Kreativitaet in Teams

RUHR-UNIVERsITÄT BOCHUM
Informations- und Technikmanagement
Institut für Arbeitswissenschaft

Kreativitätsprozesse und Innovation
in Teams und Netzwerken

Thomas Herrmann
Ruhr-Universität Bochum
www.imtm-iaw.rub.de


Unterstützung heterogener Teams bei
kreativen Aufgaben
Annahme:
Sehr viele kreative Leistungen entstehen nicht durch
einzelne Individuen, sondern in der direkten
Zusammenarbeit von Teams
Insbesondere die Kombination verschiedener
Perspektiven, kultureller Hintergründe,
Wissensbereiche erlaubt neuartige Ideen
„Homogeneous groups are great at doing what they do well , but
they become progressively less able to investigate alternatives. …
2 Bringing new members into the organization, even if they‘re
less capable, actually makes the group smarter simply
because what little new members do know is not redundant
with what everyone knows.“ [Surowiecki, 2005, The Wisdom of
Crowds; 31]
IAW an der Ruhr-Universität Bochum


Probleme heterogener Teams
Besondere Herausforderungen:
 Heterogene Teams;
verschiedene Barrieren sind zu überbrücken (kulturell,
räumlich, zeitlich, fachlich, …)
typisches Beispiel: Architekt, Manager, IT-Fachmann, Arzt, … in
einem Health-Care Team
ODER: Anbieter vs. Kunde
 Sehr viele verschiedene Praktiken der Kooperation
 Keine Routinetätigkeiten
 Unterschiedliche technische Environments
3
 Unterschiedliche Sinnsysteme, Denkweisen, Formen
sprachlichen und visuellen Ausdrucks



Kreativität
 Entstehung von neuen, passenden Ideen
 … die nicht durch das Abarbeiten eines
vorgeplanten Prozesses garantiert werden
kann
 „neu“ ist etwas in Bezug auf ein Individuum
(P-creativity), eine Gruppe, eine Domäne
oder die Welt (H-creativity)
 „passend“ in Bezug auf eine Situation, ein
4 Problem, eine Herausforderung, einen Wert.



Kreativitätsphasen

Sammeln von Anregungen
Kombination von Ideen,
Dviergenz Veränderung der Kombinationen

Konvergenz Verschmelzung von Ideen
Priorisierung hinsichtlich der
Angemessenheit und Machbarkeit

5



Ausgangsbedingungen für Kreativität
und Innovation
 Die Ausgangsbedingungen sind nicht klar beschreibbar
 Die Menge der Lösungsschritte / -möglichkeiten ist nicht
vorgegeben (Improvisation erforderlich)
 Das Ziel bzw. Ergebnis des Designs ist nicht klar umrissen
 Man muss Kompromisse eingehen
 auf eine Vielfalt von Erfahrungen und Fähigkeiten
aufbauen
 Die Lösung erzeugt wiederum Veränderungen und wird in
6 einem dynamische Kontext realisiert
 Kreativität und Kommunikation notwendig



Herausforderung: mit Unvollständigkeit
umgehen
 Lösungen werden zunächst unvollständig
skizziert
 Die wesentlichen Innovations- und
Lösungsidee soll in den Blick genommen
werden – nicht die Details
 Die strittigsten, schwierigsten Punkte werden
7
zusammengestellt.
Revidierbarkeit



Design und Unvollständigkeit

8

Das Resultat: Peter B. Lewis Building -
Cleveland

9



Interesse bei Informations- und
Technikmanagement:
Design sozio-technischer Prozesse

10



Beispiel A – Prozessdarstellung - Tourenplanung

11



Design sozio-technischer Prozesse
 Nicht nur inkrementelle Verbesserung

Sondern
 Ausnutzung neuer technischer Möglichkeiten
und/oder Anforderungen
 Für das Design neuer Organisationsstrukturen,
Dienstleistungen, Arbeitsaufgaben und
Arbeitsabläufe
12  Kunden und Mitarbeiter haben
phantasievoll gestaltete Prozesse verdient



Forschungsfragestellung
Welche Anforderungen gibt es an Software,
die kreative Zusammenarbeit in heterogenen
Teams unterstützen soll?

