Gestión de grupos turísticos

27 años De Huelva

Experiencia
2007: Comercial Barceló Punta Umbría Formación
2007: Revenue Manager 2006: Diplomado en Turismo
Barceló Punta Umbría
2007: Master Desarrollo Destinos
2008: Revenue Manager Barceló Punta Turísticos
Umbría, Barceló Punta Umbría Beach
Resort, Barceló Isla Cristina y Barceló Isla 2007: Master Gestión Hotelera
Canela
2010: Master en Community Manager
2009: Jefe de Ventas y Channel Manager (actualidad)
Barceló Punta Umbría, Barceló Punta
Umbría Beach Resort, Barceló Isla Cristina
y Barceló Isla Canela

¿CÓMO SE ESTRUCTURA EL
DEPARTAMENTO COMERCIAL DE
UNA CADENA HOTELERA?

¿CÓMO ESTABLECEN SUS TARIFAS
LOS HOTELES?

Y de todo lo que queráis saber,
preguntar o sugerir durante la clase

1. ¿Cómo se estructura un
departamento comercial en un hotel?

Organigrama estándar de un hotel.
Situando el Dpto. Comercial

Puestos Dpto Comercial
según competencias
Planificación de Control de Cotización y Cotización y
tarifas y Ventas - Comercial gestión grupos gestión grupos
contratación Ofertas Externo vacac. CCI

Director
Comercial Community Marketing, Revenue
Manager e-Marketing y Manager
Fidelización

En los hoteles vacacionales, encontraremos 2 temporadas tarifarias, invierno y verano,
que suele ir de Noviembre a Abril la primera, y de Mayo a Octubre la segunda.

Por tanto, 2 veces al año (con 6 meses de antelación mínimo), deberemos plantear las
tarifas que aplicaremos para cada temporada. Para ello, podremos guiarnos de:

Tarifas de años anteriores
Ocupaciones que tuvimos años anteriores
Posibles eventos que haya en la zona
Siempre tener en cuenta fechas clave como Semana Santa, Puentes…
Previsiones y estado socioeconómico de nuestro principal mercado
Posibilidad de incluir estancias mínimas, release…
Estudiar posibilidad de incluir ofertas por contrato…
.
Forma de contratar:
Antes se firmaban tarifas netas, es decir, nosotros le decíamos al TTOO cuanto tenia
que pagarnos por cada reserva, y ellos le ponían la ganancia que querían. Luego la
AAVV le ponía su otra parte de ganancia, y ese era el precio que llegaba al cliente.
Esto producía situaciones de disparidad de precios, y, por tanto, mala imagen para el
hotel.

Ahora se firman PVP comisionables, es decir, se le dice al TTOO a cuanto tiene que
vender. Se le da una comisión a él, y este acuerda luego con las AAVV lo que les dará
a estas. Así se garantiza total paridad de precios.

1.1. NECESITAREMOS PLANIFICAR Y
CONTRATAR NUESTRAS TARIFAS

ANEXO 1. TARIFARIO VERANO 2009

ANEXO 2. EJEMPLO DE CONTRATO CON
TOUROPERADOR

ANEXO 3. FOLLETO TTOO

Una vez contratado el hotel con los TTOO y AAVV on line, deberemos ir controlando
las ventas que se van generando. Para ello, iremos viendo el booking de reservas del
hotel, controlando los pick ups, estableciendo feed backs con los TTOO y AAVV…

La última tendencia en ofertas es intentar premiar la ANTELACIÓN, es decir, los
hoteles premiarán con mayor descuento aquellas reservas que se realicen con mayor
antelación. Un ejemplo puede ser la oferts SUPER SUMMER de Barceló Hotels &
Resorts.

Este tipo de ofertas se denominan “Ofertas de Temporada”, es decir, son ofertas de
gran importancia, ya que suelen ser válidas para casi toda la temporada, y son el pilar
base de las ventas de la misma.

El lanzamiento de una oferta de temporada no exime de la posibilidad de poder lanzar
ofertas puntuales, incluso con mejores condiciones que la de temporada, siempre
evitando ir en contra de las condiciones de venta de la oferta de temporada.

EJEMPLO: Si hemos premiado con un 25% de descuento las reservas que se hagan
en febrero para estancia en julio, no debemos lanzar un 25% de descuento en julio si
vemos que estamos mal de ocupación, ya que iriamos en contra del mensaje de
“Reserva anticipadamente y ahorra”.

HAY QUE CUIDAR SIEMPRE ESTOS ASPECTOS

1.2. CONTROLAR LAS VENTAS Y LA
DEMANDA. LANZAR OFERTAS

ANEXO 4. CONDICIONES OFERTA DE
TEMPORADA SUPER SUMMER 2010

ANEXO 5. CONDICIONES OFERTA SUPER
SUMMER + TODO INCLUIDO A PRECIO DE
PENSIÓN COMPLETA 2010

EJEMPLOS DE TIPOS DE OFERTA
MÁS COMUNES
a Rese Up
Larg ia Anti rva gra
c cipad Noches
e stan a Gratis Ré de de
gim
e en
rad
Upg e
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Fidelizació

1.3. PLANIFICAR ACCIONES
COMERCIALES EXTERNAS
Ya hemos elaborado nuestra tarifas, hemos firmado los contratos y estamos
controlando y gestionando nuestra ventas. Ahora toca dar a conocer nuestro producto
a las agencias de viaje, las que venderán nuestro hotel al público.

Será primordial realizar campañas en aquellas ciudades que
consideremos mercados clave. En las campañas deberemos:

3.Siempre pedir cita previa con las AAVV.
4.Ser extremadamente educado y cordial.
5.No hacer perder el tiempo a los agentes de viaje.
6.Tener claro qué queremos vender.
7.Intentar ser originales en nuestras presentaciones
8.Ser siempre empático, y aceptar posibles críticas
9.Dejar siempre material impreso
10.Enviarles material vía mail
11.Recopilar toda la info posible (mails, ppales nichos venta…)
12.No visitar muy seguidamente. No ser “pesados”

Es imprescindible crear una lista de contactos, con nombre de
contacto, teléfono, mail, dirección, datos importantes, y fecha
de última visita. Cualquier otra info complementaria resultará de
muchísima utilidad
ANEXO 6. EJEMPLO DE LISTA DE CONTACTOS

1.4. GESTIÓN, COTIZACIÓN Y VENTA DE
GRUPOS TURÍSTICOS VACACIONALES
Hemos establecido en el mercado todo lo
necesario para que los clientes puedan
reservar nuestro hotel.
2.Hemos creado las tarifas y las hemos
contratado con los TTOO.
3.Las tarifas que les hemos dado son PVP, y
les damos a ellos una comisión, pongamos un
20%.
4.El TTOO ofrecerá nuestro hotel a las AAVV.
De la comisión que ofrecimos al TTOO, este
deberá negociar con las AAVV qué % le
ofrecerá por cada reserva.
EJEMPLO: Si un hotel firma con los TTOO un precio 100 € comisionable a un 20% (se
entiende, por tanto, que de cada reserva, 80 € son para el hotel y 20 € para el TTOO), el
TTOO (que no puede vender directamente al público) deberá pasarle los 100 € también a la
agencia, y darle parte de su 20% de comisión. Normalmente la comisión que se lleva la
agencia suele ser incluso mayor que la que se lleva el TTOO. Puede ser un 15% para la
AAVV y un 5% para el TTOO, un 13% para la AAVV y un 7% para el TTOO… Ese %
dependerá de las negociaciones entre TTOO y AAVV.

