Times digitais de alta performance

TIMES DIGITAIS DE ALTA PERFORMANCE
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A transformação da sociedade, dos nossos hábitos de consumo,
comportamentos e a forma como trabalhamos, têm assumi-
do uma velocidade tão alta que acompanhar o ritmo de mu-
dança tem sido um dos principais e sforços de profissionais e
empreendedores nos últimos anos
Estamos, nas palavras de David Kelly, na “era dos eternos no-
vatos”. A natureza de um mundo digital é a mudança contínua,
ou o upgrade constante das tecnologias - de aplicativos a
sistemas operacionais. Neste contexto, todos nós seremos in-
finitos novatos no futuro, simplesmente tentando acompanhar
a constante de transformações e upgrades tecnológicos.
“Afinal, como criar produtos
quando a matéria prima não
se constitui de átomos, mas
sim de linhas de código,
dados e pixels?”
BEM VINDO À
“ERA DOS ETERNOS NOVATOS”

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Como pano de fundo desta revolução, observamos a digitalização
de experiências de consumo e a ascensão dos produtos digitais. Mi-
gramos de um mundo em que os produtos eram físicos, escassos, com
um processo de criação linear e um ciclo longo de produção, para
um mundo dominado por produtos digitais, cuja lógica de produção
parece ser a verdadeira antítese do modelo industrial. Entram em
cena novas competências, como UX Design, Data Science e Product
Management, e também novas formas de organização, que têm no
conceito de agilidade e evolução contínua sua premissa fundamen-
tal. Esse é o contexto em que são concebidas várias das competên-
cias ensinadas nos programas da Tera.
A Tera surgiu para ajudar as pessoas a fazerem uma transição para um
novo paradigma de trabalho, que exige uma nova forma de entender e
agir frente à sua própria capacitação ao longo da vida produtiva. Nossa
crença fundamental é que as pessoas devem ser ativas, produtoras, lí-
deres com capacidade crítica em um mundo cheio de oportunidades de
avanços incríveis para a humanidade, mas que traz consigo suas próprias
contradições e desafios.
Num passado nada distante, focamos boa parte de nossa energia
de aprendizado nos primeiros anos de vida e investimos muito tempo
para adquirir competências que definiriam nosso futuro profissional.
Na era dos eternos novatos, este modelo será absolutamente inefe-
tivo, uma vez que as competências necessárias para ter uma vida
produtiva mudarão na velocidade da própria tecnologia.
Por isso, no coração da nossa forma de fazer educação, trouxemos para
o ensino adulto o conceito de aprendizado modular, não-linear, baseado
em desenvolvimento de competências e altamente prático, no qual projetos
reais são o fio condutor do processo de aprender. A Tera foi pioneira no Brasil
em criar programas de capacitação em UX Design, Product Management,
DataScienceeGrowthMarketing,apoiadosnumconceitodenanodiplomas.
Fizemos isso a quatro mãos com o mercado de tecnologia em ascensão no
Brasil, com parceiros como Google, Nubank e Creditas, numa rede que hoje
conta com mais de 60 empresas
Em pouco tempo, nos tornamos uma das principais redes
de profissionais para a economia digital, com mais de 1000
pessoas engajadas em aulas, eventos, meetups, mentorias
e projetos - e, diante da necessidade de atualização de
toda a força de trabalho, estamos só no começo.

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Neste processo, lidando com profissionais em posição de liderança em empre-
sas das mais variadas indústrias, observamos que as organizações mais bem
sucedidas do nosso tempo têm um grande diferencial: elas entendem clara-
mente o papel de cada profissional neste novo modelo de produção e dis-
tribuição de valor. Seus times digitais somam competências, são transdisciplin-
ares, agem rápido e em ciclos curtos de desenvolvimento, tem foco absoluto e
inegociável na experiência do cliente e acompanham métricas de sucesso que
seriam impensáveis no mundo analógico. Elas vencem não pelas ideias inova-
doras, mas pelo aperfeiçoamento de um modelo organizacional que só pode-
ria existir neste tempo.
Com este e-book, esperamos ajudar milhares de empresas e pessoas no processo
de transição para um mundo em que produtos digitais serão o começo, o meio e
o fim de todas as nossas experiências. Acreditamos que quanto mais pessoas e
empresas mudarem o mindset para esta nova realidade, mais perto estaremos de
solucionar grandes desafios da humanidade, utilizando a tecnologia para o bem.
Boa leitura!
Leandro Herrera,
CEO e fundador da Tera

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Papel e agenda de um líder de produto digital 41
Alinhamento com stakeholders internos e
interface com os objetivos do negócio - 39
Velocidade de Desenvolvimento do time 43
Motivação e Remuneração 43
Papéis, Skills e Responsabilidades - 7
UX Designers 10
Product Managers 12
Data Scientist 18
Growth Marketers 14
Desenvolvedores 16
08
CAP 1.
TIPOS DE
PROFISSIONAIS
pág.
06INTRODUÇÃO
pág.
38CAP 3. PRÁTICAS
DE GESTÃO PARA
O CONTEXTO ÁGIL
pág.
Case Ifood 32
Como conduzir o processo seletivo 24
Como os gigantes contratam 27
Caminhos para encontrar os profissionais
ou formar internamente - 21
Case Nubank 35
Spotify e o desafio de adaptar os times 30
20CAP 2.
RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO DE TIME
pág.

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INTRODUÇÃO
Empresas inspiradoras contratam pessoas inspiradoras. Pessoas inspira-
doras buscam empresas inspiradoras. A grande mágica das scale-ups
de sucesso acontece quando todos se encontram e o resultado é o tão
esperado crescimento exponencial. Crescer envolve contratar pessoas e
formar equipes coesas, preparadas e comprometidas com os resultados.
“Em tempos de Inteligência Artificial, quando o futuro
reserva mais e mais espaço para a tecnologia, nunca foi
tão necessária a participação dos recursos humanos
nos negócios.“
Quem contratar? Com que formação e skills? Onde encontrar? Como
atrair e reter os talentos mais cobiçados? Como engajar e liderar
essa equipe? Essas dúvidas são comuns em tempos onde o clima de
inovação contínua e tecnologias convergentes formam o estilo scale-
up de ser. Para ajudar a resolver esses dilemas vamos apresentar al-
guns exemplos e soluções que mostram como formar times digitais de
alta performance. Alguns vêm dos gigantes da tecnologia, como Ama-
zon e Google, mas o modelo serve para quem está começando ou já se
prepara para crescer. Nunca se sabe quem será o próximo gigante!
Afinal, muitos deles começaram em uma garagem. Mas sabemos que
sem equipe é impossível acompanhar a evolução do ambiente digital.
Equipes são a base de tudo, tanto para você que acabou de validar
um modelo de negócios e se prepara para escalar, ou que está em-
barcando sua empresa nas novas tecnologias e não sabe como re-
formular e repensar as cadeiras existentes. São muitas as demandas
que interferem diretamente nessa fase do negócio e você ainda preci-
sa acompanhar a rápida aceleração das inovações tecnológicas que
impactam profundamente a maneira como você lida com sua força de
trabalho, clientes e parceiros.
Embora reconheçam a importância vital de atrair e reter profissionais
qualificados, empresas de todos os portes enfrentam desafios para en-
contrar os melhores talentos e criar um time focado nos produtos digitais.
Um time diverso, que reúna especialistas abertos aos novos conhecimen-
tos, de olho nas tendências e com a mão na massa, com soft skills que
favoreçam o trabalho em rede, totalmente alinhado entre si e com as

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necessidades do seu projeto e que compartilhe os mesmos va-
lores da sua empresa. Uau! Quem não quer um time desses?
Algumas profissões são recentes e você desconhece as qualifi-
cações dos candidatos e a nova dinâmica das equipes, como
funciona a lógica de construção desse time, o modelo
operacional de fluxo de trabalho, o mindset organizacional
que a empresa precisa ter ou desenvolver. Até mesmo como
todo esse investimento em pessoas e treinamentos se ajusta
às possibilidades financeiras do negócio, considerando uma
concorrência feroz para atrair os raros talentos desse mundo
em mutação.
Vamos apresentar essas e outras questões, com cases de
sucesso e alguns passos essenciais para formar, atrair e reter
uma equipe que atenda às necessidades de tecnologia para
o desenvolvimento ou a evolução do seu produto digital. Uma
equipe que contribua para escalar sua empresa até o topo
desse mercado tão competitivo!
“Essencialmente, transformação digital é sobre
pessoas, processo e tecnologia e você precisa
da mistura certa de habilidades e um ambiente
para que as pessoas cresçam, tanto quanto a
tecnologia certa para habilitá-las.”
Jamie Brighton, diretor de marketing de
produtos para a Adobe Experience Cloud.

