The first day i went to school, hãy nói về ngày đầu tiên đi học của bạn
Kỹ năng quản lý
1. Kỹ năng quản lý
Làm thế nào chúng ta có thể nhận ra một nhà quản lý tài năng trong đám đông? Hãy nhìn vào một khung cảnh hỗn
loạn, bạn sẽ thấy nhà quản lý tài năng chính là người nổi bật lên trên sự hỗn loạn và lập lại trật tự vốn có. Họ dường
như được sinh ra trong những tình huống khủng hoảng nhất và khắc chế được sự khủng hoảng đó. Bởi vì bẩm sinh
họ đã thích được thử thách và cảm thấy rất hưng phấn khi chiến thắng.
Nhưng một nhà quản lý giỏi còn cần phải có các tố chất khác. Họ phải có tầm nhìn xa và phải có khả năng kết nối
tầm nhìn đó với những ý tưởng. Họ phải là nhà cải cách và không chống lại sự thay đổi. Họ là người dám mơ ước và
dám trở nên khác biệt. Họ sẵn sàng chấp nhận thất bại…
Quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá nhân, các nhóm và các nguồn lực khác. Quản lý được
thử thách và đánh giá qua việc đạt được các mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau.
Trước tiên, nhà quản lý phải có một vốn kiến thức nhất định về hệ thống luật và thuế trong kinh doanh, về
marketing, tài chính doanh nghiệp, dây chuyền sản xuất, công nghệ … Đây là yêu cầu tiên quyết vì nó gắn liền với
hiệu quả của quá trình ra quyết định. Và để trở thành một nhà quản lý tài năng thì cần phải có những kỹ năng cần
thiết. Sau đây là một số kỹ năng quan trọng mà một nhà lãnh đạo tương cần phải có:
• Kỹ năng lãnh đạo: Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà quản lý. Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự
thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Thuật ngữ ―lãnh đạo‖ đang được sử dụng ngày càng nhiều
hơn khi nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi. Người quản lý cần phải lãnh
đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năng động. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy
quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo
giỏi, quyền lực sẽ tự đến với bạn, nhưng bạn cũng phải biết khai thác quyền lực của những người khác. Bạn phải
thúc đẩy quá trình quyết định và làm cho quá trình đó hoạt động. Đó là một bài toán khó.
• Kỹ năng lập kế hoạch: Nhà quản lý là người ra quyết định và toàn bộ bộ máy của công ty sẽ hành động theo
quyết định đó. Nghĩa là quyết định của nhà quản lý ảnh hưởng rất lớn tới vận mệnh của doanh nghiệp. Một kế hoạch
sai lầm rất có thể sẽ đưa đến những hậu quả khó lường.Vì vậy kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng để đảm bảo cho
nhà quản lý có thể đưa ra những kế hoạch hợp lý và hướng toàn bộ nhân viên làm việc theo mục tiêu của kế hoạch
đã định. Khi kế hoạch được hoàn thành, nhà quản lý phải chuyển tải thông tin kế hoạch cho cấp trên và cấp dưới để
tham khảo ý kiến. Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽ cần đến những công cụ giải quyết vấn
đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi các quyết định trong quyền hạn của mình.
• Kỹ năng giải quyết vấn đề: Quá trình giải quyết vần đề có thể được tiến hành qua các bước sau: nhận diện vấn đề,
tìm nguyên cớ của vấn đề, phân loại vấn đề, tìm giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu. Một nhà quản lý giỏi sẽ tiến
hành quá trình này một cách khoé léo và hiệu quả.
• Kỹ năng giao tiếp tốt: Càng ngày người ta càng nhận ra sức mạnh của các mối quan hệ, cái mà có được từ một kỹ
năng giao tiếp tốt. Bạn phải thành thạo giao tiếp bằng văn nói và cả văn viết. Bạn phải biết cách gây ấn tượng bằng
giọng nói, ngôn ngữ cơ thể, đôi mắt và cách diễn đạt dễ hiểu, thuyết phục. Các bản hợp đồng ngày nay có được phụ
thuộc rất nhiều vào khả năng thương thuyết. Khả năng giao tiếp tốt cũng phát huy tác dụng trong quản lý nhân sự.
Một chuyên gia về nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ không mua được sự sáng tạo
hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực
cho nhân viên để khẳng định lòng trung thành và sự cam kết của người lao động không thể có được bằng việc trả
lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng đầy đủ tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều
kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ một nhân viên tốt.
2. Nếu bạn là một nhà quản lý và bạn nhận ra là mình không có đầy đủ các kỹ năng cần thiết trên thì cũng không có gì
phải lo lắng. Hãy học hỏi từ những chuyên gia cho dù bạn sẽ cảm thấy dường như vị trí của mình thay đổi từ một
nhà lãnh đạo thành một người học việc. Tóm lại, để trở nên người quản lý hiệu quả , chúng ta cần xác định được
công việc của một người quản lý phải làm để đạt được các much tiêu của tổ chức, cùng với và thông qua các cá
nhân.
