Brug konfliktforståelse og -håndtering aktivt - for at vende modstand til følgeskab

Interkulturel Konsulent & Mediator, Charlotte Bæk Risbjerg – www.plan2move.dk
Senior Principal, Kristian Sørensen – www.devoteam.dk
www.konfliktknuser.dk

www.konfliktknuser.dk6/8/16 2
Har du ikke konflikter i dine projekter, så har du ikke noget projekt
”Har du ingen konflikter
i dit projekt …
så har du ikke et projekt!”
C

3
Interkulturel Konsulent og
Mediator
+20 år som projektleder
IT Management Konsulent
+10 år som projektleder
Kristian Sørensen Charlotte Risbjerg
9. juni 2016C

Mål med dette seminar
•  Viden om konflikter
•  En dynamisk ressource
•  Forståelse og håndtering af konflikter
•  Sætte rammer for sundt konfliktmiljø
•  Fra krav- og rettighedsbaseret tilgang til fælles interesser
•  Essentielle metoder og værktøjer
•  Overblik over værktøjerne
•  Fornemmelse for praktisk anvendelse
49. juni 2016K

Program
1.  Konflikter i projekter
2.  Introduktion til basis-værktøjer
3.  Case – afprøvning af værktøjerne
4.  Opsummering og videre inspiration
59. juni 2016K

1. Konflikter i projekter
69. juni 2016C

Definitioner på en konflikt
Et modsætningsforhold,
der ikke håndterer og tolererer forskelle.
Et modsætningsforhold, der giver
spændinger i og mellem mennesker.
79. juni 2016C

8
Hvorfor er kompetencer i
konflikthåndtering vigtige
for projektledere?
9. juni 2016K

Konflikter er et livsvilkår!
De er hverken gode eller dårlige.
Måden vi håndterer dem på,
bestemmer om de er
konstruktive eller destruktive.
Projekter er konfliktmagneter
9. juni 2016 9C

10
90% af alle konflikter
kan tilskrives misforståelser
9. juni 2016C

119. juni 2016K

2. Introduktion til basis-værktøjer
129. juni 2016K

Basisværktøjerne
1.  Den naturlige beslutningsproces
2.  Relationstrekanten
3.  Reaktionsmønstre i konflikter
4.  Konflikttrappen
139. juni 2016K

Vær hård på rammer
– og blød på mennesker!
Den naturlige beslutningsproces
149. juni 2016
Fase Indhold Part 1 Part 2 Part 3
1 LYT – Giv plads og lad fortælleren tale frit
2 SPØRG – Bekymringer, behov og interesser
3 BRAINSTORM – Ideer til muligheder og løsninger
4 AFTAL – Hvad arbejdes der videre med
5 IMPLEMENTÉR – Mål, action-points og ansvar
K

Relationstrekanten
159. juni 2016
Magt:
Den mest magtfulde bestemmer
– ordrer, chikane, tvang
Rettigheder:
Aftaler, love, normer og regler
afgør udfaldet
Interesser:
Konkrete behov og bekymringer
afgørende
Negative følelser
TAB-TAB
Uden følelser
VIND-TAB
Positive følelser
VIND-VIND Forhandlingsfeltet
K

HøjLav
HøjLav
Samarbejdsvilje
Egne
interesser Kæmpende Samarbejdende
Kompromis
Undvigende Formildende
Reaktionsmønstre i konfliktsituationer(Thomas-Killmann)
169. juni 2016C

Konflikttrappen(Friedrich Glasl)
17
1
Uenighed
Skænderi
Handling/
undgår
hinanden
Taber
ansigt
Trusler
Ødelæggelse
Eliminering
Ingen vej
tilbage
2
3
9
8
7
6
5
4
Konflikt om sagen
Konflikt om relationen
Alliancer
og angreb
9. juni 2016C

www.konfliktknuser.dk6/8/16 18
Har du ikke konflikter i dine projekter, så har du ikke noget projekt
5 min PAUSE
”Har du ingen konflikter
i dit projekt …
så har du ikke et projekt!”

