RPW™ - Rozwój Przez Wyzwania - jak efektywnie zmieniać zachowanie menedżerów

RPW™ - Rozwój Przez Wyzwania
- jak efektywnie zmieniać zachowanie menedżerów
12.2014

Instytut Analiz im. Karola Gaussa / all rights reserved / www.iakg.pl
Rozwój Menedżerów Przez Wyzwania
Liderzy o wyzwaniach i doświadczeniu
2
Przywódcy jutra uczą się radząc sobie z dzisiejszymi wyzwaniami.
Musisz wziąć tych, którzy najlepiej rokują i wysłać ich tam gdzie jest akcja.
Liderzy powstają w ogniu doświadczenia.
Carlos Ghosn, CEO Nissana i Renault
Tłumaczenie własne (Ghosn & Ries, 2005, pp. 152–153).
Nie wierzę w intuicję.
Może powiem teraz coś kontrowersyjnego, ale intuicja to są po prostu
doświadczenia, których nie potrafimy świadomie powiązać.
Jeśli człowiek nie ma doświadczeń to nie ma intuicji, a decyduje o tym rachunek
prawdopodobieństwa.
Michał Bichta, managing Director, Merck Sp .z o.o.
Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu.
A. Drzewiecki D. Chełmiński, E. Kubica (s.173) Wolters Kluwer, Warszawa 2011

Instytut Analiz im. Karola Gaussa / all rights reserved / www.iakg.pl 3
Center for Creative Leadership* zaprezentowało metaanalizy badań światowych z zakresu
skuteczności różnych podejść do rozwoju wysoko-efektywnych menedżerów. Badania objęły
lata 1981 - 2010 i stanowią największy obecnie dostępny zbiór rekomendacji do budowania
programów rozwojowych.
Rozwój menedżerów przez wyzwania
Co najsilniej wpływa na rozwój menedżerów?
*70-20-10 From Research to Rules to Real World Practices, Cindy McCauley, A presentation for the Council of Learning, Development and
Organizational Performance, January 25, 2012
70%
20%
10%
0%
0%
Wyzwania rozwojowe w pracy
Współpracownicy
Szkolenia i warsztaty
Zdarzenia krytyczne
Osobiste doświadczenia

Wyzwanie to ambitne zadanie do
osobistego wykonania, które wynika
z roli jaką pełni menedżer i z
odpowiedzialności jaką ma na swoim
stanowisku.
Wyzwanie jest dostosowane do
wyników diagnozy psychologicznej
danego menedżera jak i do specyfiki
konkretnej organizacji.
Dobrze, gdy wyzwanie dla
menedżera w jego ocenie jest
wymagające oraz względnie nowe.
Co to jest wyzwanie?
Definicja wyzwania

Rozwój Menedżerów przez Wyzwania - RPW™
7 zasad
1. Przywództwo pochodzi z doświadczenia.
2. Pewne doświadczenia znaczą więcej niż inne (można wyróżnić
doświadczenia rozwojowe i nierozwojowe)
3. Doświadczenia rozwojowe to te, które w percepcji menedżera są dla niego
wyzwaniem.
4. Różne doświadczenia pozwalają się rozwijać w zakresie którego dotyczą.
5. Praca i obowiązki zawodowe mogą zostać tak zaprojektowane, żeby
zapewniać rozwój w miejscu pracy.
6. Menedżerowie mogą wziąć dla siebie dużo wyzwań pomimo oczywistych
przeszkód.
7. Rozwój odbywa się w miejscu pracy i jest dynamiczny oraz zmienny.
M.W. McCall, Recasting Leadership Development, „Industrial and Organizational Psychology”, 2010, nr
3, s. 3–19.

Schemat działania przy programie Rozwój Przez Wyzwania
Najpierw diagnoza potem działanie
Typowa realizacja całego procesu rozwojowego trwa 8 do 10 tygodni. Czas
potrzebny na realizację konkretnego projektu rozwojowego jest zależny od
dostępności menedżerów oraz sprawności współpracy pomiędzy Klientem a IAKG.

Badanie diagnostyczne
Najpierw diagnoza potem działanie
Narzędzia, które są stosowane przez IAKG pozwalają na uchwycenie całościowego obrazu człowieka w
kontekście pracy. Jest to możliwe dzięki metodycznemu pomiarowi na różnych poziomach wglądu oraz
znajomości relacji jakie występują pomiędzy nimi.