Trách nhiệm của người lãnh
đạo
Người ta mong đợi rất nhiều ở người lãnh đạo. Nếu bạn đã từng là người lãnh đạo thì bạn sẽ hiểu rằng mọi người
mong muốn bạn là người có tài xoay xở và làm việc độc lập. Khi công việc không thuận lợi, bạn phải gánh lấy trách
nhiệm, và khi thành công thì các thành viên trong nhóm phải được khen thưởng.
Trách nhiệm thứ 1: đối với công việc
Đạt được mục tiêu công việc là nhiệm vụ hàng đầu của người lãnh đạo nhóm, bởi vì công việc được phân công là lý
do để các tổ nhóm tồn tại: tất cả những yếu tố khác chỉ là yếu tố phụ.
Trách nhiệm thứ 2: đối với từng cá nhân
1. Hỗ trợ và khuyến khích mỗi cá nhân trong nhóm
Khi bạn là thành viên của một nhóm, một trong những điều quan trọng nhất là bạn không đơn độc. Trong một nhóm
họat động tốt, mỗi thành viên trong nhóm có thể mong đợi sự hỗ trợ và khích lệ từ những thành viên khác. Nói một
cách rõ hơn, người lãnh đạo nhóm luôn sẵn sàng và có thể giúp đỡ, hướng dẫn và hỗ trợ các cá nhân trong nhóm.
Điều này đòi hỏi cách tiếp cận tích cực và chia sẻ hơn bất kỳ kỹ năng quản lý nào khác.
2. Phân công công việc phù hợp với khả năng của từng cá nhân
Một công việc quá dễ sẽ dẫn đến cảm giác nhàm chán và thái độ xem nhẹ công việc. Một công việc quá khó vượt
quá khả năng của mình thì lại làm người ta mất tự tin và không vui với công việc.
Một công việc lý tưởng sẽ thử thách cá nhân, và mang lại cho cá nhân cảm giác hưng phấn và chiến thắng khi đạt
được thành công trong công việc.
3. Giải thích rõ vai trò của từng cá nhân đối với công việc chung của nhóm
"Tôi là ai? Vị trí nào phù hợp với tôi? Tôi sẽ phải làm gì? Theo hướng nào?" Đó là những câu hỏi mà các cá nhân
trong nhóm sẽ đặt ra khi họ không biết rõ vai trò của họ trong nhóm.
4. Đánh giá cách thực hiện công việc của từng cá nhân
Việc đánh giá có thể xem là công việc chính của người lãnh đạo.
5. Bảo vệ (khi cần thiết) mỗi cá nhân trong nhóm trước người khác, hoặc ngay cả trước các cá nhân khác trong
nhóm, và đôi khi là trước chính bản thân họ
- Hạn chế các lời nói làm thương tổn người khác.
- Xóa bỏ việc phân chia bè phái.
3. - Bảo vệ các cá nhân trong nhóm trước những chỉ trích từ bên ngoài.
- Khuyến khích những cá nhân có kinh nghiệm giúp đỡ và hướng dẫn cho những cá nhân đang cố gắng tự lực.
Trách nhiệm thứ 3: đối với cả nhóm
1. Bày tỏ tâm huyết đối với nhóm
2. Lập ra và thỏa thuận các mục đích, mục tiêu chung và cụ thể để mọi người biết được những gì cần làm và tại sao
lại cần phải làm.
3. Bảo đảm các tiêu chuẩn và chuân mực chung của nhóm luôn được duy trì.
4. Hỗ trợ cho nhóm khi gặp khó khăn
Ngoài ra người lãnh đạo còn có trách nhiệm liên quan đến mối quan hệ của nhóm với các nhóm khác. Thông thường
là:
- Đại diện cho cả nhóm trước lãnh đạo cấp trên.
- Đại diện cho lãnh đạo cấp trên trước nhóm.
- Phối họp với các nhóm khác hoặc các bộ phận khác.
