Mk Vs Ventas integración

Marketing y Ventas se dan
la mano.

La eterna Guerra, entre Visión (Mk) y Acción (Ventas)
“Diseño, siempre entendió que el contacto con
producción le ayudaba a mejorar el producto. Se
percataron de que no bastaba solo con coexistir, cuando
podían colaborar para crear conjuntamente valor
para la empresa y los clientes. Usted pensaría que los
equipos de marketing y de ventas, cuyo trabajo también
está profundamente interconectado, habrían descubierto
algo similar. Sin embargo, por regla general, son
funciones separadas en una organización y, cuando
trabajan juntas, no siempre se llevan bien.” Philip Kotler

Cada Elemento subestima las contribuciones de uno y
otro.
VENTAS
Ponen Precios inapropiados.
Se lleva mucho presupuesto
Están desconectados de la
realidad.
No informan
“Les gusta mantenerse en
movimiento. Están
acostumbrados al rechazo”
MARKETING
Miopes, sin visión.
Enfocado a cliente
No ven a futuro
“Buscan crear ventaja competitiva
para el futuro.”
Por suerte, En su mayoría, las empresas pequeñas (y la mayoría de las
empresas son pequeñas) no establecen un área específica de
marketing en absoluto. Sus ideas de marketing provienen de sus
ejecutivos, de la dirección, de la fuerza de ventas o de una agencia
publicitaria.

Dos fuentes de fricción entre Ventas y Marketing
• . Una es económica, la otra es cultural
• Económica .- Tenemos un Presupuesto que repartir, costes de las promociones
(Marca VS Descuentos)
• Cultural.- Marketing tiene la presión de alcanzar metas de ingresos y quiere que la
fuerza de ventas “venda el precio”, en cóntraposición a “vender mediante el
precio”
• Apoyos – Financieramente Ventas tiene más

Una verdadera Oportunidad … perdida
• El 80% de los leads generados por el área de
marketing son totalmente desperdiciados. RainToday
• 80% de los leads son descalificados por el área de
ventas, efectivamente terminarán comprando un
servicio o producto dentro de los próximos 24
meses. SeriusDecisions
• El 50% o más de los nuevos leads no esta en
situación de "Ready to Buy" (listo para comprar),
al momento del primer contacto.
• El 50% del tiempo invertido por el área de ventas
es improductivo y desperdiciado CSO Insights
FOCO MK Vs FOCO
VENTAS
Mk / Gerencia,
ofrece datos poco
madurados.
Ventas pierde
oportunidades
y tiempo
Ventas solo
coge las
oportunidad
es más claras

Niveles de Relaciones (Kotler)
• INDEFINIDA
• No se relacionan. Conflicto continuo
• DEFINIDA
• Reglas de Juego, Procesos definidos y uso de un lenguaje común.
• ALINEADA
• Límites definidos, pero flexibles. Planifican conjuntamente y se consulta a ventas en
relación con clientes relevantes.
• INTEGRADA
• No se encuentran límites, al menos son difusos. Se comparten local, incluso incentivos,
indicadores compartidos.

Hacia la integración
• Ponga en un mismo lugar a los vendedores y al equipo de marketing.
• Fomente el feedback comercial
• Integre los indicadores de Ventas y Marketing.

Recomendaciones (By Philip Kotler)
RECOMENDACIÓN /
SITUACIÓN
INDEFINIDA DEFINIDA ALINEADA
No haga cambios
si…
La empresa es
pequeña.
La empresa tiene
buenas relaciones
informales.
Marketing todavía es
una función de apoyo
de ventas.
Los productos y
servicios
de la empresa son
bastante rutinarios.
Los roles tradicionales
de
marketing y de ventas
funcionan en este
mercado.
No hay razones claras
o de peso para
cambiar.
La empresa carece de
una cultura de
responsabilidad
compartida.
Ventas y Marketing
reportan por separado
a la alta dirección.
El ciclo de ventas es
bastante corto.
Estreche la
relación entre
Ventas y
Marketing
si…
Los conflictos son
evidentes entre ambas
funciones.
Existe duplicación de
funciones, o hay tareas
que no se realizan.
Las funciones compiten
por recursos o
financiamiento.
Incluso con una cuidada
definición de roles, existe
duplicación de funciones o
hay tareas que no se
realizan.
El mercado se ha
comoditizado y ha vuelto
costosa una fuerza de ventas
tradicional.
Los productos son
desarrollados, probados o
personalizados
extensamente durante el
proceso de ventas.
Los ciclos de vida del
producto se están
reduciendo, y el cambio
tecnológico se está
acelerando.
Se puede crear un
proceso común o
embudo de
negocios
para gestionar y
medir
las actividades
generadoras de
ingresos.

La lista de integración de Ventas y Marketing
Para alcanzar una integración de Ventas y Marketing, su empresa debe
enfocarse en las siguientes tareas
Integrar
actividades
Integrar procesos
y sistemas
Habilitar
la cultura
Integrar las estructuras
organizacionales
 Involucrar conjuntamente a
Ventas y Marketing en la
planificación de productos
y la fijación de objetivos de
ventas.
generación de propuestas
de valor para distintos
segmentos de mercado.
evaluación de las
necesidades de los clientes.
aprobación de materiales
publicitarios.
Ventas y Marketing en el
análisis de las principales
oportunidades por
segmento.
 Implementar sistemas para
medir y gestionar las
actividades conjuntas de
Ventas y Marketing.
 Utilizar y actualizar
regularmente bases de
datos compartidas.
 Establecer indicadores
comunes para evaluar el
éxito de los esfuerzos de
Ventas y Marketing.
 Crear sistemas de
recompensas para premiar
los esfuerzos exitosos de
Ventas y Marketing.
 Ordenar que los equipos de
Ventas y Marketing se
reúnan periódicamente
para mejorar la relación.
 Exigir que los encargados de
Ventas y Marketing asistan
conjuntamente a revisiones
de presupuesto con el CEO.
 Enfatizar la responsabilidad
compartida por los
resultados entre las
diferentes divisiones de la
organización.
 Enfatizar los indicadores.
 Vincular las recompensas a
los resultados.
 Asegurar el apego de las
divisiones a los sistemas y
procesos.
 Dividir a Marketing en
equipos estratégicos y
tácticos.
 Contratar a un director de
ingresos (chief revenue
officer).

