İşletmelerde Stratejik Süreç Yönetimi ve Süreç İyileştirme Metodolojisi

STRATEJİKORTAKLIK ve DANIŞMANLIK
HİZMETLERİ
Stratejik İş
Yönetimi,
Danışmanlık ve
Eğitim Hizmetleri
Istanbul Business Consulting Group – May 2014Özel ve Gizlidir
SÜREÇ GELİŞTİRME VE SÜREÇ
İYİLEŞTİRME DANIŞMANLIK
HİZMETİ

 IBCG Proje Yaklaşımı
 Mevcut Durum Analizi
 Süreç Seviyelerinin Oluşturulması
 İyileştirme Çalışmaları ve Araçları
 Dökümantasyon
 Performans Takip Sistemleri
 İç Denetim Metodolojisi
 Risk Analizi
SÜREÇ GELİŞTİRME
IBCG SÜREÇ YÖNETİMİ VE SÜREÇ GELİŞTİRME YAKLAŞIMI
Indeks

Proje Yaklaşımı
Mevcut Durum Analizleri
Fonsiyonel Süreçlerin
Oluşturulması
İç Denetim Metodolojisi ile Fonsiyonel
Süreçlerin İyileştirilmesi
PROJE YAKLAŞIMIMIZ
1 2 3
IBCG, Süreç Yönetimini 3 aşamada yürütmektedir:

Proje Yaklaşımı / Mevcut Durum Analizleri
İyileştirme Alanlarının Tespit Edilmesi
 Sağlanan veriler üzerinde ticari ve operasyonel performansı ölçmeye ve geliştirme alanlarını ortaya çıkarmaya yönelik detaylı analizlerin yapılması.
• Şirket Fonsiyonlarının Analizleri
• Pazar/Kanal/Müşteri/Ürün Analizleri
• Ticari uygulamaların verimliliği ve etkinliği analizleri
• Tedarik zinciri operasyonlarının verimliliği ve etkinliği analizleri vb.
 Analizler sonucunda, Şirket hedeflerinin, stratejilerinin ve finansal projeksiyonlarının değerlendirildiği bir çalıştayın yapılması.
 Çalıştay sonrasında, Şirketin üzerinde anlaşılmış strateji ve hedeflerine ulaşabilmesi için geliştirmesi gereken alanların/yetkinliklerin tespiti.
 Belirlenen iyileştirme alanları /yetkinliklere ilişkin stratejik inisiyatiflerin ve aksiyonların tespit edilmesi.

Süreç
Mimarisi ve
Tasarım
Organizasyon ve
Süreç Uygulama
Sistem
Performans ve
İyileştirme
Kurumsal Transformasyon
ve
Verim
Yönetimi
Temel Süreç Yapısı

VİZYON
Stratejik Amaç 1
Stratejik
Hedef 1
Performans
Hedefi
1
Stratejik Hedef 2
Performans
Hedefi
2
Performans
Hedefi
3
Stratejik Amaç 2
Stratejik
Hedef 3
Performans
Hedefi
4
Stratejik
Hedef 4
Performans
Hedefi
5
Stratejik Amaç 3
Stratejik
Hedef 6
Performans
Hedefi
6
Stratejik
Hedef 7
Performans
Hedefi
7
Stratejik Amaç 4
Stratejik Hedef 8
Performans
Hedefi
8
Performans
Hedefi
9
Str Hdf 9
Performans
Hedefi
10
SÜREÇLER
D
C
B
A
E
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
StratejikYolHaritasıFonsiyonel Süreçlerin İyileştirilmesi / Stratejik Planlama / Vizyon ve Süreçler
1. Vizyon doğrultusunda Stratejik amaçlar belirlenecek,
2. Amaçları gerçekleştirecek hedefler belirlenecek,
3. Söz konusu hedefler her bir personele Performans Hedefi olarak dağıtılacak.
4. Sonuçta tüm bu yapıyı destekleyecek organizasyonel süreçler tanımlanacak.