Search
Member List
Calendar
Help
Current time: 05-16-2011, 05:48 PM Hello There, Guest! (Login — Register)
Tâm lý học và Bạn / Học thuật / Các chủ đề chuyên ngành / Tâm lý học quản trị kinh doanh / Phong cách
lãnh đạo trong tổ chức sản xuất kinh doanh
Giữ gìn sự trong sáng của tiếng Việt
Thread Rating:
0 Votes - 0 Average
1
2
3
4
5
Threaded Mode | Linear Mode
4. Phong cách lãnh đạo trong tổ chức sản xuất kinh doanh
Author Message
Lipton Post: #1
Member Phong cách lãnh đạo trong tổ chức sản xuất kinh doanh
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC
SẢN XUẤT KINH DOANH
Posts: 245
Thanks Given: 0 Lãnh đạo là một khía cạnh quan trọng trong quản lý, lãnh đạo có hiệu quả là một
Thanks Received: 3 in 3 posts trong những chìa khoá để trở thành một nhà quản lý giỏi. Cũng như việc thực hiện
Joined: Feb 2006 những nhiệm vụ cốt yếu khác của quản lý tức là việc thực hiện trọn vẹn việc quản
Reputation: 0 lý- có một ý nghĩa quan trọng để đảm bảo rằng một nhà quản lý có thể trở thành
một nhà lãnh đạo có hiệu quả. Các nhà quản lý phải thực hành tất cả các yếu tố
trong vai trò của họ để kết hợp nguồn nhân lực và vật lực nhằm đạt được các mục
tiêu đề ra.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động, như một nghệ thuật,
hay là một quá trình tác động� đến con người sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt
tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Một cách lý tưởng, mọi người
cần được khuyến khích để phát triển không chỉ sự tự nguyện làm việc còn làm�
việc với sự sốt sắng và tin tưởng. Sự sốt sắng là sự nhiệt tình, nghiêm chỉnh và
chăm chú trong thực hiện công việc, sự tin tưởng thể hiện kinh nghiệm và khả năng
kỹ thuật.
Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Các nhà lãnh đạo hành động để
giúp một nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của
nhóm. Họ không đứng đằng sau một nhóm� để đẩy và thúc giục; họ đặt mình
trước nhóm để tạo sự tiến bộ và động viên nhóm hoàn thành các mục tiêu của tổ
chức sản xuất ( doanh nghiệp ).
Mỗi tổ chức thực hiện được gần như toàn bộ năng lực của họ đều có một người nào
đó với tư cách đứng đầu nhóm, có kỹ năng trong nghệ thuật lãnh đạo. Kỹ năng này
dường như là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu tạo chính: 1. khả năng nhận thức
được rằng con người có những động lực thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác
nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau, 2. khả năng khích� lệ và 3. khả năng
hành động theo một phương pháp mà nó sẽ tạo ra một bầu không khí hữu ích cho sự
hưởng ứng và khơi dậy những động cơ thúc đẩy. Yếu tố cấu thành thứ ba của sự
lãnh đạo liên quan đến phong cách của người lãnh đạo.�
Một tổ chức sản xuất kinh doanh ( doanh nghiệp ), mỗi thành viên có vị trí, vai trò,
nhiệm vụ khác nhau, thực hiện theo trách nhiệm� được phân công, tạo nên hoạt
động chung của doanh nghiệp hướng theo mục tiêu đã đề ra. Trong hoạt động của
doanh nghiệp các cán bộ quản lý và nhân viên quan hệ với nhau theo hai chiều:
quan hệ theo chiều dọc giữa cán bộ cấp trên với nhân viên dưới quyền, quan hệ theo
chiều ngang giữa các đồng nghiệp có cùng vị trí và vai trò trong doanh nghiệp.
Vận� hành mối quan hệ gữa cán bộ lãnh đạo cấp trên với nhân viên cấp dưới trong
hoạt động của doanh nghiệp chính là quá trình thực hiện vai trò lãnh đạo của người
cán bộ quản lý. Các quyết định, chỉ dẫn, điều kiển, điều chỉnh ... luôn theo� các
nguyên tắc, các chuẩn mực nhất định và phụ thuộc vào thái độ, hành vi, cung cách
ứng xử của họ đối với người dưới quyền tạo nên phong cách lãnh đạo riêng.
Phong cách lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh chính là hệ thống các nguyên
tắc, các chuẩn mực, phương pháp, phương tiện, thái độ, hành vi và cách ứng xử, tư
thể và điệu bộ của người cán bộ quản lý sử dụng nhằm động viên, thúc đẩy tính tích
cực xã hội của người dưới quyền, thực hiện tốt các mục tiêu của doanh nghiệp đã đề
5. ra.
Chán kí rồi....
06-26-2006 12:29 PM
Lipton Post: #2
Member Re: Phong cách lãnh đạo trong tổ chức sản xuất kinh doanh
Xem xét phong cách lãnh đạo của người cán bộ quản lý trên hai mặt: mặt trong
hàm chứa những đặc điểm tâm lý, trình độ, tri thức, kinh nghiệm, vốn sống ..., mặt
ngoài là những hành vi, cách ứng xử, tác phongvv. Hai mặt này tạo nên một phong
Posts: 245 cách lãnh đạo tương đối ổn định ở một người cán bộ quản lý, nhưng không chết
Thanks Given: 0 cứng mà mềm dẻo, phụ thuộc vào tình huống và môi trường. Cùng một người cán
Thanks Received: 3 in 3 posts bộ quản lý trong tình huống, hoàn cảnh này thể hiện phong cách lãnh đạo độc đoán,
Joined: Feb 2006 trong hoàn cảnh tình huống quản lý khác thể hiện phong cách lãnh đạo dân chủ. Bởi
Reputation: 0 khả năng lãnh đạo và sự tự nguyện tuân thủ là dựa vào các phong cách lãnh đạo.
