Le slide del workshop #openIQUII dedicato all'innovazione e a come affrontare Trend e opportunità del 2015. Dalla definizione di innovazione alla Digital Transformation: Lateral Thinking e Lean Thinking diventano fondamentali per adottare un approccio differente e cogliere le nuove opportunità. Il 2015 sarà pieno di nuove sfide: Internet of Everything, Digital Health, Big Data, Mobile Payments e Mobile Commerce, Augmented & Virtual Reality, Nearable, Private Community. Il 2015 sarà l'anno di chi vorrà innovare.

1. FABIO LALLI
CEO
INNOVATION
THINKING

4. Cosa è l’innovazione?

5. Il digital ha profondamente rivoluzionato la
vita di persone e aziende
Progress is impossible without change,
and those who cannot change their minds
cannot change anything.
GEORGE BERNARD SHAW

6. Il digital ha profondamente rivoluzionato la
vita di persone e aziende
“The times they are a-changin”
BOB DYLAN

7. • IQUII srl - Social and Mobile factory
“If you change the way you look at things,
the things you look at change.”
WAYNE DYER

8. • IQUII srl - Social and Mobile factory
• 1990

9. “The times they are a-changin”
BOB DYLAN

10. • IQUII srl - Social and Mobile factory
• 1990

11. Il digital e le tecnologie hanno
profondamente rivoluzionato la vita di
persone e aziende.

12. Scoperta e uso
delle informazioni
Socializzazione e
nuove modalità di
scelta
Condivisione dei
propri interessi
Analisi dei dati,
monitoraggio

13. Scoperta e uso
delle informazioni
Condivisione dei
propri interessi
Analisi dei dati,
monitoraggio
Socializzazione e
nuove modalità di
scelta

14. Scoperta e uso
delle informazioni
Socializzazione e
nuove modalità di
scelta
Analisi dei dati,
monitoraggio
Condivisione dei
propri interessi

15. Scoperta e uso
delle informazioni
Socializzazione e
nuove modalità di
scelta
Condivisione dei
propri interessi
Analisi dei dati,
monitoraggio

16. Il 2014 è stato l’anno del futuro. Ora
guardiamo ancora oltre.

17. “Change is the law of life.
And those who look only to the past
or present are certain to miss the future”
JOHN F. KENNEDY

18. DIGITAL TRANSFORMATION

19. Il digitale impone importanti cambiamenti per
aziende e organizzazioni.

20. Persone al centro dei processi

21. Vision e
Leadership
Digital
Transformation
Team
Digital
Customer
Experience
Business
Value
Customer
Experience
Management
Comunication
Education
Processi e
Comportamenti
Tecnologia
Dati
Gestire e governare il cambiamento
digitale oggi significa unire strategia,
comunicazione e tecnologia in una
unica direzione.
AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO

22. Il digital come attività trasversale alle
funzioni aziendali

23. La trasformazione digitale è
principalmente una evoluzione
culturale: per esser attuata è
necessario un coinvolgimento
completo dell’organizzazione.
Vision e
Leadership
Business
Value
Customer
Experience
VISIONE E LEADERSHIP

24. È necessario creare team cross-
funzionali con nuovi processi
ridisegnati ed ottimizzati e includere
ruoli, responsabilità e cambiamenti
specifici di progetti.
Digital
Transformation
Team
Management
Comunication
Education
DIGITAL TRANSFORMATION TEAM

25. E’ necessario trasformare il pensiero
aziendale in digital-first. Non si tratta
di filosofia ma di risolvere problemi
attraverso l’utilizzo di tecnologie in
grado di generare anche nuove
opportunità.
Digital
Customer
Experience
Processi e
Comportamenti
Tecnologia
Dati
DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE

26. Analisi degli utenti
- Segmentazione utenti
- Profilazione social
Digitalizzazione processi
- Incremento delle
performance
- Nuove funzioni
Nuovi modelli
- Aumento livelli di servizio
- Transizione dal fisico al
digitale
- Contenuti e informazioni
Crescita performance
- Modelli avanzati
- Marketing predittivo
- Ottimizzazione processi
Miglioramento lavoro
- Lavorare ovunque
- Comunicazione più veloce
- Conoscenza condivisa
Nuove opportunità
- Soluzioni digitali innovative
- Modelli di organizzazione
Miglioramento punti contatto
- Servizio clienti
- Coerenza cross canale
- Self Service
Performance Management
- Trasparenza operativa
- Decisioni basate sui dati
Digializzazione globale
- Integrazione sistemi
- Decisioni distribuite
- Sistemi digitali condivisi
Customer
Experience
Processi
Operativi
Business
Model
Capacità Digitali
Dati e processi
unificati
Integrazione e soluzioni
integrate
NUOVE OPPORTUNITA’

27. Per affrontare le sfide poste dalla rivoluzione
digitale, dalla velocità del mercato e affrontare i
nuovi rischi trasformandoli in opportunità, è
necessario pensare in modo nuovo modelli e
processi.