Esto es válido para reservas de clientes individuales, pero…
¿Cómo se gestionaría la petición de precios de, por ejemplo, un grupo de
universitarios que quieren irse de excursión de Fin de Carrera?

1 El grupo quiere informarse, por lo
que se acercan a una agencia de
viajes. La Agencia de viajes tiene
folletos, con los precios de los
TTOO que son válidos para
reservas individuales, pero no
para peticiones de grupo. Estos
suele ser siempre bajo petición.
Por tanto, la agencia toma nota de
cuantas personas son, las fechas
del viaje, el régimen…, y hace una
petición de precio a sus TTOO.

2 El TTOO recibe la petición de la AAVV
de viajes. Parece que los chicos de la
Universidad de Oviedo quieren visitar el
hotel Barceló Punta Umbría Beach
Resort. El TTOO tiene precios del hotel
(PVP), pero no para grupos, así que
hace una petición formal de precios al
hotel, con nº de pax, fechas, régimen…

3 La petición llega al Dpto Comercial
del hotel. Este valorará el n´º de pax,
régimen, fecha, sus niveles de
ocupación, si tiene algún evento ya
para esas fechas, qué tipo de grupo
es…, y pasará precios NETOS al
TTOO, es decir, cuando hablemos
de precios de grupos vacacionales,
el hotel pasará precios NETOS (lo
que quiere ganar con el grupo), y
responderá al TTOO.

4 El TTOO recibe la respuesta del
hotel, y la valorará. Estudiará en
cuanto incrementará lo que le ha
ofrecido el hotel, es decir, lo que
quiere ganar, y se lo pasará a la
AAVV. Siempre tendrá cuidado
en no inflarel precio demasiado,
ya que a la AAVV podría
parecerle caro y buscar precio
en otro TTOO.

5 La AAVV recibirá el presupuesto enviado
por el TTOO, al cual le añadirá la
comisión o ganancia que considere
oportuna. Llamará al representante del
grupo de alumnos de la Universidad y le
propondrá el presupuesto. En caso de
aceptar, pasará el OK al TTOO, y este
informará al hotel para que bloquee las
habitaciones necesarias. El TTOO podrá
pre-pagar, o posponer el pago a crédito
(30 días)

ANEXO 7. PETICIÓNDE UN TTOO
DE GRUPO

ANEXO 8. RESPUESTA DE HOTEL A PETICIÓN
DE GRUPO DE UN TTOO
ANEXO 9. RESPUESTA ANEXO 9b. FACTURA
DEL TTOO A LA AAVV PROFORMA GRUPO
CON LOS PRECIOS VACACIONAL

1.5. GESTIÓN, COTIZACIÓN Y VENTA DE
GRUPOS CCI
Otro de los segmentos de mercado que mayores ingresos puede llegar a proporcionar a
un hotel es la organización de eventos profesionales. Congresos, Convenciones e
Incentivos (CCI), además de grupos de Incentivos o las famosas BBC (Bodas, Bautizos
o Comuniones) pueden generar importantes beneficios.

La gestión de venta de un grupo CCI es bastante similar a la de un grupo vacacional,
aunque requerirá de mayor mimo y cuidado, ya que suelen ser eventos que necesitan
cuidar hasta el más mínimo detalle.

El proceso de venta sería el siguiente:
1. Una empresa, pongamos Vodafone, quiere
organizar una Convención entre todos sus
colaboradores tecnológicos. Para encontrar las
instalaciones adecuadas para el evento, contacta
con una empresa DMC (Destination Management
Company).
2. Parece que le han hablado de 3 o 4 empresas, así
que se dirige a las 4 DMCs y les expone sus
necesidades: necesitan alojar a 1200 personas
durante 4 dias, con comidas incluidas, 1 sala de
reunion para las 1200 personas, y otras 5 salas
auxiliares para minireuniones, además de servicios
como coffe breaks, cenas de gala…

3. Las DMC recibirán todos los datos de Vodafone, y
harán una petición de disponibilidad y precios a
todos los hoteles que considere se adaptan a lo
que Vodafone necesita.
4. El hotel recibirá la petición, y, tras consultar su
disponibilidad y tarifas, pasará respuesta al DMC
con los precios para todos los servicios que pueda
ofrecer. Siempre comprobará que el grupo no haya
sido cotizado para otra DMC, ya que por regla
general, el hotel deberá ofrecer el mismo precio
siempre a todos los DMC que soliciten cotización
para un mismo evento, todos deben jugar en
igualdad.
5. En este caso, el hotel pasará precios PVP,
comisionables, es decir, el hotel le dirá a la DMC a
cuanto tiene que vender el producto, pero dándole
comisión a la agencia por su servicio. Se
comisionarán habitaciones, food & beeverage,
salas… Casi todos los servicios que se necesiten.
6. El DMC valorará la respuesta del hotel, y se la
pasará al cliente, comparándola además con las
respuestas y cotizaciones de otros hoteles.
7. Si Vodafone estuviese de acuerdo, daría el OK, este
informaría al hotel, y el hotel bloquearía los
servicios que necesitara Vodafone. Estas
Convenciones, de gran importancia, suelen
prepararse con 1 año o más de antelación, por lo
que durante todo este tiempo, deberán ajustarse
las necesidades, firmar contratos, pasar facturas
proforma, establecer calendario de pagos, etc…

ANEXO 10. PETICIÓN DE UN TTOO
DE GRUPO CCI

ANEXO 11. RESPUESTA DE HOTEL A PETICIÓN
DE GRUPO DE UN DMC

ANEXO 12. EJEMPLO FACTURA PROFORMA QUE SE
PASA AL DMC CUANDO SE CONFIRMA UN GRUPO

ANEXO 13a. EJEMPLO ANEXO 13b. EJEMPLO
ORDEN DE SERVICIO PARA ORDEN DE SERVICIO PARA
GRUPO CCI EN HOTEL GRUPO CCI EN HOTEL

ANEXO 14. EJEMPLO CONTRATO ENTRE
HOTEL Y DMC TRAS CONFIRMACION EVENTO

1.6. MARKETING y E-MARKETING.
FIDELIZACIÓN
Un punto de extrema importancia para generar sinergias de venta y atracción positiva
hacia nuestro producto es diseñar y planificar una atractiva estrategia de marketing que
aglutine , no solo a los medios tradicionales, sino también a las nuevas formas de
marketing, más conocidas por e-marketing, o marketing 2.0.