K.Lewin người Đức, sau sống và làm việc tại Mỹ, trên cơ sở quan sát mối quan hệ
của người cán bộ quản lý với người dưới quyền trong việc phân công và quản lý sản
xuất đã đi đến phân loại các phong cách lãnh đạo trong sản xuất kinh doanh. Ông
đưa ra ba loại phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ, tự do. Người lãnh đạo độc
đoán, chuyên quyền là người ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán
và tích cực, là người lãnh đạo bằng khả năng và khước từ hoặc đồng ý về phần
thưởng hay hình phạt. Người lãnh đạo dân chủ hay lãnh đạo có sự� tham gia,
thường tham khảo ý kiến cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất và
khuyến khích sự tham gia của người dưới quyền. Loại người lãnh đạo này không
hành động nếu không có sự đồng ý của cấp dưới, họ tham khảo ý kiến của cấp dưới
trước khi hành động. Kiểu người lãnh đạo thứ ba sử dụng rất ít nếu có, quyền lực
của họ, dành cho cấp dưới mức độ độc lập cao, hay ― thả cương‖ trong các hoạt
động điều hành. Những người lãnh đạo như vậy thường phụ thuộc vào cấp dưới để
đề ra mục tiêu, họ thường xem vai trò của mình là người giúp đỡ.
Mỗi phong cách lãnh đạo có mặt ưu, nhược điểm khác nhau, trong mỗi giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp cần thể hiện phong cách lãnh đạo tương ứng, phù hợp.
Trong giai đoạn đầu thành lập doanh nghiệp cần một người lãnh đạo quyết đoán,
dám chịu trách nhiệm, thì phong cách lãnh đạo độc đoán là phù hợp. Khi doanh
nghiệp bước sang giai đoạn ổn định, cần một không khí tự do, dân chủ hơn, phong
cách lãnh đạo dân chủ sẽ phát huy được tính tích cực hoạt động của mỗi nhân viên.
Khi doanh nghiệp đạt đến� sự ổn định cao, mọi người đã nắm rõ vai trò, trách
nhiệm của mình thì phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ sẽ phát huy được hết tính
sáng tạo của người lao động. Nhìn chung, trong thực tiễn hoạt động kinh doanh cần
phối hợp các phong cách lãnh đạo khác nhau. Sự tài giỏi của người cán bộ quản lý
là sự vận dụng khéo léo các nguyên tắc, thái độ, cách ứng xử của mình sao cho phù
hợp với từng đối tượng trong những hoàn cảnh khác nhau, không cứng nhắc.
Rensis Likert và các đồng nghiệp của ông ở đại học tổng hợp Michigan đã nghiên
cứu các kiểu mẫu và các phong cách của các nhà lãnh đạo� và quản lý.� Ông�
đã đưa ra ý tưởng và một cách tiếp cận, quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi
lãnh đạo. Ông coi một nhà quản lý có hiệu quả là người định hướng mạnh mẽ vào
cấp dưới , dựa vào sự liên lạc để giữ cho tất cả các bộ phận hoạt động như là một
đơn vị. Tất cả các thành viên của một nhóm, kể cả người quản lý hay lãnh đạo, lựa
chọn một thái độ hỗ trợ, trong đó họ chia sẻ lẫn nhau các nhu� cầu, các giá trị, các
nguyện vọng, các mục đích và những triển vọng chung. Vì nó chú trọng đến các
động� cơ thúc đẩy con người,� cho nên Likert coi cách tiếp cận này là hiệu quả
nhất để lãnh đạo một nhóm.
