2. ¿Una Necesidad?
O El cuadro de mando nació como
herramienta gerencial con el objetivo básico
de poder diagnosticar una situación y de
efectuar su control permanente.
O Es como un cuadro de información que
intenta cubrir una necesidad, que quizá, por
ser básica, la literatura de management
internacional ha olvidado y la tecnología ha
revolucionado.
3. O Es una metodología para organizar la
información y acrecentar el valor.
O No requiere grandes planes estratégicos
formales para poder diseñarlas.
O Con el perfil estratégico es suficiente, con lo
cual empresas del mismo sector, tamaño y
cliente podrán tener cuadros similares.
4. ¿Una novedad?
Las mediciones de performance han sido
históricamente una buena ayuda para los
directivos a efectos de:
1. Conocer o diagnosticar un estado de
situación para no llevarse sorpresa
2. Comunicar y alinear a la organización a los
objetivos globales
6. Razones
O El exceso de información: muchos de estos sistemas
manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un
mecanismo de selección que permitiera tener una idea
general.
O La visión funcional: Falsas apropiaciones sectoriales de
la información, dificultando una agrupación por
procesos de negocio que permitiera una visión.
O La creación de falsas expectativas: La calidad de mando
es mayor que el control, ya que implica la selección y la
alineación detrás de muy pocos indicadores para dirigir.
O La falta de medios informáticos: En la década de los 60
y 70 los medios informativos no eran tan adecuados
para manipular la información directiva.
7. CUADRO DE MANDO PARTE DE
OBJETIVO
Cuyo objetivo y
Parte de la idea de Utilidad básica es
configurar un cuadro Diagnosticar
de información adecuadamente
una situación
IDEA
La metodología es
identificar áreas claves
METODOLOGIA
aquellos temas a
monitorear
Y cuyo fracaso
permanente impediría
la continuidad de la
empresa
8. DEFINICION
O Conjunto de indicadores cuyo seguimiento
periódico permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de la empresa
o sector
O Herramienta de primera magnitud para
poder leer a tiempo todo lo que nos dice la
informacion de que disponemos
9. INDICADORES
DATOS INDICES RATIOS
Que dan información de la situación de
cada área clave
10. TIPOS DE CUADROS
O CUADRO DE MANDO OPERATIVO
Es aquel que permite hacer un seguimiento
diario del estado de una situación, para
poder tomar a tiempo las medidas
correctivas
El cuadro debe proveer información para la
respectiva toma de decisiones
11. CUADRO DE MANDO
DIRECTIVO
O Es el que permite controlar los resultados de
la empresa en su conjunto o en las
diferentes áreas que se pueden segmentar
haciendo seguimiento de indicadores de los
resultados internos de la empresa en el
corto plazo.
12. CUADRO DE MANDO
ESTARTEGICO
O Nos brinda información interna y externa
necesaria para conocer la situación es muy
importante con respecto al posicionamiento
estratégico y a largo plazo de la empresa
13. CUADRO MANDO
INTEGRAL
O Sintetiza la operativa, directiva y estratégica
para que el equipo directivo de la alta
dirección pueda acceder a ella
15. APERTURA
O Es la forma en la cual se puede abrir y
clasificar la información para acceder a
sucesivos niveles de desagregación en
matrices multidimensionales por.
O Producto
O Sector geográfico
O Concepto de análisis
16. FRECUENCIA DE
ACTUALIZACION
O Tiempo que transcurre entre distintas
actualizaciones de los datos
O Diaria
O Semanal
O mensual
18. PARAMETROS DE ALARMA
O Niveles por encima o por debajo de los
cuales el indicador es preocupante ,por
ejemplo ,mas o menos del 5% sobre una
base de referencia.
19. GRAFICO
O La mejor forma de representar gráficamente
la realidad que nos muestra la información.
21. O Refleja solo información cuantificable
O Evalúa situaciones no responsables
O No focalizar totalmente la acción directiva
O No reemplaza el juicio directivo
O No identifica relaciones de causalidad entre
objetivos y acciones
O No pretende reflejar totalmente las
estrategias
22. Poniendo a funcionar el
Cuadro de Control
O El éxito del negocio estará dado por contar
con una estrategia exitosa y la capacidad de
sus directivos para llevarla adelante.
23. ¿Qué Debe Tener?
O Incluir la información que cambia de
manera constante y que los top managers
han identificado como potencial estratégico.