Süreç
Grupları
Süreçler
Alt Süreçler
Görevler
İş sonuçları üzerinde direkt etkisi olan
ve stratejik öneme sahip ana süreçler
Görevler ;
Görevliler;
Prosedürler ;
GörevTanımları
HER AŞAMADA RİSK
BELİRLEME ve İÇ
DENETİM
UYGULAMALARI
Süreç Geliştirme_Hiyerarşi ve Seviyeler

 Süreçlerin tanımlanması ve bu süreçlere ilişkin risklerin belirlenmesi Kurumsal Dönüşüm Sürecinin temelini oluşturmaktadır.
 Ancak etkin, önleyici, tespit edici ve düzeltici kontrol faaliyetleri sayesinde riskler kontrol altında tutulabilecek, kurumun hedefler
doğrultusunda kontrollü bir şekilde faaliyetlerini sürdürmesi sağlanabilecektir.
• Mevcut iş süreçleri analiz edilirken ve yeni süreçler tanımlanırken aynı endüstri kolundaki en iyi örneklerle
karşılaştırılır ve süreç iyileştirme bu en iyi modeller alınarak değerlendirilir.
Fonsiyonel Süreçlerin İyileştirilmesi / Süreç Hiyerarşilerinin Oluşturulması

Ürün
Konseptini
Geliştirme
İş Analizlerini
Gerçekleştr
Pazar veTalep
Testleri
Yeni Ürünü
Piyasaya Sür
Ürün Geliştirme
Pazar Stratejisi
Geliştirme
Mevcut Ürün
Karması İle
Uyum
Yeni Ürün
Değerlendirme
Patent
Araştırma
Rakipler
Analizleri
Hedef Kitle
Analizleri
Büyüme
Potonsiyeli
Analizi
Risk Analizleri
Mevcut Dağıtım
Kanalı İle
Satılabilme
Yetenek Anlzi
Hedef Kitle
Örneklem
- Focus Grup-
Seçimi
Anket
Sorularının
Belirlenmsi
Test
Bölgesinnin
Belirlenmsi
Test Alanının
Seçimi
Test
Mateyallerinin
Seçimi
Algı
Testleri
Ambalaj Algı
Testleri
Renk Algı
Testleri
Koku Algı
Testleri
Tad AlgıTestleri
İkame Ürünlere
GöreTercih
Testleri
Tüketici
Maliyeti Algı
Testleri
Yeni Ürün Geliştirme SüreciSÜREÇ GRUBU
SÜREÇLER
ALT SÜREÇLER
Seviye 1
Seviye 2
Seviye 3
GÖREVLER
DETAY SÜREÇLER
Seviye 4
Süreç Geliştirme_Hiyerarşi ve Seviyeler
ÖRNEK

Süreç Hiyerarşisinin
Belirlenmesi
Mevcut
Durumdaki
Süreçlerin
Belirlenmesi
Süreçlerin
Dokümantasyonu
KurumsalSüreç
Yönetim Modelinin
Kurulması
Kritik Süreçlerin
Tespiti
Süreç İyileştirme
Performans İzleme
Sistemi
Süreç Geliştirme_Plan ve Metodoloji

Süreç Katma Değer Analizi
AnalizYöntemleri
Maliyet/Süre Analizleri
Gözlem ve Süreç Adımlarının Analizi
İç /Dış Müşteri Görüşmeleri
Pareto Analizi
Balık Kılçığı Diyagramı
Beyin FırtınasıTekniği
Süreç Geliştirme_Mevcut Durum Analizi

Süreci Oluşturan Organizasyonel Yapının ve Süreçlerin Tanımlanması
İyileştirmede Öncelikli Kritik Sürecin Belirlenmesi
SÜREÇ İYİLEŞTİRME AŞAMALARI
Süreç Geliştirme_Süreç İyileştirme Çalışmaları

ANA
SÜREÇ GRUBU
SÜREÇ
-A-
SÜREÇ
- B -
SÜREÇ
- C -
SÜREÇ
-A-
ALT SÜREÇ
-1-
ALT SÜREÇ
-2-
ALT SÜREÇ
-3-
ALT SÜREÇ
-1-
GÖREV
-a-
GÖREV
-b-
GÖREV
-c-
TÜMDENGELİM
TÜMEVARIM
Ana Süreç Grubu Haritası
SÜREÇ 2
SÜREÇ 3
SÜREÇ 1
Süreç -a-
Süreç -b-
Süreç -c-
Fonsiyonel Süreçlerin İyileştirilmesi / Süreci Oluşturan Organizasyonel Yapının ve Süreçlerin Tanımlanması

FİRMA
Fonsiyonel Süreçlerin İyileştirilmesi / Süreci Oluşturan Organizasyonel Yapının ve Süreçlerin Tanımlanması