Từ cách tiếp cận này và dựa� vào tiêu chí mức độ tham� gia� của người dưới
6. quyền vào quá trình quản lý lãnh đạo, Rensis Likert đã đưa ra các mô hình phong
cách lãnh đạo sau: quyết đoán áp chế, quyết đoán nhân từ, tham vấn, tham gia theo
nhóm. Phong cách lãnh đạo quyết đoán áp chế; người lãnh đạo không hề tham khảo
ý kiến người dưới quyền, mọi quyết định mang tính chủ quan của người lãnh đạo,
thông tin đi một chiều từ trên xuống dưới. Các nhà quản lý loại này chuyên quyền
cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ và trừng phạt
với những phần thưởng hiếm hoi. Phong cách lãnh đạo quyết đoán nhân từ; bước
đầu người lãnh đạo có lòng tin vào người dưới quyền, nhưng quyết định cuối cùng
thuộc người lãnh đạo mặc dù cho phép phát biểu ý kiến. Thúc đẩy bằng khen�
thưởng và một ít bằng sự đe doạ, trừng phạt. Phong cách tham vấn; đã có ít nhiều
tin tuởng vào người dưới quyền, sử dụng thông tin hai chiều để ra quyết định, đã có
sự phân hoá chức năng trong quản lý, tạo sự năng động trong nhóm sản xuất. Phong
cách tham gia theo nhóm; hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới, hy vọng cấp dưới thực
hiện tốt công việc của mình, khuyến khích động viên người dưới quyền phát biểu ý
kiến, coi mình là một thành viên, thảo luận dân chủ sau đó đi đến quyết định. Nổi
bật trong các� mô hình lãnh đạo do K.Likert đưa ra là mức độ tham gia của người
dưới quyền, sự trao đổi thông tin, sự phân quyền trong hoạt động quản lý, hình thức
thúc hoạt động đối với người lao động.
Chán kí rồi....
06-26-2006 12:30 PM
Lipton Post: #3
Member Re: Phong cách lãnh đạo trong tổ chức sản xuất kinh doanh
Tiếp cận phong cách lãnh đạo� theo mạng lưới, hai nhà tâm lý học người Mỹ
Robert Blake và Jane Mouton nhận thấy phong cách lãnh đạo không chỉ đưa về
các loại trên, mà trên thực tế nó thể hiện vô cùng phong phú và đa dạng.� Căn cứ
Posts: 245
vào hai tiêu chí sau: sự quan tâm của người lãnh đạo hay của người quản lý đối với
Thanks Given: 0
người lao động và sự quan tâm đến công việc của người cán bộ quản lý, Để thuận
Thanks Received: 3 in 3 posts
lợi trong việc nghiên cứu, các ông đã xây dựng một mạng lưới các phong cách lãnh
Joined: Feb 2006
đạo ― ô bàn cờ ‖, có 81 ô nhỏ, ứng với mỗi ô nhỏ là một phong cách lãnh đạo tương
Reputation: 0
ứng. Ô bàn cờ có hai chiều, một chiều quan tâm đến con người, một chiều quan tâm
đến sản xuất. R. Blake và J.Mouton đã nhấn mạnh, đến việc sử dụng khái niện ―
quan tâm tới‖ nhằm diễn đạt các nhà quản lý quan tâm như thế nào đối với sản xuất
hay đối với con người, chứ không phải là họ quan tâm đến thu được bao nhiêu kết
quả sản xuất cuả một nhóm . Sự quan tâm đến vấn đề sản xuất bao gồm� các thái
độ của người quản� đốc đối với một loạt các vấn đề như là chất lượng của các
quyết định chính sách, các thủ tục và quá trình, tính sáng tạo trong nghiên cứu, chất
lưọng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm. Sự quan tâm
đối với con người được giải thích một cách rộng hơn. Nó bao gồm� các yếu tố như
mức độ của sự cam kết cá nhân đối với việc đạt được mục tiêu, sự duy trì lòng tự
trọng của các công nhân, việc giao trách nhiệm dựa trên sự tin cậy hơn� là trên sự
phục tùng, việc chuẩn bị các điều kiên làm việc tốt, và duy trì sự thoả mãn các mối
quan hệ giữa con người.�
Bốn phong cách cực đoan mà các tác giả đưa ra cần tránh là: phong cách 1.1
được một số tác giả coi là ― cách quản lý� suy� giảm‖, các nhà quản lý quan tâm
ít đến con người, và sản xuất, và tham gia tối thiểu công việc của họ, xét theo ý
nghĩa và mục đích họ bỏ mặc công việc của họ và chỉ dẫm chân tại chỗ và hành
động như những người báo tin, đem� các thông tin từ cấp trên xuống cho cấp
dưới.� ở trường hợp cực đoan khác là các nhà quản lý theo 9.9. là những người thể
hiện trong hành động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể có được cho cả con người
lẫn sản xuất. Họ là các nhà quản lý ― đồng đội‖ thực sự khó khả năng khớp nối được
các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân. Một phong cách khác
được coi là cách quản lý cực đoan là phong cách 1.9. Các nhà quản lý rất ít hoặc
không quan tâm gì cả đến sản xuất mà chỉ quan tâm đến con người. Họ tạo ra một
7. môi trường mà trong đó mọi người đều thấy thoải mái, thân ái và hạnh phúc, không
ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp. ở trường hợp cực đoan ngược lại 9.1 các nhà quản lý chuyên quyền theo
công việc, là những người chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt động có hiệu
quả, họ ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuên quyền trong
phong cách� lãnh đạo của họ.� Từ chỗ nêu ra bốn phong cách cực đoan các tác
giả đã nêu ra một phong cách toàn diện hơn, nhà quản lý quan tâm vừa phải đến
công việc và con người. Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp,
nhưng không nổi bật, họ không đặt các mục tiêu quá cao, họ có thái độ chuyên
quyền quá rộng lượng đối với con người
Chán kí rồi....
