T Ri Z 2009 Rapid Business Innovation - Soiree INSA Paris

1. Synthèse des 2 soirées TRiZ d’octobre 2007 et avril 2008, et de la conférence
« Lessons learnt in the introduction of TRiZ at IBM Corporation » à ETRiA 2008

2. Dans le cadre de la chaine de valeur de l’innovation, contexte « TRIZ »
pour répondre au besoin de formalisation de l’étape initiale de l’innovation ;
mise en pratique d’un atelier spécifique « Rapid Business Innovation » | Direction Innovation
Together. Free your energies Synergie Innova
© 2009 Capgem 1

| Direction Innovation
© 2009 Capgem 2

Together. Free your energies

Innovation Stream
& Rapid Business Innovation
Capgemini Est
2009

Eric Prevost
Responsable Innovation Capgemini Lyon-Clermont

Eric.prevost@capgemini.com

Contenu

 Contexte de la proposition RBI

 Description de Rapid Business Innovation

Le moyen le plus sûr pour créer de la valeur

© 2009 Capgem 6

Nos convictions

 Il existe de nombreuses méthodes et approches d’innovation systématiques
• C-K (Armand Hachtuel, Benoît Weil)
• TRIZ / SIT / ASIT (Genrich Altshuller, Ginadi Filkovsky, Roni Horowitz, Jacob Goldenberg, Darrel Mann)
• VDI 2221-2222 (Gerhard Pahl, Wolfgang Beitz )
• Innovation Management (Gary Hamel, CK Prahalad)
• ….

 La démarche innovation doit être structurée, accompagnée et animée.

 L’innovation viable économiquement n’est pas uniquement technologique.

 L’objectif de l’innovation est d’éliminer ou de réduire les périodes d’essais & erreurs.

 Les processus d’innovation peuvent être longs, courts, ciblés ou massifs
• « Long » pour permettre de maturé la recherche des informations initiale du contexte C-K.
• « Court » pour profiter des opportunités de rencontre/de collaboration pour faire émerger des idées.

 Innovateur et R&D – Complémentarités et Compétitions

© 2009 Capgem 7

Vous êtes acteur de vos projets d’innovation !

Yes YOU can ! INNOVATE IMPLEMENT MONITOR

Project
Identify Macro Design Partner investment
your issues / themes
of interest Project
Micro Design

Out-of-the-box Project
Prioritize Implementation
your issues / themes

Identify Quickwin
your talents
Return
On
Investment
Mobilize Periodic action
your talents

© 2009 Capgem 8

Le rôle du responsable du pôle Business Innovation

Le manager de l'innovation contribue à générer et fédérer un flux performant d’initiatives innovantes au sein de
l'organisation. Il travaille transversalement avec les autres départements qui sont responsable de la recherche,
du développement, du marketing, de la vente, et de la production des produits et services, et la réalisation de
projets

 Il dirige et supervise le processus de découverte pour générer des idées venant des intuitions découvertes aux
travers des initiatives de transformations, d’extensions ou d’améliorations.
• Identifier les tendances et mouvements conduisant à la croissance
• Comprendre les motivations et les barrières de l'innovation
• Faciliter l'innovation en impliquant tout les chefs des Business Units pour produire de nouvelles idées et développer des innovations à
succès.
• Identifier les concepts clés et étudier leur faisabilité pour évaluer leur développement
• Assister les équipes locales pour adapter adéquatement les idées aux activités et développer des propositions aux clients

 Il apporte son expertise pour identifier les idées à succès.
• Explorer, définir et aborder les potentialités des technologies nouvelles et existantes tant d'un point de vue client qu’environnemental
• Obtenir une compréhension juste et avant-gardiste des performances de la concurrence (évaluation des stratégies, identifications des
points faibles,...)
• Alimenter la boite à outils Innovation avec des idées, concepts, documents et expériences gagnantes.

 Il fournit des techniques aidant à casser les barrières existantes (inertie mentale, structure organisationnelle,
communautés d'experts, culture, hiérarchie,...)

© 2009 Capgem 9

Rapid Business Innovation

Rapid BUSINESS INNOVATION workshop
Overview

© 2009 Capgem10

L’expérience Post-It

Aujourd’hui
perdre 10 ans n’est plus
ACCEPTABLE !!!!

Source : eurekaweb.free.fr

© 2009 Capgem11

Accélérer le processus de créativité

Perceived need to change: RBI ou comment maîtriser la complexité
Market, R&D, customers,
management…
de l’innovation technologique et métier par
le travail collaboratif

…. Very poorly supported by scientific
Clients Utilisateurs and systematic methods
Concurrents Commerce
IDEATION DESIGN IMPLEMENTATION
RH Problem Solving; Ideas Creation, Feasibility study, Solution
Evaluation & Solution Design Implementation &
Presse Selection & Optimization Commercialization

Produits / Services
Actionnaires Communautés
Dirigeants Marketing
Ensuring market success
© 2009 Capgem12

Pourquoi la phase de réflexion est difficile ?
Et après la créativité ?