SATINALMA SÜREÇLERİNİ İYİLEŞTİRİLME veYENİDEN
YAPILANDIRMA ÇALIŞMALARI
Süreç Geliştirme_Süreç İyileştirme

Yardımcı Malzeme Satınalma
POP
Satınalma
Hizmet Satınalma
Tedarikçi Değerlendirme
Duranvarlık Satınalma
İhale Süreci
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4
SÜREÇLER
Toplam
Etki
Hedef Seviye Ağırlıklı Puan
Ana Süreç Alt Süreçler
Satınalma
Hizmet Satınalma 18 2 36
Duran varlık satınalma 13 2 26
POP Satınalma 18 2 36
Yardımcı Malzeme Satınalma 21 2 42
İhale Süreci 13 3 39
Tedarikçi Değerlendirme 17 3 51
Kritik Süreçlerin Belirlenmesinde Karar Matrisi
Fonsiyonel Süreçlerin İyileştirilmesi / Süreç Verimliliğinin Analizleri
Süreç adımlarının şirketteki iş akışına etkisini analiz etmek, gereksiz süreçleri elemine ederek fonsiyonel etkinliği arttırmak için
Süreç Verimlilik Analizleri yapılır. Bu analizler değişen şartlara göre rutin olarak tekrarlanır.

SÜREÇLER Kritik Başarı Faktörleri
Toplam
EtkiAna
Süreç
Alt Süreçler Üretim Verimliliği
Müşteri
Memnuniyeti
Marka Gücü
& İtibarı
Karlılık Genel Performans
Satınalma
Hizmet Satınalma 2 4 4 4 4 18
Duran varlık satınalma 2 3 2 3 3 13
POP Satınalma 1 4 5 4 4 18
Yardımcı Mlzm Satınalma 5 4 4 4 4 21
İhale Süreci 1 2 3 4 3 13
Tedarikçi Değerlendirme 4 4 3 3 3 17
PUANLAMA
1 : EtkisiYok
2 : EtkisiAz
3 : Orta Etkili
4 : Etkili
5 : Çok Etkili
Kritik Süreçlerin Belirlenmesinde Etki Matrisi
Süreç yönetimi ekibi tarafından «SATINALMA» ana sürecinin alt süreçlerinin kritik basarı faktörleri
üzerindeki etkileri incelenir.

PUANLAMA
0 : Sağlıksız
1 :Yetersiz
2 : İyileştirmeyeAçık
3: Başarılı
4 : Örnek Süreç
Kritik Süreçlerin Belirlenmesinde Gelişim İhtiyacı Matrisi
Yapılan değerlendirmede tüm alt süreçlerin gelişim ihtiyacı olduğu tespit edildi.
SÜREÇLER GELİŞİM İHTİYACI
Hedef
Seviye
Ana Süreç Alt Süreçler
Mevcut
Durum
Hedef
Düzey
Satınalma
Hizmet Satınalma 2 4 2
Duran varlık satınalma 2 4 2
POP Satınalma 2 4 2
Yardımcı Malzeme Satınalma 2 4 2
İhale Süreci 1 4 3
Tedarikçi Değerlendirme 1 4 3

Her süreç adımının süresinin ölçülmesi
Adımlar arası beklemelerin ölçülmesi
Her süreç adımının maliyetinin ölçülmesi
(Adam x Saat x Maliyet)
Katma Değer yaratmayan adımların belirlenmesi
32
7
4
5
6
8 9
1
Süreç Verimlilik Analizi Tablosu
Ana Süreç Alt Süreç
Süreç
Adımları
Zaman ( Saat ) Maliyet ( TL / İşlem )
İşlem Bekleme Toplam Çalışan Diğer Toplam
Satınalma
Süreci
Yardımcı
Malzeme
Satınalma
Süreci
1 1 0,1 1,1 1000 100 1100
2 2 0,2 2,2 300 250 550
3 1 0,5 1,5 250 50 300
4 1 0,1 1,1 750 30 780
5 3 1,6 4,6 400 70 470
6 2,5 0,6 3,1 1200 200 1400
7 1 0,6 1,6 400 25 425
8 7 0,6 7,6 350 50 400
9 1 0,6 1,6 400 90 490
Süreç adımlarının şirketteki iş akışına etkisini analiz etmek, gereksiz süreçleri elemine ederek
fonsiyonel etkinliği arttırmak için Süreç Verimlilik Analizleri yapılır. Bu analizler değişen şartlara
göre rutin olarak tekrarlanır.

