Dans ce dernier rapport, iProspect explore ce que sont les tendances et ce qu’elles signifient mais également comment les transformer en leviers de croissance pour préparer dès aujourd’hui les dix prochaines années. iProspect y propose également un certain nombre de clés pour y arriver allant d’une méthodologie de transformation digitale des organisations, à l’appropriation du direct-to-consumer en passant par une plus grande personnalisation dans un contexte légal mouvant.

2. Cette présentation présente les points forts du livre
blanc d’iProspect Future Focus 2020: The Next Ten
Years.
De nombreux rapports et publications existent sur le
sujet des tendances, cependant iProspect s’est appuyé
sur les attentes et les préoccupations de 250
marketeurs mondiaux, dont des entreprises du FTSE
100 et du Fortune 500 pour construire son rapport.
Quatre grands thèmes ont été mis en avant et
façonneront probablement le paysage de la
consommation et la discipline du marketing au cours
des prochaines années.
Téléchargez le rapport complet sur iProspect.com

3. Renforcer la confiance et exploiter la
technologie sont les ambitions clés pour
2020 : accroître la confiance des
consommateurs dans leurs marques est
la priorité absolue pour les marketeurs
(note de 8,8 sur 10), puis vient le suivi
de l’utilisation des données pour créer
des expériences personnalisées pour
les consommateurs (8,7), et enfin la
maximisation des ventes sur les
marchés en ligne (7,5). Leurs principaux
défis restent la gestion efficace
d’importants volumes de données, la
compréhension de l’impact de
l’intelligence artificielle (IA) sur les
stratégies marketing.
Les marketeurs cherchent comment ne
pas se laisser dépasser par la rapidité
du changement : les marketeurs
affirment que les trois tendances
macroéconomiques les plus
importantes qui auront un impact sur le
marketing sont l’importante croissance
de l’intelligence artificielle et de
l’automatisation dans la vie des
consommateurs et dans les pratiques
de marketing (31% des répondants), la
connectivité croissante des personnes
et des appareils (30%).
Depuis cinq ans, iProspect interroge ses clients pour connaître
leurs ambitions d’une année sur l’autre, afin de les aider à
mieux se préparer aux défis à venir. Cette année, nous avons
interrogé 250 des meilleurs marketeurs dans 35 pays pour
comprendre non seulement leurs attentes pour 2020, mais
aussi leurs espoirs et leurs préoccupations pour les dix années
à venir.
Les marketeurs sont tiraillés entre ce
que dicte le secteur et leur propre
expérience de la transformation digitale
: d’après eux, le volet le plus important
d’une transformation digitale réussie
est le fait d’avoir une stratégie de
données connectée (78% des
répondants). En parallèle, définir une
stratégie claire de transformation
culturelle (69%) est la facette la plus
sous-estimée.
L’inclusivité reste plus un concept
qu’une réalité : 93% des marketeurs
pensent que le marketing inclusif est
important en tant qu’impératif moral
et/ou pour le potentiel commercial
qu’il représente. Cependant, dans la
pratique, moins de 10% des analyses
sont dédiées à l’inclusivité dans le
cadre du développement de produits
et de campagnes marketing.
Les nouveaux modèles de commerce
font tourner la tête : un marketeur sur
quatre est convaincu que les
abonnements pourraient représenter
plus de 20% de ses revenus d’ici cinq
ans. De plus, moins de la moitié
déclarent qu’ils n’ont pas l’intention de
s’impliquer ou d’augmenter leurs
sources de revenus via le commerce de
de seconde main dans les cinq
prochaines années.
REGARDER
EN ARRIERE.
ALLER
DE L’AVANT.

4. LES
DIX
PROCHAINES
ANNEES
Même si 2030 semble encore bien loin et que nous entendons beaucoup de beaux
discours en faveur de la planification à long terme, notre industrie est plus que jamais
axée sur le court terme. Les campagnes publicitaires n’ont cessé d’évoluer vers
toujours plus de court terme au cours des dix dernières années, tandis qu’une vision à
court terme est un facteur majeur de sous-performance, comme le souligne l’étude de
Peter Field.1 La plupart des directeurs marketing indiquent également que leur
planification ne porte que sur les deux-trois ans à venir,2 ce qui correspond d’ailleurs à
peu près à la durée moyenne d’occupation de ce poste.3
Alors pourquoi iProspect, une agence axée sur la performance, devrait-elle se tourner
vers un horizon à dix ans ?
Parce qu’en prenant du recul et en élargissant notre vision, nous pouvons prêter
attention à ce que notre industrie en constante évolution oublie souvent : les
personnes que nous essayons d’influencer. Les marketeurs se sentent souvent dépassés
par les consommateurs, mais la réalité est que ce que les gens veulent et ce pourquoi
ils le veulent ne change pas si vite. Ce qui évolue rapidement, c’est leur façon de faire.
En regardant plus loin, nous pouvons avoir une meilleure vision du «pourquoi» et du
«quoi» et, par conséquent, mieux anticiper certains «comment».
Future Focus 2020 cherche à utiliser notre compréhension unique de l’intention des
consommateurs pour analyser comment notre industrie et le monde qui l’influence sont
susceptibles d’évoluer au cours de la prochaine décennie, afin d’aider les entreprises à
faire le travail de fond nécessaire dès aujourd’hui.
Pas de propulseurs.
Pas d’avenir dystopique.
Pas d’oracle.
Future Focus 2020 sert de guide, offrant une perspective globale mais des actions
précises, afin d’aider les marketeurs dans la définition des mesures à prendre pour
réussir à tirer le meilleur parti des tendances macroéconomiques identifiées.
Bienvenue dans les dix prochaines années.

