties en karakters. Juist die
verschillen maken een team als geheel sterker.
3. Stel de waaromvraag. Alleen door je open te
stellen voor andere meningen kun je je verder
ontwikkelen en krijgt je managerrol steeds diepere
betekenis. Omarm verandering en laat je verrassen
door nieuwe inzichten die je krijgt als je echte luistert
naar je omgeving
4. Stimuleer authenticiteit. Medewerkers die
zichzelf zijn en zichzelf goed kennen, zijn als de beste
in staat om hun talenten optimaal aan te spreken.
Bovendien zorgen bevlogen medewerkers voor
bijzondere klantervaringen. Door te vertrouwen op de
talenten van anderen, kun je jezelf als manager
misbaar maken en naar ongekende hoogten groeien.
5. Werk slim samen. Samenwerken is alleen
succesvol als je transparant bent over de
besluitvorming en helder communiceert
6. Meerdere wegen leiden naar Rome. Als
leidinggevende heb je de taak anderen te laten
groeien. Houd als manager het doel voor ogen en raak
daarom niet gefrustreerd als je collega een andere
aanpak kiest.
7. Maak het transparant. Geef je team toegang tot
de informatie die je zelf als manager ook hebt.
Wedden dat ze met een oplossing komen waar je zelf
nog niet eens aan gedacht had?
8. ‘Culture eats strategy for breakfast’. Hoe
belangrijk beleid en strategie ook zijn, het gaat in de
eerste plaats om de mensen en cultuur in een
organisatie. De rest volgt daar uit. Zoals Peter Drucker
zei: culture eats strategy for breakfast.

3. 9. Mensen doen wat jij doet, niet wat je zegt. Jouw
rol als manager is een voorbeeld voor alle
werknemers. Het zit ‘m zelfs in de kleine dingen,
zoals op tijd komen en niet fout parkeren. Wees
onvermoeibaar in het herhalen van het doel en laat
werken wie welk aandeel heeft om die stip te
bereiken.
10. Wees eens stil. Het is zinvol om het hele team te
betrekken bij de besluitvorming. Het is ook belangrijk
om teamleden goed te infomeren, zodat ze echt
kunnen participeren en vanuit een eigenaarrol waarde
kunnen toevoegen.
11. Succes boek je samen. Als jouw klant je ziet als
pure leverancier, zit je fout. Ga dicht bij de klant
staan, neem verantwoordelijkheid en ga proactief te
werk. Voorkom je dat klanten ergens om gaan roepen,
zorg dat je hen altijd voor bent in hun behoeften.
12. Neem mensen serieus. Ik geloof in de kracht van
collectieve intelligentie. Stimuleer iedereen om mee te
denken. Het beste idee komt niet per se uit jouw
koker. Voorwaarde is wel dat de ambitie en doelen
van de organisatie duidelijk zijn en dat je deze blijft
delen.
13. Doe eens niets. De leiding durven nemen heeft
alles te maken met handelen vanuit geloof, visie en
inspiratie en niet met autoritair gedrag. Zodra je
mensen laat zien wat er allemaal mogelijk is en wat
daarvoor nodig is, kun je het aan je mensen overlaten.
Geef hen de ruimte om hun eigen energie, kennis,
kunde en creativiteit aan te wensen. Alleen zo laat je
het ecosysteem (medewerkers, partners en klanten) in
actie komen.
14. Vier succes samen. Medewerkers die erkenning
krijgen voor hun werk, delen vaak proactief suggesties
die de business vooruithelpen.
15. Zorg voor tegenspraak. Van discussie is nooit
iemand slechter geworden.
Leiderschap van nu
Stephen R. Covey bracht zijn boek De 7
eigenschappen van effectief leiderschap in 1989 uit.
En hoewel zijn theorieën nog altijd kloppen en veel
gelezen worden, zijn er ook veel nieuwe inzichten
over leiderschap. Hier wat inzichten die mij enorm
inspireren.
Organisatiepsycholoog Oscar David stelt ”Deze tijd
vraagt om vrouwelijk leiderschap. Vrouwen passen
veel beter bij het type leiderschap dat nu nodig is.”
Leiderschap 3.0 noemt hij dat.
Er is een evolutie gaande in de wereld, ook op het
gebied van leiderschap. Wat je nu ziet, is dat de mens
centraal steeds belangrijker wordt. Dit past optimaal
bij de nieuwe innovatieve samenleving, waarin
organisaties plattere structuren hebben (de zgn. 3.0
organisatie). De leiderschapsstijl die het beste aansluit
op de leiderschapsbehoefte die ontstaat, is leiderschap
3.0. Dit past beter bij een vrouw. Het gaat over het
luistervermogen en het verbindende vermogen.
Als bonscoach van het Nederlandse honkbalteam wist
Brian Farley in 2011 goud te winnen op het WK
honkbal in Panama. Zijn leiderschapslessen
- Definieer als team de intrinsieke missie. Alleen
een gemeenschappelijke missie zorgt voor toewijding
voor verandering en ontwikkeling
- Fungeer zelf als rolmodel
- Sta jezelf en het team toe om fouten te maken,
zolang deze fouten een gevolg zijn van de weg tot
verbetering
- Grijp in als er mensen zijn die de ontwikkeling
consequent saboteren.
En schrijver en spreker Simon Sinek stelt: “Een leider
moet een helper zijn.”
Leiderschap is wat hem betreft: verantwoordelijkheid
nemen voor het leven van de mensen die aan hem of
haar zijn toevertrouwd. Het heeft niets te maken met
een formele positie. Veel mensen verwarren de
formele positie van een leider met het zijn van een
leider.
Sinek vergelijkt leiderschap het liefst met ouderschap.
Een bedrijf zou meer als een familie moeten opereren
en medewerkers die minder presteren niet laten vallen,
maar helpen te verbeteren. Het is juist de belangrijkste
taak van een leider om voor veiligheid te zorgen. Pas
dan kunnen medewerkers zich ontplooien.
Sineks ‘Gouden Cirkel’ is geïnspireerd op de gulden
snede – een wiskundige verhouding die wiskundigen,
biologen, of musici al eeuwenlang fascineert. De
Gouden Cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste
cirkel is het ‘Wat’, de middelste cirkel het ‘Hoe’ en de
binnenste cirkel het ‘Waarom’. Sinek adviseert de
Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen,
maar van binnen naar buiten. Je moet beginnen met
het waarom. Mensen kopen volgens hem niet wat je
doet, maar waarom je iets doet. In zijn befaamde
TED-talk legt Sinek het principe van de ‘Gouden
Cirkel’ uit.
Bronnen: www.mt.nl; www.managementsite.nl; ww
w.123management.nl; Wikipedia.