SÜREÇ TANIMLAMA TABLOSU
SÜREÇ ADI Teklif Değerlendirme ve İhale Süreci
SÜREÇ SEVİYESİ 2
ANA SÜREÇ ADI Satınalma Süreci
ALT SÜREÇLERİ Yok
SÜREÇ AMACI Satınalma kararı verilirken en uygun fiyatla ve en doğru şekilde en iyi malzemenin veya hizmetin alınmasını sağlamak.
SÜRECİN SAHİBİ Haluk Bayraklı
SÜREÇ TAKIM ÜYELERİ Haluk Bayraklı, Özgür Yanılmaz, Günay Akdoğan,
SÜRCİN GİRDİLER Satınalma Talepleri - Satınalma Siparişleri, İhale Davetleri, Teklif Zarfları,
SÜRECİN ÇIKTILARI Komisyon Tutanak Formu
EYLEMLER
1 - Yardımcı Malzeme, POP, Hizmet ve Duran Varlık Satınalma Süreçlerinde Teklif değerlendirme ve İhale süreci doğar.
2 - İhale konusuna göre gelen teklifler toparlanır
3 - İlgili bölüm tarafından toplam tutar değerlendirmesi yapılır. İhale tutarı 50.000 TL'den küçük ise bölüm içinde değerlendirilir ve ilgili bölüm müdürü tarafından karar verilir. Satın alma talep formuna teklif veren firmalar yazılır.
Kazanan firmanın seçilme kriterleri belirtilerek onay/imza süreci başlatılır.
4 - İhale tutarı 50.000 TL'den büyük ise komisyon kurulur ve satınalma konusuna göre Komisyon Başkanı ve Üyeleri seçilir.
5 - Komisyon öncelikle değerlendirme metodolojisini belirler. Başlıca 3 metod vardır:
- Teklif Usulü: Baz fiyat üzerinden firmaların tekliflerinin alınması
- Kapalı Zarf Usulü: Teknik şartname,..vs. belirtilerek teklif istenmesi
- Açık Eksitme Usulü: Ürün için verilecek max fiyat bildirilerek daha düşük teklif istenmesi.
6 - Teklifler, fiyat - kalite - termin gibi kriterlere göre değerlendirildikten sonra oylamaya geçilir. Oylar eşit ise komisyon başkanının kararı yönünde ihale sonuçlanır.
7 - Komisyon tutanak formunun doldurulması ile süreç sona erer.
ETKİLEŞEN SÜREÇLER Yardımcı Malzeme Satınalma Süreci, POP Satınalma Süreci, Hizmet ve Duran Varlık Satınalma Süreçleri, Tedarikçi Değerlendirme Süreci
PERFORMANS GÖSTERGELERİ Satınalınan ürünün termin süresi, kalitesi, fiyatı
SÜRECİN TEDARİKÇİSİ Yönetim, Satınalma Müdürlüğü, İlgili Komisyon Üyeleri, İlgili Müdürlükler, Tedarikçiler, ( Satınalma Matrisi )
SÜRECİN MÜŞTERİSİ Satınalma Talebi Yapan Birimler
MEVCUT PROBLEMLER
Gerek malzeme gerek ise hizmet satın almasında standart dışı analiz yapılıyor olması ve alternatif kaynakların etik bir şekilde değerlendirilememesi. Farklı karar mekanizma bakış açılarının ortak görüş ile hüzmelenmemesi. Tek
karar mekanizmasına sahip olmak.
GÖZDEN GEÇİRME SIKLIĞI 1 Yıl
Süreç Geliştirme_Süreç Tanımlama Tablosu

ISO 5807 Süreç Sembolleri Standartı
İşlem
Öteki İşlem
Karar
Veri
Önceden
Tanımlı İş
İç Depolama
Belge
Çoklu Belge
Sonlandırıcı
Hazırlık
Elle Girdi
Elle
İşlem
Kart
Gecikme
Depolanmış Veri
Manyetik Disk
Görüntüleme
Süreç Geliştirme_Plan ve Metodoloji
ISO 5807 Standartını kullanarak çizimlerimizi MS VISIO programında hazırlıyoruz