6. L A T R A N S F O R M AT I O N
D I G I TA L E …
T O U J O U R S E N C O U R S

7. L ’ E T A T A C T U E L D E L A
T R A N S F O R M A T I O N
D I G I T A L E
Pratiquement personne n’a d’exemple d’une organisation qui aurait trouvé la formule
magique de la transformation et qui en récolterait les bénéfices. Il y a eu beaucoup de
départs précoces, de bons niveaux d’investissement, et de solides progrès, mais il reste
encore aussi un grand nombre de défis à relever. Les premiers succès sont
généralement les entreprises qui ont déjà la transformation digitale dans leur ADN, ce
qui leur donne une longueur d’avance et leur a permis de surmonter certains des
obstacles à la réussite.
Les éléments qui entravent la
transformation digitale
D’après les recherches d’iProspect1, les trois composantes les plus importantes d’une
transformation digitale réussie pour les marketeurs sont une stratégie de données
connectées robuste, la construction d’une bonne infrastructure technologique et la
définition une stratégie claire de transformation de la culture. À l’autre bout du
spectre, et de manière surprenante, l’alignement avec la Direction Générale est en
bas de l’échelle de leurs priorités.
Il est intéressant de noter qu’en comparant les dimensions considérées comme les
plus importantes et les facettes perçues comme négligées ou sous-estimées, les trois
cas où ces dernières l’emportent sur les premières concernent « les personnes » : la
culture, la formation et le développement, et l’alignement avec la Direction. Cela
pourrait suggérer que les marketeurs sont tiraillés entre ce que l’industrie dicte
souvent comme étant l’alpha et l’oméga, les données et la technologie, et leur
propre expérience dans laquelle le côté humain peut être trop souvent mise au
second plan.
Incertitude externe, inertie interne
La concurrence croissante, les nouvelles réglementations en matière de données, la
fragmentation de la chaîne d'approvisionnement des médias, l'avenir géopolitique
incertain et le vigilance accrue des consommateurs peuvent conduire certaines
entreprises à l'indécision et à l'inaction. Ce n’est que lorsque le leadership s’aligne sur le
pourquoi de la transformation et établit une véritable vision du changement pour toutes
les parties prenantes que la transformation peut réussir.
Les silos entraînent le chaos
Trop souvent le numérique est accolé en tant qu’entité distincte à une infrastructure
existante, sans chercher à déterminer comment le processus et la culture existants
doivent changer. Les digital natives n’ont pas toujours les connaissances métier
approfondies nécessaires pour apporter un changement efficace dans l’ensemble de
l’entreprise, et les organisations doivent également faire preuve de prudence
lorsqu'elles leur confient la transformation digitale, qui exige un solide leadership
transformationnel.
Pas de vraie mesure, pas de vrai progrès
80% des marketeurs pensent qu’ils doivent assumer davantage de responsabilités en
matière d’innovation produit et service dans les années à venir.1 Il est donc important
de rappeler que l’absence d’un cadre de mesure robuste est presque toujours une
garantie d’échec, notamment pour les projets pilotes et les innovations. L’entreprise a
besoin de réussites probantes pour adapter de nouvelles pratiques, sinon elle court le
risque d’être prise dans un tourbillon sans fin de projets pilotes qui ne progressent pas,
et donc de ne pas voir les changements attendus.
La technologie, une baguette pas vraiment magique
Bien que la technologie puisse certainement être un facteur de transformation digitale
(le comment), elle ne devrait jamais être la stratégie elle-même (le pourquoi). Avant
d’investir dans la technologie, les entreprises doivent avoir les idées claires sur leurs
objectifs commerciaux, le rôle du digital sur la mise en marché, et ce que cela implique
pour l’organisation. C’est particulièrement important pour les dirigeants qui décident
d’internaliser des technologies, ce qui est souvent considéré comme un moyen
d’internaliser des expertises telles que l’activation marketing, mais qui n’est qu’un des
aspects à prendre en compte (ex.: recruter les bons spécialistes, s’assurer que les
équipes sont tenues au courant des dernières fonctionnalités des produits).
L E S B L O Q U E U R S C O M M U N S

8. P E R S P E C T I V E S D ’ A V E N I R
E T B I E N A U - D E L A
Après avoir cartographié les pièges les plus fréquents des feuilles de route et défini un
cadre pour piloter la transformation des organisations, il est intéressant d’observer les
caractéristiques des marques les plus dynamiques de l’économie numérique.
Pendant la majeure partie du 20e siècle, certains fondamentaux garantissaient la
croissance d’une marque : la taille, la présence physique, la domination dans les
médias et l'évolution de la capitalisation. Ces dernières années, le numérique a
changé les règles du jeu dans toutes les catégories. Aujourd’hui, la taille n’est plus le
garant de la croissance comme elle l’était autrefois, et des marques à plusieurs
milliards de dollars se construisent en quelques mois, parfois sans médias
traditionnels ni présence retail. Quatre des cinq plus grandes entreprises du monde
ne figuraient même pas dans le top 30 des plus grandes marques il y a dix ans.
Le nouveau défi pour les entreprises est de cultiver les fondamentaux qui ont
toujours construit les marques, tout en adoptant de nouveaux comportements ayant
le potentiel de booster la croissance dans l’économie numérique. Les marques ont
besoin d’énergie pour aller vite, se connecter sans relâche et s’engager en
permanence. Elles ont également besoin d’une orientation, pour avancer vers leur
but, inspirer la fidélité et créer de la pertinence. Dentsu Creative Agencies a
collaboré avec The Effectiveness Partnership pour développer un modèle visant à
identifier et comprendre ces marques Dynamo. Le Dynamo Brand Index (DBI) utilise
les réponses de plus de 22 000 consommateurs dans 10 pays différents et des
algorithmes de notation pour suivre l’énergie et l’orientation des marques les plus
importantes et prometteuses au monde. C’est une mesure de l’endroit vers lequel
une marque se dirige, pas de l’endroit où elle se trouve.1

9. D E R R I E R E L E S U C C E S D E S
M A R Q U E S D Y N A M O
Les marques Dynamo possèdent des traits issus à la fois de l'ancienne (axée sur l’Orientation: les
marques comprenaient bien ce qu’elles défendaient et restaient fidèles à leurs principes
fondamentaux) et de la nouvelle économie (axée sur l’Energie et l’agilité). Ce n’est pas l’un ou l’autre.
C’est la fusion des deux.
• Le dynamisme n’a rien à voir avec l’âge. Il n’existe pratiquement aucune corrélation entre l’âge
et le dynamisme. Des marques établies comme Visa et Samsung côtoient des nouveaux venus
comme WhatsApp. Cela prouve que les marques établies peuvent être aussi dynamiques que
les start-ups les plus agiles si elles exploitent l’énergie et créent de l’engagement.
• On peut acheter un peu d’énergie, mais pas le dynamisme. Bien qu’il existe une certaine
corrélation positive entre les dépenses publicitaires et l’Energie sur certains marchés, le modèle
suggère que les marques ne peuvent pas fournir un niveau élevé d’Energie uniquement par la
publicité — les actions de la marque sont aussi importantes que ses communications, et trouver
constamment de nouveaux moyens de se connecter est crucial pour générer de l’Energie.
• L’orientation transforme l’énergie en impact. De nombreuses marques « feux d’artifice » veulent
booster leur Energie, et le reach devient un des principaux objectifs de leur stratégie.
Cependant, de faibles scores en Orientation sont liés à un sentiment négatif, ce qui signifie
qu’une activité à Energie élevée mais dépourvue d’Orientation peut avoir un impact négatif sur
la marque.
• Il est important de parvenir à un équilibre entre Energie et Orientation. Le DBI dévoile des
marques à forte Energie mais avec une faible Orientation, et inversement. Ces marques-là ont
des opportunités immenses. Soit elles ont une vision et un objectif forts, ce qui leur donne une
Orientation (ex: Dell), soit elles développent constamment de nouvelles formes de créativité et
restent dans les esprits (ex: WhatsApp). L’opportunité réside dans l'alliance des deux.
• L’Energie est plus rare que l’Orientation. Les marques des marchés occidentaux ont des
approches très structurées et bien établies pour leur développement, ce qui signifie qu’elles
s’intéressent plus à l’Orientation — mais qu’elles peuvent toutefois manquer d’Energie. Il est
possible que les méthodes très structurées de développement des marques en freinent
certaines. Les marchés orientaux comme la Thaïlande, l’Inde et le Japon voient un bon équilibre
entre l’Energie et l’Orientation.