El proceso de Ventas
Captando Clientes
“Se parece mucho al de
siempre, pero vienen cambios”

Desde dónde las ventas. Posicionarlo en tiempo.
• Generar Demanda
• En B2B, imposible?? NO, nos centramos en estar ahí, pero ya no es suficiente.
• Generar Oportunidades
• SALES-READY LEADS
• Generar Oportunidades Reales de Ventas
• Generar Leads
• Acquisition. Estoy aquí, tengo un producto/servicio, conóceme, multìpresencia.
• Nurturing, cultivar marca, beneficios, problemas, educamos y te entendemos
• Scoring, Medir hasta que punto está avanzando en el proceso de compra.
• Routing, pasamos al canal de venta o volvemos al mk.

Alineación entre marketing y ventas: que es un ‘lead
sales ready‘.
Lead, oportunidad
CLIENTE POTENCIAL
Lead ≠ Cliente Potencial
Referencia que pasa a
oportunidad
Visita
Llamadas / Contacto
Seguimiento
MARKETING
Cualifica
VENTAS

Embudo de Ventas
• Cómo hacer brotar clientes??
• LEAD (Dato) / Prospecto (Nos necesita) / OPORTUNIDAD ( Me lo
dice) / O.CALIFICADA
• Prospectos que se convertirán en clientes.
• Seleccionar y calificar

Embudo de Ventas
• Filtrando poco a poco
• De una cuenta de correo a …
• ADQUISICION .- Atraer y cualificar aquellas personas que podrían
tener una tendencia a la compra de nuestros servicios (Se van
metiendo más allá en el embudo de ventas.
• CULTIVAR – NURTURING - En este punto conviene refinar el
mercado objetivo y educar a sus clientes acerca de las
posibilidades que nuestro servicio/producto ofrece o puede
representar.

Construyendo el embudo
• El primer paso para construir su embudo de ventas es crear
mecanismos en el frente que le permitan capturar la atención de la
gente.
• La ZONA AMPLIA – el FRENTE de Batalla

Prensa, web, RSS, Blogs, Boletines,
Redes, Videos, Podcast, …
Nombres, Emails, lectores
Productos Demo /
Trial
…
Cliente
El frente abierto
• RSS
• Blog
• Redes Sociales
• Boletín
• Videos
• Podcast
• …

Embudo - Concepto
• Generar RED de referencias
• Generar confianza
• Generar Relación
• Dar Poco, recibir nada …
• Vender
• Fidelizar
• Ganar Mucho

Desarrollo de Leads en la
Generación de demanda

CONCEPTOS
Desarrollo de Leads
Creación o generación de interés en los potenciales
clientes sobre un producto o servicio especifico.
Lead, es básicamente una persona que responde a una
input , acción, evento, completando unos datos,
formulario, en el cual suministra información.
Maduración de Leads
Entramos en la conversación, 4P+i, “el tiempo como
aliado”

Porque Madurar los Leads ?
El 50% o más de
los nuevos leads
no esta en
situación de
"Ready to Buy"
(listo para
comprar)
25% de los leads
“Sales-Ready”
50% de los leads
requieren maduración
25% de los leads
no son útiles
Presupuesto aprobado
Interés y necesidad alto
Lo desea rápido (Preparado
para la compra YA)
No tienen presupuesto
pero hay necesidad.
Hay interés pero no
necesidad, por eso no es
Prioritario para el cliente.
Posiblemente para el
próximo año.
No tiene decisión o
influencia en el proceso
de compra.
Lead Nurturing

Modelo de Generación de Lead
TENGO UN PROBLEMA
POSIBLES SOLUCIONES
ELIJO SOLUCIÓN, Ya sé que
necesito
BUSCO
PROVEEDOR
OFERTA
PROPUESTA
Cliente
Fuente:
http://www.slideshare.net/cgarcia045/desarrollo-del-lead-
Captura
Encuesta,
formulario
Lead
“Sales Ready”
Lead
Prospecto
Calificado
Marca,
Publicidad,
Website
Mail directo
Eventos, Ferias,
Trial. Demo, Webinars
Llamadas
Telefónicas
E-mails
Nurturing Leads
(opt-in email lists, Demo Guida)
Reuniones
Conference Call
Seguimiento
Contacto Inicial
Identificación de
la oportunidad
Calificación o Validación
de la Oportunidad
Desarrollo / Presentación
Cierre
MEDIOS
(Marketing)
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
(Proceso de compra)
PERSPECTIVA DEL VENDEDOR
(Proceso de Venta)
Mk
2.0
Ventas
en-la-generacin-de-demanda

Proceso Actual: desde Lead a Cliente
Campaña Leads Oportunidades
Generación de
Leads Administración de los Leads Administración de las Oportunidades
Marketing
Planificación
Campaña
Marketing
Campaña
Marketing
Captura
De
Lead
Asignación
Lead
Proceso
de Venta
Ventas Ganado? Cliente
Análisis de
Campaña Pipeline
Reportes Análisis
fuente y tipo
de lead
Análisis de
Ganado /
Negocios perdido
Ganados
Efectividad
comercial
Lead
Archivados
Fuente:
http://www.slideshare.net/cgarcia04
5/desarrollo-del-lead-en-la-generacin-de-
demanda