Czym różni się konsultant od coacha i trenera?
Konsultant pracuje z całym system
Źródło: Vademecum Pracodawcy 2014, Mieszko Maj i dr Victor Wekselberg,
Badania obalają mity o rozwoju menedżerów , s 122-126.
http://www.iakg.pl/images/stories/iakg_badania_rozwoj_przez_wyzwania.pdf

Case study – dyrektor sprzedaży
Najpierw diagnoza potem działanie – część 1 z 5
Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży
1) Analiza stanowiska pracy: Jan Kowalski zarządza 6 osobowym
zespołem sprzedażowym.
Główne zadania Jana:
• realizacja budżetów kwartalnych firmy w poddziale na cele
poszczególnych handlowców jak i swoje
• utrzymywanie pożądanego poziomu marży na wszystkich
kontraktach
• rozwój zespołu handlowego
• współpraca z działem operacyjnym pod względem kosztów
obsługi
• zdobywanie określonego rodzaju klientów pożądanych przez
zarząd.
1) Bateria testów IAKG – podstawowe wnioski: Jan jest menedżerem o
dużej zdolności wpływu zarówno na klientów jak i na
współpracowników, jednocześnie ma bardzo słabe wyniki w
planowaniu operacyjnym oraz ustalaniu celów. Jego styl wpływania na
innych zbyt często jest oparty na emocjach, a zbyt rzadko na
racjonalnych przesłankach.

3) Wywiad – Po feedbacku dotyczącym wyników testów Jan przyznaje, że nie
radzi sobie z planowaniem operacyjnym (do niedawna delegował je
asystentce, która odeszła na urlop macierzyński i obecnie często nie radzi
sobie z natłokiem małych spraw). Cotygodniowe spotkania, które Jan
organizuje, często nie mają wyraźnej struktury ani celów. Jan również
bywa niekonsekwentny wobec pracowników, a cele, które im ustala zbyt
często są nierealne. Jan zgadza się, że to, co go najbardziej motywuje w
pracy to wyzwania.
4) Ustalenie celów rozwojowych: ustalono z Janem następujące cele na
najbliższe 3 miesiące:
1. Zwiększenie efektywności prowadzenia spotkań z zespołem
sprzedażowym (w odniesieniu do realizacji celów spotkań i czasu
jaki zajmują)
2. Zwiększenie jakości raportowania (zarówno Jana jak i podległego
mu zespołu)
3. Zwiększenie dochodowości kontraktów u 2 handlowców
(u jednego o 15 pkt. % u drugiego o 22 pkt. %)
4. Zwiększenie ilości umówionych spotkań (w podziale na konkretnych
handlowców)

Praca z jednym menedżerem
trwa przez okres około 6-8
tygodni.
Odpowiednio dobrane zadania i cykl spotkań w miejscu pracy, uzupełniony bieżącym
wsparciem przez telefon, e-mail, Skype.
W zależności od potrzeb, konsultant współpracuje z bezpośrednim przełożonym
menedżera oraz jego otoczeniem organizacyjnym menedżera.

Działanie: Cykl 5 indywidualnych spotkań z konsultantem IAKG. Podczas 4-godzinnych spotkań
prowadzony był: konsulting, spotkania towarzyszące, training on the job.
Rezultaty:
1. Zwiększenie efektywności prowadzenia spotkań z zespołem sprzedażowym.
(Wprowadzenie struktury spotkania, celów i agendy)
Obecnie spotkania trwają od 30 do 45 minut, są prowadzone zgodnie z agendą ułożoną przez
Jana, mają wyraźną strukturę i kończą się konkretnymi ustaleniami. Wprowadzono również
ankietowy system ewaluacji spotkań z zespołem sprzedażowym.
2. Zwiększenie jakości raportowania
(ustalenie standardu raportowania oraz jego częstotliwości)
W wyniku prowadzonych działań najpierw Jan sprecyzował czego konkretnie wymaga przy
raportowaniu,
ustalił kryteria jakościowe wpisów w CRM, delegował na dział IT przeniesienie 2 raportów
excelowych do aplikacji on-line.
Jan wprowadził tygodniowe raporty w postaci mapy myśli przy jednoczesnym ustaleniu „złotej
godziny raportowania”, do końca której dostaje od zespołu ich indywidualne wyniki potrzebne
do opracowania raportu zbiorczego. Wówczas Jan rozpoczyna swoją „złota godzinę
raportowania” podczas której zespół wie, że nie należy mu przeszkadzać.

