Der Blick auf das Wesentliche: Komplexität Niemand scheint sich mehr daran zu stoßen, dass jeder zweite Artikel über Management und Führung mit dem Satz beginnt: „Die Komplexität der Welt nimmt rapide zu!“. Es ist wahrscheinlich so, wie es Peter Sloterdijk beschreibt: „Es lässt sich nicht leugnen, die einzige Tatsache von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann“. „Du musst dein Leben ändern.“ (Peter Sloterdijk). Jetzt ruft eine Situation, in der das alte Management an seine Grenzen kommt und das neue Management sich nur durch eine Vielzahl von Skizzen erkennen lässt, immer die Warner hervor. Mit scheint die Gruppe der Warner aber in eine Zunft von höchst aufgeregten Alarmierern zu mutieren. Sie beschwören mit Plattitüden das Ende des Managements herauf und klammern sich an die Extremposition der Besserwisser. Dabei liegt genau hier der Anfang des neuen Denkens. Setze Bewertungen aus.

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Führung und Management sind
im Umbruch
Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, Wallner & Schauer GmbH
http://hpwallner.at, http://trainthe8.com
Was heute wichtig ist: Komplexität meistern!
„Slideshare Blogging – Textreiche Präsentation zum Nachlesen“

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„Terra Incognita“ des Managements
Der wachsenden
Komplexität mit
Intuition und einer
neuen Agilität
begegnen!

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Der Blick auf das Wesentliche
 Niemand scheint sich mehr daran zu stoßen, dass jeder
zweite Artikel über Management und Führung mit dem Satz
beginnt: „Die Komplexität der Welt nimmt rapide zu!“
 Es ist wahrscheinlich so, wie es Peter Sloterdijk beschreibt:
„Es lässt sich nicht leugnen, die einzige Tatsache von
universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist
die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht
weitergehen kann“. „Du musst dein Leben ändern.“
(source: Peter Sloterdijk)

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Sinnvolle Beschäftigung mit Komplexität
 Egal ob es um ein neues Managementverständnis geht oder
um eine neue Führungsarbeit, alle Menschen, die komplexe
Systeme verantworten, tun gut daran einmal in die Thematik
tiefer einzutauchen.
 Komplexität ist ein Zeichen der Lebendigkeit und damit
sicher nicht unser Feind. Der weit verbreitete Irrtum, sie
reduzieren zu müssen ist es wert, aufgeklärt zu werden.
 Dazu gibt es natürlich viel Vertiefungsmöglichkeiten:
Ich empfehle den Klassiker Fredmund Malik, ein Experte für
Komplexitätsmanagement.

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Inhaltsübersicht
 Navigieren auf Sicht
Das Management der großen Pläne wird durch ein „Management auf
Sicht – ein Führen auf Sicht – ein Navigieren in unbekannten
Gewässern“ abgelöst.
 Herausforderungen als Führungskraft
Es gibt neue Herausforderungen im Umgang mit komplexen Systemen,
die für Führungskräfte schwer zu meistern sind.
 Strategien und Entscheidungen
Ich gehe kurz auf einige Situationen ein, die in Unternehmen relevant
sind und wobei uns die Komplexität eine Ressource sein kann, wenn
wir sie zuvor nicht schon verdammt haben.

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Navigieren auf Sicht
Das Management der großen Pläne wird durch ein
„Management auf Sicht – ein Führen auf Sicht – ein
Navigieren in unbekannten Gewässern“ abgelöst..

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Géricaults Floß der Medusa – Die Schiffbrüchigen
Streit zwischen
Hoffnung und Entmutigung

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Navigieren auf Sicht …
… in unbekannten Gewässern
 Wir arbeiten heute in der Unternehmenspraxis also ohne Navigationsgerät,
ja teilweise sogar ohne Karten. Kaum mehr macht es Sinn, große Routen zu
zeichnen und verfolgen zu wollen.
 Zu nebelig ist die Welt, zu unklar und unscharf sind mögliche Wege zu den
Zielen.
 Wir können uns nur mehr in der Nähe unserer Ziele aufhalten und agil
steuern. Wir bleiben dabei intuitiv nahe am Ziel, reflektieren ständig, passen
an, trimmen das Ruder, beobachten mögliche unbekannte Untiefen und
binden alle Menschen ein, die wird einbinden können.
 Alle gemeinsam wissen mehr, erkennen mehr, können Herausforderungen
besser meistern und erzeugen eher den Pioniergeist der Weltenerkunder,
den wir heute wieder brauchen.
 Solche Gemeinschaften sind auch die Quelle großer Visionen. Kaum werden
wir weniger brauchen als große Visionen, will doch die Welt, wie wir sie
kennen, neu erfunden werden.
Quellen: Aussagen von Fredmund Malik, Peter Kruse bis Gary Hamel