Processus d’innovation Quels problèmes résoudre…?
chaotique et désorganisé

La connaissance recherchée Génération de nombreux
peut être scénarios et idées basés sur la
en dehors du domaine initial méthode des essais & erreurs

Forte inertie mentale qui nous
Lacune de communication
empêche de penser
transversale hors du cadre

© 2009 Capgem13

L’inertie mentale nous cache les solutions idéales
“It is difficult to find a black cat in a
“You’ve got to kiss a lot of frogs before you dark room especially when the cat is
find your princess...” not there.”
Solutions
acceptables
Espace de solutions
Solutions idéales
(benefices/coûts)

Méthodes systématiques
Morphological Matrix
Méthodes aléatoires Attribute Listing
Brainstorm TRIZ
Synectics …
Reframing
Lateral thinking
...
© 2009 Capgem14

Origines des outils du Rapid Business Innovation

50 ans d’histoire entre théorie / études universitaires
& pratiques en entreprise

400.000
solutions inventives
(Aujourd’hui,
plus de 2 millions)
Genrich Altshuller (1926-1998)

LA THEORIE DE RESOLUTION INVENTIVE DES PROBLEM

 99% des inventions utilisent des principes de solutions connues
 Moins de 1% sont des véritable inventions pionnières
 La solution de rupture émerge de la résolution de contradictions
 Les inventeurs et innovateurs utilisent des schémas de pensées
 Les schémas de pensée de recherche de solutions sont universels
 Les idées créatives peuvent êtres produites de manières systématiques

© 2009 Capgem15

RBI décline une méthode structurée pour penser
“hors du cadre”

Principes de
solutions
MODELE DE MODELE DE
PROBLEME SOLUTION

Représentation abstraite Contextualisation de la solution

PROBLEME SOLUTION
SPECIFIQUE Essai & erreur SPECIFIQUE

ESPACE DE RECHERCHE

© 2009 Capgem16

RBI est ancré dans le réel ?

 L’hypothèse de base de RBI est que la majorité des innovations
sont déduites de recombinaisons et de réarrangements de
solutions qui ont prouvées leurs valeurs dans d’autres contextes.

CD/DVD
Changers
Solution Principles

Limited places storage Rack Storage
On Demand Access
Metaphorical/Abstract representation Contextualizing the solution

Standard Harbor Multistory boat park
© 2009 Capgem17

Eviter l’évolution classique

Valeur
ajoutée

?
Le risque du “ projet cathédrale” qui
n’aboutit jamais
Ambition

Le risque du “projet technique” à
faible valeur ajoutée

Temps

© 2009 Capgem18

L’évolution est inexorable !!!!
L’idéal est l’objectif ultime !!!

IDEAL

© 2009 Capgem19

Etape SCAN Business Drivers

 Identifier l’arbre des enjeux et objectifs du demandeur (du sponsor)
• Intitulé de l’objectif (sous sa forme vulgarisé) – c’est notre « Business Driver »
• Formaliser les contraintes qui empêche d’atteindre l’objectif
• Formaliser les gains attendus
• Pondérer les objectifs

- Fo po n (arrê
rte llutio t)
Produireun tran rt urb dem h dise
spo ain arc an s
- Fo po n (b uc o )
rte llutio o h n

- No b demye s detran rts
m re o n spo
- Co so m n c uran
n m atio arb t

un rse po to de c lis (40%)
ive l ur us s o dispo ib to la jo é e to
n le ute urn e t ute e ac e ledan to la ville(40%)
t c ssib s ute
La n (20%)
uit

- Mé gepe e gro c lis
lan tits t s o + Livre à to m mn
r us o e ts + Livre parto
r ut

- Tran rt diffé n par tailledec lis
spo re ts o - Gran s pé de delivraiso s
de rio s n - Faib n m redeplac s delivraiso s
le o b e n

+ Optim r letran rt de c lis
ise spo s o - Lie diffic s d’ac è
ux ile cs

© 2009 Capgem20

Etape SCAN Ma chaine de valeur métier

 Comprendre le contexte (macro processus) de l’objectif principal
• Identifier les énergies
• Identifier les produits et services
• Identifier les modes et moyens de consommation des énergies
• Identifier les modes et moyens de production
• Identifier les facteurs, modes et moyens de contrôles qualitatifs et quantitatifs
• Identifier les modes et moyens de transformation

r r
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m m ct
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En Pr Ser

le
ntrô
Co

© 2009 Capgem21

Etape SCAN Mon environnement

 Quels sont les environnements connus et les écosystèmes équivalents?