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PAPÉIS, SKILLS E
RESPONSABILIDADES
Oambientedigitaleomomentodesafiadordomercadoindicamumacrescente
demanda por profissionais capacitados em áreas do conhecimento com forte
perfil tecnológico. De um lado temos scale-ups desenvolvendo produtos digi-
tais e de outro empresas tradicionais migrando para se adaptar às tendências.
Os novos recursos de tecnologia abrem inúmeras possibilidades de inovação,
relacionamento com os clientes e conquista de nichos antes impensáveis para
quem começa um novo empreendimento. Tanto para viabilizar o desenvolvi-
mento dos produtos, quanto para ocupar um espaço significativo do mercado
você precisa de um time qualificado. Claro que uma boa formação importa e
fornece a base essencial para novos aprendizados, mas não é tudo.
O que você vai buscar no mercado é o talento raro de pessoas empenhadas
em se integrar com as novas tecnologias e interessadas no aprendizado con-
tínuo, até porque tudo muda o tempo todo. Especialmente aptas a trabalhar
em rede, com flexibilidade para se relacionar com profissionais de diferentes
áreas. Talentos que possam pivotar sua idéia inicial, alavancar os negócios e
empoderar a sua empresa como um time coeso em seus propósitos, ao mesmo
tempo que diverso em suas habilidades.
UX
Designer
Growth
Marketer
Data
Scientist
Desenvolvedores
Product
Manager
Entre as áreas de maior demanda profissional para esse con-
texto, destacamos algumas que consideramos essenciais.
Vocênãoprecisadetodosaomesmotempo,mascertamente
vai precisar deles em algum momento do seu negócio. Va-
mos mostrar o que cada profissional faz, como contribui para
o sucesso, quais são os seus papéis, skills e responsabilidades:

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O que empresas como Netflix, Uber, Airbnb, , Spotify e Nubank têm em co-
mum? Certamente elas fazem um forte investimento em Experiência do
Usuário. Quando quase tudo nessa vida acontece online e você usa aplica-
tivos para comprar, se divertir, comer e circular por aí, o mínimo que se es-
pera é que eles garantam uma boa experiência. Caso contrário seu usuário
vai escolher outra opção de aplicativo que resolva o problema dele.
Não por acaso, o report DigitalTrends 2018, da Adobe Creative Cloud apon-
ta o UX Design como uma das áreas de atuação em tecnologia que de-
vem obter maior crescimento nos próximos anos. Cerca de 73% dos entrevis-
tados pretendem dobrar suas equipes de UX Design nos próximos 5 anos. O
report Reinventing Loyalt, da Adobe, ressalta a importância das experiências
imersivas: “o comércio conversacional e o uso de chatbots estão começando
a mudar os principais caminhos de comunicação com as marcas. Tecnologias
imersivas que misturam realidades físicas e virtuais também estão começando
a provar seu potencial enquanto fornecem experiências únicas e significativas.”
UX DESIGNERS

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ENTRE AS RESPONSABILIDADES DO UX DESIGNER ESTÃO:
Pesquisa e análise de dados;
Projetar, avaliar e testar experiências do usuário;
Construção de protótipos funcionais;
Desenvolvimento de Wireframes e fluxos de tarefas com base
nas necessidades do usuário.
OUXDesigneréresponsávelporprojetarumaboaexperiênciadousuárionos
mais diversos pontos de contato com as marcas, das exibições de vídeo e
transações de comércio eletrônico, de aplicativos mobile a sites, de redes so-
ciais a experiências presenciais. As tecnologias emergentes devem impactar
ainda mais essas interações, com experiências de voz ( Amazon Alexa e Goo-
gle Home), realidade virtual e mista (Microsoft Hololens e Google DayDream),
interfaces conversacionais (os chatbots), dispositivos de IoT conectados e
muito mais que ainda vem pela frente. Olhando para todas as perspectivas
futuras, o trabalho do UX Designer é ainda mais decisivo para o sucesso em
um contexto de crescente valorização da experiência do consumidor.
resolver problemas e habilidades como liderança de equipes criativas e
facilidade de comunicação. Mais que tudo, um bom Ux Designer deve ter
empatia pelo usuário, um entendimento profundo do design centrado no
usuário (UCD) e fortes habilidades analíticas. Também é essencial ter uma
compreensão das limitações técnicas, bem como estratégias e objetivos
de negócios, apoiados pelo conhecimento de diferentes tecnologias.
“Quem é a equipe de UX ? Todo mundo. O dia a dia é de-
safiar o status quo, prezando pela melhor experiência
do cliente e as equipes são multidisciplinares e estru-
turadas em squads. No processo de seleção o domínio
das ferramentas pesa tanto quanto a cultura e o jeito
de pensar. Esse critério é importante porque a empre-
sa não espera que o candidato apenas execute tarefas,
mas avalia se ele tem o mindset e conhecimento para
expandir a diversidade de olhares e posturas.”
O UX também interage com designers e desenvolvedores para criar soft-
wares intuitivos e fáceis de usar, combinando interfaces e fluxos para
aprimorar a experiência do usuário.
O UX Designer deve dominar ferramentas e métodos como Design Thinking,
Design de Interação e tecnologias digitais, além de ter aptidão para
Ricardo Sato, conta como é
ser UX Designer no Nubank:

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E se um Steve Jobs em início de carreira batesse na sua porta? Você contra-
taria como Product Manager? Ou acharia um tipo meio estranho, com idéia
fixa em entregar o produto mais que perfeito, aquele que as pessoas amam,
de olho nas oportunidades de negócio que isso representa? É bom observar
essas habilidades, porque o fundador da Apple é também o mais célebre
Product Manager de todos os tempos e são raros os profissionais que che-
gam perto do seu incrível talento.
NadefiniçãodeJohnElman,ProductManagerquepassoupeloTwitter,Face-
book e Linkedin, o Product Manager “ajuda seu time (e sua empresa) a en-
tregar o produto certo para seus usuários”. Isso significa que ele trabalha
na intersecção de três áreas críticas de uma empresa digital: UX, Tecnologia
e Negócios, desempenhando um papel que reúne um conjunto de conheci-
mentos e skills, com enormes responsabilidades.
Outra lenda do Product Manager, Marty Cagan, fundador do Silicon Val-
ley Product Group e escritor de Best-sellers da área, traz uma visão ainda
PRODUCT MANAGERS

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mais abrangente sobre os skills voltados à cultura de produto. Para ele os
Product Managers deveriam ser completamente apaixonados para con-
tagiar o time com suas ideias; estar em constante contato com o cliente
para entender as dores das personas e criar uma cultura concentrada em
gerar valor; assumir riscos antecipadamente para gerar inovação; e ainda
desenvolver competências técnicas que viabilizem a comunicação e co-
laboração com desenvolvedores, designers e engenheiros. Na sua visão
“Um bom líder de produto é o que combina o seu
conhecimento aprofundado sobre o cliente e tem a
habilidade de aplicar tecnologia para resolver prob-
lemas junto ao seu time”.
O Product Manager da economia digital é praticamente um malabarista
de desafios. Ele precisa garantir que seu time planeje adequadamente
as entregas, com clareza do objetivo e foco. Também atua para que
todos estejam alinhados quanto às decisões do produto, como eles re-
solvem problemas de forma que os clientes amem, atentos aos objetivos
de negócio. É o PM que garante as entregas do produto no melhor ritmo
possível, equilibrando o fator tempo e qualidade. Deve entender profun-
damente a estratégia e os objetivos da empresa e como seu time con-
tribui para a visão de curto, médio e longo prazo do negócio.
Os profissionais podem vir de diferentes áreas como engenharia, marketing,
design, ou tecnologia. Mais que ter um bom conhecimento técnico, um
Product Manager deve ser um bom líder, com capacidade de escutar os
usuários, comunicar claramente sua visão para a empresa e garantir a
motivação, o senso de propósito e o espírito de colaboração do time.
“Mesmo quando eles ainda não sabem, os clientes
querem algo melhor e seu desejo de encantar os cli-
entes o levará a inventar em seu nome. Nenhum cli-
ente jamais pediu que a Amazon criasse o programa
Prime, mas com certeza eles queriam isso.”
Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon.

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Growth Marketer, Growth Manager ou Growth Hacker, não importa o
nome, o foco do trabalho é o mesmo: crescimento do alcance e da
receita. Uma profissão tão nova quanto supervalorizada e absolu-
tamente necessária para as Scale-ups em busca de escalar o negócio.
Um misto de Hacker e Manager, o Growth Marketer pode ser ousado
como um hacker ao utilizar estratégias criativas de crescimento, ao
mesmo tempo que alavanca métodos de marketing para obter resul-
tados impressionantes. É isso mesmo que você precisa.
As tendências apontadas pelo report Technology Vision 2018 aju-
dam a entender o papel vital do Growth Marketer: “A última transfor-
mação das tecnologias disruptivas é única. Pela primeira vez, a mu-
dança é uma via de mão dupla. As pessoas não estão apenas usando
produtos e serviços, mas fornecendo informações e acessando-as de
volta. Para fornecer inovação integrada, as empresas precisam de um
profundo conhecimento sobre a vida das pessoas. Para empresas in-
teligentes, esse nível de conexão - e esse grau de confiança - exige
um novo tipo de relacionamento. Não é apenas negócios. É pessoal.
E é como os líderes redefinirão sua empresa com base na empresa
que mantêm.”
Steven Walling, do Dropbox, traduz o “Growth” como “um ter-
mo abreviado para o ciclo de aquisição, ativação, retenção e
reativação de usuários ou clientes”.Asempresaslíderesdaecono-
mia digital como Uber, Facebook e Google já descobriram os su-
per poderes desses profissionais. O que faz um Growth Marketer? Ele
define metas de crescimento e utiliza dados para entender, atrair
agressivamente e reter clientes para alavancar as receitas.
Para encontrar a pessoa certa é importante definir uma camada
central de skills, começando pelo domínio da estratégia completa
de marketing digital, como realização de testes A/B, análise de da-
dosdoGoogleAnalytics,ferramentaousoftwaresdeautomaçãoecon-
strução de funil, mídias sociais, experiência em estatística, UX, branding.
Também é vital entender os diferentes tipos de canais de aquisição
de clientes - incluindo mídia paga e proprietária, viral marketing e
earned mídia - PR e SEO orgânico. O pensamento estratégico per-
meiatodasessashabilidadesassimcomoentender,filtraretrabalhar
GROWTH MARKETERS

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com dados, incluindo ferramentas de visualização. Ou seja, basicamente
tudo que compõe o meio digital e todas as suas possibilidades de oferecer
dados e conexões e com eles o que todos querem: crescer rapidamente,
adquirir usuários e receitas incríveis.
Para ser um bom profissional de marketing é necessário ter a mentalidade
focada no crescimento e aliada a uma constante preocupação com a
otimização de processos integrados ao marketing através de análises de
dados. O novo comportamento do consumidor exige experiência e rela-
cionamento e o Growth Marketer precisa atender a todas as suas deman-
das para obter o crescimento exponencial da base de clientes.
“Há uma nova obrigação - e uma nova oportunidade -
para as empresas se engajarem com as pessoas de ma-
neira diferente.”
Paul Daugh, Accenture CTIO.