Positioner bag et krav
19
9. juni 2016
Et krav er et behov som
ikke er mødt.
-  Følelserne
-  Intentionerne
-  Ønskerne / behovene
Det vi kan flytte på og
skabe udvikling med.
C

Positioner bag et krav
20
Fakta: Larm og tung trafik præger boligområdet.
KRAV INTENTION BEHOV
”Lastbiltrafikken på
vejen skal forbydes!”
”Vi ønsker at bo i fred
og ro”
”Børnenes sikkerhed og
vores tryghed”
9. juni 2016C

3. Case – afprøvning af værktøjerne
219. juni 2016C

Case: Stjernetransport – del 1
Opgave: Analyser interessenterne og skab overblik.
Beslutningsprocessen
•  Hvor er de hver især i faserne?
Konfliktstile
•  Hvilken stile bliver brugt?
Relationstrekanten
•  Hvor befinder de sig i relationstrekanten?
Konflikttrappen
•  Hvor befinder de sig på trappen?
229. juni 2016C

Opsamling del 1
239. juni 2016
Fase Indhold Kommunen
Stjerne-
transport
1 LYT – Giv plads og lad fortælleren tale frit X
2 SPØRG – Bekymringer, behov og interesser
3 BRAINSTORM – Ideer til muligheder og løsninger
4 AFTAL – Hvad arbejdes der videre med X
5 IMPLEMENTÉR – Mål, action-points og ansvar
Projektlederen er åben …
K

HøjLav
HøjLav
Samarbejdsvilje
Egne
interesser Kæmpende Samarbejdende
Kompromis
Undvigende Formildende
249. juni 2016
Kommunen
Stjernetransport
Opsamling del 1, fortsat
K

Opsamling del 1, fortsat
259. juni 2016
Magt
Rettigheder
Interesser
Negative følelser
TAB-TAB
Uden følelser
VIND-TAB
Positive følelser
VIND-VIND
Kommunen Stjernetransport
K

26
1
Uenighed
Skænderi
Handling/
undgår
hinanden
Taber
ansigt
Trusler
Ødelæggelse
Eliminering
Ingen vej
tilbage
2
3
9
8
7
6
5
4
Alliancer
og angreb
9. juni 2016
Opsamling – del 1, fortsat
Kommunen
Stjernetransport
K

Case: Stjernetransport – del 2
Opgave: Analyser interessenterne og skab forståelse
• Hvad er deres intention?
• Hvad oplever de hver især? (frygt, bekymringer)
• Hvad er deres reelle/bagvedliggende behov?
Opgave: Som projektleder, håndtér konflikten og skab følgeskab
• Hvad er deres fælles interesse?
• Hvordan kan projektlederen imødegå deres behov og dermed
skabe følgeskab til projektet?
279. juni 2016C

Opsamling – del 2
• Hvad er deres intention?
•  Kommunen: At sikre data
•  Stjernetransport: At beskytte sig selv og ansatte
• Hvad oplever de hver især? (frygt, bekymringer)
•  Kommunen: Utryghed og bekymringer om projektet kan gennemføres
uden korrekte data
•  Stjernetransport: Angst og utryghed over virksomhedens fremtid.
Manglende anerkendelse af deres indsats/position
289. juni 2016C

Tip: Adfærd vs. Intentioner
• Det er ikke mennesker der støder sammen – det er adfærden.
• Når der opleves uhensigtsmæssig adfærd:
Find ind til og forstå intentionen bag.
• Ignoreres adfærden og anerkendes intentionen, bliver
situationen overskuelig – og der kan opnås mer-værdi i
samarbejdet.
299. juni 2016C

Opsamling – del 2, fortsat
• Hvad er deres reelle/bagvedliggende behov?
•  Kommunen: Sikkerhed i form af korrekt data, for at kunne indsamle
f.eks. miljø-data, optimere økonomien osv. samt gennemføre et reelt
udbud af transporten af dagrenovation.
•  Stjernetransport: Sikkerhed i form af beskyttelse mod kommunen
”trumler” dem (hurtigt/unfair udbud) og firmaet måske må gå konkurs
som følge her af.
• Hvad er deres fælles interesse
•  At begge står godt efter projektet og der kommer en leverandør på
opgaven, som har viden, materiel og mandskab til at løfte opgaven mm.
309. juni 2016C

