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the learning organization
of learning organization
for positive change
【 組織論領域 】
学習する学校
+
オリエンテーション
+ 3
「学習する組織」とは何か
二つの目標を両立させるもの
(P18)
● 人が心の底に奥深く抱く願望を実現させること
… 仕事を通した「自己実現」といえるのでは
ないか?
● 仕事における成果を長期的に維持すること
(※「学習する学校」では,
・人が心の底に奥深く抱く願望を実現させること
・教育的な成果を長期的に維持すること
となっている)
対立すると思われてきた二つの目標
対立すると思われてきた二つの目標を両立させる
ものとして,「5つのディシプリン」による総合
的なアプローチは,組織では働く人々にとって
「共鳴を呼ぶ」
■ すべての組織はメンバーの考えと相互作用の産物である
・相互作用する様式を変えるとは,単に組織の形式的な構造を再編するのではなく,人々の間に存在する
関係性のパターンや知識体系をも内包したシステムのさまざまな側面を再編すること
■ 学習とはつながりである
・知識の領域はお互いに分けて存在するものでもなければ,そうした知識を学んでいる人から離れたところに
存在するものでもない.知識の領域は目に見えないネットワークや相互関係から成る生きたシステムである
■ 学習はビジョンによって引き起こされる
・ビジョンは,状況や環境が人々を落胆させる厳しいものであるときも,人に学習し,成長するための力を
与える
組織学習の核となる概念
+ 4
5つのディシプリンとは何か
個人と集団の願望を明確化し,進む方向を定める方法を示すもの
■ 自己マスタリー
・自分の今日の生活がもつ今の現実を現実的に評価しながら,自分の個人的なビジョンについて
(人生の中で最も生み出したいと考える成果)一貫性あるイメージを開発する実践のこと
■ 共有ビジョン
・お互いが共有する目的に焦点を生み出す.生み出したい未来に辿り着くための実践の共通
イメージを育てることで,組織の中にコミットメントの感覚を養い育てる
(P20)
■ メンタル・モデル
・自他の態度や認識についての気づきを高めることに焦点が合わせられる.人が今の現実を
よりはっきり,また素直に定義づけることを支えるもの
■ チーム学習
・ダイアログやスキルフル・ディスカッションなどによって,集団的思考のあり方を変質させ,
メンバーの能力を足し合わせた以上の知性と能力を引き出すこと
■ システム思考
・相互依存性や変化をよりよく理解することを学び,それによって自分たちの行為によって
起こる帰結を形づくっている諸々の力に,より効果的に応じられる鳥瞰力を育むもの
+
5つのディシプリン
+ 6
3つの中核的な学習能力のうち
一脚でも倒れれば,
「チームの核となる学習能力」
は倒れてしまう
共
創
的
に
対
話
す
る
力
複
雑
性
を
理
解
す
る
力
自
ら
を
動
か
す
力
自ら学び,進化し,回復する能力によって,
組織が生きたシステムとして変化を創り出し
続けていくには,三本脚が欠けないことが求
められる(学習する組織・P371)
自律,率先,行動力,ビジョンを培うことを助けるもの
5つのディシプリンの関係性
( 「学習する組織」・P23)
自己マスタリー
共有ビジョン
個人と集団の願望を明確化し,
進む方向を定める方法を示す
もの
メンタル・モデル
チーム学習
内省的な思考と生成的な会話の
実践に関するもの
システム思考
全体としての世界における複雑性を
認知し,それを管理するための幅広い
知識と実践の総体
チームの
核となる
学習能力
+ 7
組み合わせると高い効果をあげる
丸椅子の「三本脚」の意味
自らを動かす力,複雑性を理解する力,
共創的に対話する力は,組み合わせて使うと
さらに高い効果をあげる
どれか一つの能力に優れてくると,
その他のスキルも向上する
だから,全体を使うためには,
どの脚も取り外せない
(P123)
+ 8
深い学習サイクルと組織の構造
学習する組織が拠って立つ実践の骨格
深い学習サイクル
永続的な変化の領域
態度や信念
意識や感性
組織の構造
行動の領域
基本理念
インフラの
イノベーション
理論・ツール・
手法
持続性では劣るが,より明白で
分かりやすい「行為の領域」が
ある
【 深い学習サイクル 】
個々人の内面あるいは集団文化の中
に組み込まれた変化に対する相互に
関連した能力のこと.