O Brindar toda la información que se
considere suficiente suficientemente
significativa como para demandar frecuente
y regular la atencion
24. O Ser Acompañado por un sistema de
reuniones periodicas que funcione como un
calibrador
O Estar diseñado para facilitar el análisis y
que la información pueda ser comprendida y
discutida en reuniones.
26. Modelo de Gestión
M
A PROCESO DE LA DIRECCION
P P
A R
O investigar U
D V S
E E extensión CADENA U
E DE A
P D docencia VALOR R
R O I
O R O
C E S
E S
S GESTION DE GESTION DE GESTION DE
APOYO
O RRHH TECNOLOGIAS COMPRAS
S
organización
28. Planificación
ANALIZAR EL ENTORNO
ESTABLECER ESTABLECER
PARA IDENTIFICAR ,
OBJETIVOS DE OBJETIVOS DE LARGO
LAS OPORTUNIDADES
LARGO PLAZO PLAZO
Y AMENAZAS
IDENTIFICAR:
MISION
VISION ANALIZAR EL
VALORES INTERIOR DE LA
ORGANIZACIÓN PARA SELECCIONAR
SELECCIONAR LAS
IDENTIFICAR LAS LAS
ESTRATEGIAS A SEGUIR
DEBILIDADES Y ESTRATEGIAS
FORTALEZAS A SEGUIR
ESTABLECER
PLANES
OPERATIVOS
MEDIR Y EVALUAR
EL DESEMPEÑO
ASIGNAR
RECURSOS
29. ESTRATEGIA
Implica el movimiento de una
organización desde su actual posición
hasta una posición futura deseable.
Debido a que la organización nunca ha
estado ahí, el camino consiste en una
serie de hipótesis ligadas. Un mapa
estratégico especifica esas relaciones
causa-efecto lo que las hace explícitas y
comprobables.
30. Cuadro de Mando Integral
Definición + Ejecución = Generación de valor
(+)
Oportunidades
Generación de valor
no aprovechadas
Definición
Fracaso Riesgo
(-) Ejecución (+)
Una mala ejecución, y NO una mala estrategia,
es la causa de la mayoría de los fracasos
Estrategia no solo es definición es
EJECUCION!!!!!
31. Cuadro de Mando Integral
O Pueden haber otras perspectivas
Financiera
Objetivos financieros para O Personas
O Entorno
O Comunidad / Sociedad
Usuarios, Comunidad, O Proveedores de servicios
Ciudadanos …
O etc.
Necesidades a satisfacer
Es el modelo el que se debe adaptar a la
Internas y Procesos organización y no al revés ....
Procesos en los que debemos
Ser excelentes para satisfacer .... aunque es necesario tener una muy
las necesidades de nuestros buena razón para no seguir el modelo
Usuarios
Aprendizaje y Crecimiento
Necesidades en relación a las
personas, tecnología, activos,
etc. para sustentar a la Organización
Elementos de un CMI
Las perspectivas
32. Cuadro de Mando Integral
Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas
Componentes de un
CMI
33. Mapa Estratégico
Indicadores
Metas
Cuadro de Mando Integral
Indicadores
Objetivos
o Metas
Iniciativas
Exigentes - Realizable o Posible -
Medible - Unívocos - Sensibles
Únicos – Accesibles - Pertinentes
Elementos de un CMI
Metas: ¡Uno consigue lo que mide!
34. Cuadro de Mando Integral
Priorización de Carteras de Iniciativas
Valor Estratégico 1. 2.
Nivel de Impacto sobre Alto Valor Alto Valor
los Objetivos Estratégico & Bajo Estratégico & Alto
Estratégicos
esfuerzo de esfuerzo de
implantación implantación
Valor estratégico
3. 4.
• Mediante un criterio objetivo (modelo
lineal) que permita valorar objetivamente a Bajo Valor Bajo Valor
priori el nivel de impacto teniendo en Estratégico & Bajo Estratégico & Alto
cuenta tanto los objetivos impactados esfuerzo de esfuerzo de
como la profundidad del impacto. implantación implantación
• Tras la asignación de valores objetivos, de
forma cualitativa en un análisis por
carteras (comparativo) se termina de Esfuerzo de Implantación
valorar dicho impacto. Esfuerzo económico.
Esfuerzo personal.