El ciclo de Ventas – Con Perdidas
Enfoque del Marketing
ISSUE 1
Los leads de MKT entregados
pronto, No calificados, producen
perdida de tiempo a ventas
Fuente: Forrester
ISSUE 3
MKT gasta mas en recuperar
lead perdidos
Fuente http://www.slideshare.net/cgarcia045/desarrollo-del-
lead-en-la-generacin-de-demanda
ISSUE 2
Ventas selecciona los Leads cerezas, dejando un
lapso de tiempo mas largo para filtrarlos
La brecha del desarrollo
del Lead en el B2B
Leads tibios
escapandose
Enfoque de Ventas

Propuesta: desde Lead a Cliente
Marketing
Campaña Leads Oportunidades
Generación de
Leads Administración de los Leads Administración de las Oportunidades
Planificación
Campaña
Marketing
Campaña
Marketing
Captura
De
Lead
Checkeo
de
Duplicados
Workflow
del lead
Lead
Calificad
Califica?
Asignación
Lead
Conversión
Nivel 1 Del Lead
Ventas Proceso
Ganado? Nivel 2
de Venta
Cliente
Reportes Análisis
fuente y tipo
de lead
Análisis de
Campaña
Status del
lead
Conversión
de leads
Calidad del
lead
Lead
Rechazado
Pipeline
Análisis de
Ganado /
Negocios perdido
Ganados
Efectividad
comercial
Lead
Nurturing
Archivados

Propuesta: desde Lead a Cliente
Leads
Administración de los Leads
Asignación Califica?
Lead
Checkeo de
Duplicados
Workflow del
lead
Lead
Calificado
Conversión
Nivel 1 Del Lead
Lead
Nurturing
Archivados
Razones comunes
de duplicado:
- Lead duplicado
- Cliente actual
- Oportunidad existente
Estatus del lead:
- Open: 48 hrs
- Working : 1 a 30 días
- Developing : + 30 días
- Archive : Sin interés
Preguntas de calificación:
- Situación actual
- Problema
- Tamaño de la Oportunidad
- Tiempo
- Presupuesto
- Decisor
- Principal Competidor
Registro Histórico de Leads:
Para correr campañas de
reactivación o regeneración
de interés
Lead se convierte en
Oportunidad con una
empresa y contacto
asociado
Captura del
MKT Lead
Mecanismos de Captura:
- Formulario Online
- Importación de Lead
- Ingreso Manual (encuestas)
Calificación

Calificación del Lead
Calificación Explicita Calificación Implícita
Medios: Encuesta, formularios, etc Momento de la interacción : Demos, Webinar, descargas
Nivel de actividad básica: Mails, consultas
Actividad en el sitio web
Score NIVEL Significado Acciones AREA
Mínimo Cero No es mercado
objetivo Nos olvidamos de este Lead
OUT
BAJO D Esta en el mercado
objetivo
Mantener en el embudo, cultivar para
seguir obteniendo información
(acciones de estimulo y respuestas)
Cercano al Marketing
Es consiente del
Enviar a un programa de cultivo y
Punto
C problema
monitorear actividad, Maduración
medio
(Programa de detección demanda)
POR
ENCIMA B
Planea hacer algo
por resolver su
problema
Enviar a ventas, baja prioridad de
seguimiento. Comercial
SUPERIOR A Planea usar la
solución
!Qué hacemos que no hay comercial con
este cliente ¡ Urge seguimiento

Calificación del Lead, un caso de scoring
Calificación Explicita Calificación Implícita
Medios: Encuesta, formularios, etc Momento de la interacción : Demos, Webinar, descargas
Nivel de actividad básica: Mails, consultas
Actividad Atributo Valores Ptos en el sitio web
Nombre 5
Compañía 5
E-Mail 5
Telefono 5
Cargo CEO/VP 20
Gte TI/GTE OP / Intendente 15
Jefe TI, Sistemas, Proyectos 10
Otro 5
Nivel Desisor Decide 20
Influye 15
Sugiere 10
Usuario 5
Presupuesto Menor a 10 5
De 11 a 25 10
De 26 a 100 15
De 101 a 250 20
Mayor a 250 25
Tiempo Menor a 3 meses 20
De 3 a 6 meses 15
De 6 a 12 meses 10
Mas de 12 meses 5
Comportamiento
Atributo Valores Ptos
Requiere Demo Showroom 5
In Site Cliente 20
Webinar Registro 5
Atención 10
Descarga de Doc 20
Formulario Web 20
Email 10
Participa en eventos Recientes 20
Antiguos 10

Tácticas Multimodales para Generar Demanda

Fuentes de Referencia y Cultivo de Leads
Email.
Microsite
Newsletter
RSS
Boletines
Linkedin
Eventos
Facebook
Conferencias
Twitter
Webminar
Notas de Prensa 2.0
Mail Directo
Demo – Mail
Telemareketing
…
Contenidos
Blog
Web
Articulos
Información Sector
Podcast

1-MULTIPRESENCIA
• Email
• Seo
• SEM
• Telemarketing
• Publicidad offline
• Redes Sociales
• Web 2.0
Esto debe GENERAR
LEADS

2-Como recojo estos leads.
• Páginas destino
• Tráfico Web
• Cookies
• Contact Center (Recepción)

3-Gestion de Leads
• Scoring
• Determinar valores para medir
• Interacciones, Datos recogidos, Histórico, …
• Cualificación
• 0 – Sin Valor
• A – Para madurar
• B – Madurar
• C – Gestión de Venta
• D – Urge acometer Venta
• Cultivo – Nurturing
• Acciones para conocer, investigar. Multipresencia Nivel II
• Email + Eventos + Seminarios + …