深い学習サイクルの変化は根源的・
不可逆的なものだけにそれを発生さ
せることは難しい
スキルや能力
+
深い学習サイクル
永続的な変化の領域
態度や信念
意識や感性
スキルや能力
9
■ 新たなスキルや能力
・生産的な会話
・システム思考
といったもの
■ 意識や感性
・自らの願望
・今の現実
・メンタル・モデルの自覚
といったもの
■ 態度や信念
・価値観
・世界観
といったもの
それぞれが互いに強化し合うときに学習がおきる
深い学習サイクル
(P117)
+ 10
組織の構造
行動の領域
基本理念
インフラの
イノベーション
理論・ツール・
手法
「深い学習サイクル」が作動するのに必要な基本的組織的要素
組織学習の3要素(組織の構造)
■ 基本理念
・組織変革の哲学的土台を提供する,注意深く選ばれた
言葉で表現された深い声明
組織の未来の方向性をくっきり言葉に表すことが
求められる
・探求と考え方の問い直しを奨励する文化
■ インフラのイノベーション
・メンタル・モデルに関する日常
的な実践を根付かせるもの
・組織に根付いている多くの関係
や慣行を,革新的取り組みを
通してデザインし直すこと
■ 理論・ツール・手法
・個人の気づきを促し,振り返り
のスキルを向上させるもの
・鳥瞰するかのような視点をもつ
こと
上から見下ろすようにして,
パターンや力学的な動きを観察
するような観点をもつこと
深い学習サイクルを始めるのは難しい.心に深く刻まれた信念や前提は簡単に切り替えられない
そのような変化が自然に起きるようデザインされた,共有された環境,学習が促進される場が必要
システム全体にわたって学習を促進する組織的な要素を共につくることが必要
(「学習する学校」・P119)
(「学習する組織」・P251)
+
自己マスタリー
+ 12
自分で結果を生み出す方法の土台となる原則をマスターすること
自己マスタリーとは何か①
自己マスタリーの実践は個人的なもの.自分一人の振り返りを通して起きるもの
■ 自己マスタリーの第一段階
自分の個人的なビジョン.自分の人生でぜひとも生み出したいと心に
抱く願望についての,明確な視点.
「これが,私が願っているもの」という言葉で表現する
■ 自己マスタリーの第二段階
今の現実.実現されているとは言い難い自分自身のビジョンの側面も
含む.
「今ある状態」といえる
二つの状態によるギャップはある種の緊張を引き起こす.これが「創造的緊張」
と呼ばれるもの
■ 創造的緊張によって,今まで気づかなかった機会に気づき,降りかかる
課題を乗り越える方法を見出す
(P125)
+ 13
■ 自己マスタリーの第三段階
最も望ましい結果を生み出すことへの意識的なコミットメントを行う.
「やらねばならないことがある」状態.もしくは,
「これは私が選んだことだ」と言える状態.
「ビジョンは何か?」ではなく,
「ビジョンが何を成すか?」が重要である
ビジョンや結果の重要さを確信する人は,結果に到達するために自分の人生を変えなけれ
ばならないことを理解している
● 自分の行動を変えるほどのレベルまでビジョンを内面化する
● 自分自身と世界に対して忍耐強く,自分の周りで起きていることに強い関心をもつ
(P126)
創造的緊張の効果を高めるための第三段階
自己マスタリーとは何か②
+ 14
■ 感情的緊張
創造的緊張に慣れていない時に起きる緊張.
・心に深く抱いている願望を実現させる価値や力が自分にはない,と
信じてしまう状態のこと
・人は,「自分の目標を壊す」ことで小さくし,嫌な感情を減らそうと
する
・問題は,感情的緊張に消極的なやり方で適応しようとすれば,自分が
望むものには近づけない,ということだ
● 望むものに自分の関心を集中させよう
・組織であればどこでも「感情的緊張」に対する消極的な対応を促しているかも
しれない.しかし,真に「学習する組織」を創りたいのであれば,
■ 私はどのようなリーダーシップを発揮すべきか?
■ 周りとどのようなコミュニケーションをとるべきか?
が分かるだろう
(P126)
創造的緊張の効果を高めるための第三段階
自己マスタリーとは何か③
+ 15
宮本延春さんの例から学ぶ
自己マスタリー 例
■ 自己マスタリーの第一段階
23歳の時にアインシュタインに感銘を受け,物理学を学ぶために名古屋大学受験を
決意.
24歳で豊川高校定時制に入学,27歳で名古屋大学理学部に現役合格
■ 創造的緊張
・ビジョンは「名古屋大学入学」だが…
・彼にとって「ビジョンが何を成すか?」は,「自分に感銘を与えてくれた物理学を
学ぶことで,自然の不思議をより深く探求したい!」というものだった
・彼にとって「ビジョンが何を成すか?」は,「後悔しない人生の体現」だった
■ 豊川高校時代には数学で県内トップの成績を収める
宮本延春 氏
愛知県豊川高校数学教師.中学一年次の成績で「オール1」だったことがある.