El marketing tradicional abarcará absolutamente todo lo relacionado con nuestra
empresa. El nombre, el logo, el tipo de letra con el que nos dirijamos en los mails o
cartas, los anunciios que hagamos, un color característico… Todo formará parte de
nuestra estrategia. Y todos estos factores los deberemos mantener durante un cierto
tiempo, de forma que creemos en el cliente una imagen corporativa de nuestra
empresa, que el cliente cuando vea nuestro, logo, color, letra o voz, sepa de inmediato
que somos nosotros.

No usaremos logos demasiado enrevesados, aunque si podremos usar colores
estridentes en nuestra imagen corporativa para diferenciarnos (ejemplos como
Lastminute o la propia Movistar).
MARKETING EN COMPAÑIAS TELEFONICAS

EJEMPLO BARCELÓ
LOGO: Tras 8 años usando el primer logo, se cambió en
2006

LETRA CORPORATIVA Se usa verdana 10, en este color, para toda
comunicación de cualquier miembro de la empresa

COLOR: Empezamos con un azul más claro; pero desde 2006 tenemos este tono
azul, algo más oscuro, que nos caracteriza ante clientes, TTOO o AAVV.

LANZAMIENTO DE OFERTAS Y OTRAS COMUNICACIONES: Resulta
fundamental mantener siempre un formato atractivo, directo, sencillo, organizado y claro
en el envío de ofertas, o de cualquier material de nuestra empresa.

OTRAS ACCIONES DE MARKETING:
•Inserción en prensa

•Cuñas de radio

•Folletos papel

•Merchandising

•Publicidad en televisión ANEXO 15. Oferta programa
•Folletos de Touroperadores fidelización Barceló - AMEX

FIDELIZACIÓN
Otra de las herramientas que usan los hoteles para mejorar año a año sus resultados y
ventas son el diseño y empleo de acciones de fidelización. Es tan importate conseguir
un cliente como lograr fidelizarlo.

Para ello, podremos:

•Diseñar programa de puntos, canjeables por estancias, upgrades
•Establecer colaboraciones con empresas (ejemplo IMAGINARIUM-BARCELO)
•Campañas salientes de llamadas a clientes
•Envío de Newsletters por segmentos
•Ofrecer descuentos directos por estancias.
•Actuar sobre las redes sociales (conseguir que te sigan – Ejemplo Vueling, Eroski…)

•Ejemplos de acciones de fidelización originales:
•Turyocio . Tarjeta MAS Sol Melia
•Los 5 principales (Barcelo)
•Happy Hours (El corte ingles)
•Encuentra el producto (El corte inglés)
•Programa Puntos Carrefour

1.7. COMMUNITY
MANAGER
Un Community Manager o Social
Media Manager es la persona
encargada de gestionar,
construir y moderar
comunidades en torno a una
marca en Internet. Esta
profesión se perfila dentro de las
empresas que descubren que
las conversaciones sociales en
línea, son cada vez más
relevantes y que necesitan un
profesional que conozca sobre
comunicación en línea, haciendo
uso de los nuevos canales de
comunicación a través de
herramientas sociales.

ANEXO 16. REDES SOCIALES

Entre las habilidades que debe contar un buen responsable de comunidad se encuentran
la facilidad y corrección en la redacción de textos (con especial interés a la hora de titular)
y la habilidad para fomentar el intercambio de conocimientos y opiniones entre los
usuarios. Por eso es una profesión especialmente indicada para los Periodistas,
profesionales del marketing, publicistas y otros comunicadores, así como profesionales de
la información como son los bibliotecarios y los documentalistas.
Algunos piensan que ser un community manager es más que una actividad, una filosofía
distinta de trabajo similar a la de la Web 2.0, sin embargo hay que destacar que ésta debe
estar acompañada por unos conocimientos técnicos y de marketing. Asimismo,
el community manager debe conocer muy bien las plataformas que utiliza para vincular
los usuarios de la red, y debe construir contenidos constantemente y ser experto de los
temas que discute su comunidad.
En definitiva, debe ser la persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en
cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital,
gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la
organización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y
actuar en consecuencia para conseguirlos, llegando incluso a definir las estrategias para
la consolidación de una comunidad y/o crear un Plan de Comunicación en Redes y
Medios Sociales.

ANEXO 18. USO
TWITTER EN
ANEXO 17. PRESENTACIÓN IMPACTO RRSS EN DISTRIBUCIÓN HOTELERA

ESPAÑA

Y POR ÚLTIMO, EL REVENUE
MANAGER DEL
DEPARTAMENTO, FIGURA DE
ENORME IMPORTANCIA, QUE
DESARROLLAREMOS DE
FORMA DETALLADA MÁS
ADELANTE

¿Alguna pregunta?

2. ¿CÓMO ESTABLECEN SUS TARIFAS
LOS HOTELES?

Tal y como explicábamos en los puntos anteriores, podemos establecer una diferenciación
clara en las empresas hoteleras si nos referimos a las tarifas que estas usan:

HOTEL HOTEL
URBANO VACACIONAL

Los hoteles urbanos no tienen (por lo Los hoteles vacacionales tienen que definir
general) temporadas tarifarias, es decir, no de forma semestral sus tarifas, ya que estás
tienen precios contratados con los TTOO. serán las que contraten con todos los TTOO
con los que firme, y, por tanto, las que
Para sacar el máximo rendimiento e aparecerán en los folletos oficiales que
ingresos a cada habitación suelen hacer estos diseñan para las agencias de viaje.
agresivas estrategias de Revenue
Management, modificando y ajustando los Indicábamos que existía la temporada alta y
precios cada día (e incluso varias veces al la temporada baja, que normalmente iba de
día). mayo a octubre la primera, y de noviembre a
abril la segunda.
Esta forma de venta no exime que, en
determinados casos, puedan firmarse Por lo general, las condiciones firmadas en
contratos con TTOOs que, normalmente los contratos no deberán modificarse,
jugando con el número de habitaciones de deberán mantenerse hasta el final del
cupo o días de release, garanticen un periodo contratado, salvo ajustes que
beneficio importante para las cuentas del favorezcan la venta del TTOO o bien causas
hotel, y sin perjudicar las cuentas on line de fuerza mayor.
del hotel.

Tomando como referencia un hotel vacacional, repasaremos los principales elementos
que un hotel debe tener en cuenta a la hora de establecer correctamente sus tarifas.

Tarifas años
anteriores

Datos
ocupación AA

Contratos con
organismos o
TTOO

Posibles
eventos confir.