10. P O I N T S À R E T E N I R
P O U R P R É P A R E R
D E M A I N D È S
A U J O U R D ’ H U I
• Savoir où vous en êtes réellement dans votre transformation
La complexité de la transformation digitale peut faire tourner la tête des vétérans
du marketing comme celle des petits génies du numérique. Il est donc primordial
d’évaluer régulièrement et honnêtement vos progrès. Des outils tels que
l’Analyse d’Aptitude Digitale (DAA) peuvent aider les marques à se faire une idée
de leur progression.
• Ne pas confondre transformation digitale et technologie
La technologie peut jouer un rôle critique dans le comment de la transformation
digitale, mais seulement si elle est envisagée dans le contexte du pourquoi. Les
marques doivent s’assurer que tout nouvel ajout à leur panoplie technologique
est motivé par les bonnes raisons et soutenu par les bonnes personnes ainsi que
les bons process. C’est particulièrement vrai lorsque la technologie est
internalisée, pour éviter de se trouver coincé avec une infrastructure inadéquate
pour les années à venir.
• Équilibrer l’Orientation et l’Energie de votre marque
Bien que l’économie numérique apporte constamment de nouveaux modes
d’interaction avec les consommateurs, les marketeurs ne doivent pas abandonner
les fondamentaux qui ont toujours construit les marques. Ils doivent plutôt
combiner les deux pour stimuler le dynamisme de leur marque. Des outils
analytiques comme le Dynamo Brand Index peuvent les aider à évaluer comment
l’Orientation et l’Energie de leur marque peuvent les mener au succès.
3

11. LA SUB- D I V I S I O N

12. V E R S U N
M A R K E T I N G I N C L U S I F
Selon une étude Ipsos, 63% des minorités ne se considèrent pas représentées dans la plupart
des publicités.1 Pourtant, les minorités consomment beaucoup. Globalement, le pouvoir
d’achat des LGBTQ+ est estimé à 3 600 milliards de dollars2, les Afro- Américains dépensent
1 200 milliards de dollars chaque année3 et les femmes chinoises contrôlent 80% de la
consommation des ménages.4 Cependant, au premier abord, le marketing inclusif peut
sembler être un « buzzword » alors qu’il offre aux marques une base sur laquelle gagner la
confiance des consommateurs, à une époque où le scepticisme vise autant la publicité que la
technologie.
L’inclusivité n’est pas encore une réalité
Selon les recherches d’iProspect,46 93% des marketeurs pensent que le marketing inclusif
est important en tant qu’impératif moral et/ou pour le potentiel commercial qu’il
représente. 75% pensent également que leur secteur est au moins aussi inclusif que les
autres.5
Toutefois, lorsqu’on les interroge sur les groupes de population représentés de manière
positive dans les campagnes menées au cours des six derniers mois, d’importantes
différences apparaissent. Alors que 69% des campagnes mettaient en avant des femmes en
2019, moins d’une sur cinq présentait des individus en surpoids et des personnes
handicapées. Les personnes transgenres sont pratiquement invisibles.
L’inclusivité n’est pas seulement superficielle
Les marketeurs doivent se rappeler qu’une approche générique du marketing inclusif (ex:
des changements simples dans l’image) n’a non seulement pas de valeur, mais peut être
préjudiciable car elle révèle un manque d'attention pour la diversité des publics. En
reconnaissant des traits comme la fluidité de la langue (les consommateurs effectuant des
allers-retours entre les langues pour des questions de commodité, mais aussi d’émotion), ils
peuvent augmenter la considération dont ils bénéficient et leurs performances (aux États-
Unis, lorsqu’il est effectué correctement, l’achat de mots-clés de recherche en langue
espagnole aboutit généralement à des CPC plus faibles qu’en anglais).6

13. V E R S U N
M A R K E T I N G I N C L U S I F
Bien que le marketing inclusif soit une quête sans fin, le premier pas est clair : reconnaître sa nécessité,
et ce à trois niveaux.
Organisation
Les campagnes inclusives ne peuvent pas être forgées dans un moule uniforme. L'inclusion exige une
compréhension à tous les niveaux de l’entreprise. 43% des marketeurs déclarant que leur équipe
marketing est diverse et inclusive (38% pour l’équipe marketing de contenu).1 Il est primordial que
les organisations évaluent réellement la diversité et l’inclusivité de leurs équipes, non seulement par
rapport aux références du secteur, mais aussi par rapport à la population générale et à leur public.
Processus
Les marques doivent veiller à ce que les voix issues de la diversité déjà présentes au sein de leur
organisation soient encouragées et entendues. D’après les recherches d’iProspect,2 bien que 44%
des entreprises possèdent des directives sur la diversité et l’inclusion, seulement un quart d’entre
elles ont mis en place un comité D&I et forment régulièrement leurs équipes à l’inclusion et aux
préjugés inconscients. C’est pourtant essentiel, surtout dans les services qui traitent les données et
conçoivent la technologie.
Expérience consommateur
Dans de nombreux cas, les résultats du marketing et les expériences client peuvent entraîner un
changement des mentalités et des processus du bas vers le haut. Par exemple, en analysant les
publicités des Cannes Lions Film Craft de 2018, l’Institut Geena Davis on Gender in Media (Institut
étudiant la répartition des sexes dans les médias) a remarqué que les personnages masculins étaient
deux fois plus susceptibles que les femmes d’être montrés en train de travailler, les personnages
blancs étaient cinq points plus susceptibles que les personnes de couleur d’être représentées
comme ayant une profession, et les personnes handicapées constituaient moins de 1% pour cent de
toutes les personnes représentées.3 L’institut développe actuellement un outil permettant aux
annonceurs d’améliorer leurs processus en évitant les préjugés dès le début. entreprises effectuent
des audits d’inclusivité dans le cadre standard du développement de produits et de campagnes
marketing. 4

14. L ’ I M P E R A T I F D E L A
P E R S O N N A L I S A T I O N
Grâce aux données et à la technologie, les marketeurs disposent (sur le papier) des outils
nécessaires pour personnaliser l’expérience de marque du consommateur. Toutefois, les marketeurs
ont récemment constaté l'apparition de nouveaux défis réglementaires et techniques, ce qui ne
manque pas de susciter des inquiétudes quant à la manière dont ils pourront exploiter efficacement
les données à l'avenir. Les récentes restrictions imposées par Safari et Firefox sur les cookies tiers
créent des difficultés en matière de capacités de ciblage, de reciblage sur site, de suivi et de
mesure sur des canaux tels que le search, le display, le social et la vidéo. Toutefois, les marketeurs
auront encore de nombreuses possibilités de personnaliser leurs communications.
Ciblage contextual: le ciblage contextuel va commencer à renaître. Grâce à l’analyse
programmatique, il existe encore de nombreux signaux contextuels qui peuvent informer
l’emplacement d’un utilisateur dans un cycle d’achat – de la sémantique des mots-clés aux
thématiques des pages.
Solutions de données first-party: L’importance des données internes continuera de se renforcer,
et les marques devront s’assurer qu’elles disposent de l’infrastructure technique nécessaire pour
enregistrer ces données. Les données first-party des éditeurs deviendront également de plus en
plus précieuses et permettront, à plus petite échelle, de personnaliser les annonces au niveau de
l'utilisateur, ce qui signifie un potentiel de croissance pour les marketplaces privées.
Environnements avec inscription: Les partenariats technologiques et les investissements verront
également deviendront de plus en plus importants. Ceux qui disposeront de données à grande
échelle sur des utilisateurs connectés et de dispositifs graphique solides, comme Google,
Facebook et Amazon, seront en position de force. Cependant, ces « jardins » sont privés et les
marques ne doivent pas s’attendre à avoir accès aux données des utilisateurs en dehors de ces
plateformes, ni à contrôler la fréquence avec d’autres canaux.
Ces dernières années, plusieurs coalitions d’éditeurs se sont déjà formées pour permettre
l’échelle des données et la personnalisation par des éditeurs afin de partager leur pool de
données. Il pourrait également y avoir des avancées et des innovations autour de l’identification
universelle, qui pourraient à la fois surmonter les difficultés posées par les restrictions actuelles
des navigateurs sur l’ajout d’un identifiant unique dans un domaine de first party, et répondre aux
exigences d’une adoption plus large de l’écosystème..