アインシュタインに感銘を受け,27歳の時,超難関の名古屋大学理学部入学.
■ 自己マスタリーの第二段階
23歳の時独学を開始.小学校三年生の算数のドリルから勉強を始める
■ 自己マスタリーの第三段階
・物理学を大学で学ぶには,名古屋大学理学部に入学「することを『やらねば』ならない」
+ 16
ビジョンを明らかにする
自己マスタリー トレーニング①
■ ビジョンをはっきり言葉に表す
・リラックスし,快適で集中できる状態に自分をもっていく
・数回深く息をし,息を吐いて緊張を解きつつ…
・自分が望む人生の成果を達成しているとイメージしよう.達成する
方法が湧かなくても構わない
・この成果が完全に実現されているとして…
● それはどんな外見か?
● それはどんな感じがするものか?
● それを記述するためにどんな言葉を使うか?
これらを
・現在進行形で
・あたかも今起こって
いるかのように
・書く,口に出す.
(P130)
■ 心の底の本当の願いが何なのかを明確にすることに集中する
■ 自分のビジョンを,自分自身が言葉にして表すことに意義がある
■ 感情的緊張に引きずられないこと.「何者でもない,自分自身になる」ということ
【 自分がもつビジョンを明確にすることに集中する 】
+ 17
■ 自己マスタリーについて,何らかの要素を明確な言葉で表現したら,これらに対して他の要素を加える
・自分が願っている未来が,あたかも未来に実現しているかのような前提で
・現在形で答える.例えば…
● 理想の未来の中で,なりたいと望む人になっている.自分はどんな特性をもった人か?
● 物質的にどんなものを所有しているか?理想とする生活環境は?
● 周りの人々とはどんな関係か?
● 専門職として,もしくは職場において理想的な状況はどんなものか?
● 望む未来について,自分はどんな人間か?
● リーダーとしての自分の役割は何か?
● 自分はどんなリーダーで,他のどのようなリーダーと仕事をしているか?
● 自分はどのように学んでいるか?
● 自分が関わるすべての活動領域において,自分のために何を生み出そうとしているか?
● 生活の他の領域において,自分が最も望む成果を実現するものは何か?
【 文脈的背景と幅を与える 】
明らかにしたビジョンに,文脈的背景と幅を与える
自己マスタリー トレーニング②
(P133)
+ 18
ビジョンをさらに精密にする
自己マスタリー トレーニング③
■ 自分が描いたビジョンに含まれる,もっと深い意味を明確にする
・スポーツカーが欲しいなら,なぜスポーツカーが欲しいのか?
・スポーツカーを手に入れることで,自由を手に入れたいのであれば,
他にやり方はないか?
・自由な気分を味わうことで他のものを得られるなら,もっと深いところ
にある動機は何か?
■ 個人ビジョンを正確にするのは,玉ねぎの皮を一枚一枚剥くような
もの
・どの一枚にも価値があり,捨てるべきではない
・どの皮一枚にも問いを重ねていく
・大事なことは,仕事において関わる人を理解するために,この
ようなエクササイズを採用してみること.温かく信頼関係の
あるつながりを感じさせるだろう
(P134)
+ 19
自己マスタリーをグラフィカルに理解すると
自分が本当に求めている結果を,
生み出す能力を絶えず伸ばしていく
自分が目指すビジョンが明らかになる
ぐるぐる回して強化していくと…
自己マスタリーを獲得した状態
■ 組織のメンバーに自己マスタリーを強引に奨励
すると,失敗する確率が高い
■ リーダーが模範であること
■ メンバーが安心してビジョンを描くことのできる
組織,真実が当たり前,異議を唱えることが期待
されている文化を模範となって形成することで,
組織内に自己マスタリーが拡がっていく
● 自分にとって何が
重要かを絶えず
明確にする
● どうすれば今の現実
をもっとはっきり
見ることができるか
を絶えず学ぶ
個人
ビジョン
を育む
● 自分のビジョンに忠実
になる
● 真実に忠実になる
(P213)
創造的緊張
を維持する
+
共有ビジョン
+ 21
本質的に異なる目標を整合的に調整するための一連のツール
共有ビジョンとは何か
共有ビジョン 共有ビジョンは,「お互いに本質的に異なる目標や声明のすべてを,整合的に
調整するために作られた一連のツールであり,テクニック」である
・共有ビジョンを築く途上では,目標に到達する上で重要な価値観,達成したい中間目標,役立つ原則や指針
となる慣行などを共有しながら,集団で「共に生み出したいと思っている未来」のイメージを膨らませていく
【 共有ビジョンの特徴 】
普段から経験や会話を共有していると,「他の仲間を成功に導くことが,ひいては自分の成功にもつながる」と考
える雰囲気が生まれる.
