Este documento discute la importancia de la evaluación de residentes y cómo debe realizarse de manera efectiva. Propone que la evaluación debe centrarse en una matriz de competencias profesionales, utilizar múltiples métodos como memorias y entrevistas periódicas, y proporcionar comentarios continuos a través del feedback para guiar el aprendizaje y el desarrollo profesional. También enfatiza la importancia de que la evaluación sea justa, constructiva y se centre en ayudar a los residentes a mejorar.

1. ¿Cómo queremos ser evaluados
los residentes?
Ignacio Hernández Medrano
R3 de Neurología
Hospital Ramón y Cajal
"El cerebro no es un vaso por llenar,
sino una lámpara por encender."
Plutarco

2. Nuestra opinión
• REALISTA
• REPRESENTATIVA
• RACIONAL

3. EVALUACIÓN
• Contenidos: Matriz de competencias -> perfil profesional
– Acreditation Council for Graduate Medical Education.
• Mirando atrás…

4. El profesional
• Ser evaluado es derecho y obligación.
• Los responsables del informe-registro son los tutores, no
los residentes
• Se debe conocer y comentar el resultado final de la
evaluación.
• Una evaluación que haga reflexionar:
– Residentes sobre su progreso
– Tutores sobre sus métodos
• Combinación de métodos: memoria, incidente crítico,
entrevistas periódicas, exámenes
• Repartidas y con sentido.

5. La evaluación actual
Puntos fuertes Puntos débiles
• Matriz de competencias • Desconocimiento de los
• Memoria (¿excesiva?) objetivos a alcanzar
• La iniciativa de las • Ausencia de información
reuniones estructuradas sobre resultados
• Falta de individualización
• Ausencia de seguimiento
informal
FEEDBACK

6. FEEDBACK
• No es un juicio de valor
• Sí es información objetiva sobre
actuaciones y sus consecuencias
– Para reconocer el trabajo bien hecho
– Para mejorar
Interaction Associates, Inc

7. CONTACTO CONTINUADO
(feedback)
EVALUACIÓN
(appraisal)

8. Cuándo se realiza
– Ante un buen trabajo
– La probabilidad de mejorar las habilidades de
una persona es alta
– El problema no puede ser ignorado

9. FEEDBACK
• Honesto
“La opción blanda no es una opción. No es
justo para el implicado.”
Amelia Fawcett, Vice Chairman Morgan Stanley
• Constructivo
“Da un feedback que desbarate la naturaleza
defensiva de la persona y convierta las
situaciones en oportunidades reales de
aprendizaje”
William Harrison, Chairman JPMorgan Chase Bank

10. Porque…
• “El refuerzo positivo y la motivación son las
mejores herramientas para modificar el
comportamiento.”
• “El que aprende tiene la necesidad de tener
información sobre sus logros y sus carencias...”

11. El buen feedback
• NO
– En el comedor
– Delante de otros adjuntos
– “Los residentes no leen libros”

12. El buen feedback
• SÍ
– En privado
– En horario de trabajo
– “Tienes buen ojo clínico. Por otro lado, en el
caso del paciente del otro día se evidenció que
tienes algunas lagunas en cuanto a la teoría. Te
recomiendo leer el libro Adams. ¿De aquí a 6
meses? Si tienes dudas con algún capítulo,
házmelo saber”

13. Parecido no es lo mismo
CRÍTICA FEEDBACK
se centra en la persona se centra en temas o problemas
mira hacia el pasado mira hacia el futuro
culpabiliza busca cómo solucionar conjuntamente
los problemas
hace generalizaciones se centra en episodios o situaciones
particulares
dice “siempre” o “nunca” hace comentarios específicos
comienza desde una postura de usa un acercamiento positivo
hostilidad o agresión

14. Pero ya sois mayores…
• Gerencialismo
• En todas las corporaciones
• El problema público
“Siempre tuve más problemas para encontrar
receptividad en el sistema público”
Amelia Fawcett
• Generación ESO, ninis
• “Los jóvenes de hoy aman el lujo, tienen manías y
desprecian la autoridad. Responden a sus padres,
cruzan las piernas y tiranizan a sus maestros.
Sócrates

15. FEEDBACK
(retroalimentación, devolución)
• Consiste en comentarios verbales
ofrecidos por el educador (manager,
tutor), hacia el que aprende y que
contribuye a que tenga una verificación de
sus resultados.
• Desempeña un papel esencial en los
procesos de aprendizaje y, aunque se
relacione con la evaluación, no emite
juicio de valor final y no debe confundirse
con ésta.