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Os desenvolvedores atuam em quase tudo que toca nossas vidas hoje,
portanto quase tudo que envolve os negócios. Mas, antes de pensar
no profissional é bom ficar de olho nas tendências de desenvolvimento
de software. Importante é saber qual trend afeta mais o seu produto e
que tipo de habilidade é essencial para os desenvolvedores que você
precisa ter na equipe. O certo mesmo é que você precisa dos bons
desenvolvedores, profissão considerada a número um nos EUA.
A demanda crescente dos últimos dois anos se deve às novas
tecnologias como Inteligência Artificial ( IA) e Blockchain. Mas tam-
bém é motivada pelo impacto dos Aplicativos da Web Progressivos
(PWAs); Desenvolvimento de códigos baixos; e Cibersegurança. A IoT
altera o cenário mobile e as enormes perspectivas econômicas já es-
tão motivando gigantes como Verizon, Cisco e Intel a entrar no jogo
IoT-in-the-business. E como tudo se move em uma velocidade assusta-
dora, a fusão da Inteligência Artificial com a Internet of Things (IoT) será
utilizada nos dispositivos de ponta.
Ou seja, os desdobramentos abrem novas perspectivas para os negócios
e para aproveitar a onda das inovações você precisa de desenvolve-
dores. A formação básica em Ciências da Computação, Sistemas de In-
formação ou Engenharia da Computação é importante, mas lembre que
esses profissionais são aprendizes ao longo da vida. Fique alerta com essa
postura profissional porque ela resulta em um conhecimento abrangen-
te mais adequado à multidisciplinaridade da profissão e diferencia os
melhores, assim como o pensamento lógico e o foco em negócios.
Um desenvolvedor de aplicativos será responsável por: entender os
requisitos do cliente e como eles traduzem os recursos do aplicativo,
colaborarcomumaequipeparadefinirespecificações,projetarprotóti-
pos criativos, escrever código fonte de alta qualidade; realizar testes
preliminares, solucionar problemas e depurar aplicativos; e desenvolver
documentos técnicos e manuais para representar com precisão o de-
sign e o código do aplicativo.
DESENVOLVEDORES

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A pesquisa Developer Skills 2018 aponta que “em média, os desenvolvedores
conhecem 4 linguagens e querem aprender mais 4 , demonstrando uma sede de
aprendizado mais que necessária quando se observa a velocidade com que as
novas tecnologias alteram o cenário”. O resultado também indica ainda a im-
portância de dominar as principais linguagens legadas. Em geral, os requisitos
mais comuns das empresas são: JavaScript, Java, Python, C ++ e C. Mas, quando
se trata de aprender novas linguagens, os desenvolvedores estão observando
onde o Vale do Silício investe: Go, Kotlin, Rust, Scala e Swift, são as mais comu-
mente usadas por gigantes da tecnologia como Google, Twitter e Apple. Faça
como os desenvolvedores, siga os sinais dos gigantes.
“Nosso maior desafio é competir pelo mesmo conjunto de tal-
entos que tantas outras empresas estão procurando. Quando
procuramos desenvolvedores e engenheiros altamente talento-
sos,geralmenteestamoscompetindocommuitasoutrasgrandes
empresas pelo mesmo talento.Às vezes, é difícilencontrar e reter
o tipo de talento que possui os conjuntos de habilidades certos
para o nosso negócio.”
Shelton Shugar, CIO do Barclaycar

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Com o aumento do volume de dados as empresas podem medir e portanto
entender mais profundamente os seus negócios e clientes, conhecimento que
se traduz em decisões e desempenhos superiores. Esse contexto faz com que
as empresas busquem profissionais habilitados a processar e analisar dados.
Não por acaso Data Science foi eleita pela Harvard Business Review como a
profissão mais quente do século 21. Uma atividade bem recente, com menos
de dez anos, que requer conhecimentos de tecnologia, negócios e análise de
dados para identificar e resolver problemas no mundo de dados.
O Linkedin’s 2017 US Emerging Jobs Report destaca a tendência de crescimen-
to para os Tech Jobs: “empregos com o maior potencial de crescimento são
focados na tecnologia, com demanda proveniente de empresas de tecnologia
e não tecnologia. Machine Learning, Data Scientist e engenheiros de Big Data
estão entre os principais empregos emergentes”.
DATA SCIENTIST

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“Pense no Big Data como uma onda épica se formando
agora, começando a se destacar. Se você quiser pegá-
la, você precisa de pessoas que possam surfar.”
Thomas H Davenport, research fellow at Initiative
on the Digital Economy, MIT.
Umcientistadedadospodeserumamescladecientista,engenheirodesoft-
ware e hacker, razão pela qual definir a profissão pode ser às vezes confuso.
O quanto uma ou mais qualificações devem importar depende do tipo de
trabalho ao qual ele será direcionado. Mas as equipes de Data Science po-
dem ser compostas por pessoas com diferentes conjuntos de habilidades.
O papel dos cientistas de dados pode ser bem amplo, mas basicamente
eles ajudam a descobrir as informações ocultas em grandes quanti-
dades de dados, que permitem tomar decisões mais inteligentes para
fornecer produtos e serviços melhores ou criar produtos novos e direcio-
nar a empresa para o lado certo. Seu foco principal concentra-se em
aplicar técnicas de mineração de dados, fazer análises estatísticas e
construir sistemas de previsão de alta qualidade integrados aos produ-
tos e serviços.
Os hard skills dos Data Scientists são: Research, Algorithms, Software,
Deep Learning, Data Science, Machine Learning, Analytics, Data Mining,
Python. As responsabilidades do cientista de dados incluem, tipicamente,
a criação de várias ferramentas ou processos baseados em aprendizado
de máquinas dentro da empresa, como mecanismos de recomendação
ou sistemas automatizados de pontuação de leads.
O cientista de dados deve combinar habilidades como: visão holística e
estratégica, entender modelos de negócio, identificar e priorizar prob-
lemas reais através de análises de bancos de dados, e aplicar as técni-
cas de estatística, programação e machine learning adequadas para
solucioná-los. A função também requer a capacidade de realizar aná-
lises estatísticas, amplo conhecimento de como estruturar um problema
de dados, além de comunicar efetivamente os resultados.
“Os melhores cientistas de dados também se sentem
à vontade falando a linguagem dos negócios e ajudan-
do os líderes a reformular seus desafios de maneiras
que os grandes dados podem resolver. Não é de sur-
preender que pessoas com essas habilidades sejam
difíceis de encontrar e com grande demanda.”
Andrew McAfee, co-diretor do Initiative on the Digital
Economy, MIT, no artigo The Big Data Revolution.

RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO DE TIME
02CAP.

21
Encontrar profissionais preparados para produtos digitais é tarefa árdua
e nem tão simples, afinal, os talentos que você precisa são disputadíssi-
mos pelo mercado. Por outro lado são poucos os profissionais habilitados a
lidar com as tecnologias presentes nos negócios digitais. Novas deman-
das pipocam frequentemente e você não pode simplesmente ir trocando
pessoas sempre que elas surgirem. O crescimento acelerado das scale-
ups requer novas contratações em um ritmo que a oferta mais qualifi-
cada não está acompanhando, sendo mais viável capacitar seu time
interno.
São poucos os profissionais com as novas skills e talvez você tenha que
investir na formação das pessoas com as habilidades certas, mas que
ainda precisam completar seus conhecimentos. Até porque o aprendiza-
do contínuo tornou-se uma constante da economia digital e novos cur-
sos e Bootcamps estão formando os profissionais mais requisitados dos
times de alta performance. Aqueles que são treinados por especialistas
do mercado, com a mão na massa em projetos reais.
CAMINHOS PARA ENCONTRAR
OS PROFISSIONAIS OU FORMAR
INTERNAMENTE
Quando você já tem uma equipe integrada, com o Fit Cultural ajustado
aos seus propósitos, é uma grande vantagem investir no próprio time e
trazer os skills que atendam às necessidades específicas daquele mo-
mento do negócio. O perfil dos profissionais na mira das scale-ups
valoriza muito a oportunidade de aprendizado e de exposição dos seus
conhecimentos: tanto eles querem aprender cada vez mais, como
querem mostrar o que sabem.
Algumas empresas vão mais longe e instalam novas unidades onde en-
contram os melhores talentos. É o caso do Méliuz, que acaba de inaugurar
um centro de tecnologia ocupando uma quadra inteira em Manaus. Inclu-
sive o CTO do Méliuz é um jovem e reconhecido professor da Universidade
de Manaus, famosa por formar excelentes engenheiros de tecnologia
Tudo muda quando você tem um time lean e altamente especializado, de
20 pessoas, como a Skore. Luis Novo, CEO da scale-up, acredita que co-
locar mais gente nem sempre é a resposta certa, porque um time menor
com mais gente conectada funciona melhor do que simplesmente esca-
lar pessoas. Na Skore o recrutamento acontece por duas frentes. Através
da rede de contatos, com email para parceiros, investidores e mentores
pedindo indicações para a vaga. Já as pessoas do time trazem as con-
tratações de maior valor e que vão durar mais porque elas já conhecem
o fit cultural e sabem se o candidato pode se alinhar.