28. Nuovi problemi devono essere
affrontati con approccio e nuovi
modelli così da trasformali in
opportunità di crescita.
LATERAL THINKING

29. Le aziende devono innovare il loro
approccio alla creazione di valore
eliminando sprechi e imparando a
soddisfare i clienti nei modi e nei
tempi da loro richiesti attraverso
processi snelli e agili.
LEAN THINKING

30. “If you do not change direction, you may end up
where you are heading”
LAO TZU

31. LEAN
LATERAL
THINKING
IL NOSTRO APPROCCIO. IN EVOLUZIONE.

32. RISPONDERE AL CAMBIAMENTO

33. ALCUNI PROBLEMI DA RISOLVERE
I piani non vanno
mai come da
previsione
I materiali e le
risorse non
disponibili al
momento
dell’esigenza
Le persone non
hanno sempre
un alto
commitment
Il progetto
deliberato è
differente dal
desiderato del
cliente.

34. On Quality On BudgetOn Time
OBIETTIVI

35. Si cerca spesso di risolvere la complessità
aggiungendo ulteriore complessità

36. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

37. Nasce negli
anni 40 in
Giappone alla
Toyota
Si propone di
produrre con
la massima
qualità
Usando
meno
risorse
Nel minor
tempo
Eliminando
gli sprechi
“Having no problems is the biggest problem of all.”
TAIICHI OHNO

38. - VALUE
- VALUE STREAM
- FLOW
- PULL
- PERFECTION
LEAN THINKING

39. “Focus sulla creazione di valore
per il cliente. Per produrre valore,
bisogna ridurre gli sprechi. Il
valore viene definito dal cliente
ed assume significato solamente
se espresso in termini di un
prodotto/servizio in grado di
soddisfare le sue esigenze ad un
dato prezzo ed in un dato
momento.”
VALUE

40. “Il valore si forma attraverso
una sequenza di attività e
processi. Famiglie di prodotti
simili condividono lo stesso
Value Stream, che diventa la
base pr l’analisi di gestione ed il
miglioramento aziendale”
VALUE STREAM

41. “Il prodotto deve scorrere
all’interno del value stream,
senza barriere ed ostacoli. La
misura della bontà del
processo diventa il tempo di
attraversamento, detto lead
time, che include le scorte e i
tempi di attesa di tutti”
FLOW

42. “Il prodotto deve esser tirato
dal cliente finale, e non spinto
attraverso il processo. Si
produce solo quello che serve,
quando serve, nella qualità
richiesta (Just in Time)”
PULL

43. “Non c’è un limite al
miglioramento. Ogni soluzione
ad un problema è solo una
contromisura, in attesa di una
soluzione migliore.”
PERFECTION

44. Il modello Lean Thinking incarna in se stesso due
dimensioni molto importanti: il miglioramento
continuo ed il rispetto per le persone.

45. “Non c’è un limite al
miglioramento. Ogni soluzione
ad un problema è solo una
“contromisura”, in attesa di una
soluzione migliore.”
KAIZEN
Miglioramento continuo. Alzare
l’asticella ogni giorno di più.

46. Il modello utilizza il processo di soluzione dei
problemi per far crescere le persone.
PEOPLEPROCESS

47. Portare tutti,
trasversalmente, fuori
‘dagli uffici’, far
abbandonare
fisicamente la gestione
e provare con ‘mano’
fisicamente dove le cose
avvengono. Far capire
come si genera il flusso
del valore e definire
team interfunzionali.
VEDERE LE COSE

48. Utilizzare un metodo
scientifico per risolvere i
problemi. Definire
metriche. La gestione
aziendale è
sperimentazione: si
definiscono problemi, si
fanno ipotesi, si verificano i
risultati, si standardizzato i
successi.
CHIEDERE PERCHE’

49. Cercare di
spegnere incendi
occupa gran parte
del lavoro di tutti.
E’ più importante
avere ‘contadini’ in
azienda piuttosto
che ‘eroi’.
NON CERCARE EROI

50. Far emergere i
problemi è una
opportunità di
miglioramento.
Passare dalla caccia
all’errore alla caccia al
problema. Si premiano
gli sforzi per trovare
gli errori.
FAR EMERGERE
PROBLEMI

51. Standardizzazione
come base per il
miglioramento
continuo. Piccoli step
per migliorare
gradualmente,
consolidando le cose
che hanno funzionato.
EVOLUZIONE

52. Per gestire in modo lean
bisogna partire
principalmente da se stessi
e dal proprio rapporto con
gli altri. Gli strumenti e le
teorie, per quanto
sofisticate, non bastano ad
attivare il cambiamento
continuo in azienda. Il
primo cambiamento è
culturale.
LEAN DIFFERENTLY

53. Acquisire conoscenze
Iniziare da piccoli
cambiamenti
Chiedere risultati
immediati
Promuovere il lean
thinking
Migliorare
continuamente
Ricercare la
trasparenza
Costruire il futuro

54. The best way to predict the future is to create it”
PETER DRUCKER

55. 2015. Cosa ci aspetta.

56. Internet of Everything

57. Digital Health

58. Big Data

59. Mobile Payments

60. Mobile Commerce

61. Augmented / Virtual Reality

62. Nearable

63. Private Community

64. “Ho ”
SANTA CLAUS
3

65. Sede Legale: Via Ruggero Fauro, 82 Roma
Sede Operativa: Via Lucrino, 15, Roma
P.IVA 11289201003
Email: info@iquii.com
Web: http://iquii.com