16. Feedback permite al residente:
• Comprender dónde están sus fortalezas.
• Comprender dónde están sus debilidades y las
áreas que debe cambiar.
• Conocer los progresos en relación a sus metas
personales.
• Saber que el tutor se está tomando interés en
su aprendizaje.
• Aclarar y confrontar hechos con discrepancias.
• Descubrir alternativas.
• Aumentar la motivación.

17. Cuándo se realiza
• En las reuniones periódicas: • De forma continuada ante
– De forma más reglada y las múltiples situaciones
esperada, que permita al cotidianas asistenciales
residente autoevaluarse
previamente. Lo más próximo en el
tiempo al hecho concreto.
– Decidiendo con el
residente cuándo y dónde
efectuarlo.
– En un ambiente adecuado,
sin testigos y con carácter
algo formal (estructurado).

18. Cuándo
• Reaccionar pronto tiene:
– Una ventaja: frescura
– 2 inconvenientes:
• Faltan hechos del pasado e información
• Sentimientos aún turbulentos
• Sé flexible con el tiempo; determina si el que escucha:
– está preparado
– no serás escuchado y puede resultar dañino

19. Técnicas para dar feedback
constructivo:
• Ser descriptivo más que evaluativo.
• Centrarse en la acción, no en la persona.
• Comenzar con lo (+) y llegar a lo (-).
• Describe el impacto de la conducta en el trabajo.
• Hablar de objetivos: cumplidos, no cumplidos,
en vías, imposibles.
• Referirnos a un solo aspecto a la vez.
• Solicitar alternativas u ofrecerlas.
• Asegurarse de transmitir la impresión de que
realmente estas esperando un cambio.

20. "Si el alumno no supera al maestro,
ni es bueno el alumno, ni es bueno el maestro."
Proverbio chino

21. ¿Cómo se prepara?
• Formas en las que sexo, cultura, edad y
forma de comunicarse pueden llevar a
diferentes perspectivas
• Considera quién es y cómo quiere crecer
• Objetivo
• Anticipa sus respuestas
• Y con los tímidos…:
– Habla despacio, con largas pausas
– Haz preguntas abiertas (das la impresión de que
quieres saber su opinion)

22. Tipo de persona Orientado a Buscan Hay que
Director La tarea Autoridad y Decirles lo que
control hay que hacer
directamente
Pensador La tarea Precisión y No agobiarle,
perfección darle tiempo para
pensar
Socializador Las personas Relaciones y Entrarle por la
(directo) reputación colaboración
Relatador Las personas Afiliación y Entrarle por el
(indirecto) estabilidad buen ambiente

23. • Cuando el residente dé menos distingue si
se debe a:
– Falta de motivación
– Falta de habilidades y experiencia
– Falta de asistencia y recursos
“Trata a la gente como si fueran lo
que deberían ser y conseguirás que
sean capaces de serlo”
Goethe

24. Individualizando
• Somos diferentes en:
– rendimiento y potencial
– intereses y valores
– metas (no todos queremos llegar igual de “lejos”)
• Así que necesitamos diferentes…
– Modelos a seguir
– Ideas para el desarrollo (dale las tuyas)
– Envíale a lo que él pueda aprovechar (cursos,
congresos)

25. El cambio
• SÍ
– Habilidades en el trabajo (utilizar el fonendo)
– Gestión del tiempo (priorizar gravedad)
– Procesos (rutinas)
– Conocimiento sobre la organización (a quién
llamar)
• NO
– Elementos de la personalidad

26. • Cómo saber si lo hace bien
– No comparar con el resto del equipo
– No pedirle informes semanales (paranoia)
– Sí comparar con otros cuando estaban en el
mismo punto
– Acudir a los documentos adecuados
• No a memorias de otros residentes previos
• No a los emails hablando de él (no te da el por qué)
• Sí a lo que dice el manual