3. Zwiększenie dochodowości kontraktów u 2 handlowców
(u jednego o 15 pkt. % u drugiego o 22 pkt. %)
Jan zwiększył swoje zainteresowanie wszystkimi działaniami w całym procesie sprzedaży u 2
handlowców, którzy mieli marżowe wyniki poniżej oczekiwań. Jan ustalił z dwoma
handlowcami indywidualny plan naprawczy, który został wraz z nim zrealizowany przez
podwójne spotkania (Jan jeździł w roli obserwatora na 2 spotkania tygodniowo do każdego
handlowca, prowadząc kartę oceny), a także wysłał cały zespół na szkolenia z zakresu
negocjacji. Ponadto Jan ustalił spotkania dotyczące przeglądu rentowności portfela
klientów, na których wspólnie ze swoim zespołem wypracowuje strategię działań z
konkretnymi klientami (rezygnacja z klienta, renegocjacje umów, przekazanie klienta). Z racji
zmian portfelowych wskaźniki marżowe co prawda podwyższyły się, lecz wskaźniki
obrotowe spadły, sytuacja ta jednak była kontrolowana i po 4 miesiącach obaj handlowcy
osiągnęli odpowiednie poziomy wysokości marż oraz obrotów.
4. Zwiększenie liczby umówionych spotkań
(z 8 do 12 spotkań na handlowca)
Jan wypracował z zespołem kilka działań usprawniających pracę dotyczącą kwalifikowania
firm na potencjalnych klientów. Jan wypracował z każdym handlowcem jego indywidualne
godziny dzwonienia (umawianie spotkań), wprowadzono również oczekiwany standard
liczby miesięcznych spotkań z potencjalnymi klientami (w liczbie 15 spotkań). W wyniku
podjętych działań zanotowano 25% wzrost liczby umawianych spotkań. Liczba umówionych
spotkań nie wlicza się do kwartalnej oceny pracy handlowca, w związku z tym Jan skupia się
na egzekwowaniu obrotowego i marżowego planu sprzedaży, interweniuje gdy liczba
nowych spotkań jest mniejsza niż 12 w miesiącu.

Podsumowanie programu RPW™
1. Diagnoza: jakie zachowania menedżera są możliwe do zmiany na zgodne z celami
organizacji.
2. Określenie wyzwań do zrealizowania w miejscu pracy.
3. Praca nad zmianą nawyków.
4. Zmiana nawyków na pożądane w okresie 6-8 tygodni.
Korzyści dla organizacji
 Skuteczne, motywujące narzędzie. Nie jest
to coaching ani szkolenie.
 Szybka korekta zachowania w pożądanym
kierunku.
 Pełna kontrola procesu za pomocą
automatycznego systemu raportowania.
Korzyści dla rozwijanych menedżerów
 Dostęp do profesjonalnej diagnozy
psychologicznej.
 Bezpośrednia praca z konsultantem nad
rozwiązywaniem bieżących problemów.
 Dostęp do profesjonalnej wiedzy i
unikalnych doświadczeń menedżerskich.

Przed rozpoczęciem działań rozwojowych …
„Od każdego należy wymagać tylko tego,
co może dać. Autorytet opiera się przede
wszystkim na rozsądku.”
Antoine'a de Saint-Exupéry
Mały książę.

• Kontakt
Dariusz Ambroziak
Managing Partner
d.ambroziak@iakg.pl
Kom: +48 601 588 688

RPW™ - Rozwój Przez Wyzwania - jak efektywnie zmieniać zachowanie menedżerów

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (16)

Similar to RPW™ - Rozwój Przez Wyzwania - jak efektywnie zmieniać zachowanie menedżerów

Similar to RPW™ - Rozwój Przez Wyzwania - jak efektywnie zmieniać zachowanie menedżerów (20)

RPW™ - Rozwój Przez Wyzwania - jak efektywnie zmieniać zachowanie menedżerów