Afslutning Case - Hvad skete der?
•  Tilspidset situation – kommunens ledelse var i ”magt”
•  PL stoppede kommunens ledelse og tog kontrol over dialogen med Stjernetransport
•  PL møde med Stjernetransports ledelse
•  Meget, meget lang fase 1 (luft ud af ballonen)
•  Reel bekymring om at kommunen ville snyde dem og firmaet ville gå konkurs (fase 2)
•  PL fik kommunens ledelse til at sende mail til Stjernetransport med
•  Anerkendelse af deres store indsats
•  Et løfte om, at deres investeringer og store indsats ville blive kompenseret
•  Bekræftelse af kommunens intention om at gennemføre et udbud, men forsikring om at det først ville komme
efter ca. 2 år samt at Stjernetransport ville blive inviteret til at byde på lige fod med konkurrenterne
•  Efter mailen
•  PL fik data og Stjernetransport blev en aktiv medspiller i projektet, hvor deres viden kom projektet til god nytte.
•  Projekt, kommune, projektleder og Stjernetransport var glade: win-win-win-win
319. juni 2016K

Skab et sundt konfliktmiljø
– et konstruktivt uenighedsfelt
329. juni 2016
• Hold fokus på den fælles interesse
• Adskil sag og relation
• Tydelig ledelse og klarhed omkring rammer
• Tydelighed i forventninger og adfærd
• Involverede parter ser/oplever konflikter konstruktivt
• Involverede parter ved hvordan de skal agere, når modstand og
de uundgåelige udfordringer og konflikter opstår
K

Konfliktmiljøer i casen
9. juni 2016C

4. Opsummering og videre inspiration
6/8/16 35K

369. juni 2016
”For good ideas and
true innovation,
you need human interaction,
conflict, argument, debate.”
Margaret Heffernan

K

Konfliktmiljøer
9. juni 2016
Hvor er hhv. du, dine projekter og
interessenter i matricen?
Tillid i projektet er en forudsætning
for at kunne arbejde interessebaseret.
Det er projektlederens opgave, at
sikre tillid.
Anvend de værktøjer, du har lært i
dag til at skabe eller udvikle tillid.
K 37

Det vigtigste, at tage med hjem…
• Interessebaseret samarbejder skaber vind-vind resultater
• Vær på samme sted i beslutningsprocessen – skab følgeskab
• Hold fokus på sagen – venstre side af ”den røde streg”
• Find intentionen bag adfærden
• Vær bevidst og ærlig om egen rolle og adfærd
Hent slides og bliv inspireret på www.konfliktknuser.dk/symposiet
389. juni 2016K

Vil du vide mere? Bøger
399. juni 2016
Bog under udarbejdelse:
”Projektlederen
som konfliktknuser”
Mediation
i organisatorisk perspektiv
www.recome.dk/boeger
K