Estado Calendario y
Otras variables internas (Estancias socioeconmico festivos.
medias, regímenes más demandados, mercados emisores
si vienen o no niños, etc…

Ya vimos que los principales actores dentro de la distribución hotelera vacacional eran:

AAVV

AAVV
ON LINE
Hotel TTOO
Por tanto, una vez el hotel vacacional ha definido sus
tarifas, se las pasará al TTOO para que este las En los hoteles urbanos la distribución es totalmente
incluya en los folletos que cada temporada diferente. La contratación con TTOO suele ser
edita, y que envía a toda su red de agencias de practicamente inexistente, y hoy en día casi
viajes minoristas. toda la venta de este tipo de hoteles suele
Estos folletos forman parte del día a dia de la hacerse online, normalmente mediante 3
agencia, es su principal instrumento de venta, sistemas fundamentales:
por lo que, antes de que el TTOO publique su • Mayoristas on line, tipo hotelbeds
folleto, le pediremos nos remita una copia del • Agencias de viajes on line minoristas, tipo
mismo para asegurarnos que tanto los precios atrápalo, lastminute…
como los contenidos de este son totalmente • CCRR y Talones (Bancotel, Talonotel,
correctos. Además, verificaremos que las webs Transhotel…)
de estas mayoritas tampoco muestren datos • GDS, tipo Amadeus, Galileo…
erroneos en sus contenidos, ya que no solo • Directamente, a través de la web propia del
podríamos sufrir quejas o reclamaciones por la hotel.
info que tengan publicada, sino que una • En menor medida, grupos turísticos verticales,
información poco clara, anticuada o no veraz tipo Tourmundial – El Corte Inglés.
puede hacer que nuestras ventas decaigan
espectaculatmente. ANEXO 19. Folleto de
TTOO tradicional

MARKETING HOTELERO EN BUSCADORES
Y REDES SOCIALES

Principios de SEO y SEM - GOOGLE TRENDS link – ANEXO 20

Visita Twitter, Facebook y Flickr Barceló Huelva

Consejos inserciones sociales  No más de 10 comunicados al mes, mejor hacer post al mediodia, con 2 días entre uno y
otro…

Hablemos de
REVENUE
MANAGEMENT

¿Cómo elaborar un informe
de análisis de ventas?

El universo de la comercialización hotelera se desarrolla a pasos agigantados. En pocos años los
canales de distribución se han multiplicado, tomando máximo protagonismo los canales on line,
y diseñando por si mismos un nuevo entramado de complejas relaciones entre los intereses de
los distribuidores del servicio hotelero, y los proveedores de dicho servicio, el propio hotel.
En medio de toda esta vorágine de cambios en la industria turística, los hoteles deben aprender
a moverse con soltura entre las amenazas de un mercado que proyecta convertirse en el motor
del desarrollo económico mundial de los próximos 50 años.
Pero seamos claros, ¿Qué significa “moverse con soltura” para un hotel? Significa ser rentable,
hacer dinero y maximizar sus beneficios.

¿Y cómo podemos maximizar los beneficios de un hotel?
Principalmente a través de estrategias de REVENUE
MANAGEMENT. Pero…
¿Qué es exactamente el RM? ¿Cuándo y como se origino?
¿Cómo aplican los hoteles estas técnicas?

Definiendo el Revenue Management.
La definición clásica de Revenue Management sostiene que es el arte de “vender
el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto”. Sin embargo
a pesar de lo sencillo de su definición, alcanzar el objetivo mencionado requiere de
un análisis muy complejo, ya que intervienen una gran cantidad de variables de
manera simultánea. Actualmente este tipo de análisis se realiza mediante
programas informáticos de última generación que emplean modelos matemáticos
y estadísticos muy poderosos.

Origenes del Revenue Management
El Revenue Management como disciplina independiente tiene sus orígenes a
comienzos de los años `70, en el mercado de las aerolíneas comerciales
principalmente en Estados Unidos. Se desarrolló como un instrumento para
maximizar los ingresos de las aerolíneas mediante la aplicación de un sistema de
gestión de reservas que empleaba tarifas dinámicas, es decir que se ajustaban en
el tiempo de acuerdo a la capacidad de la oferta (asientos disponibles) y a diversas
variables que afectaban la demanda. El sistema consistía básicamente en ofrecer
descuentos a clientes que compraban sus billetes con anticipación, y reservar un
cierto número de asientos para ser vendidos a última hora sin ningún tipo de
descuento.

Estas ventas de último minuto eran las más rentables ya que se trataba generalmente de viajeros
que necesitaban dicho vuelo de manera impostergable, por lo que su sensibilidad al precio era
mucho menor que la de los viajeros que reservaban con anticipación. La principal incógnita era
determinar la cantidad de asientos que debería permanecer reservado. No era posible aplicar una
regla simple como reservar un porcentaje fijo de asientos en cada vuelo, ya que el comportamiento
de la demanda variaba significativamente en función de diversas variables como: el itinerario, la
época del año, el día de la semana, la hora del vuelo y otros factores. La complejidad de las diversas
variables que intervenían simultáneamente hacía necesaria la aplicación de sistemas de
información para determinar las reglas de asignación del inventario de asientos disponibles en cada
vuelo. Esto originó el desarrollo de sistemas de información cada vez más complejos, con la
aplicación de tecnología de avanzada, lo que dio lugar al surgimiento del Revenue Management
como disciplina independiente. El éxito del Revenue Management en las aerolíneas estimuló el
desarrollo de aplicaciones similares para otro tipo servicios que compartían ciertas características
en común con las aerolíneas. De este modo actualmente se emplea Revenue Management a
sectores como la hotelería, el alquiler de vehículos, ferrocarriles, cruceros, acceso a Internet, entre
otros servicios.

¿Por qué no es extensible el RM a cualquier industria o mercado?
El empleo de técnicas de Revenue Management resulta apropiado solo en aquellos casos donde se
den las siguientes circunstancias:

_ Capacidad fija. Las técnicas de Yield son adecuadas para empresas cuya producción se encuentra
limitada por su capacidad. Las empresas que no tienen este problema pueden afrontar las
variaciones en la demanda mediante el uso de inventarios. La capacidad física se puede medir en
número de asientos en un avión, cantidad de habitaciones en un hotel o metros cuadrados en un
centro de convenciones. A corto plazo, modificar la capacidad física de un establecimiento, es decir,
incrementar el número de habitaciones existentes en el edificio que alberga el hotel, resulta difícil y
costoso. Debido a este carácter inflexible de la capacidad, el objetivo al gestionar la misma reside en
optimizar su rendimiento en cada circunstancia.

_ Capacidad perecedera. Esta característica se observa en la mayoría de las actividades propias de
las empresas turísticas, y se produce dada la simultaneidad de la producción y del consumo del
servicio prestado, lo que impide que pueda ser almacenado como sucede en el ámbito industrial. En
la actividad hotelera, la capacidad no es únicamente física (número de habitaciones), se expresa
igualmente en unidades temporales, o sea en pernoctaciones, de manera que si una noche nadie se
aloja en una habitación la oportunidad de vender una pernoctación se pierde y, este servicio no
puede quedar pendiente para una prestación posterior.

_ Mercado segmentado. Existen distintos grupos de clientes a los que un hotel presta sus servicios y
cada uno de ellos muestra un comportamiento específico. Dentro de la industria turística se utilizan
diversas formas de clasificar a los clientes, si bien el criterio más empleado suele ser el motivo del
viaje. Con ello estamos haciendo referencia al concepto de segmentar, que consiste en definir el
comportamiento de cada grupo de clientes. Por ejemplo, de una manera muy general, podemos
decir que en el caso de los viajeros de ocio, las habitaciones suelen ser reservadas con bastante
antelación a la fecha de llegada, en aras de beneficiarse de un precio más bajo. Por el contrario, los
clientes de negocios, suelen reservar con poco tiempo de antelación, siendo menos vulnerables al
precio de la habitación.