Süreç Geliştirme_Akış Dİyagramları

• Şirketteki her bir iş adımı için prosedürlerin tanımlanması bir işin her çalışan tarafından aynı şekilde ve en doğru şekilde yapılmasını
sağlayacaktır.
Süreç Geliştirme_Dökümantasyon

Katma değer yaratmayan adımların azaltılması
Kontrol ve karar adımlarının azaltılması
Hata önleyici sistemlerin (mistake proofing) kullanılması
Az sayıda fakat etkin personel kullanımı (eş-işlevsel)
Sadeleştirme
Süreç iyileştirme ve geliştirme
sonucunda hedeflenenler şu şekilde
özetlenebilir
İşlerin olabildiğince paralel gerçekleştirilmesi
Yetkilendirme /Takım Çalışması
İş ve Zaman Etüdü Uygulamaları
Sistemsel İyileştirmeler
Basitleştirme
Süreç Geliştirme_Hedefler

Bütün bu süreç geliştirme ve süreç iyileştirme çalışmlarının sonucunda organizasyonda çalışan her bir
kişinin işletmenin stratejik vizyonuna, büyümesine ve karlılığına hangi oranda nasıl bir değer kattığı
ortaya çıkacak.
Süreç Geliştirme_Sonuç

SÜREÇ GELİŞTİRME
İÇ DENETİM
( Süreç, IT, Finans )
PROJEYÖNETİMİ
İŞ GELİŞTİRME
Fonsiyonel Süreçlerin İyileştirilmesi / Metodoloji

Genel Metodoloji / Uluslararası Standarlarda Proje Yönetimi

Ekip
Lideri
Süreç Sahipleri
Proje Koordinatörü
Sponsor
Danışman Firma
Süreç Geliştirme_Süreç İyileştirme Proje Takımı

Fonsiyonel Süreçlerin İyileştirilmesi / Metodoloji
SÜREÇ SAHİPLERİ
ÜST YÖNETİM
ÖRNEK VERİ TALEPLERİ
Satış
Pazarlama ve MarkaYönetimi
Planlama
Üretim
Satınalma
Arge
Lojistik / İhracat
KaliteYönetimi
İnsan Kaynakları
Finans ve Mali İşler
Bilgi Sistemleri
Yönetim Raporları
Finansal Raporlar
Pazar, Müşteri ve Rakip Analizleri
Satış ve Karlılık Projeksiyonları
Sipariş veTelimatVerileri
StokVerileri
ÜretimVerileri
SatınalmaVerileri
Organizasyon Şeması
FabrikaYerleşim Planı
Netvork Şemaları vb...
Büyüme Hedefleri ve Stratejiler
Mevcut Durum ve İyileştirmeye
Açık Alanlar
Büyüme hedefleri, stratejiler, mevcut durum ve iyileştirmeye açık olabilecek alanların anlaşılması için veri talepleri, üst yönetim ve
süerç sahipleri ile görüşmeler yapılacaktır.

 Tüm faaliyetler
 Projeler
 Prosedürlere ve talimatlara uygunluk
 İş Süreçleri
ORGANİZASYON VE SÜREÇ
DENETİMİ
Fonsiyonel Süreçlerin İyileştirilmesi / Metodoloji / İç Denetim
İç denetim; kurumun her türlü etkinliğini geliştirmek, iyileştirmek
ve kuruma değer katmak amacıyla, bağımsız ve tarafsız bir şekilde
güvence vermektir.
IBCG danışmanları ve denetçileri; risk yönetimi, iç kontrol ve
yönetim süreçlerinin etkinliği ve verimliliğinin değerlendirilmesi ve
geliştirilmesi için sistematik yaklaşımlar geliştirerek kurumun
hedeflerinin gerçekleştirilmesine yardımcı olurlar.
Tüm denetim çalışmaları denetim amaç ve kapsamı doğrultusunda
Uluslararası İç Denetim Mesleki Uygulama Standartlarına uygun
olarak gerçekleştirilecektir.
İç Denetim Kontrollerinin Önemi