4-Conversión de Ventas
• El Dpto. de Ventas se acerca al cliente
• Propuesta de Valor
• Aspectos Técnicos
• Negociación
• Cierre
• Reporte
• Conclusiones

EL CICLO
GESTION DE LEADS
HACEMOS LEADS
VENTAS
MULTIPRESENCIA
Email
Seo
SEM
Telemarketing
Publicidad
RRPP
REDES
Web 2.0
Datos recogidos
por nuestro
Contact Center,
Recepción,
Formularios, …
Scoring.-
Sistema de
medidas y
puntaje
Calificación
0,A,B,C,D
NURTURING
Email
Telemarketing
RRPP
Eventos
Atiende clientes
Propuesta de
Ventas
Negociación
Cierre
Reporte e
Informes

Maduración de Leads consistente
Establecer un dialogo consistente,
entrega de información y relevante con
clientes potenciales viables,
independientemente del tiempo de
compra.

Porque Madurar los Leads?
80% de los leads descalificados por el área de ventas,
efectivamente terminarán comprando un servicio o producto
dentro de los próximos 24 meses.
Fuente: SiriusDecisions
Solo el 8% de las empresas han implementado sus estrategias y
procesos de maduración de leads. El 92% restante, que no ha
implementado un proceso para atender sus leads de largo plazo, están
dejando escapar sus leads por el embudo y dejando que estos
establezcan contacto con sus competidores.
DemandGen Report - 2008

El ciclo de Ventas – Sin Perdidas
Fuente: Forrester
Nuevo enfoque del Marketing Enfoque de Ventas
Programa de Nutrición
de Leads
Detiene el escape
Capturando Lead, Calificandolo,
Asignandolos y monitoreando
para cerrar la brecha

NUTRICION DE LEADS
Que hacer?:
Comunicación constante, creando valor
independientemente al tiempo de compra;
genera muchos recursos y arduo trabajo
Cartas
E-mails
Estudios de Casos
Casos de Éxito
Articulos
Notas de prensa
Webs
Promociones
Eventos presenciales o webinars
Nurturing Lead

Determinar que se envía a Ventas
Estrategias comunes
1. Enviar todo a ventas.
2. Enviar todo a
Telemarketing
3. Dejar que ventas elija las
bananas maduras y
madurar el resto
4. Definir un Lead “Sales-
Ready” y enviar
únicamente esos
Como definir un Lead
“Sales-Ready” SCORING
 Atributos Demográficos
 BANT (Budget, Authority,
Need, Timeline)
 Cantidad de información
en el Perfil
 Comportamiento
 Puntaje del Lead
IDEAS

ROI Descripción Fuente
Menos leads generados por el área de Marketing son
ignorados por el área de Ventas (de 80% a 25%)
InTouch
Incremento del 150% en la tasa de conversión contacto-a-lead
ShipServ
Aumento de 2-3X en la tasa de conversión lead-a-oportunidad
calificada
The Pedowitz
Group
20% más de oportunidades de ventas DemandGen
Report
Incremento del 225% en el volumen de prospectos que se
convierten a una oportunidad de ventas
ShipServ
Tasas de ganancia más altas del 7% en leads generados
por el área de Marketing
CSO Insights
Descenso del 6% en la tasa de “No decisión” CSO Insights
Incremento de 2X en la tasa de propuesta-negocio ganado Aberdeen Group
Valores de las ordenes promedio un 47% más alto Aberdeen Group
Resultados del Nurturing

Conclusiones
IDEAS
• La implementación de un proceso de Calificación combinada con una
herramienta CRM ayuda a la mejor canalización del lead a los programas
de Nutrición que se puedan definir.
• La falta de apoyo de la alta Gerencia y el compromiso del área de
Ventas puede comprometer el éxito del programa y solo seria una acción
aislada.
• Marketing debe calificar las oportunidades, meterse en el proceso
inicial de ventas, conocer los productos o servicios; dejar de ser solo un
área de imagen institucional, publicidad o de servicios. Como
consecuencia de ello : comisionar, tener un objetivo de venta.
• Entender que estas son nuevas funciones y tareas programadas que
deben ser manejadas por una persona que se comprometa en el proceso.
(El ancho de banda no siempre puede ser el mismo)

Proceso de ventas en el cloud: Scoring
• Concepto : Puntuación del Lead.
• Clásicos Valores
• Empresa – ubicación, sector, tamaño
• Contacto – Dpto, puesto, autoridad, …
• Datos – Necesidad básica
• Proceso de Compra
• Estamos al inicio … o al final ( Tipo de contenidos)
• Cómo avanza, cómo hacerlo avanzar
• Interés
• Tiempo y tipo de interacciones
Score = ?¿ , Sales-Ready Lead

Sirius Decisions, muestra 5 niveles de crecimiento en la
relación / interés del cliente
1. Respuesta a una campaña, mostrando cierto interés
2. Una acción clara vía tfno, email
3. Demuestra interés especifico
4. Define requisitos
5. Pide presupuesto o fecha de compras
IDEAS

Proceso de ventas T.I. : Experiencias
• Idear Experiencias con el cliente
• DEMO / TRIAL / REGISTRO
• Primera experiencia
• La sencillez por delante
• Subproductos más básicos
• Seguimiento
• Automatizado
• Formación
• Casos
• Directo, cuando sea necesario

Situación
• Caso : Konta 2.0
• IPARgestión es un empresa ubicada en Euskadi que ofrece un
producto de Contabilidad para Pymes y Micropymes.
• Software de Contabilidad clásico.
• Euskera / Castellano
• Manejo muy sencillo

Konta2
• El cliente: Dos segmentos identificados
• Pequeño negocio / pyme
• Asesorías
• Que les motiva …
• A – Sencillez, acceso, coste
• B – Multiempresa, escalable, transparencia con su cliente

Quien es mi cliente
• Todo lo que se nos ocurra, características, ubicación, qué busca,
necesidades, …
• NEGOCIO .-
• Temas : Soledad, Fiscalidad, Marketing, Ventas, Motivación, …
• ASESORIA
• Temas : Fiscalidad, Normativa, Marketing

¿Cómo llegamos?
• Definamos canales para llegar a nuestro mercado.