Venta anticipada. Los clientes de un hotel pueden adquirir el servicio
previamente al momento de su disfrute mediante las reservas o simplemente
pueden consumirlo inmediatamente (Walk in o pasante). Una de las
decisiones estratégicas fundamentales en un establecimiento hotelero es
determinar que fracción de su demanda es conveniente vender por
adelantado y cuál debe dejarse para cubrir los requerimientos de última hora.
La realización de reservas anticipadas favorece una mejor gestión de los
recursos, sin embargo, ambos casos pueden representar un beneficio
considerable para optimizar el manejo de la capacidad.
_ Demanda incierta. Los hoteles desarrollan su actividad en un entorno
caracterizado por la estacionalidad, lo que provoca diferentes niveles en la
demanda según la estación del año, el día del mes o el momento de la
semana. Aunque se pueden realizar previsiones de la demanda de cada
segmento de mercado para cada periodo, existe siempre cierto grado de
incertidumbre, ya que pueden producirse cancel acciones de última hora o
“no shows”, o por el contrario, clientes de paso que cubren habitaciones
vacantes cuya ocupación no estaba prevista. En un hotel resulta imposible
obtener una ocupación plana a lo largo del año, mientras que en otras
industrias pueden establecer una producción homogénea durante los doce
meses al poder hacer uso de inventarios o stocks. La fluctuación de la
demanda va a depender de las temporadas, los días de la semana, las fiestas
anuales, los periodos vacacionales, etc. así como ferias, congresos, etc. que se
producen en determinadas áreas, por lo que resulta fundamental utilizar
estos elementos en la gestión de la demanda de un establecimiento.
_ Costes marginales de venta bajos. Como se comentó en un punto anterior,
resulta difícil y costoso ampliar la capacidad física de un hotel. En
comparación al coste elevado de ampliar la capacidad de alojamiento, la
venta de cada unidad cuesta relativamente poco, pues los servicios generales
del hotel y los recursos humanos se encuentran disponibles para cubrir su
función en otras unidades. Los costes directos de la venta suelen ser
únicamente la limpieza de
la misma y la sustitución de las sábanas y los amenities del baño, por lo que
toda habitación vendida a un precio superior al coste (por ejemplo, 20€ en un
establecimiento de la cadena Novotel) contribuye a cubrir los gastos fijos y,
en consecuencia, al beneficio.

El cuadro siguiente, nos muestra una comparación entre empresas con características
que hacen posible la utilización de técnicas de Revenue:

¿Qué información necesitamos para implantar técnicas de RM?

El poseer la información adecuada, es el factor de mayor importancia a la hora de
implementar de forma adecuada los sistemas de YM. Este tipo de información puede
determinar que el sistema de YM se convierta en el origen de una ventaja competitiva
para la organización o en causa de su fracaso.
Las disciplinas utilizadas por el YM para obtener esta información están basadas en
técnicas eeconómicas, estadísticas, matemáticas, de investigación y marketing. Para
llegar al pronóstico final, además de utilizar estas disciplinas debe apoyarse en lo que
se ha venido a denominar “judgemental inputs” o “consideraciones de juicio”.

En primer lugar, la empresa debe ser capaz de segmentar su mercado en función del
precio que se está dispuesto a pagar por el servicio. Esta información proporciona al
director de operaciones un conocimiento valioso para determinar las estrategias a
seguir en los picos de demanda e intentar extender estos picos a los periodos fuera de
temporada. Esto permite al director de operaciones decidir qué visitantes son
sensibles a la temporada y cuáles lo son al precio. En este p unto, se hace preciso
realizar una observación acerca del objetivo del marketing y el del yield managemen.
La meta del primero es aumentar su cuota de mercado frente a la competencia
mientras que el YM pretende controlar la venta a los distintos segmentos de mercado
para así optimizar los ingresos.

Las líneas aéreas realizan una excelente segmentación de sus pasajeros en función de
su “voluntad de pago”. Las restricciones asociadas a las tarifas bajas animan a los
viajeros sensibles al precio a reservar antes si desean obtener tarifas más bajas. Los
pasajeros de negocios que suelen ser más sensibles al tiempo, son incapaces de reunir
los requisitos para las tarifas bajas. También la industria hotelera ha experimentado
con ideas similares. Por ejemplo, Marriot ha establecido tarifas bajas disponibles para
los clientes que reservan al menos con tres semanas de antelación y para los que
aceptan tarifas no reembolsables.

La empresa debe ser capaz de anticipar los periodos de alta y baja demanda, lo que
supone la necesidad de información sobre demanda histórica, previsión de las ventas
y modelos de reservas. Son esenciales datos detallados sobre ventas, reservas y sobre
los modelos de reservas y la trayectoria de las compras de los futuros visitantes. Es
importante considerar premisas como: tipología del cliente (ejemplo: en los hoteles se
puede segmentar en base a que nacionalidades reportan más beneficios en el hotel,
son más respetuosos, etc.) la duración de la estancia, etc.

El éxito de cualquier sistema de YM también depende de la percepción del visitante
del área turística, entre otras cuestiones. Sin esta información es imposible desarrollar
una política de precios que determine los descuentos, precios especiales, ventajas de
fidelización, etc. El horizonte de reservas “time horizon” varía en función de la
actividad. Por ejemplo, en los resorts las reservas se realizan con antelación pero éstas
se hacen en el último minuto en un hotel de aeropuerto. También, como se ha
apuntado anteriormente, las reservas en los hoteles por motivos vacacionales se
realizan con más antelación que las efectuadas por negocio. Este período de tiempo
entre la reserva y la llegada es particularmente extensa en los grupos que viajan a
través de agencias de viajes. Cuanta mayor información se maneje de la clientela,
mayor crédito tendrán los pronósticos efectuados. Si los directivos conocen su modelo
de reservas, pueden decidir mejor qué reservas aceptar y cuáles rechazar.

El conocimiento de los precios, es también fundamental. En el sector de las líneas
aéreas, los clientes piensan que el YM es un método a través del cual las empresas
cambian sus precios vari as veces al día. Pero, en realidad, las líneas aéreas confían en
métodos de control de tarifas y sistemas dinámicos de precios. Lo que hacen es utilizar
el YM para abrir y cerrar las tarifas existentes. El director de operaciones debe
desarrollar una política de precios basada en la periodicidad de la demanda
(estacionalidad en el caso del servicio turístico) para maximizar el rendimiento. Así,
operando con un rango de tarifas, el director de producción puede equilibrar la oferta y
la demanda. Muchas líneas aéreas y hoteles se están planteando la posibilidad de
desarrollar modelos de precios dinámicos como base para el YM. Si los precios se fijan
de forma incorrecta, los sistemas de YM pueden llevar a tomar decisiones incorrectas
acerca de las tarifas y las restricciones de disponibilidad.