22
“Quando você é pequeno e tem poucas contratações a
dica é continuar no aproach da rede.”
Não apenas pela assertividade, mas porque ao publicar a vaga tem
que lidar com um volume alto de CVs. O time também ganha com isso
porque o processo compete com o dia a dia da empresa e com menos
horas de entrevistas sobram mais horas para o negócio.
A Skore usa tecnologia de ponta e está escrevendo a plataforma e adi-
cionado complexidade praticamente todo mês. Esse movimento esbar-
ra em uma tendência importante para quem trabalha com tecnologia:
ela não para de evoluir. Como as tecnologias são novas demais, pouca
gente do mercado sabe trabalhar com elas. Então a estratégia é atrair
pessoas com alto potencial de aprendizagem porque não é possível to-
car um time digital sem usar a estratégia de aprendizado constante. O
recrutamento é pouco baseado em experiências e conhecimento adquiri-
do e muito mais em valores e na capacidade rápida de se ajustar para
aprender coisas novas.
“Quem investe no time investe para que essas redes de
conhecimento e esse aprendizado fiquem em casa.”
Os extremos de times digitais, representados pelo uso de tecno-
logias mais ou menos inovadoras, diferenciam os tipos de proje-
to que dependem do residual de conhecimento a ser reutilizado
ao longo do tempo. Quando você está no extremo dos times de
inovação, ganhar vantagem depende de criar e usar um conhe-
cimento único e por isso não pode lidar com a perda constante
desse conhecimento. Quem investe no time investe para que es-
sas redes de conhecimento e esse aprendizado fiquem em casa.
A estratégia é buscar alguém de alto potencial de aprendiza-
do e apostar nesse aprendizado. Como? Investindo em: cursos,
hackatons, workshops, momentos de troca com profissionais de
outras scale-ups e mentores, como faz a Skore.
“Quandovocêtrabalhacomtecnologiaeinovação,
as coisas mudam com muitavelocidade e essaver-
dade, só vai piorar. Se hoje é difícil, amanhã vai ser
ainda mais. Se sua estratégia é tentar buscar sem-
pre pessoas novas no mercado, saiba que, mesmo
essas pessoas, vão ficar defasadas e isso vai acon-
tecer cada vez mais rápido.”

23
É mais importante ter uma cultura de desenvolvimento do
que acompanhar o mercado via contratação, porque a cul-
tura de desenvolvimento é escalável e as contratações con-
tínuas não. Por que investir na formação das pessoas é es-
calável? Se essa for uma característica do time, o próprio
time vai encontrar as saídas para se desenvolver quando o
desafio se apresentar. Se o time sempre tiver a expectativa
da chegada de um expert cria uma apatia por aprender,
com o comodismo de toda hora ficar esperando quem vai
resolver o problema.
É mais fácil dar ao time o direito de errar e o prazer de apren-
der coisas novas. Claro que vai chegar a hora de trazer um
expert quando você estiver lidando com desafios especifi-
camente complicados, mas essa não deveria ser a estraté-
gia principal e sim o desenvolvimento de capital intelectual
da empresa.
“Mude sua percepção do ‘candidato certo’. Pare de con-
tratar funcionários para trabalhos específicos! As culturas
digitais mais bem-sucedidas permitem que os funcionários
usem vários chapéus e atinjam os silos. As grandes empre-
sas sabem que a tecnologia que está aqui hoje provavel-
mente mudará até amanhã. Assim, a contratação de uma
habilidade específica ou especialidade técnica deixará você
commuitotalentodesatualizado.Emvezdisso,comecea pen-
sar nas qualidades que levarão a uma organização maior,
mais forte e com visão de futuro. Esses são os candidatos
que levarão sua empresa - e a cultura digital – adiante”.
Daniel Newman, CEO do Broadside Media Group.

24
FIT CULTURAL & COMPETÊNCIA TÉCNICA
Se as Hard Skills são essenciais, as Soft Skills também têm
um peso bem relevante no processo de recrutamento e
seleção do seu time digital. De acordo com o Linkedin’s
2017 US Emerging Jobs Report as habilidades sociais são
extremamente importantes: Adaptabilidade, Fit Cultur-
al, Colaboração, Liderança, Potencial de Crescimento
e Priorização.
OrelatóriodoLinkedinTendênciasderecrutamentoglobal de
2018, revela as práticas da contratação estratégica para
a descoberta de talentos de alto potencial:
COMO CONDUZIR
O PROCESSO SELETIVO:
Avaliações de habilidades virtuais on-line que medem traços como
trabalhoemequipeecuriosidadeeoferecemumavisãomaisholísti-
ca dos candidatos no início do processo.
Audições de trabalho, onde as empresas pagam candidatos para
fazer o trabalho real, para observar as habilidades em ação. A Cita-
del, por exemplo, projetou audições de um dia inteiro em que cerca
de 100 estudantes competem por dinheiro resolvendo problemas
reais de negócios com dados.
Entrevistas casuais durante uma refeição que podem oferecer uma
visão única da personalidade de um candidato. Um exemplo famoso é
o do investidor Charles Schwab, que leva os candidatos para almoçar
e pede que o restaurante estrague seus pedidos de propósito. Você
pode adaptar criativamente este conceito.
Entrevistas em vídeo, gravadas ou ao vivo ajudam a avaliar um pool
de talentos mais amplo em muito menos tempo.
Com a realidade virtual (VR), as empresas inserem candidatos em
ambientes 3D simulados para testar suas habilidades de maneira
padronizada.
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2
3
4
5

25
A dispensa do diploma universitário é uma das
tendências que se observa nos Estados Unidos
entre as gigantes da tecnologia como Goo-
gle, Apple e IBM, segundo o Glassdoor. No Brasil
essa prática também foi adotada por scale-ups
de ponta como Movile, iFood, Nubank, Thoght-
Works e Creditas. As empresas estão de olho na
diversidade e em outras formas de aprendizado,
que se mostram mais efetivos diante das novas
demandas do mercado e das tecnologias.
Observe essas tendências e comece a repen-
sar a forma como você vai recrutar os melhores
talentos para o seu time. Cases incríveis, como
o da Skore, com novos modelos de processos
de seleção, estão aqui para inspirar:
O primeiro critério é o fit cultural que valoriza a capacidade de aprender e
é validado por um processo em etapas:
• Cada pessoa passa por pelo menos 5 entrevistas com pessoas de diferentes
áreas, mesmo que não relacionadas com a vaga. Os entrevistadores são
instruídos a serem extremamente honestos porque é importante o candi-
dato saber que o lugar é de altíssimo crescimento e muita pressão. São
sempre muito transparentes para que o profissional entre por opção e
não porque foi conquistado no processo de seleção.
• A pessoa tem que contar como evoluiu no seu job, como se preparou, por
onde estudou, se buscou mentores, tudo para detectar essa característi-
ca de alguém capaz de buscar o próprio crescimento.
• O candidato apresenta um mini projeto que pode ser um rabisco no quadro
branco, produzir um código, desenhar uma estratégia de marketing, ou es-
crever um texto, conforme a vaga.
• Como padrão, a equipe sempre tenta fazer um trabalho em conjunto, pas-
sar o dia, participar das reuniões, trazer para a realidade interna e ver como
a pessoa se comporta. Não tem nada mais poderoso do que trabalhar com
a pessoa e observar como ela reage quando é criticada ou estimulada.

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Luis Novo
“Nem olhamos para o diploma, as pessoas aqui são
reconhecidamente ‘dropouts’ [saíram da faculdade
antes de formadas] todo mundo teve problema com
a escola. Procuro talentos comportamentais mais do
que diplomas. Inclusive contratei uma pessoa para
o comercial que era minha motorista de Uber.”

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COMO OS GIGANTES CONTRATAM:
Você também pode encontrar inspiração para o pro-
cessoseletivocomosmodelosutilizadospelaAmazon
e Google para contratar Product Managers. Lembre
que os PM’s são profissionais muito cobiçados e nada
convencionais, que passeiam com facilidade por di-
versas áreas de conhecimento, com talento para
liderar equipes multidisciplinares. Como descobrir se
você está com a pessoa certa ?
O recrutador do Google enviou um email para o candidato a PM
orientando que sua postura na entrevista deveria transmitir segu-
rança, conhecimento e criatividade em cinco pontos essenciais. Eles
também podem ser o seu checklist em uma entrevista:
• Como você pensa o Product Design?
• Mostre seu poder de análise.
• Por que um PM do Google?
• O quanto você realmente sabe?
• Vamos falar sobre estratégia.
Os tópicos do Google batem com os da Amazon publicadas no
Product School:
• Habilidade: Como você conseguiria traduzir suas habilidades na
Amazon?
• Liderança: Como você conduz a liderança de uma equipe?
• Resolução de problemas: Fale de um trabalho que foi difícil de resolver.
• Tomada de decisão: Conte-me sobre uma decisão impopular.
• Inovação: Conte-me sobre sua maior inovação.
• Fracasso: O que você já aprendeu de um fracasso?

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Sim, as grandes empresas avaliam conhecimento técnico, mas elas buscam algo
muito maior: a capacidade de se moldar às dificuldades e transformar fron-
teiras em novos campos de atuação. Um critério que também vale para todas
as áreas dos times de alta performance, para onde as pessoas estão migrando
de outras profissões em busca de novos desafios e propósito no que fazem. Por
isso a formação inicial nem sempre é tão valorizada, enquanto as habilidades
essenciais de cada um são testadas. Como na contratação de UX Designers no
Google, Airbnb e Spotify.
No Airbnb os UX devem ser “resolvedores” de problemas, com espírito empreendedor,
paixão por construir e viés para a realização. Para detectar essas características
o processo de seleção começa com um Portfólio completo e visual que mostre
as experiências e habilidades. Mas eles esperam muito mais:
“Nós estamos mais interessados em encontrar profissionais
que saibam como grandes e pequenas melhorias fazem um
negócio avançar. Nós queremos os designers que possam ter
grandes ideias e que saibam como realizá-las. Profissionais
que sejam apaixonados por resolver problemas — e não ape-
nas os problemas sexy.”
Katie Dill, Diretora de Design de Experiência do Airbnb.