27. Barreras para dar feedback
• “Es inútil”
• “A la otra persona no le gustará oirlo”
• “El otro no lo sabrá entender o manejar”
• “ Ya lo hice una vez y sólo recibí
hostilidad”
• “No merece la pena el riesgo”

28. Dificulta el cambio
• Falta de necesidad percibida
“Lo haré cuando sea adjunto”
• Falta de motivación
“Voy a optar a la misma plaza igualmente”
• Falta de consecuencias negativas de la mala
conducta
No penalizaciones
• Falta de recompensas
Falta de excelencia

29. Error típico
Das información incompleta (de pasillo y mal)
El receptor salta directamente a la conclusión sobre
el significado de lo que les estás diciendo
(no escucha)
El receptor toma una guía incorrecta basada en
conclusiones equivocadas

30. Pasos a seguir
• 1. Fija objetivos y expectativas claros
• 2. Lleva contigo los detalles
– Notas sobre el incidente
– Memorias, documentos antecedentes
– Qué conducta quieres cambiar
– Cómo puedes apoyar el cambio
• 3. Fomenta una conversación en la que el otro
tome parte
– Avísale de qué quieres hablar
– Deja claro si quieres discutir las soluciones o ya las
tienes claras

31. Pasos a seguir
• 4. Empieza tranquilo
– Dale un tono de intercambio mutuo
– Con algo positivo sobre él (su intención)
• 5. Describe la conducta y su impacto
– Qué, quién, cómo, cuándo
– Efecto específico de su acción
• 6. Escucha activamente
– Preguntas abiertas
– Comprueba que te entiende
– Comprueba su acuerdo. Anímale a expresar dudas
– Pregúntale sobre las razones raíz

32. Pasos a seguir
• 7. Da una sugerencia y comprueba que se entiende
• 8. Comprueba su acuerdo para el futuro
– Hazle saber que le vas a dar seguimiento
– Describe cómo vas a apoyarle
– Anota lo acordado

33. El feedback positivo
• “Es crítico reconocer el talento y la contribución
de cada individuo al conjunto.”
Amelia Fawcett, Vice Chairman Morgan Stanley
• “Hay que centrarse en lo que el individuo hace
bien, no en lo que no, ya que sobre la debilidad no
se puede construir.”
Lord Sharman. Chairman Aeigs Group

34. Para dar feedback positivo
• Asegúrate de que eres la persona adecuada
• Di exactamente qué felicitas
• Di en qué beneficia al equipo
• Anímale a aceptar el cumplido y darle
crédito (destacar a otros implicados otorga
credibilidad)

35. No des feedback si
• Eres demasiado emotivo con el tema
• El otro es demasiado emotivo con el tema
• No tienes pruebas
• Sólo quieres quedarte a gusto
• No es el momento adecuado
• No estás preparado para recibir feedback

36. CONTACTO CONTINUADO
(feedback)
EVALUACIÓN
(appraisal)

37. Evaluación formal
“Las reuniones de evaluación deberían
tratar 2/3 sobre aquello en lo que la persona
es buena y cómo eso puede utilizarse.”
Lord Sharman. Chairman Aeigs Group

38. Evaluación formal
• Es formal
• 1 vez al año
• Sobre objetivos pactados
• Es la culminacion del feedback (no debe
haber sorpresas)
• Diversas funciones: protección legal frente
a recursos del empleado…

39. La reunión de evaluación
• Para discutir su resultado
– Comparar puntos de vista
– Explicarle
• Darle un informe
• Acordar puntos de mejora y fijar objetivos

40. Los consiguientes objetivos
• SMART (Specific, Measurable, Achievable,
Realistic, Time-limited)
• Escritos y visibles -> en el corcho
• Priorizando: cuáles le harán crecer
• Dividiéndolos en tareas
• Anticipando obstáculos y recursos
• Insistiendo en los que exigen un
entrenamiento especial (cursos)

41. ¡GRACIAS!
“Dímelo y lo olvidaré,
enséñamelo y lo recordaré,
implícame y lo entenderé”