Una política de overbooking lógica es esencial para un sistema de YM. Las empresas
utilizan el overbooking para protegerse de la posibilidad de no-shows. Para desarrollar
una política de overbooking, la empresa debe recoger información sobre no shows y
tarifas de cancelación en el tiempo. Las empresas pueden utilizar otros métodos como
garantías, advertencias a los clientes o depósitos para reducir la probabilidad de no
shows. Además, las empresas deben desarrollar métodos internos para tratar con los
clientes desplazados. Si los empleados no están entrenados sobre cómo manejar esta
situación potencial de conflicto puede producirse insatisfacción tanto en los
consumidores como en los empleados.

Pero para que el proceso de YM funcione, los datos utilizados por el director de
operaciones deben ser accesibles, exactos, útiles y manejables y para conseguirlo, se
necesita un sistema de información apropiado. Ello es imprescindible en tanto en
cuanto las decisiones tomadas por los directores de operaciones dependen del rigor de
la información proporcionada. El YM debe integrarse con el resto de los sistemas de
información de la empresa. Sin esta integración, los mismos datos pueden estar siendo
tratados por distintos sistemas sin informaci ón completa. Aunque algunas empresas
han conseguido una buena integración del YM (sobre todo las líneas aéreas), la mayor
parte de los sistemas de YM no se encuentran bien integrados con el resto en el seno
de la organización.

Principales indicadores del Revenue Management

Con el objetivo de realizar diferentes análisis, el Revenue Management ha desarrollado y
reforzado el uso de una serie de indicadores que son de gran utilidad. A continuación
destacamos aquellos indicadores que se aplican con mayor asiduidad:

Ratio de Ocupación (OR). Refleja el número de habitaciones vendidas por día y se
expresa en forma porcentual.
Número Habitaciones Vendidas / Número Habitaciones Disponibles x 100

Average Room Rate (ARR): Tarifa Promedio. Expresa el precio medio de las
habitaciones vendidas.
Ingresos Alojamiento / Número Habitaciones Vendidas

Sin embargo, el principio fundamental del Revenue reside en la óptima combinación de
la ocupación y el precio dependiendo de la situación de la demanda en cada momento.
Por tanto, el indicador más relevante es el denominado REVPAR (Revenue per available
room), el cual expresa la tarifa promedio por habitación disponible.
Ventas Alojamiento / Número de Habitaciones disponibles
El REVPAR es una combinación de la Ocupación (OR) y la Tarifa promedio (ARR). Y
también puede calcularse de la siguiente manera:
ARR x OR X 100

Debido a la gran diversidad de establecimientos hoteleros – tamaño, precios, etc. – resulta beneficiosa la
utilización de un indicador standard, válido y sencillo para evaluar y comparar la actividad entre hoteles
de diferentes características.
TREVPAR: (Total Revenue per available room), el cual expresa el total de ventas del hotel por habitación
disponible.
Total Ventas Hotel / Número de Habitaciones disponibles

Igual que ocurre con el Revpar, la importancia del Trevpar radica en que permite hacer comparaciones
entre hoteles independientemente del tamaño y su política de producto.
Podemos comparar hoteles con un alto Ratio de Ocupación y una baja Tarifa Promedio y un hotel con
bajo Ratio de Ocupación y una Tarifa promedio alta. Únicamente al aplicar el REVPAR conseguimos
contrastar el rendimiento por habitación de cada uno de los hoteles.
Por ejemplo, ¿cual de los siguientes hoteles es más eficiente en términos de Yield?

Hotel A Hotel B Hotel C
OR 87% 92% 68%
ARR 89€ 84.16€ 113.87€
Revpar 77.43€ 77.43€ 77.43€

Sin embargo, es necesario puntualizar las debilidades de este indicador en aras de utilizarlo
correctamente:
_ Tradicionalmente, la venta de alojamiento en hoteles ha supuesto, de manera general, un alto
porcentaje de los ingresos totales del establecimiento. Sin embargo, existen operaciones con una
importante actividad de Alimentos y Bebidas, pudiendo en algunos casos representar el 50% de su
facturación. En estos casos, el REVPAR solo reflejaría una porción limitada de los ingresos del hotel
ignorando una fuente importante de ganancias.
_ El REVPAR tiende a penalizar a hoteles de mayor capacidad, ya que se puede suponer que resulta más
fácil conseguir una alta ocupación en un hotel de 40 habitaciones que en uno de 300. En consecuencia el
REVPAR de un hotel grande suele ser más bajo que el de uno pequeño en igualdad de circunstancias.

Cómo elaborar un Análisis de
ventas
Para alcanzar e incluso superar los objetivos de ventas de nuestros
hoteles es fundamental que analicemos diariamente nuestras ventas.

Es imprescindible saber qué vendemos, a quién le vendemos, cuándo
lo vendemos, cómo lo vendemos y sobre todo cómo hacer para vender
más.

Es fundamental hacer un análisis de ventas de forma periódica
(semanalmente si es posible) sea cual sea nuestro nivel de ventas (es
decir, estemos creciendo o decreciendo en volumen de ventas). Dicho
estudio debe hacerse detallada y sistemáticamente para que
podamos ir comparando los continuos análisis que vayamos realizando
e ir viendo la evolución de las ventas.

Todo análisis realizado debe ir acompañado al final de una serie de
conclusiones y de un plan de acción que deberá ponerse en práctica
de inmediato y que a su vez debe ser evaluado en el siguiente análisis
de ventas.

A continuación enumeraremos una serie de pasos que nos ayudarán a
analizar las ventas, a sacar conclusiones y por tanto a disponer de un
punto de partida a la hora de elaborar un plan de acción.

ANÁLISIS INTERNO
Para empezar este análisis, primero nos fijaremos en el estudio de las variables internas. Para
ello, haremos un profundo análisis de los siguientes puntos:

Análisis de los principales indicadores
Evaluar los principales indicadores (ventas, reservas, roomnights y ADR) de los últimos meses y
del mismo periodo del año anterior. Para evaluar los porcentajes de crecimiento, tomar siempre
como referencia las reservas totales (confirmadas + anuladas). De este modo será más “justa” la
comparación. Si el porcentaje varía mucho al comparar reservas totales y reservas confirmadas,
intentar analizar las causas de la masiva cancelación del año anterior.

Análisis de las tipologías de ofertas
Hacer un comparativo del mes actual con el mismo mes del año anterior (también se puede
añadir el mes previo) y comparar la producción de cada uno de los distintos tipos de oferta. De
este modo podremos ver qué tipos de ofertas funcionaban el año anterior y ver si tiene sentido
repetirlas, ampliarlas, modificar su estancia mínima, etc.

Antelación en las reservas
Analizar para cuándo están entrando las reservas (última hora, reservas que se hacen por
adelantado en fechas señaladas, etc.). Si vemos que se están concentrando reservas para unas
fechas concretas, es posible que haya un determinado evento que hemos podido pasar por alto y
ante una demanda creciente, debemos reaccionar aumentando el precio para maximizar
ingresos. Por otro lado, si las reservas se realizan fundamentalmente a corto plazo, es necesario
realizar descuentos en reservas con determinada antelación con ánimo de revertir la tendencia
natural.