06-26-2006 12:31 PM
Lipton Post: #4
Member Re: Phong cách lãnh đạo trong tổ chức sản xuất kinh doanh
Thực tế là các phong cách lãnh đạo thích ứng với các tình huống khác nhau.�
R.Tannenbaumvà W.H. Schmidt trong quan niệm của mình� cho rằng lãnh đạo là
một� dòng liên tục. Họ coi phong cách� lãnh đạo của một người cán bộ quản lý
Posts: 245
bao gồm hàng loạt các phong cách lãnh đạo, từ phong cách tập trung cao vào thủ
Thanks Given: 0
Thanks Received: 3 in 3 posts trưởng đến� kiểu tập trung cao vào cấp dưới. nó tập trung vào mức độ quyền hạn
Joined: Feb 2006 mà nhà quản lý trao cho cấp dưới. Quan niệm này thừa nhận rằng một phong cách
Reputation: 0 lãnh đạo phù hợp phụ thuộc vào các tình huống và các cá nhân. Hai ông đã đưa ra
các yếu tố quan trọng có thể ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của một nhà quản
lý theo dòng liên tục này là: ( 1) những lực lượng tác động theo cá tính của nhà
quản lý, bao gồm hệ thống giá trị của họ, lòng tin vào cấp dưới, thiên hướng theo
các phong cách� lãnh đạo và cảm giác an toàn trong các hoàn cảnh bất định. (2)
những lực lượng thuộc về cấp dưới mà nó sẽ ảnh hưởng đến hành vi của người quản
lý và (3) những lực lượng thuộc về tình huống, như là các giá trị và các truyền
thống� của tổ chức.� Khác với các cách tiếp cận theo kiểu vĩ mô và theo đặc
điểm đã nêu ở trên, các nhà nghiên cứu đã chuyển sang nghiên cứu các tình huống
và tin rằng các nhà lãnh đạo là sản phẩm� của các tình huống cho trước. Cách tiếp
cận này đối với các nhà lãnh đạo thừa nhận có một sự tác động tương hỗ giữa nhóm
và ngươì lãnh đạo. nó ủng hộ cho lý thuyết người thừa hành là người có xu hướng
tuân theo những người mà họ nhìn thấy ở họ có các phương tiện để thực hiện các
ước vọng cá� nhân riêng.
Trong thực tế có những trường hợp một người cán bộ lãnh đạo ở doanh nghiệp này
lãnh đạo tốt, nhưng khi chuyển sang doanh nghiệp, đơn vị khác có cùng lĩnh vực
sản xuất, kinh doanh nhưng hiệu quả quản lý lãnh đạo lại không cao. Từ thực tiễn
này F. Fiedler đã nghiên cứu và đưa ra cách tiêp cận của mình. Ông cho rằng, lãnh
đạo được coi như quá trình phụ thuộc vào điều kiện của công việc cũng như đối với
các thành viên trong nhóm, bị quy định rất mạnh mẽ từ môi trường vĩ mô. Theo ông
phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào ba yếu tố sau: địa vị và quyền lực, tính chất của
công việc, mối quan hệ giữa lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Từ đó tác giả
đã đưa ra hai phong cách lãnh đạo: 1, Phong cách thường hướng vào năng xuất và
kết quả công việc. 2, Phong cách hướng vào việc tiến hành các mối quan hệ của
thành viên.
Khác hẳn với các nhà Tâm lý học Phương tây, các nhà Tâm lý học Xô Viết giải
quyết vấn đề phong cách lãnh đạo trong sản xuất kinh doanh dưới ý thức, lập trường
của các Đảng Cộng sản, dưới học thuyết của chủ nghĩa Mác Lênin.� Theo� V.I.
Mikhaep đưa ra các phong cách lãnh đạo sau: phong cách dân chủ tập thể, phong
cách này không phải một người mà là một tập thể quản lý, lãnh đạo, mặt� hạn chế
của phong cách này là tạo ra sự ỷ lại, cha chung không ai khóc trong tổ chức. Phong
cách độc đoán, ngược lại với phong cách trên phong cách lãnh đạo này lại không
8. coi trọng người dưới quyền, người quản lý cho rằng mình là người giỏi nhất. Phong
cách lãnh đạo này phổ biến ở các cấp lãnh đạo trung ương. Phong cách khái quát,�
đây là một phong cách lãnh đạo người lãnh đạo� ―thoáng‖� trong quản lý, nắm
lấy điểm cốt yếu của công việc. Ngược lại với phong cách khái quát là phong cách
chi tiết; chi tiết hoá trong công việc.