15. P E R S O N N A L I S A T I O N
C R E A T I V E
B I E N F A I T E
Bien que la personnalisation créative puisse booster les campagnes, foncer tête baissée vers une approche
complexe axée sur les audiences avec des milliers de versions créatives peut avoir l’effet inverse, privant les
marques de retour sur leur investissement supplémentaire. Comme toutes les marques n’ont pas les mêmes
besoins, une planification et une stratégie pragmatiques doivent vraiment être au centre de la promesse de
ce que la personnalisation peut apporter.
Analyser les bons indicateurs
Les indicateurs des médias numériques tels que le taux de clics ont toujours été au centre du reporting.
Cependant, utiliser exclusivement des indicateurs médias représente une réalité très partielle des
performances réelles, en particulier lorsqu’il est question de traiter les consommateurs comme des
individus, et non comme des audiences de masse. Seuls, les indicateurs médias ne suffisent pas. Les
marques doivent s’appuyer sur différents niveaux d’indicateurs — en commençant par les mesures
commerciales (ex. : ventes de produits/services), puis les mesures de marque (ex. : montée en gamme de
la marque) et enfin les mesures des médias numériques.
Se concentrer sur ce qui compte, et non sur ce qui est possible
Présenter de force plusieurs itérations créatives à une audience en se basant sur des signaux de données
peu pertinents (ex. : typiquement, la météo est le signal de données envisagé au premier abord, mais qui
a rarement une application crédible), ou pire, en utilisant des signaux inappropriés ou offensants, peut
entraîner un gaspillage des dépenses médiatiques et zéro apprentissage. Les marketeurs doivent
commencer une campagne par un atelier simple qui examine un nombre condensé de signaux de
données crédibles auxquels la marque peut réellement répondre, et s’assurer qu’il existe un raisonnement
solide derrière ces choix. À partir de là, ils peuvent développer une campagne et, avec les bonnes
mesures en place, recueillir des enseignements précieux à partir des résultats, même si les fenêtres de
suivi restent limitées.
Itération, itération, itération
La capacité à apprendre et à itérer est au cœur de la personnalisation – il s’agit d’améliorer les campagnes
grâce à des leviers médiatiques et créatifs. Les créations qui sont conçues pour la personnalisation ont
également une plus grande longévité d’utilisation : adapter l’iconographie selon les besoins, contrôler les
variations du texte et développer des storyboards qui permettront de futures variations subtiles, tout cela
permet de s’assurer que les apprentissages sont mis en pratique. La meilleure opportunité pour une
marque d’avancer réellement d’une campagne à l’autre est d’intégrer tous les enseignements clés des
campagnes précédentes dans le prochain brief et de partager ce brief simultanément avec les équipes
créatives et médias.

16. • Évaluer l’inclusivité réelle de votre marketing
Examinez vos campagnes menées au cours des six derniers mois pour voir si
elles sont réellement inclusives par rapport à la population générale de votre
marché et de votre audience. Vérifiez si des formations et des directives
adaptées sont en place dans le processus de conception des campagnes, des
technologies, des produits et de l’expérience globale du consommateur.
• Évaluer vos capacités de personnalisation
Au vu des réglementations plus strictes sur la confidentialité des données et
des nouvelles restrictions techniques sur les cookies, les marketeurs doivent
regarder consciencieusement leur système de collecte de données et de
ciblage d’audience pour s’assurer qu’ils respectent les exigences, recherchent
des alternatives, adaptent leurs modèles de mesure si nécessaire, et vérifient
qu’ils ne souffrent de baisses de performances.
• Soutenir la créativité avec la technologie, dans des limites du raisonnable
En combinant des modèles créatifs et des flux de données, les marques
peuvent personnaliser les messages pour différentes audiences et situations, à
grande échelle. Cependant, les marketeurs doivent concentrer leur attention
sur les signaux de données importants et éviter de se laisser entraîner dans des
projets trop complexes dont ils auraient du mal à extraire des enseignements
créatives utiles.
3
P O I N T S À
R E T E N I R P O U R
P R É P A R E R
D E M A I N D È S
A U J O U R D ’ H U I

17. LA REINVENTION
DU COMMERCE

18. L E D I R E C T A U X
C O N S O M M A T E U R S
G A G N E L E S R U E S E T L E S
P O R T E F E U I L L E S
Pourquoi la vente DTC se développe-t-elle ?
• La première est structurelle. Comme elles ne sont pas gênées par leur infrastructure
existante, que ce soit en terme d’approvisionnement ou de distribution, elles
peuvent rapidement affiner la conception de leurs produits sans risque de stock et
n’ont pas besoin d’avoir d’énormes parts de marché pour réussir.
• La deuxième raison est stratégique. Elles sont très focalisées. Elles commencent
généralement par une gamme de produits très limitée qui leur permet de maîtriser
toutes les facettes de la croissance, de la construction rapide d’une marque
reconnaissable jusqu’à un excellent service à la clientèle. Cela signifie que lorsqu’elles
se diversifient, leur marque colle déjà avec les attentes des consommateurs.
• La troisième raison est relationnelle. L’expérience dans l’élimination des frictions à
l’achat. De plus, bien qu’elles offrent habituellement des prix concurrentiels, leur
proposition a rarement pour but d’être la moins chère. Cela permet non seulement
des relations moins sensibles aux prix pour les consommateurs, mais évite également
une guerre d’usure avec les acteurs établis, qu’elles perdraient probablement.
Pas de données, pas de résultat
Bien sûr, les marques en place ne peuvent pas changer radicalement leur structure, leur
offre et leur relation client du jour au lendemain. Cependant, il existe un espace dans
lequel elles peuvent assez facilement reproduire cette agilité des marques DTC : leur
utilisation du numérique dans les communications, et tout commence par les données.
Les marques DTC collectent et analysent quantités de données pour en extraire des
informations exploitables sur le comportement des clients. Grâce à ces informations,
elles peuvent développer une expérience d’achat personnalisée du début à la fin, ce qui
maximise par la suite la valeur vie client.