29
No Google eles não procuram pelos unicórnios, aquele
designer mágico que resolve todos os problemas, até
porque eles não existem. Braden Kowitz, da GV, antiga
Google Ventures, braço de capital de risco do Google,
acreditaqueoUXdeveentenderseumeioeissosignifi-
ca que designers de software devem dominar o bási-
co de desenvolvimento de software, mas a exigência
de programação pode restringir o recrutamento.
“Decido, primeiro, quais habilidades são
críticas e devem ser contempladas. O
restante pode ser coberto por trabalho
temporário.Sãoescolhasdifíceisdeser-
em feitas”.
Braden Kowitz, da Google Ventures.
Quais são essas habilidades? Veja as perguntas cujas respostas
ajudam a delinear o perfil ideal de UX Designer, de acordo com
as áreas de atuação:
• Pesquisa - User Research: O que os consumidores querem? Eles
conseguem entender como usar nosso produto?
• Desenvolvimento de produto: O que estamos construindo? O
que não estamos construindo? No que consiste nosso próximo
lançamento?
• Redação: Como descrevemos nosso produto aos consumidores
de forma que eles entendam?
• Design de interatividade: Como o produto se comporta? Como
é organizado?
• Design visual: Qual o look and feel do produto?
• Desenvolvimento de User Interface (UI): Como construímos in-
terfaces de alta qualidade com rapidez e flexibilidade?

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SPOTIFY E O DESAFIO DE ADAPTAR OS TIMES
No site Subtraction, Rochelle King, VP de Design e de User Experience do
Spotify, foi categórica sobre o que a empresa busca em um profissional —
e sobre o que não busca também:
“Para além das qualidades básicas que procuramos em
bons designers — habilidade de articular seus pontos
de vista, entender como alavancar dados para capac-
itar o design — os profissionais aqui têm que ser alta-
mente adaptáveis e flexíveis.”
Se você também enfrenta desafios o tempo todo, observe como o Spotify
enfrentou os momentos em que foi necessário mexer no próprio time: eles
não trocaram todos os designers por novos profissionais, mas aumen-
taram o time de modo a enriquecê-lo com perfis complementares, como
pesquisadores de usuários e profissionais de prototipagem, entre outros.
“Sozinho você não vai conseguir nada. Para
aumentar suas chances é preciso encontrar
os parceiros certos e que complementem as
suas fraquezas. Divida com os outros para
ter mais bases para multiplicação. E não
se esqueça que as pessoas valem pelo que
fazem e não pelo que conhecem ou como
se apresentam.”
Beto Sicupira, no livro #VQD.

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EMPLOYER BRANDING PARA
PROFISSIONAIS DIGITAIS
A partir do momento que as scale-ups de tecnologia passaram a dispu-
tar os novos talentos o Employer Branding passou a ser estratégico para
a construção de uma marca empregadora. Esse novo olhar acontece
também porque os jovens agora valorizam aspectos do local de trabalho
que vão muito além do valor financeiro. Eles formam um grupo diferen-
ciado, para o qual importa e muito o propósito, a cultura, os benefícios e
as oportunidades de crescimento e aprendizado.
Empresas como Nubank, GetNinjas e Méliuz acompanham o engajamen-
to com métricas de resultados e têm equipes focadas na experiência
dos funcionários. Na GetNinjas as pessoas podem até trocar as mesas
por redes. Como investir em benefícios não é tudo, a Netshoes fez uma
aposta profunda no Employer Branding valorizando a cultura e o relacio-
namento. Entre os bons resultados passou a constar da lista do Linkedin
das 25 empresas dos sonhos para trabalhar.
Muitas empresas são referência em Employer Branding e para descobrir
como elas estão criando valor para atrair e engajar os talentos do time
conversamos com duas experts: Nara Zarino, Employer Branding do
iFood e Ana Paula Maia, Brand Manager do Nubank.

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Imagine trabalhar em um lugar onde as salas têm nome de comida, cada andar é diferenciado
por um tipo de alimento e tem sempre festa para comemorar as conquistas, além de comida e
bebida à vontade. As pessoas combinam de se encontrar “lá na feijoada” e até o programa de
imersão chama “Delivery de Conhecimento”. Esqueça o regime nesse ambiente com um clima in-
terno totalmente pensado para engajar as pessoas com o negócio e o propósito da marca iFood.
Também é interessante notar como a empresa enxerga o Employer Branding pelo lugar que ele
ocupa na estrutura organizacional. No iFood, a maior marca de Foodtech da América Latina, o
RH responde diretamente ao CEO e reúne áreas voltadas para o público interno como: Comu-
nicação Interna, Cultura e Engajamento e Employer Branding.
As conexões internas com o Marketing existem para não perder o olhar do todo e o alinhamento,
mas no dia a dia a área tem independência para entregar rápido, mantendo a característica
de scale-up. A área existe há dois anos e, no seu primeiro passo, Nara foi conversar com todos
os públicos para entender o momento: a marca já era muito amada pelas pessoas, mas não
existia o desejo de trabalhar lá. O desafio foi criar a estratégia de awareness, essencial para
uma empresa em crescimento constante, dobrando de tamanho todo ano. No começo de 2017
eram 270 funcionários, hoje são 900 e existem 250 vagas abertas.
O desafio seguinte foi clusterizar o público, sempre com o entendimento de que o plano não se-
ria de curto prazo. O objetivo: construção de uma imagem positiva de empresa empregadora,
visando engajar os stakeholders internos para se tornarem embaixadores da marca. Ao definir a
estratégia foi essencial alinhar as expectativas com todos os diretores, entender qual perfil at-
CASE IFOOD

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rair, entender quem trazer e quem desenvolver para atingir os objetivos.
A análise SWOT mostrou as forças e fraquezas e as pesquisas permitiram
entender o quanto as pessoas conheciam da marca. Esses passos se-
guiram um caminho que se mostrou muito bem sucedido:
1. Clusterizar o público.
2. Criar a estratégia.
3. Engajar pessoas da empresa para criar conexões com as pessoas
novas que querem atrair. Por exemplo, um ex-aluno com uma boa
história no iFood vai na sua universidade fazer palestras.
4. Capacitar as pessoas com cursos e treinamentos de comunicação.
5. Presençadotimeemeventosnacionaiseinternacionaisdegrandeporte.
6. Treinamento de porta-voz dos embaixadores da marca.
Os resultados são medidos continuamente em pesquisas com todos os
candidatos, para entender o nível de conhecimento da empresa. A área
de Employer Branding acompanha tudo, inclusive com pesquisa de Fo-
cus Group, para avaliar a imagem de marca empregadora e orientar a
criação do Storytelling.
Para manter o engajamento dos Foodlovers, nome escolhido pela equipe
para os funcionários, foram desenvolvidos três programas com a par-
ticipação da equipe de RH
:
Culinária Internacional: intercâmbio aberto para todos os
níveis, onde o funcionário passa três meses em uma operação
do exterior (Colômbia, México ou Argentina), para estimular
a troca cultural, levar o mindset para as operações adquiri-
das e trazer o de fora.
Sugestões do Chef: os Foodlovers podem indicar profis-
sionais em uma plataforma interna. Se a pessoa for contrata-
da, quem indicou recebe um voucher do iFood: com viés da
diversidade é um valor, se for mulher é maior, se for liderança é
maior ainda e com deficiência é o top.
Mestre Cuca: reúne voluntários colaborativos que se juntam
para criar projetos. Por exemplo, dentro da tecnologia um
grupo de mulheres criou o programa Pólem, com recortes de
etnia, LGBT, gênero e deficiência, para promover rodas de
discussão sobre esses temas.

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Da porta para fora, objetivo é dar visibilidade para a equipe e a marca:
1. Engajar pessoas para mentorias nas Scale-ups.
2. ParticipaçãoerealizaçãoemMeetupseHackatonsdeDataScience,ProdutctManagereoutros
temasdeinteressedospúblicos,incentivandoaparticipaçãodotimeinclusivecomopalestrantes.
3. Visitas monitoradas para recepção de empreendedores e grandes empresas que quer
em entender a lógica das scale-ups.
4. Página do iFood no Love Mondays e Linkedin, com conteúdo semanal mostrando os eventos
e webinars. Os posts têm o propósito de humanizar os contatos e dar visibilidade para o time.
Apáginamostraovídeo#VemseriFoodcontandohistóriasquerevelamoorgulhodepertencer.
5. Assessoria de imprensa, com exposição do time de tecnologia e divulgação de opor
tunidades regionais para impulsionar a visibilidade para a vagas.
“O Employer Branding consegue pegar aspectos da cultura e contar
uma história, identificando as questões do dia a dia que se conectam
com nossos públicos e dando uma luz para isso.”
Nara Zarino, Employer
Branding no iFood

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Você acaba de entrar em uma empresa do mercado financeiro e não encontra homens de terno e
gravata. Mas não errou de porta, na verdade você está na sede da Nubank, uma das Fintech mais
inovadoras do Brasil. O que você encontra lá? 850 Nubankers de 25 nacionalidades, dos quais 34 %
fazem parte da comunidade LGBT e 40% são mulheres ocupando todas as funções e níveis de se-
nioridade. Esses dados são significativos para a cultura e o tipo de proposta que o Nubank tem no
mercado e de como está atraindo talentos de background e vivências muito diversas para entregar
algo diferente para o cliente.
Os gestores acreditam que o sucesso do Nubank também acontece pelo fit cultural da marca. Fica
evidente que uma scale-up com uma proposta disruptiva está buscando um perfil diferenciado
de pessoas, cujos valores estejam alinhados com o seu propósito. A empresa sabe que não conse-
guiria trabalhar essa cultura sem profissionais comprometidos e sem enxergar novos formatos de
trabalho para entregar inovação em um mercado tão engessado e tradicional.
“A empresa sabe que não conseguiria trabalhar essa cultura sem profissionais
comprometidos e sem enxergar novos formatos de trabalho para entregar
inovação em um mercado tão engessado e tradicional.”
Na retaguarda de todo esse processo um time constrói ações voltadas para o Employer
Branding em sintonia com a estratégia de Branding. Eles entendem que a marca deve ter
uma voz consistente e coerente com o seu propósito. O investimento em Branding e Employer
Branding do Nubank esteve presente desde sempre e não apenas na hora que começou
CASE NUBANK