Vil du vide mere? Artikler
Artikler udgivet af Dansk Projektledelse:
•  Skab vind-vind beslutninger i dine projekter
(Tidsskriftet 04.2015)
•  Sådan skaber du mer-værdi i
internationale projekter
•  Brug konfliktforståelse
– for at vende modstand til følgeskab
409. juni 2016
tema: Sådan skaber projektledelse værdi!
02.2016 projektledelse
1
Mennesker og deres adfærd er den største,
uforudsigelige faktor i projektarbejdet.
>Som projektleder opererer man
i krydsfeltet mellem definerede
rammer, ressourcer og mål samt
evnen til at motivere og skabe
samspil mellem de mennesker, som
skal bære projektet igennem.
Begrebet „konflikt“ forbindes med noget
negativt og fremstår derfor hos mange som
noget, man helst skal undgå. Konflikter og
modstand er imidlertid en dynamisk res-
source, der – hensigtsmæssigt håndteret
– er med til at skabe udvikling og bringe nye
vinkler ind i projektet. Det kræver konflikt-
forståelse, lederskab og mod at udvikle rela-
tioner ved at gå ind i konflikter og håndtere
modstanden heri.
Projekter er „konfliktmagneter“, og det er i
den forbindelse vigtigt at forstå og acceptere
at konflikter er livsvilkår. Det er alene måden,
man håndterer konflikterne på, der afgør om
de bliver konstruktive og udviklende eller
destruktive og afviklende.
>Konflikter er et livsvilkår.
De er hverken gode eller dårlige.
Måden vi håndterer dem på,
bestemmer om de er konstruktive
eller destruktive.
Hvad er en konflikt?
En konflikt kan kort defineres som: „En
uoverensstemmelse, der giver spændinger i
og mellem mennesker“. Mens uoverensstem-
elser henviser til sagen, f.eks. projektet
ndholdet (konfliktens genstand),
hhv. ens egen indre
de
påvirke samarbejdet eller forholdet mellem
projektets interessenter).
Oplevelsen af hvornår og hvorvidt, der er
tale om en konflikt, er således individuel. En
konkret udfordring eller potentiel konfliktsi-
tuation kan derfor opfattes vidt forskelligt
fra menneske til menneske, og dermed også
påvirke den enkelte samt dennes adfærd på
forskellig vis. En konflikt bør altid tages alvor-
ligt, også når det kun er én af flere parter, som
oplever konflikten.
Trussel eller mulighed?
Den adfærd projektlederen lægger i sin
tilgang til konflikter, har direkte betydning
for måden de udvikler sig på. Når projektle-
deren undviger modstand og misforståelser
i projektet eller blandt projektets interessen-
ter, underlægges situationen den enkeltes
tolkning. Herved kan uskyldige misforståelser
blive en trussel for samarbejdet, da de kan
udvikle sig til konflikter.
Ved at tage aktivt ansvar når modstand
og misforståelser opstår, kan projektlederen
styre og vende en potentiel konflikt til et
fælles aktiv. At tage aktivt ansvar indebæ-
rer ligeledes at være opmærksom på samt
forebygge situationer, som kan føre til en
unødvendig misforståelse eller konflikt.
Følgende situationer, kan føre til konflik-
ter, som udgør risici for projektet:
• Manglende tillid parterne imellem
• Alliancer og konfliktoptrappende adfærd
• Skjulte agendaer
• Interne magtkampe
• Konfliktsky adfærd
• Utydelig eller manglende kommunikation
• Uklarhed om rammer, roller, mål, ressourcer
• Uklarhed om forventet indsats
Som projektleder kan man forebygge og
nedtrappe destruktive konflikter og i stedet
kanalisere energien
over i et konstruktivt
uenighedsfelt med
plads udvikling. Dette
gøres gennem tydelig ledelse og naturlig
autoritet, sætte klare rammer, og med fast
greb adressere og håndtere de parter, som
udviser en konfliktoptrappende adfærd.
Konkret handler det om at skabe et sundt
konfliktmiljø, hvor der er tydelighed i forvent-
ninger og adfærd, samt at involverede parter
ved, hvordan de skal agere, når modstand og
de uundgåelige udfordringer og konflikter
opstår.
Projektlederens adfærd og ansvar
Nogle projektledere har udelukkende øjnene
stift rettet mod projektets fremdrift. Selv om
dette er en god egenskab, kan dette fokus
– når det tager overhånd – i sig selv være
konfliktoptrappende. Forestil dig en situation,
hvor en leverandør ikke kan levere til tiden, og
hvor tidsplanen derfor påvirkes. Her kan man