Theo quan điểm của V. Gaphanaxep ( Ông là Trưởng ban công tác tư tưởng của
Đảng Cộng sản Liên Xô ), nghiên cứu các tổ chức xã hội và doanh nghiệp ở� trung
ương và cơ sở đã đưa ra các phong cách lãnh đạo như sau: phong cách lãnh đạo độc
đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo hành chính, phong cách
lãnh đạo cách biệt, phong cách lãnh đạo mang tính chất tâm lý xã hội.
Tổ chức sản xuất kinh doanh ( doanh nghiệp ) được coi như một tập hợp có thiên
hướng kiếm lợi nhuận hoặc thoả mãn những yêu cầu được thừa nhận về mặt xã hội.
Mặt khác doanh nghiệp còn mang tính xã hội ở khía cạnh ― tạo ra việc làm‖, mục
tiêu này nhiều khi còn được ưu tiên, dù có tổn hại đến kinh tế, thậm trí đến sự đua
tranh quốc tế. Những mục đích ấy chi phối các cấu trúc ( hình thức hoặc không hình
thức ) và việc tổ chức hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, cấu trúc và tổ chức
hoạt động của một doanh nghiệp cũng như phong cách lãnh đạo của người cán bộ
quản lý được thực hiện trong một bối cảnh vô cùng rộng, những điều kiện kinh tế xã
hội chung, những lựa chọn và hệ tư tưởng của quốc gia, hệ thứ bậc của các chuẩn
mực và các giá trị quy định các hành vi tập thể, những vận động của dư luận� tất
cả những cái đó ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp. C. Mác cho�
rằng ― các quan hệ sản xuất, trực tiếp phụ thuộc vào phương thức chiếm hữu các tư
liệu sản xuất‖. Theo hướng ngược lại một số nhà kinh tế học và xã hội học hiện nay
( Raymond Aron, Jean Fourastie, Jacques Ellul� gán cho trạng thái� kỹ thuật một
vai trò ưu thắng và cho rằng ― xã hội công nghiệp‖,� bất kể� dưới chế độ chính trị
– kinh tế - xã hội nào đang áp đặt� một kiểu hoạt động và liên hệ giống nhau.
Trong doanh nghiệp hiện nay, đang đặt ra những vẫn đề về cải thiện lao động, về
lao động học, về giao tiếp, về không khí xã hội, về chỉ huy. Trong các loại doanh
nghiệp đều phải đặt người lao động vào đúng vị trí thích hợp nhất đối với họ và vào
đúng nơi nào họ có ích nhất. Cuối cùng, trong tất cả các loại doanh nghiệp, cần�
phải đào tạo, hoàn thiện ― huấn luyện‖� ở thất cả các cấp, các tác nhân của sản
xuất.
Trong nền kinh tế tập trung bao cấp trước đây, bộ máy quản lý cồng kềnh, quyền
lãnh đạo chỉ huy sản xuất phân tán giữa giám đốc và các phó giám đốc, giữa Đảng
và chính quyền, công đoàn, Đoàn thanh niên, làm việc theo nguyên tắc tập thể. Tập
thể cùng làm và cùng chịu trách nhiệm, điều này dẫn đến một hiệu quả hết sức
nghiêm trọng là tất cả các khuyết điểm đều dồn cho tập thể làm ra, nếu có sự tranh
chấp, kèm� cựa và loại trừ lẫn nhau đều được khoát lên ― một mỹ từ đẹp‖ là tập
thể quyết� định. Các cán bộ quản lý lười biếng suy nghĩ, không muốn cải biến
phương thức làm việc, bất cứ cái gì đã có tập thể họp hành, bàn bạc giải quyết.�
Trong cơ chế cũ, phong cách lãnh đạo chủ yếu và phổ biến là phong cách lãnh đạo
dân chủ, tập thể lãnh đạo, người cán bộ quản lý không giám� nhận trách nhiệm�
quản lý về mình, tất cả đã có tập thể quyết định và chịu trách nhiệm. Điều này dẫn
đến không phát huy được hết� năng lực lãnh đạo của người cán bộ lãnh đạo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tâm lý học quản trị kinh doanh. Hội Tâm lý – Giáo dục Việt Nam. Thành phố Hồ
Chí Minh 1993.
2. Xã hội học kinh tế. Lê Ngọc Hùng. NXB. ĐHQG. HN. 1999.
3. Phong cách lãnh đạo. Võ Thành Khôi. NXBTPHCM. 2000.
4. Những vấn đề cốt yếu của quản lý. Harold koontz, Cyril Odonnell, Heinz�
Weihrrch. NXBKHKT. HN 1993.