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a escalar. Essa visão de longo prazo deu suporte para o crescimento recente do time:
mais de 60% das pessoas não estavam na empresa há 6 meses.
No Nubank o Employer faz parte da tribo de marketing atuando dentro dos squads e não tra-
balha sozinho, tem que ser o mais granular possível e conversar com todos, desde quem está
entrando hoje até quem está há mais tempo. Tudo para entender porque a pessoa está ali e
como ela se vê lá dentro. O processo envolve se conectar com diversas áreas, entender as ne-
cessidades da marca e a partir daí desenvolver um projeto e um plano de comunicação fiel aos
valores e ao lugar onde a marca pretende chegar.
A aposta é forte na forma de se comunicar com as comunidades que precisam ser conquistadas,
as pessoas que pretendem contratar e os influenciadores desses profissionais, com foco em:
Na estratégia entram as campanhas reforçadas com produção de vídeos para redes sociais que
são os canais principais para Employer Branding: como Linkedin, LoveMondays e Glassdoor, canais
Diversidade Inclusão Tecnologia
Avaliação dos
eventos onde
querem estar e o
que pretendem
comunicar
Universidades
de dentro e de
fora do país

37
importantes para pessoas que estão olhando para mudança de carreira.
A mensagem que o Nubank quer passar para o mercado é o seu propósito
deempoderarpessoaselutarcontraacomplexidadedomercadofinanceiro.
Muito do que eles enxergam como marca empregadora é que também pos-
sam lutar contra a complexidade do trabalho, com estruturas mais flexíveis.
A marca tem um esforço muito grande no processo de recrutamento fo-
cado para cada papel, com recrutadores altamente especializados. Mas
também entram em cena as pessoas do time que terão contato com o
contratado. Ter um ponto interno é muito importante, porque as pessoas
são diretamente responsáveis por fazer o Nubank crescer e pela quali-
dade de quem entra para o time. Ter uma cultura tão forte faz com que
os Nubankers sejam o primeiro filtro de contratação:
“A nossa cultura permeia tanto o nosso trabalho que
quando você olha para uma pessoa você enxerga o po-
tencial dela estar aqui no Nubank , de ser uma pes-
soa que vai se adaptar a um estilo de trabalho mais
autônomo, muito colaborativo, onde não pode ter um
ego muito inflado, precisa entender o que dá certo e
o que dá errado, entender o fit cultural e o momento
técnico que a pessoa está e se isso faz sentido ou não
paraaempresa.Todosqueestãoháalgumtempoaqui
conseguem cumprir esse papel e é onde a gente tira
os melhores talentos.”
Além do olhar inovador e do que representa como empresa disruptiva
na atração dos talentos, o Nubank aposta em estrutura e autonomia.
Eles acreditam que todo marketing do mundo não pode suprir uma
estrutura ruim, diferente do que ela propaga e sustenta. Para isso in-
vestem na construção de pequenos times autogerenciados, onde as
pessoas tomam suas próprias decisões e conseguem comunicar o seu
propósito com os outros times da empresa.
“Não adianta ter as melhores pessoas do mercado
no seu time se você não dá autonomia para trabalhar
como elas acreditam que vão contribuir melhor com
o seu negócio”.
Ana Paula Maia, Brand
Manager no Nubank
Cristina Junqueira,
Co-Founder e VP do
Nubank.

PRÁTICAS DE
GESTÃO PARA O
CONTEXTO ÁGIL
03CAP.

39
Esqueça os modelos tradicionais de poder, organogramas, regras e
hierarquias rígidas. O ambiente digital e as pessoas que são atraídas
para ele com seus talentos únicos trabalham em outra “vibe”. As palavras
chave agora são influência, autonomia, redes, colaboração, aprendizado
sistêmico e decisões ágeis. Vejamos como os novos conceitos de gestão
contribuem para oferecer ambientes mais leves e dinâmicos, onde se
constrói o sucesso dos negócios.
Osnegóciosdebasetecnológicamudaramtodasasregraseelaspedem
novas práticas de gestão que sigam o mindset digital e seu ritmo ágil.
Quando você pensa em alinhamento, obrigatoriamente precisa avaliar
os dois lados e o cenário que envolve o relacionamento com os stake-
holders internos. Quais são as suas expectativas nesse novo contexto e
como elas são decisivas para alcançar os objetivos do negócio. Na in-
terface acontece a mágica do sucesso.
O alinhamento pede atitudes coerentes com as novas demandas inter-
ALINHAMENTO COM STAKEHOLDERS
INTERNOS E INTERFACE COM OS
OBJETIVOS DO NEGÓCIO
nas e externas do negócio. Todas confirmadas por pesquisas globais,
como a Workforce of the Future da PWC, que aponta para a importân-
cia dos valores, propósito e valorização do ser humano:
Tome decisões baseadas em propósito e valores
• Construa uma visão de futuro sobre como as pessoas e as máquinas
podem colaborar para entregar seu propósito corporativo.
• Esclareça os valores e comportamentos que sustentam suas políticas,
processos, tomada de decisões e prioridades.
• Identifique e envolva as partes interessadas internas e externas para
gerenciar suas expectativas e co-criar o futuro do trabalho.
• Crie uma narrativa aberta e transparente sobre como você está influ-
enciando, planejando e realizando o futuro do trabalho para sua or-
ganização, sociedade e indivíduos.
Concentre-se no ser humano
• Entenda as habilidades que você tem em sua força de trabalho ago-
ra (não apenas nos papéis que seus funcionários fazem atualmente) e
avalie as lacunas para as habilidades que você precisará no futuro.
• Fortaleça a inovação, criatividade, empatia e capacidades de lider-
ança em seu negócio ao lado das habilidades críticas em tecnologia.
• Torneogerenciamentodetalentosecapacidadesumassuntodeurgên-
cia, ou arrisque perder a batalha para aproveitar avanços tecnológicos e
inovação em seu setor.

40
• Construa e nutra a adaptabilidade em sua força de trabalho aprove-
itando uma mistura flexível de talentos, com novas formas de trabalho
e aprendizagem em carreiras radicalmente diferentes.
• Redesenhe o RH tradicional one-size-fits-all, com programas e políticas
para entregar em nova aprendizagem e modelos de desenvolvimen-
to, planos de carreira, capacidade, modelos e redesenho de postos
de trabalho e estruturas de compensação.
Priorizar as pessoas é mais que uma palavra de ordem na economia dig-
ital e isso inclui iniciativas da porta para dentro e da porta para fora. A
Pesquisa Insight Technology Trends da Accenture aponta para trans-
formações importantes na forma como as companhias usam inovações
e como a digitalização impacta o ambiente de trabalho:
• Ao explorar a tecnologia para permitir a transformação da força de
trabalho, as empresas líderes criarão ambientes altamente adaptáveis
e prontos para mudança, que são capazes de atender às demandas
dinâmicas digitais de hoje.
• A vantagem competitiva oferecida por uma ‘força de trabalho líqui-
da’ se torna aparente quando entrevistados indicam que a ‘disponib-
ilidade de um profundo conhecimento de tarefas especializadas’ foi a
quinta característica mais importante para a boa performance em um
ambiente de trabalho digital.
• Outras qualidades, como ‘a capacidade de aprender rapidamente’ ou
‘a habilidade de trocar de ritmo’ tiveram classificações maiores.”
Não apenas existe uma força de trabalho líquida, mas um ambiente de
trabalhoemmovimentoaceleradodemudanças,comoresultadodastec-
nologias disruptivas. Exatamente esse que faz florescerem as scale-ups,
escalando negócios e times na mesma velocidade. O que faz a diferença
no resultado final é trazer as pessoas alinhadas com o fit cultural, o
propósito e objetivos do negócio. Lembrando sempre que enquanto você
olha para os candidatos avaliando esse alinhamento, eles também olham
para a marca empregadora com a mesma lente crítica, buscando sinto-
nia com seus valores mais que um emprego bem remunerado.
Mas esse é apenas o começo, porque você precisa garantir que as suas
demandas estejam alinhadas com os stakeholders internos, promover um
fluxo constante de comunicação com o time e manter todos andando na
mesma direção, para garantir que o produto avance com sucesso.
“Essencialmente, transformação digital é sobre pes-
soas, processo e tecnologia, e você precisa da mistura
certa de habilidades e um ambiente para as pessoas
florescerem, bem como o direito à tecnologia correta
para habilitá-los.”
Jamie Brighton, diretor de marketing de produtos
para o Adobe Experience Cloud, EMEA

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PAPEL E AGENDA DE
UM LÍDER DE PRODUTO
DIGITAL
Uma das atribuições do líder digital é apoiar
as pessoas para que elas se mantenham no
aprendizado contínuo para melhorar a perfor-
mance. Essa postura atende ao mesmo tempo
às demandas provocadas pelas novas tecno-
logias e às expectativas dos times. O apren-
dizado contínuo é realidade no presente e fu-
turo, apontado nas pesquisas mais recentes
sobre o ambiente de trabalho.
A pesquisa Simplifying the Future of Work,
conduzida pelo Knowledge@Wharton e SAP
indica que as lideranças devem investir tempo
e esforço na preparação dos funcionários para
uma cultura de negócios simplificada. Os três
passos principais são:
Obter a adesão de todos os níveis de liderança. A mudança é sobre
como gerenciar expectativas e responsabilidades e deve ser apoiada
pela alta liderança em palavras e ações. Os líderes precisam liderar,
personificar e simplificar, compreender e comunicar sua importância,
planejar programas eficazes, medir o sucesso e recompensar o pro-
gresso.
Avaliar como a estrutura organizacional e o ecossistema de tal-
entos refletem suas metas de simplificação. A simplificação de
negócios é projetada como uma abordagem que remove camadas de
burocracia e redundância que limitam a inovação e a resposta rápida
às mudanças na dinâmica do mercado.
Criar uma cultura de aprendizado e investir tempo, dinheiro e es-
forço para fornecer oportunidades ao time. Integrando orientação,
coaching, aprendizado baseado em ações, atribuições paralelas e
acesso aos recursos educacionais que suportam colaboração, crowd-
sourcing, aprendizado aberto, desempenho e gerenciamento de
conhecimento, de forma que as pessoas se tornem aptas a aplicar
habilidades novas e existentes em seu trabalho.