som projektleder gå tre forskellige veje i sit
svar på denne konflikt:
SLÅ – svare aggressivt:
„Angribe, true, bruge sarkasme“
GÅ – undvige konflikten:
„Flygte, bøje af, glatte ud, aflede, ignorere,
fortrænge, bruge ironi, undskylde“
STÅ – møde konflikten åbent:
„Erkende uenighed, undersøge, vise mod,
søge dialog, turde spørge, håndtere“
Alle tre tilgange kan have deres berettigelse
– alt afhængig af situationen, men er ikke
nødvendigvis lige hensigtsmæssige. Irrita-
tionen over at tidsplanen måske må udsky-
des og projektmålene ændres, kan naturligt
nok få en projektleder til at „slå“ tilbage.
Dette bliver dog ofte konfliktoptrappende,
da de øvrige parter ikke føler sig hverken
hørt, mødt eller forstået af projektlederen,
hvorved både relationen samt yderligere
forhandling om mulig løsning besværlig-
gøres. Dette kan selv sagt være direkte
skadeligt for projektet.
Charlotte Bæk Risbjerg & Kristian Sørensen
Brug konfliktforståelse
– for at vende modstand til følgeskab
Konstruktive konflikter skaber innovation, fremdrift og
forandring. Projektlederens opgave er at sikre et sundt
konfliktmiljø, som forebygger og håndterer unødige
konflikter og fremmer konstruktiv uenighed.
NCB elementer:1.5 + 4.8 + 8.4
>
tema: ledelse af internationale projekter
NCB-elementer: 4.8 + 6.2+
01.2016 projektledelse
6
Sådan skaber du mer-værdi i
internationale projekterRelationer mellem mennesker og evnen til at arbejde
sammen har afgørende betydning for et projekts succes.
Forståelse af intentionerne bag adfærd kan vise en fælles
vej i de samarbejder, som opstår på tværs af landegrænser
og kulturel forskellighed.Udfordringer i interkulturelle relationer og
samarbejder er ikke noget nyt, der er kommet
til os med globalisering, internet og sourcing
på tværs af verdens lande. Den franske filo-
sof Michel de Montaigne sagde for næsten
500 år siden: ”Alt det, mennesket ikke er
vant til, kalder vi barbarisk. Vi har ingen andre
kriterier for, hvad der er sandt eller rigtigt
end de meninger og traditioner, der forekom-
mer i vores eget land. Der finder vi altid den
perfekte religion, den perfekte politik, den
mest veludviklede og perfekte måde at gøre
alting på.”
Globalisering har medført, at et øget antal
projekter kendetegnes ved stor diversitet og
involvering af mennesker med forskellig kul-
turel baggrund. Relationer mellem mennesker
– og evnen til at arbejde sammen på tværs
af landekulturer og individuelle værdier – har
afgørende betydning for et projekts succes.
Hvor opstår problemerne?
De fleste misforståelser opstår, fordi vi
oplever noget andet, end det vi forventer i
relationen til den anden.Vores forventninger
er typisk baseret på det, vi kender, og som vi
naturligt og ofte ubevidst agerer ud fra.
Nogle primære udløsere af udfordringer
i kulturmøder er individuelle opfattelser
og misforståelser af f.eks. uskrevne regler,
værdier, religion, begreber som tid og rum,
kropskontakt, køn, hierarki, tillid samt for-
forståelser og selvforståelser, som alle kan
udfordre ens verdensbillede.
For at perspektivere, hvordan man kan
styrke sin håndtering af dette, tager artiklen
udgangspunkt i en case, der illustrerer,
hvordan forskellig opfattelse af tid giver en
projektleder udfordringer.“Projektlederen Lise indkalder sit nye
globale team til en tredags workshop. De er
forud blevet bedt om at fremsende deres
input i struktureret form til en fair deadline.
Det er dog kun Tyskland, Sverige, Holland og
USA, der har fremsendt, trods Lises gentagne
rykkere. Lise forbereder derfor materialet til
workshoppen ud fra det modtagne materiale,
og med en forventning om, at de øvrige lande
kan tilslutte sig dette med få ændringer.
Workshoppen får dog en noget skæv
start. Flere af deltagerne føler sig over-
rumplede, da Lise engageret fortæller om det
store forarbejde og samtidig gør opmærksom
på den tid, hun har sparet deltagerne for. Det
viser sig at deltagerne fra Spanien og Italien
har medbragt deres skriftlige input til diskus-
sion under workshoppen, mens deltagerne
fra Mexico og Brasilien har afholdt et møde
omkring det sydamerikanske input og har