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Ein schneller Entwurf neuer Prinzipien
 Ich folge bei meiner kleinen Gedankenreise im Folgenden dem
Veränderungszyklus:
„Geist-Herz-Bewegung-Form“ oder:
„Neues Denken-neue Haltung-neues Tun-neue Erkenntnis“
(kurz auch „train the eight“, weil entlang einer liegenden Acht darstellbar)
 Die Prinzipien stellen nur „shitty first drafts“ dar und sollen zum
Nachdenken anregen. Gesichertes Wissen gibt es hierzu wenig.
Quelle: www.hpwallner.at

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Prinzip: Das neue Denken im Management
und in der Führung
 Beobachte zuerst immer das
größere Spiel – tauche ein in
den globalen Wandel
 Rechne mit dem Unerwarteten
und sei mit Veränderung
jederzeit und bestens vertraut
 Denke in großen
Zusammenhängen und
möglichst ganzheitlich (neue
Weltsicht)
 Das neue Denkmodell lautet:
„Navigiere auf Sicht“

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Prinzip: Die neue Haltung im
Management und in der Führung
 Setze schnelle Bewertungen
aus und erkunde
unvoreingenommen die neuen
Möglichkeiten
 Sei neugierig auf andere
Sichtweisen, traue Menschen
etwas zu und binde sie ein
 Sei kreativ und lasse dich auf
neue, unbekannte Methoden
ein
 Sei lebendig und flexibel,
probiere aus, was das Zeug
hält.

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Prinzip: Das neue Tun im Management
und in der Führung
 Stärke dich selbst, andere Menschen und mit jedem Zug
auch die Position des Unternehmens
 Bewahre deine Handlungsspielräume und halte alles lange
genug in der Schwebe
 Versuche stets die Anzahl der Optionen zu vermehren,
reduziere und konkretisiere nicht zu früh
 Gehe in kleinen Schritten, am besten immer iterativ, vor –
das ist ständiges Lernen aus Feedback.

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Prinzip: Neue Erkenntnis im
Management und in der Führung
 Denke bei jeder Entscheidung über einen möglichen
Rückzug nach und setze nicht alles auf eine Karte
 Versuche einfache „Heuristiken“ abzuleiten und setze auf
die Intuition
 Überlege, was Wirkung erzeugt
hat und was nicht. Verstärke
die Dinge, die in Bewegung
kommen – folge der Energie
 Es braucht eine Entscheidung
zur Wiederholung in
intelligenterer Weise –
entscheide aber nicht alleine.

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Herausforderungen für
Führungskräfte
Es gibt neue Herausforderungen im Umgang mit komplexen
Systemen, die für Führungskräfte schwer zu meistern sind.

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Das ganzheitliche Weltbild entsteht.
Wir befinden uns im
Übergangsraum
Raum und Zeit
der Krisen
Das mechanistische Weltbild geht zu Ende.
Sind wir mitten im Weltbildwandel?

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You are here!
Steigerung
Ankunft
Rückzug
Freude
Enthusiasmus
Bereitwilligkeit

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Wir brauchen ein
Gegenkonzept zum
„hyperaktiven
Effizienz-Gespenst“
Es geht um „Inseln“
des Lernens, des neuen
Denkens, der
Lebendigkeit...

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Herausforderungen für Führungskräfte
 In komplexen Systemen können wir auf keine klaren Wenn-Dann-
Beziehungen setzen. Die Kausalität geht verloren.
 Unsere Handlungen, auch scheinbar unscheinbare, können
unbeabsichtigte Folgen und große Folgen haben.
 Alle kennen den Schmetterlingseffekt aus der Chaostheorie. Spooky
aber ist die Möglichkeit, dass eine solche Sache auch im Umfeld meines
Unternehmens auftreten kann.
 Eine kleine Änderung am Produkt kann alles verändern. Diese eine
Kleinigkeit kann einen riesen Erfolg oder den Untergang bringen; oder
auch rein gar nichts bewirken.