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“Como um líderem tecnologia,você continuará a en-
frentar a rápida aceleração das inovações tecnológi-
cas que irão impactar profundamente a maneira
como você lida com sua força de trabalho, clientes e
parceiros. As tendências expostas pelas tecnologias
emergentes estão posicionadas para serem as próxi-
mas tecnologias de maior impacto que têm o poten-
cial de atrapalhar seus negócios e devem ser ativa-
mente monitoradas por suas equipes executivas.”
Mike Walker, vice-presidente de pesquisas da Gartner.
Entre as tendências do ambiente de trabalho apontadas na
pesquisa 10 Workplace trends you Will see in 2018 destacamos
as que mais se relacionam com os novos modelos de gestão:
Os líderes incentivam mais interações humanas e as em-
presas continuarão a promover seus espaços de trabalho
e a projetá-los para facilitar o relacionamento interpes-
soal.
A próxima onda é de aprendizado e a educação é con-
siderada uma das indústrias mais disruptivas, com mais
empregadores aceitando diferentes tipos de credenciais
à medida que buscam construir diversidade em seus times.
As empresas concentram-se no aprimoramento e recicla-
gem dos trabalhadores atuais e isso acontece porque elas
não conseguem encontrar as pessoas certas, com as ha-
bilidades certas, na hora certa.
As empresas levam a diversidade mais a sério, investindo re-
cursosparamelhoraracomposiçãodasuaforçadetrabalho.
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4

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VELOCIDADE DE DESENVOLVIMENTO DO TIME
Se você pensar em um contexto de mudanças aceleradas fica ainda mais
evidente que a velocidade de desenvolvimento do time deve acompanhar
o mesmo ritmo. A cada nova tecnologia, o mercado pede mais inovação,
a concorrência é feroz e você precisa investir continuamente nas pessoas
que já estão inseridas nos seus projetos para se manter no topo.
Esse contexto é claramente detectado em pesquisas globais, abordan-
do diferentes aspectos da cultura digital. A pesquisa Workforce of the
Future – The competing forces shapping 2030 da PWC aponta forte-
mente que a adaptabilidade é essencial para enfrentar as mudanças
que vêm por aí. Em todos os cenários desenhados para o futuro fica evi-
dente que tanto as pessoas como as organizações devem estar prontos
para se adaptar.
Parte da responsabilidade está nas pessoas, que não só enfrentarão mu-
danças organizacionais, como devem estar dispostas a adquirir novas
habilidades e experiências ao longo da vida, experimentar novas tare-
fas e até mesmo repensar e reciclar no meio da carreira. Por outro lado
as organizações devem facilitar as rotas para treinamento e reciclagem
e encorajar e incentivar a adaptabilidade e as habilidades cada vez
mais valorizadas de liderança, criatividade e inovação.
O report Adobe 2018 Digital Trends também tem uma forte aposta no
desenvolvimento dos times e afirma que o investimento em competên-
cias digitais e educação traz retornos e as empresas precisam garan-
tir que elas tenham um equilíbrio de habilidades entre os pensadores
analíticos que podem extrair insights dos dados e o talento criativo para
dar vida às campanhas de marketing e publicidade.
“Pense em você como um conjunto de habilidades e
capacidades, não um papel ou profissão definida.”
Carol Stubbings, Global Leader, People and Organisation, PwC
MOTIVAÇÃO E REMUNERAÇÃO
Ao definir a estratégia de motivação e remuneração o primeiro passo
é a análise de quem são as pessoas que formam os times digitais. Para
entender quais são as suas aspirações e como corresponder a elas con-
versamos com Cíntia Martins, da consultoria a.karta.
No pano de fundo que desenha o perfil do profissional uma das questões
críticas é entender a cultura da área desses especialistas. Até porque ela

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influencia todo o ecossistema, definindo comportamentos e expectativas para as
pessoas de formação diversa que compõem esses times. Cintia se refere a elas
como “uma tribo com uma auto imagem bem construída e que sentem-se à von-
tade atuando entre profissionais com um mindset parecido”.
O grupo que forma os times digitais inclui muitos profissionais de base tecnológica,
como Desenvolvedores e Data Scientists, mas engloba ainda os Product Managers
e UX Designers. São profissões relativamente novas com um mix de habilidades for-
temente influenciado pelo ambiente de tecnologia. Um Data Scientist por exemplo
pode ser um híbrido de hacker de dados, analista, comunicador e consultor.
Num mundo onde existe a sobreposição de perspectivas, os modelos de negócios
trouxeram a necessidade de dados e ocorreu uma transição de áreas que eram
mais humanas e foram abduzidas por profissionais mais de exatas. O que temos
hoje é uma cultura funcional, onde a mesma lógica cultural que agrupa algumas
profissões agrupa as pessoas nos times de negócios digitais e elas estão muito
envolvidas com as mesmas aspirações: desenvolver um negócio genial; esca-
lar e dominar o mundo; serem reconhecidas por isso; e que esse reconhec-
imento as leve a outros patamares.
Ao observar a essência de negócios empreendedores estamos falando de um perfil que
influenciaumtipodeculturadasquaisoutrasfunçõesacabamseinspirando,provocan-
do quase uma simbiose, em que um vai se alimentando do outro. Como curtem o que
fazem são mais reativos aos ambientes disfuncionais e a qualquer possibilidade de de-

45
sconstruir esse contexto. Isso traz uma implicação importante, com mudanças
demodelodegestão,porexemplocomoalinharmodelosdeavaliaçãodede-
sempenho entre áreas de operações e a avaliação para esses times.
O estado da arte nesse ponto é a discussão sobre como chegar a um
modelo de Performance Management que consiga atender aos diferentes
perfis e expectativas que coexistem nesse tipo de negócio.
O perfil tech é o que molda o time, que se vê diferente na questão da
autonomia, visibilidade e reconhecimento. Comparados com profissionais
de outras áreas eles são mais satisfeitos com o trabalho, têm maior auto
estima e têm melhor auto imagem pública. São justamente esses três
pontos que estão por trás das boas práticas de motivação e explicam o
que move os profissionais dos times digitais:
• Reconhecimento público
• Poder palestrar e falar sobre o que sabem em eventos da área
• Trabalhar com pessoas que são melhores que eles, os “mega blaster”
profissionais reconhecidos no meio.
A oportunidade de visibilidade, para que possam falar do que entendem,
pode ser explorada de várias formas e existe uma quantidade enorme de
eventos no grupos de “devs” (desenvolvedores). Está aí a chave para atrair
e motivar os talentos: investir em cursos, promover Meetups, apoiar eventos
nosquaiselesvãoparticiparcomopalestrantesounaplatéia.Essainteração
com o meio traz visibilidade tanto para as pessoas como para as marcas e
faz com que outros profissionais sejam atraídos com essa troca, criando um
círculo virtuoso de retenção e atração de pessoas qualificadas.
Essa é uma das fortes apostas da Creditas, que proporcionou a exposição
doseutimeemmaisde15eventosapenasemumsemestre.Aempresatanto
organiza Meetups internos semanais, o que atrai os talentos de fora, quanto
leva seu time para eventos de tecnologia visando a troca de conhecimento
e experiências. Não por acaso a Creditas está na segunda posição no rank-
ing do LinkedIn Top Scale-ups 2018, que aponta as empresas de crescimen-
to exponencial mais atrativas para os jovens talentos.
“A diferença de um engenheiro / cientista de dados é que
essejovemfezaescolhatécnicaetemcomovaloraquestão
dolegado,querfazeralgumacoisaquemudeomundo.Ele
querteronomeescritonahistória,querdesenvolveromel-
horcódigo,resolveroproblemademobilidadeurbana,tem
questõesbemmarcantesemtermosdelegadoindividual.”
Cíntia Martins,
da a.karta.

46
Como atender a sede de legado individual num contexto em que as
pessoas estão trabalhando de forma colaborativa e o time precisa ser
recompensado, mas o jovem tem a necessidade de feedback direto?
A solução é fazer as duas coisas e esse é o ponto de melhor práti-
ca. É possível oferecer o reconhecimento dos méritos individuais, com
possibilidade de projeção do trabalho pessoal. Do ponto de vista de
construção de grupo a solução é usar ferramentas como o Feedback
Canvas. Ele consegue trazer a visão do time e de melhoria de forma
colaborativa, com a possibilidade de não matar o desejo de legado
individual.
Também é importante avaliar o que move essa geração de jovens que
compõem os times digitais. Pesquisa da consultoria a.karta em par-
ceria com a Fundação Estudar sobre o “Impacto dos jovens nas or-
ganizações” aponta o que os jovens mais valorizam: transparência de
informações, treinamento e mentoria e propósito alinhado àquilo que
acreditam.
Mas nas scale-ups a hierarquia muda e o recorte das respostas mostra
que nesse ambiente os jovens valorizam: propósito alinhado àquilo que
acreditam; transparência de informações; e ambiente criativo e dinâmi-
co. No recorte da a.karta, olhando o perfil dos jovens das scale-ups, a
pesquisa mostra ainda como é um bom líder e o resultado pode orientar
a gestão dessas equipes:
• Alguém que te desenvolve para ser a melhor versão de
si mesmo.
• Alguém que cria relações de confiança e colaboração.
• Alguém que sabe ouvir e aplicar os feedback recebidos.
Com base nesse estudo a consultoria a.karta aponta 4
iniciativasparapotencializarosjovensnasorganizações:
Promoção de uma
cultura de liderança
mais horizontal.
Discussão e revisão de
modelos de gestão.
Capacitar o jovem
para que ele saiba
influenciar.
Apoiar iniciativas
para tornar as organi-
zações mais ágeis.