Riesgo: Complejidad, Nivel
Esfuerzo de Implantación de Cambio, Incertidumbres,
• Se desarrollan escenarios para las Iniciativas etc.
teniendo en cuenta el Riesgo así como el
impacto de sus distintos niveles sobre los
demás elementos de la Iniciativa (simulación).
Elementos de un CMI
Priorización de iniciativas
35. Cuadro de Mando Integral
Si Entonces
Mejoramos
capacidades de Mejoraremos
nuestros empleados procesos
Seremos más Mejor calidad del
eficaces servicio
Causa ‐ efecto
36. Cuadro de Mando Integral
Crear Valor
Crear Valor
Resultados
Crecer en ingresos
Clave
desarrollandoingresos
Crecer en nuevos Mejorar la Rentabilidad
desarrollando nuevos
Mercados Mejorar la Rentabilidad
Mercados
Captar Clientes en Captar Clientes Target en Fidelizar Clientes
Captar Clientes Target en Fidelizar Clientes
nuevos Mercadosen
Captar Clientes Mercados actuales Business Target
nuevos Mercados Mercados actuales Business Target
Clientes
PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el
PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el
transporte aéreo de media distancia
transporte aéreo de media distancia
Excelencia
Imagen moderna, Fácil accesibilidad
Operativa basada en
eficiente y profesional Multicanal
Q/P
Reforzar nuestra Imagen Optimizar operaciones Optimizar costes internos
Reforzar nuestra la Potenciar los canales no Optimizar operaciones
enfocándola a Imagen Potenciar los canales no garantizando Calidad y Optimizar costes internos
buscando la máxima
enfocándola a la presenciales garantizando Calidad y buscando la máxima
eficiencia
eficiencia presenciales Seguridad
eficiencia Desarrollar acciones de Seguridad eficiencia
fidelización de Targetsde
Desarrollar acciones
Procesos
fidelización de Targets
Mejorar Atención Cliente Gestionar el Ingreso Optimizar la
Mejorar Atención Cliente Gestionar el Ingreso Optimizar la
Programación de Flota y
maximizando el yield Programación de Flota y
Personas
Segmentar la demanda y maximizando el yield Personas
Segmentarla Oferta
adecuar la demanda y
adecuar la Oferta
LIDERAZGO Y MODELO
Alinear Personas con la Promover el desarrollo Alinear la Tecnología con Implantar una Gestión Estratégica
dePromover Operativas
Alianzas el desarrollo Implantar una que alinee a
Excelente Gestión Estratégica
Capacidades &
Alinear Personas con la
Estrategia Alinear la Tecnología con
RECURSOS
de Alianzas Operativas la Creación de Valor Excelente que alinee a
DE GESTIÓN
de calidad la Organización
PERSONAS
ALIANZAS
Estrategia la Creación de Valor
Recursos
de calidad la Organización
Desarrollar Gestionar relaciones con Garantizar la Promover Liderazgo,
Desarrollar
Competencias y Gestionar relaciones con Promover Liderazgo,
Trabajo en Equipo y
Competencias y
Conocimiento Regulador operatividad de la la
Garantizar Flota
Gestión participativa y
Trabajo en Equipo
Conocimiento Regulador operatividad de la Flota Gestión participativa
Elementos de un CMI
El mapa estratégico
37. Propuesta de CMI
Perspectiva Financiera
Indicador Inductor
Objetivos de Efecto de Actuación
Objetivo Real Objetivo Real
Perspectiva Usuarios Perspectiva Procesos/ Instalaciones
Indicador Inductor Indicador Inductor
Objetivos de Efecto de Actuación Objetivos de Efecto de Actuación
Objetivo Real Objetivo Real VISION Objetivo Real Objetivo Real
Y
ESTRATEGIA
Perspectiva Personas,
Aprendizaje y Desarrollo
Indicador Inductor
Objetivos de Efecto de Actuación
Objetivo Real Objetivo Real
38. ACTIVIDAD
En equipo:
-Comprender la Misión y Visión de la UGC
-Explicitar el modelo de gestión de la UGC que permita
lograr la Misión y Visión.
-Identificar los factores criticos de éxito, los objetivos
estratégicos, las metas en las diferentes perspectivas
del CMI y sus relaciones de causa-efecto.
-Identificar los indicadores de efecto e inductores en
cada una de las perspectivas
Causa ‐ efecto