Cómo llego a mi cliente
• MULTIPRESENCIA
• WEB
• Rss
• Formulario
• Acceso DEMO
• BLOG
• Rss
• Más información
• Consultas
• TELEMARKETING
• 6 CAMPAÑAS ANUALES con ENVIO DE EMAIL
• “Gestiona tu negocio desde tu movil”
• EVENTOS
• REDES (Facebook, Linkedin, Twitter)
• Medios 2.0 (Slideshare)
• SEM (Adwords, Campañas a lo largo del año, sobre todo OCT-FEB)
• SEO (Estudio palabras a usar)

Contenidos
• La gestión de la pyme
• Dirección de personas
• Ahorro de impuestos
• Ayudas y Subvenciones
• En relación con la Contabilidad
• Finanzas
• Negociación con Bancos
• Ventas y Marketing
• …

Haciendo Leads, datos que obtenemos
• Formularios de la WEB
• Datos obtenidos
• Demos descargadas
• Nivel de uso
• RSS suscritas
• Formulario Blog
• Consultas Blog
• Comentarios Blog
• Telemarketing
• Demos Descargadas
• Nivel de uso
• Eventos
• Datos Recogidos (Marcan nivel de interés)
• Redes
• Contactos en Facebook, Linkedin, Twitter ¿Cómo llegar a ellos?
• Slideshare
• Descargas y vistas. (Nueva gestión de Leads)
• SEM
• Genera descargas
• Generar Suscripciones

Embudo de Ventas
• Cómo calificar
• Qué hacemos con el cliente calificado

Calificando LEADS
¿Qué tenemos?
• Formularios de la WEB (Datos básicos)
• Demos descargadas (Datos más completos)
• Nivel de uso (Tiempo, Tareas, …)
• RSS suscritas ( Cultivo)
• Formulario Blog (Datos)
• Consultas Blog
• Comentarios Blog
• Telemarketing
• Demos Descargadas
• Nivel de uso
• Eventos
• Datos Recogidos (Marcan nivel de interés)
• Redes
• Contactos en Facebook, Linkedin, Twitter (Cultivo)
• Slideshare
• Descargas y vistas. Nivel básico Leads.
• SEM
• Genera descargas
• Generar Suscripciones
NIVELES
0 –
1- Datos básicos, sin uso, sin más
interacciones
2- Datos básicos, con ciertas
interacciones, Consultas,
Comentarios,
3- Descarga, y cierto nivel de uso
4- Descarga, alto valor de uso,
consultas, …

Cultivando Leads
• Plan SMM
• Utilizamos Hootsuite
• Publicamos en Blog, repartimos a las redes
• DOS BLOGS?? (Particular / Asesorías)
• Temáticas:
• Tecnología (Demos)
• Laboral
• Gestión Empresa (Demos)
• Marketing
• Formato : Texto, Video, Podcast
• RSS de contenidos
• Ejemplo : Fiscalidad, Normativa
• Redes : Facebook, Twitter

Llega a Ventas
• Cliente Particular
• Gestión 100% online
• Seguimiento : Contact Center
• Video Conferencia
• Videos Formativos
• Asesoria
• Buscamos el 100% online
• Atención más directa

Post Venta
• Como fidelizamos
• Contact Center
• Nivel de Servicio
• Webminar práctico

Cómo llego a mi cliente
• http://www.digitalvalley.com/blog/
• Experiencia del cliente (Contact Center)
• Por una parte recordemos que la experiencia del cliente es un medio y no
un fin en sí mismo. Es decir, la experiencia del cliente es un
posicionamiento estratégico que puede permitirnos diferenciarnos de
nuestra competencia y a través de esta diferenciación ganar dinero. Es
importante hacer esta puntualización porque en ocasiones se habla de la
experiencia del cliente desde una perspectiva teórica, pseudo-romántica,
casi mística. Probablemente sea por la propia intangibilidad y subjetividad
de las experiencias. Sin embargo, es necesario que la experiencia del
cliente descienda del universo de las ideas y se encarne en acciones
concretas. Acciones que deben medirse en términos de rentabilidad, sin
olvidar en ningún momento que se trata de una apuesta que requiere
recursos y que en ocasiones los resultados no son visibles a corto
plazo. Más

Más para leer
• Contacto con el cliente 2.0
• Cómo es el cliente 2.0

Nuevas Oportunidades de Negocio
Los Clientes necesitan Socios que…..
Tengan
conocimiento y
capacidades
para ofrecer
servicios Cloud
1
Puedan
evaluar y
guiar su
estrategia de
adopción de
Cloud
2
Les ayuden en
sacar el
máximo
provecho de
sus inversiones
actuales
3
Les provean de
la solución
correcta
en el momento
correcto
4
LOS CLIENTES CUENTAN CON SU EMPRESA
PARA AYUDARLOS
A HACER LA TRANSICIÓN HACIA LA NUBE

El Cuadro de Mando
Relacional
Monitorización y Seguimiento
del Sistema de Captación

Indice.- CMR Cuadro de Mando Relacional.
• El Capital Intelectual
• El Capital Relacional
• El Cuadro de Mando Relacional
• Proceso de elaboración del C.M.R.
• Estrategia
• Indicadores
• Objetivos
• Plan de Acción
• Implantación
• Conclusiones

El Capital Intelectual
• Cada vez más la empresa se valora por sus intangibles, por su
capital intelectual.
• La información económico-financiera no mide el verdadero valor
de la empresa.
• No explican cómo se producen los resultados.