forberedt et verbalt input.Stemningen i gruppen er høflig, men Lise
fornemmer en vis modstand omkring sin
projektlederrolle. Samarbejdet i gruppen er
tøvende, de når ikke de ønskede mål, og grup-
pen blev ikke sammentømret på den måde
hun havde håbet.”Når vi i mødet med en anden kultur ople-
ver, at tingene ikke er som forventet, bliver vi
usikre og tenderer til at blive hurtigere pres-
set. I sidste ende med risiko for, at vi – mere
eller mindre bevidste – vælger at trumfe igen-
nem, mens risikoen for konflikter stiger.
Lise handlede ud fra sit eget kulturelle
ståsted, og forventede deltagernes tilba-
gemelding til den aftalte deadline og i den
angivne strukturerede form. Dette skete ikke,
og hun blev usikker på årsagen. Én af årsager-
ne kan findes i forskellig opfattelse af tid.
Tiden går – tiden kommer
Opfattelser af begreber, kan være meget
forskellig fra den ene kultur til den anden. Et
begreb som “tid” kan umiddelbart synes let-
forståeligt, men netop forskelle i opfattelsen
af tid giver anledning til mange konflikter.
Lise agerer ud fra et skarpt fokus på
tiden som en styrende faktor. Deadline skal
overholdes, opgaven er i fokus, og produktet
er vigtigere end processen. Relationen til de
andre i gruppen bliver sekundær i arbejds-
sammenhængen. Tiden går – vi må hastigt
videre, ellers når vi det ikke. En typisk tilgang
for en kultur med mono-kron tidsopfattelse.
Denne tidsopfattelse er kendetegnende for
Nordeuropa og USA.Modsætningen findes i poly-kron tid, hvor
tiden ses som noget flydende. Processen
er vigtigere end produktet og struktur er
ikke så afgørende. Relationen er primær og
punktlighed afvejes ift. relationelle faktorer.
Tidsfrister er noget, man sigter efter, dog ikke
overholder for enhver pris. Tiden kommer –
tingene nås, når tid er, og relationen holdes
intakt.
Mens Lise irriteres over manglende input
og konfronterer gruppen på produktet,
oplever de poly-krone projektdeltagere, at
relationen udfordres og føler sig “kørt over”.
Hvad er kultur?Kultur kan defineres som den grundramme en
gruppe af individer – ofte ubevidst – tænker,
tolker, kommunikerer og agerer ud fra. Det vi
tager for givet, og som spejler vores forvent-
ninger og ligger til grund for vores adfærd.
Det er derfor ikke mennesker eller kultur, der
støder sammen – det er adfærden. I oven-
stående eksempel er udfordringen ikke den
forskellige tidsopfattelse, men den adfærd,
som den medfører.Et vigtigt værktøj er her at kunne se om
bag adfærden og finde intentionen. Pointen
er, at ignoreres adfærden og anerkendes
intentionen, så bliver det hele meget lettere.
Lises adfærd medfører en negativ effekt,
men ser vi på intentionen, bliver billedet
anderledes: Lise søger respons, får den ikke
og mister tilliden til nogle af projektdelta-
gerne og gruppens succes. Hun føler sig
presset på tiden og dermed på fremdriften
af projektet, hvorfor hun vælger at lave et
af Charlotte Bæk Risbjerg & Kristian Sørensen
>
K

Rådgivning og Uddannelse
Rådgivning
•  Ro, retning og relationer – mediation og oprydning i konfliktfyldte projekter
•  Coaching af projektledere (og ejere) i konflikthåndtering
•  Udvikling af sunde konfliktmiljøer og –kulturer i organisationer
Uddannelse og træning
•  Kursus i kommunikation og konflikthåndtering i projekter
•  Uddannelse og certificering som Mediator
Se mere på www.crossingcultures.dk/uddannelser/mediatoruddannelsen
419. juni 2016K

429. juni 2016
Spørgsmål?

43
cbr@plan2move.dk
+45 21 26 83 18
kristian.sorensen@devoteam.com
+45 53 64 15 30
Kristian Sørensen
www.linkedin.com/in/kristiansorensen
Charlotte Risbjerg
www.linkedin.com/in/charlotterisbjerg
9. juni 2016

Brug konfliktforståelse og -håndtering aktivt - for at vende modstand til følgeskab

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (11)

Similar to Brug konfliktforståelse og -håndtering aktivt - for at vende modstand til følgeskab

Similar to Brug konfliktforståelse og -håndtering aktivt - for at vende modstand til følgeskab (20)

Brug konfliktforståelse og -håndtering aktivt - for at vende modstand til følgeskab