19. Les marques DTC visent la combinaison parfaite
entre un ciblage personnalisé et des messages ciblés
pour créer de la proximité sans affaiblir la cohérence
de marque. Ceci leur permet de construire à leur
tour une relation de marque authentique et
personnalisée avec leurs clients. Elles font
particulièrement attention au respect des codes
créatifs des plateformes (ex. : formats courts,
premières secondes accrocheuses, compréhensibles
sans son actif, call-to-action clair).
Les marques DTC démontrent que les communautés
peuvent vraiment fonctionner si elles sont gérées
correctement. Qu’il s’agisse d’évaluations, de
critiques ou de recommandations, les communautés
engagées peuvent propulser la croissance de ces
marques. Il n'est pas surprenant que cela fasse des
médias sociaux le premier canal d'acquisition des
marques DTC dans le monde entier.1
Les DNVB ont compris que l’attention n’est pas
extensible et profitent donc de chaque point de
contact pour non seulement renforcer la notoriété
de la marque, mais aussi pour vendre leur produit.
La conclusion rapide des ventes est essentielle pour
soutenir leur croissance, et comme leurs principaux
indicateurs clés de performance marketing (KPI) sont
les ventes e-commerce, les nouveaux clients et les
taux de conversion,2 chaque exposition à la marque
doit contribuer à atteindre ces KPIs.
T A C T I Q U E # 1
T R O U V E R L ’ É Q U I L I B R E
E N T R E C I B L A G E E T
P E R S O N N A L I S A T I O N
T A C T I Q U E # 2
C O N S T R U I R E D E S
C O M M U N A U T É S
T A C T I Q U E # 3
F U S I O N N E R I M A G E D E
M A R Q U E & P E R F O R M A N C E
Beekeeper Naturals, une
société spécialisée dans les
aliments issus des ruches
et de sources durables,
utilise des publicités Click-
To-Messenger pour
proposer des codes de
réduction via Messenger
de manière amusante, tout
en collectant des opt-ins
pour réengager les
visiteurs du site web plus
tard en fonction de leur
comportement d’achat
(abandon de navigation,
abandon de panier…)
• Augmentation x6 du
rendement des dépenses
publicitaires
• +14% de valeur moyenne
de commande
Coco Floss, qui promeut les contenus UGC, s’associe
aux influenceurs et a mis en place un programme de
recommandation simple pour impliquer sa
communauté. La marque utilise également des
fenêtres pop-up et des barres de message sur le site
pour entrer en contact avec les visiteurs venus de
campagnes paid social, en s’assurant que le trafic
qu’ils amènent vers leur site ne soit pas gaspillé afin
de collecter les adresses e-mail. Cette tactique réduit
leur CPA moyen sur Facebook de 25%.
MeUndies, une entreprise de sous-vêtements et
de vêtements, combine des créations attrayantes
où le produit occupe une place centrale et une
segmentation sur Facebook et Instagram pour
élargir sa clientèle.

20. A U - D E L À D E L A P R O P R I É T É -
L E D E V E L O P P E M E N T D U R A B L E
Les consommateurs souhaitent que les entreprises adoptent un comportement plus durable et qu'elles
leur donnent la possibilité de vivre de manière plus durable. Selon Nielsen,81 81% des gens sont
convaincus que les entreprises devraient contribuer à améliorer l’environnement, et c’est
particulièrement vrai pour les Millennials (85%). La même étude indique que 49% des consommateurs
étant enclins à payer des prix plus élevés que la moyenne pour des produits et services durables. Pour
les marques qui se battent déjà pour attirer l’attention et la confiance des consommateurs, cela signifie
qu’elles ont désormais un nouvel énorme défi qui est de prouver que leurs produits et services sont
durables si elles veulent rester pertinentes au cours de la prochaine décennie.
Selon les recherches d’iProspect,2 les marketeurs sont pleinement conscients de la vague de fond
autour du développement durable. Ils sont seulement 3% à penser que les pratiques durables d’une
entreprise n’auront pas ou peu d’importance dans les cinq ans à venir. À l’inverse, 43% sont d’avis que
ces pratiques seront soit une obligation en matière de concurrence, soit un véritable avantage
concurrentiel.
Certains marketeurs peuvent légitimement s’interroger sur l’engagement réel des consommateurs à
joindre le geste à la parole en matière de développement durable : la part des SUV dans les ventes
totales de voitures en Europe a atteint un record historique en 2018, alors que le SUV est le deuxième
contributeur à la hausse des émissions mondiales de CO2 depuis 2010.85 De plus, la consommation de
viande aux États-Unis a augmenté sur la même période, 86 alors que la production de viande a un
impact majeur sur l’environnement. Cependant, malgré les variations au sein des catégories pour
lesquelles les comportements évoluent sans cesse, des recherches récentes montrent que le
développement durable tend à avoir un impact positif sur les achats quotidiens. En analysant cinq
années de données sur les achats de produits de consommation courante (FMCG), NYU Stern a
observé que les produits commercialisés comme durables avaient des performances supérieures à la
fois par rapport à celles de leur catégorie et à celles de leurs homologues conventionnels dans 90%
des catégories, et affichaient un TCAC de 4,45% sur 5 ans contre 0,8% pour les produits
conventionnels.3
Les marques doivent également se rappeler que leurs relations avec les consommateurs ont plusieurs
facettes ; leurs employés et leurs investisseurs sont aussi leurs consommateurs. Selon Morgan Stanley,
67% des investisseurs individuels des Millenials ont adopté au moins une activité d’investissement
durable,4 et comme leurs actifs financiers devraient quadrupler d’ici 2030,5 les organisations pourraient
compromettre leur stabilité financière si elles ignorent le développement durable.

21. A U - D E L À D E L A P R O P R I É T É -
L E D É V E L O P P E M E N T D U R A B L E
P R I N C I P E S D I R E C T E U R S
Le développement durable est un concept qui dépend du contexte
D’un point de vue communication, cela signifie qu’une campagne de masse sans personnalisation au sujet
d’une initiative RSE mondiale passera à la trappe pour de nombreux segments d’audience. Les marques
doivent démontrer leur impact directement là où elles font de la publicité et opèrent tout en prouvant leur
réelle compréhension des préoccupations des communautés. Les possibilités de ciblage du marketing
numérique font de lui un excellent choix pour la communication locale. S’engager à plus petite échelle
nécessite aussi un ton différent. D’après une étude,1 lorsqu’une question environnementale est définie
comme locale, un appel à l’espoir améliore l’attention, l’attitude et l’intention du public plus qu’un appel à la
peur, mais c’est le contraire quand la question est définie comme mondiale.
Le pouvoir du « coup de pouce »
Les campagnes ne parviennent pas toujours à combler le fossé entre l’intention et l’action des
consommateurs, c’est-à-dire des situations où les gens déclarent que le climat est leur priorité numéro une
mais agissent différemment. Plus qu’une simple communication, le principe du « coup de pouce » consiste à
faciliter les choix durables des individus en les incitant doucement à aller dans la bonne direction. En ajoutant
des incitations au niveau microéconomique à des campagnes plus traditionnelles, les marques transforment
une communication exclusivement verticale en une expérience gratifiante pour le client, ce qui est
susceptible de produire des résultats sociétaux plus forts et des relations de marque plus solides.
Mesurer le développement durable
Trop de marques n’ont pas atteint leurs objectifs, non pas par manque d’efforts, mais parce qu’elles
n’accordaient pas assez de valeur au développement durable. Pour mesurer le rendement du
développement durable d’un point de vue marketing, les entreprises ont besoin d’une bonne compréhension
de l’impact du développement durable sur leurs produits, leurs services, et la perception de la marque. Ce
n’est que lorsque cela sera clair qu’ils pourront développer des indicateurs plus spécifiques comme le retour
sur la relation, sur la réputation et sur investissement.