グループの中にお互いに報いあうというビジョンが醸成されたとき,質の高い共有ビジョンができあがる
【 そのためにも,経験や会話の共有が重要 】
組織が「学習する」組織になるためには,組織が「共創する」という段階に向かうためのコミュニケーション戦略
が必要である.組織は「発展段階を示す5つの状況」のいずれかにあるため.自らの組織の現況を判断し,各状況
下において,全員のリーダーシップ能力の向上を助けることが,組織を共創に向かわせるプロセスといえる
【 共有ビジョンをもつために必要なコミュニケーション戦略 】
(P139)
+ 22
共有ビジョンの構築:発展段階を示す5つの状況
組織状況を診断するための各段階
命令
売り込み
テスト
相談
共創
能動的関与の
程度
方向付けと
学習に
必要な能力
内容が明確で否定の余地のない,権威に根ざした取引.
命令されることを相手に期待させることがある
リーダーが権威的システムをごまかすのに役立つ.
相手の賛同が半信半疑である場合がある
リーダーは人々が考察できるように自分のビジョンを拡げる.
可能な限り多くの情報を提供する必要がある
リーダーが,「すべての答えを知ることはできない」と
認めることから始まるもの.
リーダーは,人々が自分で一緒に参加して生み出した目標のために働くと
き,有益な結果が生み出されることを理解している
+ 23
共有ビジョン
構築の戦略
共有ビジョン構築に必要な要素
共創
■ 参加者各々が心から生み出したいと願うビジョンを明確にすること
■ 互いに尊重される安全な環境を用意すること
■ 心の中で考えていることを口に出せるようにすること
相談
■ 「自分には,すべての答えを知ることは到底できない」という謙虚さをもつこと
テスト
■ 可能な限り多くの情報を提供すること
売り込み
■ 相手の反応に対して聞く耳をもつこと.傾聴のスキル.
(人が喜ぶことをして,人が嫌がることをしない)
■ 「私」という言葉を使う.「私たちの…」と安易に使わない
命令
■ 直截で,明白であること ■ 厳しくとも真実を伝えること
■ 一貫性をもった情報を与えること ■ 具体的に表現すること
■ 伝えるメッセージは,ポジティブなビジョンの上に築くこと
■ あまり細かいことを付け加えないこと
共有ビジョンを共創的なものとする
共創的共有ビジョンを構築するために必要な要素
+ 24
共有ビジョンをグラフィカルに理解すると
…
…
棄てる
● 敵を打ち負かすことに限定した目標(長期的には組織の弱体化
を招く)
● 上から申し渡されるものという性格
● 組織の制度化された計画立案プロセスから出てくるものだという
既成概念
● 会社の戦略に包括的な方針と意義を与えようとする単発の努力
● 社員個人のビジョンに基づいていない
● 相手を説得しようという気持ち
● リーダー職にあるからといって,自分の個人ビジョンが自動的に
「組織のビジョン」になるというような傲慢さ
集中する
● 個人ビジョンを築くようメンバーを絶えず励ます
● ビジョンに意識のあるリーダーが,皆がそれぞれのビジョン
を語りたくなるような方法で個人ビジョンを伝える
● 胸が踊るものとする
● リーダーの日常業務の中心的要素とし,常に進行中のものとする
● リーダーが喜んで自分の個人ビジョンを絶えず共有する
● 相手にビジョンを示そうという努力
● 本当の意味での共有ビジョンを創るには,継続的な対話が必要
● 聴くこと
● 多種多様な考えを受け入れるだけの並はずれた解放性と意志
が必要
● 組織が言おうとすることに耳を傾ける
● 共有ビジョンを築こうとするリーダーが,支持を求めること
真のコミットメントと参画によって,現状維持
から「変化を成し遂げたい」という目標へ組織
を引っ張るためのもの
問いに対する答え
共有ビジョン
問い
「自分たちは何を創造したいのか?」
● 組織に浸透する共通性の意識を生み出す
● 多様な活動に一貫性を与える
● 互いに不信感をもつ人々が協調して働けるようにする第一歩
+
メンタル・モデル
+ 26
メンタル・モデルとは
人が心に抱くイメージや前提やストーリーのこと
■ メンタル・モデルは普通は言葉にして
表されることがなく,意識の底に潜む
ため,あまり検証されることがない
■ メンタル・モデルへの対処の実践は,
「私たちの目には,視界を遮るガラス
板のようなものがある」ことを知る
ことを助け,もっと役に立つ,新しい