¿Qué es el capital intelectual?
• Todos aquellos elementos
no tangibles que conducen
a la valorización de los
activos físicos, incidiendo
directamente en el valor
agregado de la empresa,
siendo el máximo
responsable de lograr la
eficiencia y eficacia en la
organización.
Rtdos.
Financieros
Capital
Intelectual.

El Capital Intelectual, principal activo de las
grandes corporaciones.
• Años 80 – El valor de una empresa se mide en más de un 60% en
sus activos tangibles.
• Año 2000 – Sólo el 30%, incluso empresas en la red no llegan al
10% (Yahoo, ebay, Amazon, Google, ...)

Elementos del Capital Intelectual
Capital Estructural
Capital Relacional Capital Humano
El Capital Estructural.-
Propiedad de la empresa, todo lo
queda en la empresa (Intangible)
que queda en la organización,
cuando sus personas la
abandonan.
El Capital Humano.-
Conocimiento útil para la empresa
que poseen las personas y equipos
de la misma, así como su
capacidad para regenerarlo, es
decir su capacidad de aprender.
El Capital Relacional.-
Es el valor de las relaciones de una
empresa con sus diferentes
públicos.

Elementos del Capital Intelectual
CAPITAL
ESTRUCTURAL
Organización
Procesos de Trabajo
Sistemas de Gestión
Cultura de Empresa
Identidad Corporativa
Patentes y Marcas
Procesos de
Comunicación.
I+D+I
CAPITAL HUMANO
Conocimientos
Formación
Competencias
Habilidades
Experiencia
Liderazgo
Estructura del Personal
Satisfacción del Personal
Lealtad del Personal
CAPITAL RELACIONAL
Clientes
Consumidores
Proveedores
Canales
Alianzas

El capital relacional
• Valor que tiene para una empresa el
conjunto de relaciones que mantiene con
el exterior.
• Sin duda, la calidad y sostenibilidad de la
base de clientes de una empresa y su
potencialidad para generar nuevos
clientes en el futuro, son cuestiones clave
para su éxito.
“El cliente es el activo más importante de
esta empresa”

El capital relacional
• Un Dato, Las grandes compañías
desarrollan asociaciones a largo plazo,
basadas en la confianza y mutuamente
beneficiosas con sus públicos. (Informe
booz Allen Hamilton-2001).
• Involucran a sus clientes en el desarrollo de
productos y soluciones nuevas.
• Comparten más información con sus proveedores.
• Desarrollan puentes más largos y anchos con sus
socios de alianzas.

EL CUADRO DE MANDO RELACIONAL.
• Es una herramienta que nos permite
obtener una visión integral de las
relaciones que la organización tiene con
sus clientes y/o públicos más
importantes.
• Permite además observar si la estrategia
relacional funciona.
• Facilita por lo tanto la toma de decisiones
para alcanzar los objetivos de la
compañía.
• Controla y evalúa el sistema de forma
permanente.

• El CMR, ofrece una visión integrada,
todos los elementos y fases que lo
componen se integran y relacionan, de tal
forman que siguen una relación tipo
causa-efecto.
• Ofrece un sistema basado en objetivos e
indicadores interrelacionados,
estructurado en estas áreas clave:
• Perspectiva Financiera
• Perspectiva del Capital Relacional
• Perspectiva del Capital Estructural
• Perspectiva del Capital Humano

• ¿Es útil desarrollar este CMR?
• Si, si queremos que nuestra organización tenga como objetivo principal su total
orientación al cliente.
• Por lo tanto debemos desarrollar la estrategia relacional perfectamente alineada
con los objetivos globales de la empresa.

Proceso de Elaboración del CMR.
1-ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION. 4-IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓN
Creación del CMR
Puesta en práctica

Puesta en marcha del CMR.-Estrategia.
• ESTRATEGIA RELACIONAL
• Visión Relacional
• DAFO
• Identificación Segmentos
• Áreas Clave de Resultados
• Factores Clave de Gestión
• Objetivos Relacionales
• Mapas Estratégicos
1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓN

• Visión Relacional
• Meta a L/P. Objetivos = Necesidades.
• Slogan que nos defina
• Centro Deportivo
• Iberdrola
• Coca Cola
• Prosegur
1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-IMPLANTACION
Y COMUNICACIÓN

• DAFO
• Análisis del Entorno.
• Revisión interna.
• Elaboración del DAFO
1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N

• Segmentación de Públicos
• No solo clientes.
• Todos los participantes con los que la empresa interactúa son necesarios para crear una
relación perfectamente integrada y que aporte valor diferencial.
• Un Ejemplo : ¿Un Centro Deportivo, con quien interactúa?
1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N

• Áreas Clave de Resultados.- Perspectivas
• Financiera
• Capital Relacional
• Capital Estructural
• Capital Humano
1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N

Áreas Claves de Resultados
1-ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-IMPLANTACION Y
COMUNICACIÓN
FINANCIERA.-
¿Que resultados financieros
hemos de conseguir para
satisfacer las necesidades de
los socios o accinistas?
ESTRATEGIA
RELACIONAL
CAPITAL
ESTRUCTURAL.-
¿En qué procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
públicos?
CAPITAL RELACIONAL-
¿Cómo deberíamos
relacionarnos con
nuestros públicos para
alcanzar nuestros
objetivos relacionales?
CAPITAL HUMANO.-
Para alcanzar la Visión, ¿qué
haremos para mejorar a
nuestra gente?