22. A U - D E L À D E L A P R O P R I É T É
L E C O M M E R C E D E S E C O N D E M A I N
Penser au-delà de la propriété signifie aussi penser à ce qui arrive aux produits une fois que les gens
n’en veulent plus. Pour de nombreux consommateurs, cela signifie revendre en ligne.
Dans le monde de la mode, le marché du vêtement d’occasion devrait être deux fois plus important
en 2021 qu’en 2018 et atteindre près de 1,5 fois la taille du marché de la mode éphémère d’ici
2028.1 La multiplication des reventes de produits d’occasion, souvent labellisés « commerce de
seconde main », a été facilitée par les grandes plateformes d’e-commerce, comme eBay ou Alibaba,
et par des acteurs spécialisés, comme Gazelle aux États-Unis (électronique), Guazi en Chine (voitures)
ou Shpock en Europe (multi-catégories). Cependant, le commerce de seconde main représente une
opportunité de croissance considérable pour les marques et de fait, un nombre croissant s’implique
dans cette activité traditionnellement « Consumer-To-Consumer » (C2C), comme par exemple en
organisant la remise à neuf de leurs produits sur leurs sites web (ex : les produits certifiés
reconditionnés d’Apple) ou en fournissant des espaces de revente à des spécialistes du seconde
main (ex : Macy’s héberge des boutiques de ThredUP, un marché de revente de mode, dans une
quarantaine de ses grands magasins2).
Pour des secteurs comme le luxe, le commerce de seconde main a aussi un impact sur l’achat de
nouveaux produits. À court terme, il peut lever des barrières potentielles pour les acheteurs de
première main, qui savent qu’ils pourront revendre leurs marchandises (une étude du Boston
Consulting Group révèle que 57% de la génération Z considère la valeur de revente lors de l’achat
de produits de luxe3). À plus long terme, il peut également permettre aux marques de toucher de
nouveaux publics (une autre étude BCG montre que 71% des acheteurs de biens d’occasion se
tournent vers des articles et des marques qu’ils ne peuvent pas se payer neuf4), qui peuvent être
recrutés ultérieurement comme acheteurs de première main, une fois familiarisés avec la marque. Si
l’on examine ces facteurs, il n’est pas surprenant de voir des sociétés comme Richemont (la société
mère de Cartier) acquérir Watchfinder.com.uk, une plateforme de commerce de montres d’occasion
haut de gamme.5
Selon l’enquête iProspect Global Client Survey 2019, deux marketeurs sur trois estiment que le
commerce de seconde main n’est pas applicable à leur secteur d’activité à ce jour. Cependant, moins
de la moitié déclarent qu’ils n’ont pas l’intention de s’impliquer dans le commerce de seconde main
ou ne prévoient pas d’augmenter leurs flux de revenus de ce dernier au cours des cinq prochaines
années (39% ne savent pas encore et 14% pensent que leur activité de commerce de seconde main
va augmenter).

23. C O N S E R V E R L ’ I N T E N T I O N - L E
R E C O U R S A L ’ A B O N N E M E N T
Pour les marques, il est impératif de comprendre l’intention des gens pour capter leur
attention, et en fin de compte leur achat. Mais la conversion n’est que la moitié de la victoire
et un modèle basé sur les achats répétés a fait l'objet d'une attention particulière au cours
des dernières années : le modèle d'abonnement.
L’abonnement a été une pierre angulaire du développement des industries telles que les
médias et les télécoms. Les années 2000 ont vu un regain d’intérêt pour ce modèle, porté
notamment par les entreprises technologiques (ex. : licence de logiciel par abonnement) et
l’industrie du divertissement (ex. : services de streaming vidéo par abonnement). Au cours
des quatre dernières années, l’augmentation spectaculaire des offres de niche basées sur
les abonnements, à la fois de la part des marques avec un modèle vertical nativement
digital (DNVB), et des entreprises établies cherchant à établir des liens plus étroits avec
leurs clients, a considérablement élargi le modèle à de nouvelles catégories. Les
abonnements sont désormais monnaie courante dans le secteur de la mode, de l’épicerie,
de la livraison de repas, des soins personnels et même de l’automobile.
Pour les marques, les abonnements présentent divers avantages : une gestion des revenus
(ex : une meilleure planification de l’activité grâce à des flux de revenus garantis) et des
opportunités relationnelles (ex. : sécurisation de la fréquence des interactions entre le
consommateur et la marque, avec de multiples occasions de vente incitatives). Selon une
étude d’iProspect, seul un distributeur sur cinq estime que le modèle d’abonnement ne
peut pas être appliqué à son secteur, et un sur quatre estime que les abonnements
pourraient représenter plus de 20% de ses revenus en cinq ans.1
Bonne nouvelle pour les marques, les gens aussi aiment les abonnements. Ces derniers
connaissent une croissance significative : 65% des consommateurs déclarent être abonnés à
plus de services payants que l’année précédente, et 61% déclarent qu’ils devraient
continuer à augmenter le nombre de leurs abonnements dans l’année à venir. 2

24. C O N S E R V E R L ’ I N T E N T I O N -
P R É O C C U P A T I O N S C L É S
Les abonnements ont de la valeur
Il ne suffit pas que les marques expédient leurs produits actuels à une fréquence définie
— il faut offrir des réductions, réduire les frictions et apporter une autre valeur ajoutée au
consommateur. D’autres sources de valeur peuvent graviter autour de ce modèle, telles
que la prise en compte des attentes des consommateurs en matière de durabilité,
l'élargissement de leur clientèle grâce au pouvoir de recommandation (par exemple,
l'abonnement à un cadeau).
Développer l’activité autrement
Avec l’augmentation des abonnements, les marketeurs qui se concentrent sur l’acquisition
doivent désormais envisager un nouvel ensemble de mesures, comme l’indicateur
LTV/CAC (valeur vie client/coût d’acquisition), pour reconnaître la valeur de chaque
consommateur potentiel non pas sur un achat unique, mais sur la durée. Le
développement de stratégies de fidélisation pour les abonnés à forte valeur ajoutée doit
commencer avant la vente, et non après que le client se soit inscrit au service. En effet, il
faut garder à l’esprit la rétention lors de l’élaboration d’une stratégie d’acquisition
continue afin de concentrer les efforts d’acquisition sur les prospects les plus prometteurs,
en examinant les signaux spécifiques qui suggèrent la probabilité qu’ils deviennent des
clients à forte valeur ajoutée.
Anticiper la saturation
Avec l’augmentation de la concurrence dans le domaine des abonnements, le risque de
lassitude à l’égard ces derniers apparaît. Dans le domaine du e-commerce, les
abonnements se sont concentrés sur les produits banalisés (ex. : rasoirs ou maquillage), et
malgré la forte visibilité et le succès des premiers adeptes, ils ne sont pas loin d’atteindre
un moment crucial. Au fur et à mesure que le paysage concurrentiel s’élargit, il devient de
plus en plus nécessaire de tirer parti des abonnements qui ont un attrait massif et
couvrent une variété de produits comme « Subscribe & Save » d’Amazon.

