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23 y 24 junio
Real Sitio de San Ildefonso, Segovia
Las organizaciones sanitarias. El
futuro que viene
Hilo argumental
✤ Una mirada hacia el pasado
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Nos hemos distanciado de Europa
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10
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11
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12
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13
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Los nuevos paradigmas
15
1º paradigma: La industrialización
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16
La relación médico-enfermo
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17
La relación médico-enfermo: una
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• Actividad escasamente
normalizada
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tecnológico
• Que depende en gran
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18
El sector sanitario: un gran sector
industrial
19
La relación médico-enfermo: una
relación muy concurrida
20
Consecuencias de las revoluciones
industriales
✤ Unos servicios de calidad predecible
✤ Una mucha mayor capacidad de producción
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✤ Servicios accesibles a nuevas capas de la población
21
Elementos básicos de la
industrialización de la medicina
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22
7 elementos impulsores de la
industrialización de la medicina
Elementos que
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industrialización de
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Medicina
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clínica
electrónica
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Sistemas
soporte
decisión
clínica 23
Impacto sobre los distintos actores
del sistema sanitario
• Sobre los profesionales
• Sobre las organizaciones sanitarias
• Sobre los pacientes
• Sobre las Administraciones sanitarias
24
2º paradigma: El triple objetivo
25
Best practices en elTriple Aim
26
3º paradigma:Atención integrada
(Integrated care)
✤ El envejecimiento de la población y el aumento de
prevalencia de enfermedades crónicas requiere un nuevo
enfoque, lejos del actual énfasis en la atención aguda, para
evolucionar hacia la prevención, auto-cuidados, mejores
estándares de atención primaria y atención que esté bien
coordinada e integrada
27
Formas claves de atención integrada
✤ Atención integrada entre servicios sanitarios, sociales y otros proveedores (integración
horizontal);
✤ Atención integrada entre atención primaria, servicios comunitarios, hospitales generales y
hospitales de referencia (integración vertical);
✤ Atención integrada en un sector asistencial (ejemplo: atención mental con servicios
profesionales y redes);
✤ Atención integrada entre servicios curativos y preventivos;
✤ Atención integrada entre proveedores sanitarios y pacientes, para dar apoyo a la decisión
clínica compartida y los auto-cuidados;
✤ Atención integrada basada en herramientas de gestión de base poblacional. Este es el
enfoque más ambicioso.
Source: adapted from International Journal of Integrated Care (Nick Goodwin)
28
La integración sin coordinación
asistencial no lleva a la atención integrada
29
Las limitaciones de la gestión
clínica
Activos
• Ciertas unidades punteras
• Liderazgo médico
• Mejor trabajo en equipo de médicos y
enfermeras
• Mayor implicación del médico en la
gestión de recursos
• Cultura de “contrato” y compromiso de
actividad y calidad, con unos recursos
dados
• Reconocimiento del hospital como
“burocracia profesional” (Mintzberg)
Pasivos
• Poco énfasis en la efectividad y el valor
para los pacientes
• Excesiva insistencia en la eficiencia,
como base de la justificación
• Autonomía médica mal entendida
• Caciquismo médico
• Infravaloración de la gestión general
• Determinadas ambiciones organizativas
difíciles de lograr, lo que lleva a la
frustración
• Incentivos mal planteados
• Se apoya demasiado en las
especialidades médicas y no tanto en los
procesos integrados
• Ha representado un obstáculo para la
introducción de otras innovaciones
30
Los cambios en las organizaciones
sanitarias
31
Los cambios pendientes
✤ Autonomía de gestión
✤ Superación del régimen
estatutario
✤ Gobernanza
✤ Profesionalización de la
gestión
32
Los cambios que vienen
33
Los 10 cambios que vienen en las
organizaciones sanitarias
1. Repensar la organización para adaptarla a las nuevas tendencias sobre la atención centrada en el paciente
2. Más énfasis en la continuidad asistencial
3. Gestión de base poblacional (PHM)
4. Diseño de procesos clínicos e industrialización de procesos protocolizables
5. Un papel más central de las tecnologías
6. Cambios en el lugar de atención y cierto desplazamiento de los hospitales
7. Reorientar los hospitales hacia la fragilidad geriátrica
8. Liderazgo ampliado e implicación de los médicos en la gestión
9. Redefinir roles profesionales
10. Repensar las relaciones público/privado
34
1. Repensar la organización para adaptarla a las nuevas
tendencias sobre la organización centrada en el
paciente (I)
✤ Revisar las guías para favorecer la
decisión clínica compartida
✤ Formación de médicos/enfermeras decisión
clínica compartida
✤ Acceso de los pacientes a su
propia documentación
✤ Grabación de las consultas
35
1. Repensar la organización para adaptarla a las nuevas