Áreas Claves de Resultados
En cada una de las perspectiva nos
tenemos que formular cómo podemos
trabajar sobre ella para alcanzar
nuestros objetivos.
¿Que resultados financieros
hemos de conseguir para
satisfacer las necesidades de los
socios o accinistas?
1-ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-IMPLANTACION Y
COMUNICACIÓN
FINANCIERA.-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
CAPITAL ESTRUCTURAL.-
¿En qué procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
públicos?
CAPITAL RELACIONAL-
¿Cómo deberíamos
relacionarnos con nuestros
públicos para alcanzar
nuestros objetivos
relacionales?
CAPITAL HUMANO.-
Para alcanzar la Visión, ¿qué
haremos para mejorar a nuestra
gente?

• Factores Clave de Gestión
• En cada una de las perspectivas que hemos observado debemos identificar los factores
clave, es decir los puntos críticos, que son importantes y determinantes para alcanzar
nuestros objetivos.
• Ejemplo : En nuestro centro Deportivo, para la perspectiva de Capital Estructural pueden
ser...
1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N

Ejemplo – Gimnasio . Factores Clave
1-ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-IMPLANTACION Y
COMUNICACIÓN
FINANCIERA.-
Crecimiento
Rentabilidad
Sostenibilidad
ESTRATEGIA
RELACIONAL
CAPITAL
ESTRUCTURAL.-
Atención al cliente,
Mantenimiento, Gestión
Horarios, CRM, Programa
Fidelización
CAPITAL RELACIONAL-Retención
de Clientes,
Satisfacción clientes,
Fidelización clientes,
calidad percibida, ...
CAPITAL HUMANO.-
Habilidades, Experiencia,
Satisfacción del Personal

• Objetivos Relacionales
• Se trata de determinar las relaciones causa efecto entre los diferentes factores clave,
interrelaccionandolos.
1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N

Objetivos Relacionales a través de los Factores
Clave. Ejemplo MAPA ESTRATEGICO
Cadenas de
relaciones
CAUSA_EFECTO,
entre objetivos
relacionales
1-
EST
RAT
E
GI
A
REL
ACI
ONAL
2-INDICADORES
3-
NI
VEL
ES
OBJ
ETI
V
O
Y
PL
ANES
DE
ACCI
ON.
4-I
MPL
ANT
ACI
ON
Y
C
O
MUNI
CACI
ÓN
RENTABILIDAD
RETENCION
CALIDAD DEL
SERVICIO
PLANES DE
INCENTIVOS
iNGRESOS FINANCIERA
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN
DEL EMPLEADO
C`.RELACIONAL
PUBLICO : CLIENTES
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL HUMANO

1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• No confundir con los factores clave definidos previamente.
• Una vez definidos los factores clave, marcaremos los objetivos a
alcanzar para cada factor,
• Y la manera de controlar hasta que punto se consiguen los
objetivos es utilizando los indicadores.

Indicadores.- Ejemplo.
• Crecimiento.
• Objetivo : Crecimiento de ingresos
• Indicadores
• % Crecimiento ingresos por segmento
• % Incremento de la cifra de negocio
• Objetivo : Incrementar ingresos por cliente
• Indicadores
• ..
• ..
1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N

1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA FINANCIERA
• PERSPECTIVA CAPITAL RELACIONAL
• PERSPECTICA CAPITAL HUMANO
• PERSPECTIVA CAPITAL ESTRUCTURAL

1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• Es la que determina la generación de valor para los públicos más importantes de la
organización, por medio de la gestión en las relaciones que mantengamos con ellos.

1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• Factores clave (Típicos o habituales)
• Satisfacción de clientes
• Fidelización de clientes
• Retención de clientes
• Adquisición de clientes
• Definamos objetivos...

1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• Objetivos e indicadores para los factores clave.
• Satisfacción de clientes – Aumento – Tasa de satisfacción, Evolución de quejas, ...
• Fidelización de clientes – Clientes que renuevan un abono, clientes que utilizan un
numero determinado de servicios, ...
• Retención de clientes - % de bajas,
• Adquisición de clientes - % de Altas,

Indicadores.-
• Es de la empresa, un sólido C.Estructural
facilita una mejora en el flujo de
conocimiento e implica una mejora en la
eficacia de la organización.
• ¿cuál será el camino para alcanzar la
propuesta de valor definida para los
clientes, a la vez que mantenemos
satisfechos a los accionistas?
1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
• Volvemos al ejemplo del Gimnasio.

1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• Gimnasio.- Factores Clave
• Atención al cliente
• Limpieza
• Horarios
• Prevención de Riesgos
• Identidad / Marca

1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• Gimnasio.- Factores Clave – Objetivos e
Indicadores
• Mejorar el servicio de mantenimiento
• Coste del mantenimiento
• Tiempo de Respuesta
• Optimizar CRM
• Nº Incidencias / errores
• Ratios de Costes por productividad
• Mayor productividad y eficacia comercial
• Ventas por vendedor
• Ofertas presentadas por empleado
• Ventas cerradas por empleado
• Ofertas conseguidas / ofertas presentadas

1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• PERSPECTIVA CAPITAL HUMANO
• Atraer y retener a los trabajadores más eficaces y
rentables.
• Herramienta de marketing valiosisima, son los
gestores de las relaciones con los clientes,
transmiten los valores de la empresa.
• Se refiere al conocimiento, que se “alquila” al
trabajador.
• Los objetivos de la perspectiva del C.Humano son
los INDUCTORES necesarios para conseguir los
objetivos establecidos en las otras perspectivas.