Groupware

Wissens- Social
Manage- Netw.
ment Wiki
13

CSCW
Netvibes Web 2.0



Differenzierungsebenen
 Arten und Eigenschaften von kreativer Zusammenarbeit
– (back and forth, challenging, repetition,
– playfullness, deliberate reflection,
– flow, rhythm, momentum)
 Persönliche Unterschiede
(Kommunikator vs. Thinker; sketchers vs. writers, unterschiedliche
Auffassungen…)
 Kontextaspekte (Arbeitssituation, …)
 Phasen und Aktivitäten (Divergent vs. konvergent;
Kommunikation, individuelle Reflexion, Dokumentieren, Meta-
Reflexion)
14  Prozesse, Verlaufsformen der Zusammenarbeit
 Zeitliche Aspekte (Rhythmus, Unterbrechungen, …)
durch Ereignisse diktiert vs. aus dem Inneren heraus



Kreativitätsbarrieren auf individueller
Ebene
 Begrenztheit des Kurzzeitgedächtnisses: Man
kann sich nicht eine größere Zahl Vorstellungen
gleichzeitig vergegenwärtigen, um sie vielfältig zu
kombinieren.
 Abhilfe: externe Visualisierung

 Es etablieren sich Assoziationspfade, die den Abruf
von Gedächtnisinhalten erleichtern – und uns in
vorgefertigten Bahnen denken lassen.
15  Abhilfe: Anregungen, Kreativitätstechniken



Kreativitätstechniken
 Problemraum zunächst hinsichtlich seiner
Eigenschaften aufschlüsseln
 Eigenschaften variieren (ins Gegenteil verkehren)
 Freies Assoziieren an einem anderen Gegenstand
üben lassen
 Die Teilnehmer zwingen, sich auf
einem anderen semantischen
Feld zu bewegen
16
 Die Teilnehmer anregen
 Analogiebildung
 …



Kreativitätsbarrieren bei der Kooperation
 Kognitives Verharren: Man orientiert sich zu sehr
an den Beiträgen der anderen
 Produktionsblockade: weil man anderen zuhört,
geht die eigene Idee verloren
 Trittbrett fahren: Bei einer großen Zahl von
Teilnehmern fällte nicht auf, wenn man nur das
beiträgt, was andere schon gesagt haben
 Bewertungsangst: Man hält sich zurück aus Sorge,
von anderen negative Kommentare zu bekommen
17  „hidden profile problem“ – wenn man nicht mit
einem bestimmten Informationsbedarf an andere
herantritt, nimmt man neue Informationen nicht zur
Kenntnis


Ideentransfer von Kundenschnittstelle A nach B
Problem: „Deeper insight is lost“ - „You don‘t know
whether your idea is helpful within another context“

KONTEXT A KONTEXT B
Idee
Idee Idee

18
Transformationsprozesse erforderlich

Deeper Insight


Prototypischer Kreativitätsprozess

19




20




21



Unterschiedliche Intensität der
Zusammenarbeit
 Einzelarbeit
– Jeder für sich, abgeschottet
– Einzelne für sich – andere können mitbekommen, was einzelne
machen
– Jeder für sich – man beobachtet, was andere machen
 Gemeinsame Kommunikation – sequentiell
 Gemeinsame Arbeit parallel am selben Material:
– Ergänzend vs. verändern
– Mit und ohne Kommunikation
– Direkt und indirekt wahrnehmbar
22
 Arbeit in Kleingruppen oder in einem Workshop-
Plenum
 Ideengenerieren – Diskussion – Dokumentation


Forschungsbedarfe für Kreativität im
Teams
divergence convergence

Face-to-
face
groups

Asyn-
chronous,
23 dislocated

Individual …
Collaborative work


Thesen
 Kreativitätsprozesse und Innovationsprozesse sind eng
miteinander zu verzahnen – kein linearer Ablauf
 Die technische Unterstützung sollte als Baukasten
einzelner Web-Applikationen realisiert werden, die
flexibel kombinierbar sind (etwa eine Applikation pro
Kreativitätstechnik) und einfache Übergänge zwischen
verschiedenen Kooperationsformen erlauben.
 Interne und externe Akteure (Teilnehmer im Web)
flexibel zueinander in Bezug setzen (etwa die
24 Beteiligten beim Brainstorming)
 Die Phasen der Konvergenz bedürfen besonderer
Aufmerksamkeit.


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