Análisis de mercados emisores
Es fundamental saber quiénes son nuestros clientes en cada uno de nuestros canales de venta.
También es imprescindible para saber en qué newsletter es más óptimo aparecer o si merece la
pena hacer una campaña especial de marketing online en algún país en determinados
momentos del año. Por tanto, haremos un estudio exhaustivo con datos históricos de reservas
por mercado emisor analizando su comportamiento: antelación de compra, sensibilidad al
precio, adquisición de complementos, tipo de habitación en la que se aloja, etc. También es
muy importante no sólo de dónde viene sino cómo viene: en su propio vehículo, en avión, en
tren… De esa forma podremos decidir si es mejor incluir un complemento de venta de transfer,
de parking, etc.

Análisis de nuestros clientes
Es muy importante tener un amplio conocimiento de nuestros clientes online para poder
adaptar nuestra forma de vender a sus necesidades. Debemos analizar la estancia media, si
viajan solos, en pareja o en familia, con qué antelación reservan, si su comportamiento varía
dependiendo de su país de origen, su actividad en el destino (si practican deportes como el
golf, si desean realizar visitas culturales por la zona…), cómo llegan al hotel (medio de
transporte), su sensibilidad al precio… Dependiendo de las respuestas a esas cuestiones,
publicaremos unos u otros complementos de venta, pondremos determinadas condiciones a
las ofertas, crearemos distintos tipos de paquetes…

ADR
Analizar la evolución del precio medio diario, viendo si tiene sentido (es decir, hay que revisar
los precios con los que se están confirmando las reservas y éstos siempre deben ser
adecuados). En fechas de alta ocupación, debemos excluir ofertas de descuento y por el
contrario, iremos subiendo progresivamente el precio de la tarifa BAR hasta que ya casi no
queden habitaciones disponibles, momento en el podemos vender exclusivamente a precio
RACK y con condiciones como 100% prepago no reembolsable en caso de anulación.

Análisis de complementos de ventas
Debemos analizar continuamente cómo está vendiendo cada uno de los complementos que tenemos
publicados. Es un valor añadido diferencial que el cliente aprecia y que nos ayuda a aumentar nuestros
ingresos desde el propio momento de la reserva. Como comentábamos anteriormente, teniendo en
cuenta cómo son nuestros clientes y cómo llegan a nuestro hotel, es fundamental que tengamos
determinados complementos publicados: transfers, parking, late checkout, atenciones VIP a la llegada,
etc. Por otro lado, también es fundamental que, teniendo en cuenta las facilidades que tenga el hotel (spa,
campo de golf, restaurantes a la carta, etc.) ofrezcamos la posibilidad de disfrutar de ellas gracias a los
complementos opcionales.

Análisis del upselling
Es fundamental analizar tanto el número de clicks que se generan (lo que demuestra el interés por reservar
la habitación superior que se ofrece) como el ratio de conversión (cuántas reservas finalmente se realizan
en esa habitación superior). Si hay pocos clicks puede ser porque la diferencia de precio es muy elevada
(con lo que habría que revisar los márgenes de un tipo de habitación a otra), porque la foto no es atractiva,
porque el inicio del texto no indica nada especial, etc. En ese caso, deberemos revisar tanto precio como
foto y descripción de todas las habitaciones. Si hay muchos clicks pero pocas reservas es fundamental
revisar tanto la foto como el texto ya que probablemente no estemos convenciendo con ellos a los clientes
que merece la pena pagar la diferencia de precio por alojarse en esa habitación que realmente es de una
categoría superior. Si descienden las ventas del upselling, analizar si la habitación superior tenía o no
abiertas las ventas.

Cierres de ventas
Es importante tener muy en cuenta que la web propia es el canal de ventas más rentable, por eso es el
último canal en el que cerramos las ventas. Hay que estar muy encima de los cierres de ventas que se
realizaron el año anterior para intentar anticiparnos y poner precios más elevados en aquellas fechas en
las que la demanda aumenta en nuestro hotel para optimizar los ingresos. En cualquier caso siempre hay
que hacer aumentos de precios progresivos y no pasar de vender con oferta a vender a precio RACK. Si
tenemos fechas en las que ya estamos muy cerca de cerrar, debemos solicitar que se nos promocione en
otras fechas en las que podamos ofrecer más disponibilidad.

Reservas On Request
Si hay cierres de venta hay que estar muy encima de la solicitud de reservas on request y en la
posibilidad de aceptarlas ya que llegarán a un buen precio y probablemente sea posible encajar
alguna de ellas. Hay que hablar continuamente con los responsables de reservas para que
intenten aceptar la mayor cantidad de este tipo de reservas.

Release/estancia mínima
Es importante ser conscientes de que no siempre es una buena técnica empezar con
restricciones muy estrictas que a última hora deben eliminarse por falta de demanda. Para esto
es fundamental contar con datos históricos e intentar potenciar reservas de x noches poniendo
descuentos si las estancias superan determinado número y sin embargo optimizar los ingresos
de estancias inferiores a ese número de noches. También es fundamental tener en mente cuáles
son nuestros clientes y cuántas noches se alojan en nuestro hotel para analizar el posible
impacto que puede tener poner restricciones de estancias mínimas.

Consulta de informe de reservas sin disponibilidad
Es muy útil consultar el informe de reservas sin disponibilidad ya que en él se pueden detectar
fallos como días sin precio, cupos no disponibles, impacto de cierres de venta, impacto de
estancias mínimas, etc. Debe leerse con cautela porque cada línea es en realidad una noche sin
disponibilidad (no es una línea por reserva) pero dicho detalle nos ayuda a comprobar los
motivos por los que el sistema no ha ofrecido disponibilidad a los clientes que han hecho una
consulta en nuestro hotel.

Estancia media del hotel
Es muy útil ver cómo va variando a lo largo del año, o por días de la semana, la estancia media
de los clientes en nuestro hotel y sobretodo si para algunos tipos de cliente, podemos ofrecer
actividades o propuestas que les animen a prolongar su estancia y por tanto a gastar más dinero
en el hotel.

Registro histórico
Nos ayudará enormemente ir anotando hechos relevantes que vayan sucediendo a lo largo del
año: confirmación de grupos que hagan que subamos el precio en fechas en principio no
importantes o incluso cierres de ventas, exclusividades, inclusión de nuevos tipos de
habitación/régimen… Todo esto nos ayudará a entender mejor las cifras sobretodo cuando se
analizan fechas pasadas en las que la memoria ya no nos llega para recordar tales eventos.

Visitas y ratio de conversión
También es importante no perder de vista cuál es la evolución de el número de visitas que recibe
nuestro hotel, así como el ratio de conversión. Sea cual sea la evolución de ambos ratios (positiva
o negativa) hay que intentar averiguar las causas que las provocan (por ejemplo, una bajada de
nuestro ratio de conversión puede deberse a una promoción de fechas en las que están cerradas
las ventas o los precios están muy altos, confusión en nuestra política comercial, ofertas poco
claras, redundantes o incongruentes entre sí, etc.).

Análisis del resto de canales de venta
También es muy importante analizar con detalle las ventas a través del resto de canales para
intentar acotar los orígenes del éxito/descenso de ventas. Por tanto, debemos dedicar un tiempo
a analizar qué se está vendiendo en el resto de canales.