25. • Saisir l’opportunité de la vente directe au consommateur (DTC)
Même si les avantages de la vente par l’intermédiaire de retailers établis ne
disparaîtront pas de sitôt, les marques devraient étudier l’opportunité de
développer leur activité de vente directe au consommateur (DTC). Elles devraient
envisager de reproduire les stratégies de marketing numérique les plus pertinentes
des marques DNVB pour attirer les consommateurs.
• Ne sous-estimez pas l’importance du développement durable et du commerce de
seconde main
Les attitudes et comportements des consommateurs vont de l’avant, avec ou sans
les marques. Pour que les efforts durables de marques trouvent un écho auprès de
leurs clients, les marketeurs doivent observer ce que le développement durable
signifie précisément pour eux au niveau local. Les marques devraient également
réfléchir attentivement à l’opportunité d’entrer dans le secteur du commerce de
seconde main pour développer leur croissance e-commerce.
• Voir au-delà de l’acquisition
Les attentes des consommateurs n’ayant jamais été aussi élevées, il est désormais
impératif d’ajouter une valeur continue au produit/ service après la transaction.
Pour les marketeurs, cela nécessite de prendre en compte les stratégies de
maximisation de la valeur sur la durée de vie lors la construction de leurs plans
d’acquisition. Ils doivent évaluer si le développement d’un produit ou d’un service
basé sur l’abonnement pourrait ajouter de la valeur à leurs clients et à leur activité.
3
P O I N T S À R E T E N I R
P O U R P R É P A R E R
D E M A I N D È S
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26. MOBILIS IN MOBILI

27. L ’ O R I E N T A T I O N U T I L I S A T E U R
D E V I E N T R É E L L E
Avec l’accélération du progrès technique et une plus grande maturité des marques dans les services
qu’elles proposent, l’orientation utilisateur devrait vraiment prendre vie au cours des prochaines années.
Le « Headless Commerce » inverse le paradigme consommateur/technologie
Dans l’approche traditionnelle du commerce en ligne, l’expérience utilisateur est dictée par la plate-
forme technologique, ce qui peut entraîner une présentation inadéquate du contenu, de la latence et,
plus généralement, une forte dépendance de la marque à la plate-forme servant le contenu. Dans le
modèle « headless commerce », le point de contact dicte l’expérience utilisateur et récupère les
informations nécessaires en se connectant à la plate-forme via une interface de programmation
d’applications (API). Pour les utilisateurs, cela signifie que leur expérience avec la marque peut être plus
rapide et parfaitement adaptée à l’appareil qu’ils utilisent. Pour les marques, cela signifie qu’elles
peuvent atteindre les utilisateurs par le biais de plus de points de contact sans être limitées par la
technologie, et pérenniser leur infrastructure pour prendre en charge toute nouvelle interface qui
pourrait être inventée à l’avenir.
Augmented reality strikes back
• Fiabilité: les appareils mobiles personnels ont fait un pas de géant en répondant aux spécificités
nécessaires à une expérience AR correcte au cours des dernières années, et ils peuvent désormais
afficher des graphiques beaucoup plus fluides qu’il y a quelques années.
• Disponibilité: toute nouvelle technologie a besoin de structures solides sur lesquelles les
développeurs indépendants peuvent s’appuyer pour évoluer. C’est désormais le cas d’Apple et de
Google qui mettent régulièrement à jour leurs structures (ex : ARKit 3 d’Apple).
• Utilité: la réalité augmentée a désormais des applications réelles dans de nombreux autres secteurs.
Le commerce mobile décolle, et la réalité augmentée peut aider à compenser le manque de
présence physique et, par conséquent, réduire la réticence potentielle de l’utilisateur à acheter.

28. La recherche devient plus naturelle
La combinaison de l’audio et du visuel permet aux utilisateurs de rechercher plus
efficacement et naturellement qu’auparavant. Les utilisateurs peuvent prendre une
photo d’un objet qu’ils veulent identifier (qu’est-ce que c’est ?) et une fois la réponse
envoyée par la recherche visuelle, ils peuvent poser des questions de suivi en parlant
(où puis-je l’acheter ?). Pour saisir cette opportunité, les marketeurs doivent s'assurer
que leur contenu est en accord avec les attentes et optimisé pour le mobile, et
également développer des applications vocales.
Déverrouiller le potentiel de la géolocalisation
La plupart des marketeurs comprennent que le ciblage via la localisation a le potentiel
d’aider les utilisateurs dans le bon contexte, mais beaucoup sont loin d’utiliser ce
ciblage de façon optimale. Cela implique de dépasser le ciblage des clients sur la seule
localisation et de combiner plusieurs points de données pour maximiser la pertinence
et la valeur pour le client. Les marques qui comprennent où vivent leurs audiences, sur
le plan tant physique que numérique, peuvent concevoir des expériences agréables
tout en ayant des résultats commerciaux mesurables.
L’essor des « super-applications »
Toucher les consommateurs là où ils sont exige parfois de les atteindre dans des
environnements mobiles fermés ou semi-fermés, comme des « super-applications ».
Ces dernières servent essentiellement de portails à un large éventail de services
numériques, regroupés dans un environnement unique. Pour la plupart des besoins
quotidiens, les « super-applications » peuvent presque remplacer le Web auprès des
consommateurs. Jusqu’ici, les « super-applications » étaient surtout un phénomène
asiatique, avec WeChat (Chine) et Line (Japon) comme figures de proue. Cependant,
ce modèle est en train de se répandre dans le monde entier. Comme leur croissance ne
devrait pas ralentir dans les années à venir, les marketeurs doivent surveiller l’évolution
de ces dernières sur les marchés où ils opèrent pour éviter de passer à côté d’une
partie importante de la vie numérique de leurs clients.
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D E V I E N T R É E L L E