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Herausforderungen für Führungskräfte
 Wir sind gewohnt, die Ausgangssituation, in der wir uns befinden klar
zu erkennen und im Detail zu analysieren.
 Auch davon müssen wir uns verabschieden. In komplexen Umwelten ist
es uns gar nicht mehr möglich, die Situation umfassend zu erkennen.
 Wir müssen sogar Informationen weglassen, um eine gute Entscheidung
treffen zu können. Der Blick auf Details kann sehr hinderlich sein.
 Es geht mehr um die großen Muster, die es zu erkennen gilt. Wer aber
weiß schon wirklich, was die großen Muster sind?

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Strategien und
Entscheidungen
Ich gehe kurz auf einige Situationen ein, die in
Unternehmen relevant sind und wobei uns die Komplexität
eine Ressource sein kann, wenn wir sie zuvor nicht schon
verdammt haben.

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Strategien in komplexen Situationen
entwickeln
 Hände weg vom klassischen Planen.
 Es passt eher, wenn wir gemeinsam Szenarien formulieren und
uns Geschichten erzählen.
 Um uns nicht ganz der Phantasie zu überlassen, können wir
auch Daten analysieren.
 Dabei geht es nicht mehr um das Normale, den
Durchschnittswert, sondern um die Sonderfälle, die Extreme.
 Alles, was wichtig ist, liegt schon vor uns, wir können es meist
nur leider noch nicht sehen.

23. www.trainthe8.com
Strategien in komplexen Situationen
entwickeln
 Volle Konzentration sollte auf die Widersprüche gelenkt werden,
die im Unternehmen wirken!
 Welcher Widerspruch prägt unsere Situation?
 Wie können wir aus den Widersprüchen Quellen der Energie für
uns machen?
 Es sind immer diese nicht entscheidbaren Fragen, die uns
Probleme bescheren und denen wir unsere Aufmerksamkeit
schenken müssen.

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Strategien in komplexen Situationen
entwickeln
 Einen Zweck der Existenz zu suchen ist lohnender als Ziele zu
formulieren.
 Auch Visionen sind nicht mehr, was sie einmal waren.
 Heute sind Visionen Vorstellungen einer besseren Welt, zu
deren Entstehung wir einen Beitrag leisten wollen.
 Daraus leitet sich der Sinn ab, für den es sich lohnt, Energien
einzusetzen.

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Strategien in komplexen Situationen
entwickeln
 Entweder ganzheitlich nachhaltig entlang der ganzen
Wertschöpfungskette und in den Produkten oder auf ein
schnelles Ende hoffen.
 Welchen Sinn soll ein Wirtschaften noch haben, das unsere
Umwelt und Mitwelt an die Wand fährt?
 Seitdem wir wissen, in welches Disaster wir unsere Umwelt
gebracht haben, führt an kompromisslosen
Nachhaltigkeitsstrategien kein Weg mehr vorbei.

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Pieter Breugel, 1563
Wie kann ich hier – unter
diesen Voraussetzungen –
ein erfolgreiches Geschäft
führen?

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Strategien in komplexen Situationen
entwickeln
 Am besten eignen sich Wege der Vernetzung und des Dialogs
mit den Kunden, PartnerInnen und mit den Menschen des
Unternehmens.
 Nutze die Intelligenz der Vielen, es ist eine „übersummative
Intelligenz“ meinte Peter Kruse, und vertraue auf die Menschen,
Herausforderungen zu meistern.
 Halte dich selbst nicht für allzu klug!
 Im Klima der Kooperation und des Vertrauens, voller Respekt
und auf Augenhöhe, kann das entstehen, worauf alle warten:
Eine zukunftsfähige Lösung.

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Strategien in komplexen Situationen
entwickeln
 Letztlich ist es noch die iterative Vorgangsweise, die viel zum
Erfolg beitragen kann.
 Iterativ testende Agilität nannte das Peter Kruse.
 Es ist eine schöne Formulierung für das Navigieren auf Sicht,
für das Lernen aus Feedbackschleifen, für die ständige
Anpassung und Innovation, für den Kreislauf der Lebendigkeit.

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Entscheidungen anders treffen
 Es ist heute nicht leicht, gute und tragfähige Entscheidungen zu
treffen.
 Wir kleben am Widerspruch zwischen einer schnellen
Entscheidung, die einsam zu treffen ist, und gemeinsamer
Entscheidung, die längere Dialoge braucht, fest.
 Aber der Widerspruch lässt sich bearbeiten und sinnvoll nutzen.
 Sicher aber ist eines: Der Verstand alleine – und schon gar
nicht der Verstand einer einzelnen Personen – reicht heute
längst nicht mehr aus.
 Ohne eine gehörige Portion Ignoranz kann das niemand mehr
glauben..