Análisis de las campañas especiales de marketing online
Las campañas de promoción de nuestros hoteles online (presupuesto extra en buscadores,
aparición en newsletter, promoción especial en facebook, etc.) suelen tener un impacto muy
positivo en nuestras ventas. Por ello es muy importante analizar cuándo se han hecho campañas
puntuales, qué se ha promocionado en ellas, en qué mercados, etc. Es muy importante llevar un
registro de todas estas campañas para entender mejor los resultados pasados, presentes y
futuros.

Análisis de las políticas de cancelación y/o prepago
Es fundamental comprobar que en todo momento nuestras políticas de cancelación y/o prepago
sean coherentes. Si nuestro hotel está en niveles bajos de ocupación no podemos tener políticas
muy restrictivas ya que frenaremos aún más las posibles reservas que puedan entrar. En
cualquier caso lo fundamental es que siempre exista coherencia y sentido en todo lo que
tenemos a la venta y no ir publicando ofertas y no volver a revisarlas hasta que caduquen.

Intentar explotar al máximo los extras de nuestro hotel
Es fundamental crear paquetes que nos ayuden a aumentar el precio medio por reserva y a
mostrarnos más atractivos frente a la competencia incluyendo todos aquellos extras que ofrezca
nuestro hotel, desde los evidentes (spa, golf, etc.) hasta algunos más elaborados (escapadas
gastronómicas incluyendo cenas o comidas temáticas, escapadas románticas incluyendo alguna
atención especial para parejas, etc.). Y es muy importante ir analizando cómo van funcionando
cada una de esas ofertas para ver si tiene sentido mantenerlas, ampliarlas, incluir más ofertas de
ese tipo, etc.

Cuidar la web propia a diario
Hay que tener en cuenta que nuestra web propia es nuestro escaparate virtual y que tenemos que
cuidarla diariamente para que nuestros clientes se animen a comprar. La página de “Descripción
General” de cada hotel debe haber:
3.Un texto de introducción que describa de forma elegante lo más importante del hotel
4.Una buena descripción de la ubicación del hotel y de cómo llegar a él (fundamental destacar puntos
de interés cercanos)
5.Un listado con los puntos fuertes del hotel (valores diferenciadores o highlights)
6.Una elaborada y cuidada descripción de cada uno de los distintos tipos de habitación (cada una con
su foto y texto diferentes)
7.Un listado de bares y restaurantes indicando las especialidades de cada uno de ellos
8.Un listado completo de las instalaciones del hotel
9.Los servicios adicionales que se ofrecen en el hotel
10.La descripción del programa Todo Incluido (servicios incluidos y no incluidos en él)

Lo más importante es que la información esté bien estructurada y que sea fácil de leer. Para entrar en
profundidad en la explicación de algunos de los puntos se puede incluir alguna página específica de
ese tema (por ejemplo, para incluir la información de golf, spa, instalaciones para familias, etc.).

Analizar nuestra web propia como si fuésemos un cliente potencial
Es bueno analizar y visitar nuestras páginas como si fuésemos un cliente potencial (comprobar que
en la home de nuestro hotel se están promocionando nuestras mejores ofertas, asegurarnos de que
se está promocionando nuestra mejor oferta, que las consultas de disponibilidad se hacen para
fechas interesantes para nosotros, que todo funciona correctamente probando a hacer una reserva
hasta que lleguemos al formulario de reserva, que durante el proceso de reserva todos los puntos
están claros (¿estamos seguros de lo que estamos reservando?, ¿queda clara la política de
cancelación?, ¿el título de la oferta es claro y sugerente?, ¿nos encontramos con ofertas
incongruentes o confusas?...)

ANÁLISIS EXTERNO

Además de lo expuesto anteriormente, hay otros factores que también pueden afectar a nuestras
ventas. Por ello es importante registrar y analizar algunos factores externos que pueden explicar
nuestra situación y que nos obligarán a reaccionar para seguir mejorando día a día nuestro nivel de
ventas:

Vuelos a la zona
En este caso no sólo son vuelos, sino trenes, barcos u otros medios que puedan influir en que lleguen
más o menos clientes potenciales a nuestra zona. Evidentemente, el hecho de que se aumente la
frecuencia de personas a nuestra plaza afectará a nuestras ventas y en cualquier caso siempre
debemos luchar por conseguir el mayor trozo del pastel posible frente a nuestra competencia.

Evaluación de la competencia
Es fundamental no perder ojo a nuestros competidores. Debemos estar al tanto de las ofertas que
hacen, sus niveles de ocupación, si alojan grandes grupos o eventos, etc. Una correcta y completa
evaluación de la plaza nos ayudará a no quedarnos fuera del mercado.

Noticias o eventos influyentes
Es fundamental tener bien registrados algunos hitos históricos o puntuales que puedan afectar a
nuestras ventas, tanto positiva como negativamente. Por ejemplo, un huracán, una epidemia, un
ataque terrorista, una situación política cambiante, etc., son algunos hitos que afectarán a nuestro
nivel de ventas y que debemos recordar cuando en años posteriores comparemos datos (para no creer
que el crecimiento de ventas se debe a algo que hemos hecho bien sino porque de forma natural la
temporada anterior fue muy mala). Por otro lado también debemos estar atentos a la celebración de
eventos importantes (eventos deportivos, conciertos, aniversarios relevantes, etc.) a la hora de fijar
nuestra estrategia de precios, con ánimo de poder maximizar nuestros ingresos de cara dichas fechas.
Estos eventos también debe reflejarse en nuestro registro histórico para justificar nuestras ventas.

Festivos o eventos que se muevan de fecha
Hay algunas festividades que se mantienen fijas año tras año (Navidad, las vacaciones de
Agosto en España, etc.) pero hay otras que varían (Semana Santa, Carnavales, Ferias
importantes, etc.). Indiscutiblemente las ventas de cada uno de los meses (sobretodo en
hoteles en los que las reservas se registren a última hora)

Aparición de nuestro hotel/zona en una publicación relevante
También hay que registrar y analizar aquellas ocasiones en las que nuestro hotel, por
algún motivo, aparezca en alguna publicación relevante: en una revista de alguna línea
aérea, en un periódico local, en alguna revista, alguna campaña en televisión de nuestra
zona, etc.

MIS RECOMENDACIONES
• Sed realistas en vuestras metas, y conscientes de la situación ecómica actual.
• Pero sed ambiciosos. “El que se lo curra, siempre siempre tiene su premio”
• Sed abiertos y receptivos a nuevas ideas.
• Registraros en los principales diarios de noticias turísticas (Hosteltur, Nexotur…)
• Registraros en las páginas de las Admones. De Turismo (Junta, Patronato, AndaluciaLab,
TurismoAndaluz…)
• Haceos una cuenta en Twitter, y seguid a las empresas y personas más influyentes
• Haceos un correo personal solo para temas turísticos… ¿chulohuelva17@hotmail? NO!
• Haceos un perfil en Linkedin
• No dejéis de estar en infojobs, turijobs… ¡y siempre con el CV actualizado!
• Entrad en las Áreas de RRHH de las webs de cadenas hoteleras continuamente…

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