メンタルモデルを生み出すことで,
ガラス板を作り変えること
■ そのためには,
・振り返り
・探求
という,二つのスキルが肝となる
(P157)
+ 27
メンタル・モデルに影響を及ぼす「推論のはしご」
人は常に「推論のはしご」を昇っている
■ 自分が真に望む結果を達成する能力が,内面化した,自分で推論
して出した結論に基づいた信念によって損なわれること
・自分の信念は真実だ
・自分の信念は事実に基づいている(実は事実ではなく,
主観である)
・自分が選び取った事実は真実だ
【 メンタル・モデルが及ぼす問題の本質 】
■ 人は常に「推論のはしご」を昇っているのだが,それに気づいて
いない
【 起こってしまっている帰結 】
「推論のはしご」のコンセプトを理解し,常に「推論のはしご」を
昇っているということを理解できれば,会話の途中で立ち止まり,
いくつかの質問をするという安全なやり方ができる
(P162)
+
メンタル・モデルを獲得した状態
28
メンタル・モデルをグラフィカルに理解すると
自分なりの
前提
思い込み
自分なりの
前提
思い込み
思い込みを排除した状態
■ 思い込みを排除し,「仮定」ではなく「真実」に焦点を当てて話す自分と,関係性を築こうということ
姿勢:振り返り,探求,探求と主張のバランスを取ることによって,思い込みを排除する
遵守:開放性とメリット
開放性 … 駆け引きをしない.問題に対して真にオープンに誠実になる
メリット … 「組織にとっての最善」というメリットにコミットする
メンタル・モデルも
押し付けると裏目に
でるので注意しよう
+
チーム学習
+ 30
ダイアログのデザイン
より深い「ダイアログらしい」会話を実現するための基本原則
■ 招待する
・参加するための「選択肢」を与える
■ 前提を吊るす
・自分の考えの基となる前提や信念を
一旦「保留する」ためには,それら
を目の前に吊るす必要がある
■ チェックイン・チェックアウト
・チェックインで始める
・チェックアウトで終える
・すべての参加者に,考えたことや
感じたことを簡単に話す機会を与える
■ 食事を伴わない
・食事を伴う話し合いは給仕や
食べる行為で気が散る
■ 準備をしない
・アジェンダや大げさな準備をしない.
会話の自然な流れを妨げるため.
■ 複数回の会合を事前に開く
・会話がダイアログの形になるまでには
時間がかかるため
■ グループの中心に向かって話す
・メンバー同士で話さない
・話が軌道から逸れている事実に
関心を向け,全体が求める方向へ
戻す
(P187)
■ 傾聴する
・人が最後まで話すのを待つ
・次の人が話し始める前に一呼吸置く
・次に聞いておかなければならない
ことを意識しながら発言する
+ 31
「聴く」テクニック
傾聴の基本原則
◎△■×〇▼!!
一旦
受け止め
■ 姿勢から変える
・答えようとして聞くのではなく,理解
するために聞くこと
■ 相手の話が終わるまで待つ
・相手の話が終わるまで,自分の意見は
言わない
・相手が話している時は,自分の話題
として話したくなっても我慢する
■ 集中する
・うわの空にならず,相手の話に集中する
・話題を突然変更しない
■ 思いやる
・自分から見てたいしたことではないと
思うことであっても,相手にとっては
重要なことだと尊重する
◎△■×〇▼!!
そして還す
+ 32
チーム学習をグラフィカルに理解すると
「チーム学習」は,共有ビジョンや,自己
マスタリーのディシプリンの上に成り立
つもの
対話
(ダイアログ)
ディスカッション
(チームとしての合致を出す)
チーム学習は,
・組織全体の学習の縮図
・洞察は行動に移される
・チームで開発されたスキルは,
他の個人やチームに展開する
ことが可能
・メンバーが心から望む結果が
出せるよう努力する組織力
メンタル・モデルの検証と改善によって,
まとまりがよくなっている
共有ビジョン
心を一つにして演奏する術
を各々が知っている
協調行動によって
驚くべき能力が生み
出される
有能な個人
(有能なチームは有能な
個人の集まり)
自己マスタリー
もしっかりしている
+
the learning organization
of learning organization
for positive change

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