1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• Factores Clave, a modo de ejemplo pueden ser:
• Formación
• Competencias
• Habilidades
• Experiencia
• Liderazgo
• Estructura del personal
• Satisfaccíón del personal
• Lealtad
• ..

1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-
• Ejemplos de Objetivos e Indicadores
• Mejora actitud del personal
• Absentismo
• Accidentes
• Mejora satisfacción del empleado
• Encuesta periódica
• Mejora de la Formación
• Gasto-Tiempo medio por empleado
• % Empleados que participan
• Retención Trabajadores
• Antigüedad media
• Bajas no deseadas
• Aumento productividad
• Ingresos por empleado
• Beneficio por empleado
• Clientes captados por empleado
• Motivación
• Nº Sugerencias por empleado
• % empleados participantes en reuniones, acciones, ...

1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N
Indicadores.-

Niveles Objetivos y Plan de Acción
• Para cada indicador definido, tendremos que identificar un nivel
al que deseamos llegar..
• OBJETIVO : Retención de Clientes
• INDICADOR : % Retención de Clientes
• NIVEL-OBJETIVO : 90%
1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N

Niveles Objetivos y Plan de Acción
• Si no llegamos al nivel objetivo
• ¿Por qué ha ocurrido esto?
• Una vez analizadas las razones debemos presentar el correspondiente PLAN de
ACCION.
1-
ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-
IMPLANTACION
Y
COMUNICACIÓ
N

PERSPECTIVA INDICADOR Nivel Objetivo Nivel Real Valoración
Financiera % Crecimiento de Ventas por Area A 6% 5% 83%
Financiera % Crecimiento de Ventas por Area B 4% 6% 150%
Financiera % Crecimiento de Ventas por Area C 3% 1% 33%
Financiera % Crecimiento de Ventas por Area D 10% 9% 90%
Financiera Incremento de Ventas 6% 5% 83%
Financiera % Variación de la Venta Cruzada 2% 1,50% 75%
Financiera Rentabilidad por cliente 15% 12% 80%
Relacional % Deserción clientes 2% 3% 150%
Relacional % Retención Clientes 90% 95% 106%
Relacional % Clientes con más de 3 productos 20% 19% 95%
Relacional % Clientes atraidos por Referencias 5% 3% 60%
Relacional Tasa de Satisfacción 9,00 8,78 98%
Relacional % Quejas 3% 1% 33%
Estructural Costes Energéticos -5% -2% 40%
Estructural Tiempos de Respuesta SAT 5% 6% 120%
Estructural Nº Incidencias 20,00 15,00 75%
Estructural Ventas por vendedor 60.000,00 € 52.000,00 € 87%
Estructural Ofertas presentadas por empleado 1,50 0,90 60%
Estructural Ofertas conseguidas / Presentadas 25% 15% 60%
Humano Clima Laboral 8 6,4 80%
Humano Gasto medio en Formación por Empleado 300,00 € 200,00 € 67%
Humano Absentismo (En días media por empleado) 5 4 80%
Humano Accidentes, media por empleado 0,05 0,02 40%
Humano Nivel de Satisfacción 8,5 8,2 96%
Control de Mando
Gestión de los indicadores

A MODO DE REPASO. Pasos a seguir en cada una de las
perspectivas hasta llegar a la definición de los Planes de
Acción.
1-ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-IMPLANTACION Y
COMUNICACIÓN
FINANCIERA.-
Factores Clave – Objetivos –
Indicadores – Nivel objetivo –
Plan de Acción.
ESTRATEGIA
RELACIONAL
CAPITAL
ESTRUCTURAL.-
Factores Clave –
Objetivos – Indicadores –
Nivel objetivo – Plan de
Acción.
CAPITAL RELACIONAL-Factores
Clave –
Objetivos – Indicadores –
Nivel objetivo – Plan de
Acción.
CAPITAL HUMANO.-
Factores Clave – Objetivos –
Indicadores – Nivel objetivo –
Plan de Acción.

Implantación y Comunicación
• Es vital que todo el personal de la empresa se identifique y
comprenda la estrategia relacional presentada por la empresa.
1-ESTRATEGIA
RELACIONAL
2-INDICADORES
3-NIVELES
OBJETIVO Y
PLANES DE
ACCION.
4-IMPLANTACION Y
COMUNICACIÓN

CONCLUSIONES
• El CMR, nos permite tener una visión global de las relaciones que
tenemos con nuestros clientes y públicos relevantes.
• Analiza y observa si la estrategia está funcionando a través del
seguimiento de una serie de datos clave.
• Facilita a su vez la toma de decisiones para alcanzar los objetivos
marcados.

Más información
• Crm, Las Cinco Piramides Del Marketing Relacional: Como
Atraer, V Ender, Satisfacer Y Fidelizar Clientes De Forma
Rentable, Chiesa De Negri, Cosime, Deusto S.A.
Ediciones 2005
• Personalizacion: Mas Alla Del Crm Y El Marketing
Relacional, De Vv.Aa.,Pearson Educacion 2004.
• Temas Clave De Marketing Relacional, De Alfaro Faus,
Manuel Mcgraw-hill / Interamericana De España, S.A. 2004
• La Venta Relacional, De Kuster Boluda, Ines, Esic
Editorial 2002
• Marketing Relacional: Un Nuevo Enfoque Para La
Seduccion Y Fideli Zacion Del Cliente, De Reinares Lara,
Pedro Y Ponzoa Casado, Jose Manuel, Pearson
Educacion 2002

EZKERRIK ASKO ¡
El hombre nunca sabe de lo que es capaz hasta
que lo intenta. Charles Dickens
inos@Consultec.es

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