47
Para atender a todas as demandas dos profissionais envolvidos nas novas car-
reiras, muitos gestores se inspiram no expert em motivação Dan Pink. Ele define os
fatores que são a base da Motivação 3.0 e que levam à maior satisfação pessoal.
“Essa nova abordagem se baseia em dar aos funcionários três
coisas fundamentais: autonomia sobre o trabalho, um senti-
mento de que eles podem alcançar a maestria e um senso
maior de propósito.”

Dan Pink, autor de Drive.
Um bom exemplo de autonomia vem das empresas de tecnologia que permitem a
liberdade ocasional de trabalhar em qualquer coisa que os funcionários quiserem.
No Google os funcionários receberam o famoso tempo de 80/20. Eles podem gastar
80% do seu tempo no trabalho e 20% em projetos paralelos de criação. A iniciativa
levou à invenção de hits como Google News, Gmail e AdSense. Os outros dois fa-
tores enfatizados por Pink são a maestria e o propósito. A maestria é crucial porque
as pessoas precisam sentir que estão progredindo para permanecerem engajadas.
Mas sem propósito, esse progresso se torna trivial e insatisfatório.
Pesquisa da consultoria a.karta com as equipes
onde atua responde a questão:
“O que motiva equipes ágeis?”. O resultado con-
firmaostrêspilaresdaMotivação3.0eapontapara
outras expectativas:
• Mindset de execução.
• Ser voltado para as entregas, resolver o desafio e
ter certeza de que está entregando uma funcio-
nalidade que vai funcionar para o usuário e para
o negócio.
• Conseguir ser melhor do que sou, busca pela
excelência.
• Impacto em pessoas.
• Rápido aprendizado.
• Materialização do trabalho, ver o que estão
desenvolvendo.

48
A questão do salário está ficando cada vez mais críti-
ca e as scale-ups estão se reorganizando com essa
questão, porque o salário é global, tanto as empresas
daqui buscam profissionais no exterior, como o mundo
vem buscar os nossos profissionais. Um empreendedor
está montando um negócio digital não pode descon-
siderar o preço das pessoas que precisa para produzir
a sua idéia. Os times digitais têm o valor de mercado
cada vez mais crescente e os investidores sabem disso,
tanto que cerca de 70% dos aportes de dinheiro dos in-
vestidores são em tecnologia e em times de tecnologia.
Participação nos lucros é um item importante para
profissionais de modo geral e as scale-ups que ado-
tam essa política têm maior nível de engajamento. A
remuneraçãovariáveléutilizadacomsucessoporem-
presas que adotaram essa forma de reconhecimento
e compensação financeira para os times. Dinheiro é
importante sim, mas não é tudo. Thomas H Davenport,
professor e pesquisador do MIT, avalia o que realmente
motiva os Data Scientist’s nesse artigo:
“O pagamento será, obviamente, um fator. Mesmo para al-
guémqueaceitaumaposiçãoporoutrasrazões,acompen-
saçãoindicaumnívelderespeitoeovalorqueafunçãodeve
adicionar ao negócio. Mas uma pesquisa informal sobre as
prioridades dos cientistas de dados revelou algo mais im-
portante.Elesqueremestar‘naponte’.Umareferênciaaose-
riado deTVde 1960, StarTrek, no qualo capitão da nave es-
telar, James Kirk, depende muito dos dados fornecidos por
Spock:oscientistasdedadosqueremestarnomeiodeuma
situação em desenvolvimento, com consciência em tempo
realdo conjunto de escolhas em evolução que apresenta.”

49
Essa característica é confirmada pela consultoria a.karta, que observa as pessoas deixando grandes organizações
para poder trabalhar na possibilidade de desenvolver um negócio que vai mudar o mundo, que vai escalar, que vai
impactar milhões de pessoas. Portanto a questão do impacto do negócio é uma estratégia importante para trabalhar
e está dentro do propósito. Mas as pessoas também têm suas próprias causas, como Barbara Barbosa que organiza
eventos para incentivar mulheres a trabalhar com tecnologia:
“Um cara uma vez me falou que eu nunca vou mudar o mundo com
esse meu negócio e eu falei que se eu mudar algumas pessoas e elas
mudarem o mundo estou feliz. Pra mim é muito realizador.”
Barbara Barbosa, cientista de Dados
da Creditas, no HuffPost Brasil.

50
Foi em 2007, na icônica apresentação de Steve Jobs do primeiro iPhone,
que a nossa relação com os telefones mudou por completo. E foi em 2015
que Simon Borrero criou, a partir dessa plataforma, o aplicativo que en-
trega absolutamente qualquer coisa, com máxima eficiência: o Rappi.
Foi também a visão de Sam Walton que deu origem à maior rede de
varejo do mundo, o WalMart. E foi a ousadia de Marcos Galperin e Her-
nan Kazah ao criar o Mercado Livre, na Argentina, que transformou cada
pessoa do mundo em um potencial vendedor.
Nós acreditamos que os empreendedores inventam e reinventam o mun-
do a todo momento. E com isso, mudam também as relações de trabalho,
os fluxos de aprendizado e a realidade ao nosso redor.
Em uma scale-up, tudo muda, o tempo todo e de forma acelerada. As 10
empresas mais novas apoiadas pela Endeavor sequer existiam em 2012.
E são os empreendedores à frente delas que estão ditando uma nova
velocidade para o mundo. Eles constroem empresas de impacto global
em poucos anos, ganham escala, transformam mercados, crescem de
forma exponencial e se mantêm em velocidade acelerada. São empresas
como a Creditas, o Nubank e o Skore, apresentados nesse eBook, negócios
inovadores marcados pela alta velocidade.
Nessas empresas, o time dobra ou triplica de tamanho a cada ano, le-
vando a mudanças no processo seletivo, na gestão das pessoas e, prin-
cipalmente, na cultura. Os problemas a que elas se propõem a resolver
são grandes e complexos, impossíveis de serem resolvidos sozinhos, for-
talecendo a colaboração entre pessoas, times e organizações. As ha-
bilidades e competências necessárias são novas e interdisciplinares,
fazendo nascer a cada dia uma nova profissão. E, principalmente, os
processos e modelos que trouxeram as maiores empresas até aqui não
são os mesmos que levarão às scale-ups adiante.
Esse contexto abre espaço para um novos playbook com processos,
práticas e modelos de gestão inéditos e originais. A partir da troca
significativa, das mentorias com pessoas do mercado e do uso da in-
teligência coletiva, aceleramos a curva de aprendizado de todos nesse
ecossistema no qual tudo pode ser transformado, melhorado e questionado.
CONCLUSÃO

51
É ASSIM QUE VAMOS
DESENHAR O FUTURO:
FAZENDO DA FOLHA EM
BRANCO, ESPAÇO DE
EXPERIMENTAÇÃO.
A parceria Tera e Endeavor é um exemplo do que somos capazes
de construir quando unimos forças e compartilhamos experiên-
cias. Esperamos que as práticas compartilhadas nesse eBook
te provoquem a questionar seu papel de liderança, a formação
da cultura que vai te levar a atingir o próximo patamar e, princi-
palmente, o caminho que você tem trilhado para crescer na mes-
ma velocidade da sua empresa.
Um abraço,
Camilla Junqueira,
Endeavor Brasil

52
Nara Zarino
Coordenadora de Comunicação
Institucional no iFood
Cíntia Martins
Liderança & Cultura
na A.Karta
Luís Novo
CEO & Founder da SKORE
Ana Paula
Brand Manager
no Nubank
A Tera e a Endeavor agradece a participação dos entrevistados para
a produção deste material tão rico! Nosso muito obrigado ;)
ENTREVISTADOS

53
A Endeavor é uma organização global sem fins lucrativos com a missão
de multiplicar o poder de transformação dos empreendedores. No
Brasil desde 2000, promove um ambiente de negócios que estimule o
crescimento e o impacto dos empreendedores à frente das Scale-ups,
empresas de alto crescimento com modelo escalável e inovador.
Acredita na força do exemplo. Por isso, apoiamos centenas de em-
preendedores com potencial transformador; e mobilizamos a socie-
dade para a criação de novas políticas públicas, porque sabemos que
para acelerar o crescimento das empresas, precisamos de um ambiente
de negócios mais favorável. Dessa forma, os empreendedores geram
mais empregos, revolucionam mercados, aumentam a produtividade
do país e, juntos, transformam o Brasil.
endeavor.org.br
A Tera desenvolve jornadas de aprendizado para inovadores, criativos
e sonhadores que querem fazer a diferença num mundo conectado,
tecnológico e global.
Com bootcamps imersivos em UX Design, Product Management, Data
Science e Growth Marketing, liderados por uma rede que conta com
mais de 100 experts do mercado de tecnologia no Brasil, foi reconhe-
cida por PEGN, Época Negócios, Endeavor, Google Campus e World
Economic Forum como umas das empresas que estão transformando a
educação adulta no país e influenciando o futuro do
trabalho na América Latina.
somostera.com
Edição:
Edição: Mila Braga
Thoth Coletivo de Editores

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