Risk Açıklaması Etki Olasılık
Kalıntı Risk
Değeri
(Kontroller
Sonrası)
Kalıntı Risk
Değeri
(Kontroller
Sonrası)Risk Numarası Risk
Finansal
Hizmet
Verilebilirliği
İtibar
Müşteri
Hukuk
Maksimum
DoğalEtki
Sistem
Süreç
Personel
Kontroller
Sonrası Olasılık
Ortalaması
KS 1
Mevcut müşterilerde
derinleşememek ve portföy payını
arttıramamak
5 1 1 4 1 5,0 N/A 3 2 2,5 12,5 Yüksek
KS 2
Pazarlama ve Satış birimleri arasında
işbirliğinin/uyuşmanın olmaması
2 1 1 4 1 4,0 2 3 3 2,7 10,7 Orta
KS 3
Yetersiz sayıda müşteri temsilcisi
olması
4 1 3 5 1 5,0 N/A 3 3 3,0 15,0 Yüksek
KS 4
Büyük kentlerde rakip firmaların f/o
yatırımları yaparak müşteri
portföylerini genişletmeleri
4 1 3 5 1 5,0 N/A 3 3 3,0 15,0 Yüksek
KS 5
Satış yöneticilerinin hizmet seviyesi
ve tarifelerle uyumsuz taahütlerde
bulunması
3 1 4 4 5 5,0 2 2 2 2,0 10,0 Orta
Risk Ortalaması 12,6 Yüksek
Fonsiyonel Süreçlerin İyileştirilmesi / İç Denetim / Risk Haritaları

İyileştirme alanlarına yönelik bulguların oluşturulması için şirketin tüm ticari operasyonel performansı detaylı olarak analiz
edilmektedir. Seçilmiş veri analizlerinden bazıları aşağıdaki gibidir:
Not: Örnek analizlerde gerçek olmayan, fiktif veriler kullanılmıştır.
Fonsiyonel Süreçlerin İyileştirilmesi / Veri Analizleri

Kısa Dönem Proje Planı
HAFTA 1 2 3 4 5 6 7 8
Fonsiyonel Süreçlerin Oluşturulması
Fonsiyonel Süreçlerin İyileştirilmesi
3 2
3
4 11
x Hafta olarak çalışma süresini temsil etmektedir. Çalışmanın öncelikli süreçler için tekrarlanması
Aşağıdaki plan genel bir proje planıdır. Gerçek zaman planı iş analizlerinden sonra ortaya çıkacaktır.
2 2

STRATEJİKORTAKLIK ve DANIŞMANLIK
HİZMETLERİ
Stratejik İş
Yönetimi
Danışmanlık ve
Eğitim Hizmetleri
Istanbul Business Consulting Group – May 2014Özel ve Gizlidir
BİZ KİMİZ

Biz Kimiz
IBCG, Türkiye başta olmak üzere Avrupa ve Türki Cumhuriyetlerde birbirinden farklı pek çok alanda stratejik yönetim danışmanlığı hizmeti
veren en saygın kuruluşlardan biridir.
Her biri en az 10 yıllık tecrübeye sahip akademisyen ve profesyonellerden oluşan danışman kadrosu müşterilerinin ihtiyaçlarını çok iyi
analiz ederek bu ihtiyacı giderecek dünyadaki en iyi örnekleri uygular.
Istanbul Business Consulting Group – IBCG
IBCG STRATEJİK YÖNETİM DANIŞMANLIĞI

Biz neden farklıyız?
 Müşteri Kavramı Yerine Stratejik Ortaklık
 Güçlü «know – how»
 Uluslararası Standartlarda Proje Yönetimi
 360 derece danışmanlık
 Deneyimli Profesyonel Ekip
FARKLILIKLARIMIZ
IBCG tüm danışmanlık hizmelerini bir proje olarak görür ve uluslararası
alanda referans olarak kabul edilen “PMI” tabanlı proje yönetim
modelini tüm hizmetlerinde uygular.

StratejikYönetim Danışmanlığı
İletişim
twitter.com/IBCGTurkey
facebook.com/ibcg.turkey
linkedin.com/company/ibcg

İşletmelerde Stratejik Süreç Yönetimi ve Süreç İyileştirme Metodolojisi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (7)

Similar to İşletmelerde Stratejik Süreç Yönetimi ve Süreç İyileştirme Metodolojisi

Similar to İşletmelerde Stratejik Süreç Yönetimi ve Süreç İyileştirme Metodolojisi (20)

İşletmelerde Stratejik Süreç Yönetimi ve Süreç İyileştirme Metodolojisi