Tran rt urb dem h dise  Tran rt u ain depe n e
spo ain arc an s spo rb rso n s
Reru mn  Ac ats d’o ate
c te e t h rdin urs
 Fo rm e tra s o
u is t n p rt
Vélo
2 ro s mto s
ue o risé
Voiture
Mé / Tram/ Bu
tro s
Cam n po e (re
io ub lle trait)
Co vo urs defo ds
n ye n
Marc e h
Tax i
Bateau Bate au
… ..

Ve tedec e Ve tedevo
n uisin n iture

© 2009 Capgem22

Mon métier de base c’est quoi ?
Et si j’avais …. ?
Espace/dimension
temps

0 ∞
essentiel idéal

moyens

Il faut exprimer les fondamentaux :
- Et si je n’avais que peu de temps pour livrer mes colis comment je m’organise ?
- Et si je n’avais pas de moyens comment je livrerais les colis ?
- Et si je n’avais qu’un petit moyen de transport comment je livre mes colis ?
- Et si je n’ai que peu d’espace pour livrer ?

Il faut exprimer les souhaits
- Et si j’avais 1 semaine, 1 mois, 1 an pour livrer mes colis, comment je m’organise ?
- Et si je tendais vers 1 véhicule par colis, comment je m’organise ?
- Et si j’avais un moyen de transport adapté à chaque colis ?
- Et si j’avais plein d’espace pour livrer ?
© 2009 Capgem23

Exemple d’application des principes inventifs

#17 - #19: ANOTHER DIMENSION Exemples

 Changement de la structure de management d’une structure verticale vers une
structure matricielle ou cubique (cf. IBM Sales organisation).
 Changement d’un mode portrait en paysage.
 Introduire une dimension que apporte de la valeur dans une relation client -
fournisseur.
 Introduire l’effet multidimensionnel dans la représentation d’une hiérarchie (pour
représenter les réseaux d’influences), et intégrer les notion de temps dans une 4ième
dimension.
Stratégies et recommandations  Utilisation de graphique 3D à la place de graphiques 2D.
 Utilisation d’espace de stockage en Rack en lieu et place d’espace de stockage au
sol.
 Utilisation des outils de communications multi interlocuteurs.
#17 - #19: ANOTHER DIMENSION  Avoir une vision extérieure d’une structure « client mystère », consultant », ….

Exemples

© 2009 Capgem26

TransComp & Co : Innovation durable

Partenaires de transformation
Utilisez les valeurs de vos clients

Entreprise (économique)
pour créer de la valeur dans
vos métiers !!!

Politique / Image
Environnemental
Social (marché)
Mode d’emploi pour innover

Fournisseurs
Technologie
pour les autres !!!

Juridique
Idéal
Idées Business
Drivers
1 Nouveau produit
Téléporteur
Générer du cash 1
2 Nouveau marché
Transport Urbain Croissance de 2
parts de marché
3 Produits & Services 3
Camion au Km
Développement
géographique 4
Nv organisation
4 Achats structure
Réduction des 5
5 Partenariat coûts
Collecte de déchets
6 Etape 1 : Niveau d’idéalité ?
Satisfaction
Etape 2 :Quel est le niveau de maturité ?
6 Industrialisation
Véhicule à 1000€
clients > Idéalité actuel
= Idéalité actuelle Disponible aujourd’hui
< Idéalité actuelle En début de maturité
Non mature
© 2009 Capgem27

Impliquer les acteurs

R Responsable
A Acteur
C Consulté
Acteurs
I Informé
Partenaire Direction métier Maîtrise d'ouvrage Maîtrise d'œuvre
Partenari

Véhicule à 1000€ A RA C
Veille
Portefeuille des idées

at

Camion au Km R A
Transform

Nouveau
marché
ation

Achats structure I RA A A

Collecte de déchets RA RA C
Quickwin

réduction
Cost

© 2009 Capgem28

En résumé

SCAN FOCUS

1 4 taille
OBJ
Contraintes
Gains
Idéal
temps 0 ∞
essentiel idéal
moyens
2 5
énergies produits C’était mieux avant !!! Hier Demain
Nos clts & partenaires
Conso Transfo Prod services Notre système
Control Nos fournisseurs

3 Quels sont les environnements ? 6 Self-services
……. Segmentation
Ecoles é
lit
Evoluer par les principes Fusion
BU
Etat Système Anticipation
é a
Id
Contrepoids
Fournisseurs Groupe …
&
is
Lo
ACT

7 8 Classification des idées par degrés d’idéalités et maturités 9
Plan d’actions
I MS MM ME Owner Veille Etude
Scan des solutions existantes ! 1/ Téléportation
1/ Téléportation X
2/ Télévidéo
2/ Télévidéo X
© 2009 Capgem29

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