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Entscheidungen anders treffen
 Nutze den Verstand und bewerte Optionen, aber das ist nur
mehr eine Perspektive unter mehreren.
 Setze immer stärker auf die Intuition, die auf Erfahrungswissen
beruht. Prüfe aber, ob die Erfahrungen in einem „ähnlichen
System“ gemacht wurden, sonst sind sie nicht hilfreich.
 Sei kreativ in der gesamten Entscheidungsfindung. Nutze alle
Möglichkeiten, die neue Kreativitätsmethoden anbieten. Gehe
über das Normale weit hinaus.
 Verbinde das rationale Wissen und die Intuition, um neue
Heuristiken zu entwickeln. Das sind Entscheidungsstrategien,
die Informationen weglassen und stark fokussieren.

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Entscheidungen anders treffen
 Entwickle immer mehr Optionen, als es auf den ersten Blick
sinnvoll scheint und halte alle Möglichkeiten in der Schwebe.
Niemals zu schnell konkret werden und entscheiden.
 Nutze neue Entscheidungsverfahren, um die „Intelligenz der
Vielen“ zu nutzen! Es gibt schöne Entscheidungsmechanismen,
die sinnvolle Kompromisse bringen und die in agilen
Organisationen erprobt wurden.
Beispiel ist die Entscheidung im Konsent aus der Holacracy.
 Wenn es um strategische Fragen geht, dann ist das „intuitive
Prozessieren“ eine interessante Methode.
 Ein Mix aus Verstand und Intuition führt zu wirksamen
Ergebnissen.
 Im entscheidenden Moment vertrauen alle Beteiligten der
Intuition.

32. www.trainthe8.com
Das neue Spielfeld
Führen unter hoher Komplexität

33. www.trainthe8.com
Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013

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Quelle: Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage Verlag, 2013
2. HERZ (Neue Haltung)
Ein Gedanke manifestiert sich im
Körper. Durch Fühlen wird der Gedanke
zum Wissen. Das energetisiert und gibt
Kraft zu beginnen.
4. FORM (Neue Erkenntnis)
Neue Energiemuster entstehen, neue
Gewohnheiten manifestieren sich.
Durch Wiederholung verändern wir uns
und unsere Umwelt.
1. GEIST (Neues Denken)
Ein schöpferischer Gedanke,
eine Idee, die mich fasziniert, eine
Vorstellung, dass es anders sein könnte.
3. BEWEGUNG (Neues Tun)
Enthemmt zur Tat mit einer neuen
Haltung. So können wir mit der Umwelt
in Resonanz kommen.

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Vertiefende, inhaltliche Grundlage:
Das innere Spiel
 Das innere Spiel:
Wie Entscheidung und
Veränderung spielerisch gelingen
 2013, Kurt Völkl,
Heinz Peter Wallner
 BusinessVillage Verlag
 Göttingen

36. www.trainthe8.com 36
Weiterführende Links (hpwallner.at):
http://hpwallner.at/2016/01/23/fuehrung-und-management-sind-im-
umbruch-was-heute-wichtig-ist-komplexitaet-meistern/
http://hpwallner.at/2015/12/05/fuehrung-unter-hoher-komplexitaet-
entscheidung-veraenderung-intuition-und-lebendigkeit-praesentation/
http://hpwallner.at/2011/05/29/ein-essay-uber-komplexitat-und-das-
leben-teil-1/
http://hpwallner.at/2011/06/02/ein-essay-uber-komplexitat-und-das-leben-
teil-2/

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 Email: wallner/at/trainthe8.com
 Tel: +43-664-8277375
 Blog: http://hpwallner.at
 Ich freue mich auf Sie!
 Vorträge bei Management- und Führungsklausuren, Konferenzen
 In-House Trainingstage, Trainingsklausuren für Führungskräfte
 In-House Entwicklungsprogramme für Führungskräfte:
- Ganzheitliche Führung und Leadership, Self-Leadership
- Führung in Veränderungsprozessen
- Führung und Entscheidung unter hoher Komplexität
Ich bin für Sie da!
Kontakt:
DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC

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Kontakt & Web-Kommunikation
DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC
Wallner & Schauer GmbH
Hauptstraße 23/1/24, A-8301 Lassnitzhöhe bei Graz, Austria
Neubaugasse 25/II/3, A-1070 Wien, Austria
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