29. L E S M A C H I N E S A U
P O U V O I R ?
Les marketeurs ont deux attentes principales vis-à-vis du Machine Learning et de
l’automatisation pour les années à venir.1
• La première consiste à améliorer les flux de travail actuels en automatisant les tâches à
faible valeur et en étant plus efficaces. Dans l’immédiat, c’est probablement le domaine
qui aura le plus d’impact. Plus de la moitié des marketeurs ont déjà automatisé leurs
analyses, au moins en partie, et les tâches telles que le reporting ou l’optimisation seront
de moins en moins manuelles.
• La deuxième attente est d’extraire le plus de valeur des données à leur disposition en
fournissant un contenu personnalisé à grande échelle et en prenant de meilleures
décisions grâce au traitement de plus grands ensembles de données. À mesure que les
points de contact s’atomisent et que les liens entre les systèmes deviennent plus critiques,
l’avenir appartiendra probablement à ceux qui peuvent construire la bonne valeur autour
des bons modèles et de la bonne manière — tout en les utilisant efficacement.
Au-delà de ces attentes, certaines idées fausses sur la technologie méritent d’être soulignées.
• Si ça a marché pour eux, ça marchera pour moi. Il est faux de croire qu’une technologie
peut facilement être appliquée à des activités similaires mais pas identiques avec la même
efficacité. Une technologie donnée ne fonctionne qu’avec les paramètres des modèles
fondamentaux qui la dirigent, et il y a toujours des nuances qui ne traduisent pas bien
d’un domaine à l’autre.
• Cette technologie est encore au stade embryonnaire, attendons pour la tester.
Expérimenter avec des tendances émergentes peut préparer la marque pour le futur
proche et créer un environnement d’innovation qui peut se propager à d’autres initiatives.
• Plus une solution technologique est sophistiquée, mieux c’est. Bien que l’intégration de
différentes technologies soit importante, des solutions simples sont souvent très efficaces,
et parfois plus que des technologies très complexes.

30. L E S M A C H I N E S A U
P O U V O I R ?
Faire ce que les machines ne savent pas faire
Jusqu'à présent, les craintes des marketeurs de se retrouver moins utiles une fois que les
algorithmes maîtriseront les chiffres se sont révélées infondées. Les compétences pour
faire du marketing et pour écrire du code sont très distinctes et la plupart du temps, les
médias s'avèrent obstinément complexes. Les machines sont douées pour les tâches
compliquées (par exemple, résoudre des équations), mais il leur est pratiquement
impossible de comprendre les nuances et les exceptions.
Libérés des tâches répétitives, les marketeurs pourront se concentrer sur ce que les
humains font le mieux : contextualiser les données dont ils disposent pour mettre les
chiffres en perspective, faire preuve d'empathie pour comprendre d'où viennent les
blocages des consommateurs et utiliser leur imagination et leur expérience du monde réel
pour développer de nouvelles solutions.
Préparer le personnel à l’avenir
• Compétences humaines avancées: Les entreprises chercheront à nourrir des penseurs
curieux et collaboratifs, qui sont devenus plus importants que jamais pour faire avancer
le programme d’innovation de l’entreprise.
• Véritable sens des affaires: Le marketing sera de plus en plus sollicité pour informer
d’autres parties de l’entreprise, y compris le développement de produits, la tarification
et la technologie. Il est donc crucial pour le marketeur de demain de bien comprendre
le modèle opérationnel et l’organisation de l’entreprise.
• Compétences technologiques: Les marketeurs devront acquérir les compétences
requises pour interpréter les données nécessaires à la prise de décisions commerciales.
Il n’est pas surprenant que les profils les plus recherchés pour compléter les équipes
marketing au cours des cinq prochaines années soient les data scientists and data
analysts.139 L’industrie assiste déjà à l’arrivée de profils issus d’entreprises
technologiques, qui aident les marketeurs à passer de plans grandioses à des modèles
pratiques — un signe important de la maturité de l’industrie, qui doit être salué.

31. 3
P O I N T S À R E T E N I R
P O U R P R É P A R E R
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A U J O U R D ’ H U I
• Examinez votre infrastructure du point de vue de votre expérience client
Les progrès technologiques majeurs signifient que les marketeurs disposent désormais
d’une solide boîte à outils pour répondre à l’ambition d’être centrée sur l’utilisateur.
Examinez les avantages et les défis de l’intégration de ces technologies dans votre
organisation sous l’angle de l’utilisateur, du retour sur investissement et de la gestion du
changement.
• Vérifiez si vous êtes réellement «recherchable»
Cela signifie aller au-delà de la recherche textuelle pour englober à la fois la recherche
vocale et la recherche visuelle. Alors que les consommateurs adoptent de nouvelles
façons d’interagir avec leurs appareils, l’optimisation de la recherche vocale et visuelle ne
devrait pas être superficielle et tardive, mais une préoccupation lors de l’approche du
contenu, de la recherche et des flux.
• Soyez prudent dans votre choix de solution d’automatisation et de Machine Learning
En améliorant les workflows et en mettant véritablement les données « au travail »,
l’automatisation et le Machine Learning peuvent améliorer considérablement les
performances. Cependant, ils doivent être adaptés à chaque situation et ne pas être
tenus à l’écart des équipes non informatiques. Soyez prudent lorsque vous lancez des
initiatives d’automatisation et de Machine Learning et mettez en place une feuille de
route, des mesures et des programmes d’apprentissage clairs.

32. C ’ E S T L E
B O N
M O M E N T
P O U R
P E N S E R A
D E M A I N
Comme nous l’avons vu dans ce rapport, les tendances macro-économiques,
technologiques et démographiques qui façonneront le monde et le secteur du
marketing au cours des dix prochaines années sont déjà à l’oeuvre.
L’échéance de 2020 marque la fin, pour les entreprises, de nombreux cycles de trois ou
cinq ans pour atteindre — ou non — leurs objectifs à long terme. C’est le bon moment
pour se projeter vers l’avenir et réfléchir à nos prochains objectifs.
L’horizon 2030 s’aligne sur les objectifs de développement durable des Nations Unies,
comme l’égalité des sexes et la consommation responsable, que nombre de nos
propres clients déjà soutiennent avec des projets à plus long terme.

33. Dans les dix prochaines années, de nouveaux géants de la
technologie vont certainement se développer, influencer la façon
dont les gens répartissent leur temps et, par conséquent,
comment les annonceurs alloueront leurs investissements dans les
médias. Snapchat, WeChat, Line, Pinduoduo, TikTok, Jumia,
Instagram... tous ont été créés dans les années 2010 et
représentent désormais une part importante de la vie quotidienne
des gens aux quatre coins du monde. De nouvelles technologies
entreront dans la conversation, comme l’informatique quantique -
même si des applications concrètes pour le marketing ne sont pas
à prévoir dans un avenir proche. La dynamique entre souveraineté
nationale et ubiquité des plateformes laisse présager d’intenses
débats et de nouveaux paysages réglementaires. Et les
fluctuations politiques et financières auront des conséquences
durables sur la consommation, les résultats commerciaux et, en fin
de compte, les services marketing.
Dix ans c’est long pour n’importe quelle industrie, et les
marketeurs n’ont pas de boule de cristal qui leur révèlerait l’avenir.
Cependant, les tendances développées dans ce rapport, de la
montée de la diversité à l’augmentation du commerce en ligne, en
passant par la connectivité mobile croissante, ne devraient pas
reculer de sitôt ou être balayées par un quelconque impondérable
technologique ou géopolitique.
C’est le moment idéal d’agir pour garantir la victoire.
Aujourd’hui et demain.

34. T H E
R O U N D TA B L E S
Trouver l’inspiration au quotidien
Les tables rondes présentées par iProspect
rassemblent des agents du changement, des
visionnaires créatifs et des acteurs majeurs de
l’industrie pour des conversations stimulantes qui
englobent les sphères publicitaire, sociale, politique et
culturelle.
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découvrir les dernières réflexions d’iProspect, VICE,
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