5. Tâm lý học Kinh tế. Paul Albou.� NXB� KHXH. HN. 1997
9. Chán kí rồi....
06-26-2006 12:33 PM
Hoang Dung Post: #5
Junior Member Khía cạnh tâm lý trong lãnh đạo
���Một công ty phân bón của Thụy Điển liên doanh với 1 đơn vị kinh tế nước
ta, thành lập 1 nhà máy phân bón. Theo các điều khoản liên doanh, Tổng GD va GD
Posts: 1 sản xuất sẽ là người của công ty nước ngoài.
Thanks Given: 0 ���Ông Killer được chỉ định làm GD sản xuất nhưng con rể của ông ta là
Thanks Received: 0 in 0 posts Ubrick được chỉ định làm Tổng GĐ nhà máy liên doanh. Trong thoi gian dau, hoat
Joined: Aug 2008 dong cua nha may dien ra dung theo ke hoach. Nhung cang ve sau, do 1 so kho
Reputation: 0 khan chu quan va khach quan, hoat dong cua nha may kem hieu qua. Bat dau co
nhung mau thuan giua cac thanh vien ban lanh dao, noi bat nhat la mau thuan giua
GD sx va Tong GD. Mot so y kien ve san xuat cua ong Killer bi Tong GD bac bo.
Vi vay, ong Killer thuong hay bao cao truc tiep ve cty nhung de xuat cua minh va
phe phan Tong GD ko ton trong y kien cua ong ta. Trong 1 cuoc giao ban, ong con
re(Tong GD) da chi vao mat bo vo(GD sx) va noi rang: Ong Killer, toi noi cho ong
biet, toi la cap tren truc tiep cua ong, Bao cao cua ong phai gui len cho toi, day la
lan cuoi cung toi canh cao ong trong hoi nghi, neu ong ko gnhe thi toi se dua ong
xuong lam Quan doc de khi ong bao cao vuot cap thi vua van den toi.
Cau hoi thao luan
1. Phan tich khia canh tam ly trong tinh huong nay, lien he den tam ly cua nguoi VN
2. Ban co dong y voi cach lanh dao cua Tong GD ko?
3. Trong tinh huong nay co su hien dien cua the luc trong co cau to chuc ko?[/c
Bạn vào sửa tiếp bài viết thành tiếng Việt có dấu nhé. Lady!
08-09-2008 09:42 AM
ast Post: #6
Member Re: Phong cách lãnh đạo trong tổ chức sản xuất kinh doanh
Rất hay - đọc bài "luận" của bác Lipton hơi "đau đầu". Nhưng có câu hỏi của bạn
HoangDung, mình cũng xin có ý kiến nhỏ mọn như sau:
Posts: 139 1. Mô hình công ty liên doanh, có vốn - tư cách pháp nhân...có dính dáng với nước
Thanks Given: 0 ngoài thì gần 100% là Cty TNHH( mô hình này để CP dễ bề quản lý). Từ Canon,
Thanks Received: 3 in 3 posts Pentax, Sony( Điện tử) cho tới GM, Huyndai...( Ô tô) - điều này có thể tìm hiểu
Joined: Apr 2006 Luật DN và Luật đầu tư của VN.
Reputation: 0 2. Chính vì mô hình này dẫn đến cơ cấu nhân sự, điều hành có những đặc thù cần
phải nắm rõ. Ví dụ như Cty Cổ phần thì Chủ tịch HĐQT phần lớn là người nắm số
cổ phần lớn nhất; GĐ hoặc TGĐ thì có thể đi thuê (làm thuê) có chức năng điều
hành về chuyên môn.
- Nhưng với Cty TNHH thì TGĐ hay GĐ là người có quyền tối cao. Ngoài sự chỉ
định, sắp xếp hay do cơ cấu góp vốn...thì yếu tố năng lực, hiệu quả kinh doanh đựoc
đặt lên hàng đầu. Do vậy việc hành xử của TGĐ (con rể) là đúng pháp luật và cần
thiết.
- Về mặt đạo đức, Tâm lý, tư tưởng... thì có lẽ hơi "lạ" với người Việt Nam. Nhưng
để tiến tới sự lớn mạnh của Cty thì đó cũng là điều chúng ta phải "quen" dần và áp
dụng. Tình cảm, tâm lý được gạt sang một bên (trong chừng mực) để đạt mục tiêu
chung. Một bên thôi nhé, chứ không phải mình phủ nhận vai trò lãnh đạo (về mặt
TLH) trong quản lý...
3. "Thế lực" trong tổ chức, thế lực nào, ai chống ai?� Mình nghĩ là không. Vì đó là
những xung đột về quan điểm, cách điều hành...giữa một bên là kinh nghiệm( GĐ
sản xuất)- phụ trách chuyên môn với một bên là tư duy, tuổi trẻ, năng lực...(TGĐ
điều hành). Có khác biệt chăng là sự không đồng thuận mà thôi. Điều này người
Nhật tổng kết bằng 1 câu: Hòa vi quý - Đồng vi khinh...rồi !