tendencias sobre la organización centrada en el
paciente (II)
✤ Materiales de apoyo al diálogo entre
profesionales y pacientes (decision
aids)
✤ Hospitalizaciones de pacientes crónicos
y complejos: planes terapéuticos
individualizados multidisciplinares
✤ Activar programas de voluntariado
36
✤ Conjunto de indicadores por condiciones
clínicas que interesan a los pacientes
2. Más énfasis en la continuidad
asistencial
37
3. Gestión de base poblacional
38
4. Diseño de procesos clínicos e
industrialización de procesos protocolizables
39
Hospital bimodal
Factory
Hospital
generalista
5. Un papel más central de las
tecnologías
Elementos que
impulsan la
industrialización de
la medicina
Robotización
Tecnologías
información
Historia
clínica
electrónica
Salud móvil
Sistemas
soporte
decisión
clínica
40
6. Cambios en el lugar de atención y
cierto desplazamiento de los hospitales
✤ Hospitales: concentración conocimiento y tecnología, para tratar
pacientes, ingresados o no
✤ Entorno más caro, presión de los pagadores
Hospital
Atención
primaria
Atención
domiciliaria
Instituciones
sociales y
comunitaria
Atención
primaria
Atención
domiciliaria
Instituciones
sociales y
comunitaria
Seguimiento
temporal
especialista
7. Reorientar los hospitales hacia la
fragilidad geriátrica
42
✤ Servicios de urgencias, metodología
geriátrica y precisos con los criterios
de ingreso
✤ Evaluación global con plan
individualizado
✤ Personal plantas: habilidades de
comunicación con personas mayores
✤ Pautas preventivas, complicaciones más
comunes: úlceras, delirio, infecciones,
caídas, deshidratación, desnutrición,
tromboembolismo
8. Liderazgo ampliado e implicación
de los médicos en la gestión
43
9. Redefinir roles profesionales
❖ Tareas que pueden ser hechas por una máquina (herramientas de
soporte a la decisión clínica, robots)
❖ Tareas que pueden ser hechas por otros profesionales
❖ Tareas específicamente médicas no delegables 44
10. Repensar las relaciones público/
privado
Sistema Público:
reformas
Sistema Privado:
modernización
Colaboración
público/privada
45
Dos visiones del SNS
Visión monolítica del sistema
• Toda la provisión pública
• Todo el personal estatutario
• Monopolio asistencial
• Papel de la asistencia privada meramente
complementario
Una visión más plural
Manteniendo los principio básicos del SNS:
• Financiación predominantemente pública
• Cobertura universal
• Sector público renovado
• Concesiones y nuevas formas de
colaboración público/privadas reguladas
• Mutualismo Administrativo
• La creación de un tejido empresarial
privado dispuesto a aportar valor al
sistema público y comprometido con el
mismo
46
Sanidad: la mayor oportunidad de
negocio de la historia de la humanidad
47
Gran crecimiento global del gasto
sanitario
2014 ❖ 6,5 “trillions” USD
2020 ❖ 12 “trillions” USD
48
Una increíble disparidad del gasto
sanitario
Estados Unidos
OCDE (sin Estados
Unidos)
Resto del mundo
Población 312 millones 932 millones 5.800 millones
Gasto total en
sanidad
	3,0	x	1012	dólares	 2,7	x	1012	dólares 0,8	x	1012	dólares
Gasto per cápita
estimado
9.500 dólares 3.000 dólares 90 dólares
49
Muchas gracias
Ignacio Riesgo
ignacio.riesgo@icloud.com

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Las organizaciones sanitarias. El futuro que viene, Ignacio Riesgo

  • 1. 23 y 24 junio Real Sitio de San Ildefonso, Segovia Las organizaciones sanitarias. El futuro que viene
  • 2. Hilo argumental ✤ Una mirada hacia el pasado ✤ Los nuevos paradigmas ✤ La industrialización de la medicina ✤ El triple objetivo ✤ La asistencia integrada ✤ Los cambios en las organizaciones sanitarias ✤ Los cambios pendientes ✤ Los cambios que vienen ✤ Sanidad: la mayor oportunidad de negocio de la historia de la Humanidad 2
  • 3. Una mirada hacia el pasado 3
  • 4. Temas abordados por las organizaciones sanitarias públicas en España ✤ Autonomía hospitales ✤ Análisis de costes ✤ Presupuesto prospectivo ✤ Cuenta de resultados por centros 4 Una cierta disposición a introducir cambios de calado, incluso asumiendo un cierto conflicto
  • 5. En este campo, las transferencias representaron un cierto retroceso ✤ Desapareció el INSALUD como tampón técnico ✤ Hegemonía de las Consejerías 5
  • 6. Qué se pide a los Gerentes ✤ Paz social ✤ Buena imagen ✤ Dedicación y visibilidad de entrega ✤ Honradez absoluta y apariencia de… ✤ Cumplir el presupuesto, sobre todo Cap. Personal ✤ Resultados en indicadores de acceso: Listas de espera ✤ Qué no nos van a pedir: más salud y más calidad de vida de nuestra población 6
  • 7. Gran descenso del gasto sanitario público en España como consecuencia de la crisis 7
  • 8. ¿Cómo se logró esta reducción? ✤ Acciones sobre el personal ✤ Acciones sobre la industria farmacéutica ✤ Congelación de las inversiones Ausencia de reformas estructurales 8
  • 9. Nos hemos distanciado de Europa en el gasto público per capita 9
  • 10. También nos hemos distanciado de Europa en gasto sanitario público en salud como % del PIB 10
  • 11. Conclusión: hemos cambiado de liga en sanidad ✤ Sanidad ha perdido peso en el gasto público tanto en gasto sanitario público en términos absolutos como en gasto sanitario per capita como en gasto público en sanidad como % del PIB como en su peso relativo en el gasto público ✤ Esto ha hecho que cambiemos de liga, pasamos de estar en la media de los países de la UE-28 a estar en la cola 11
  • 12. Situación del sistema sanitario tras la crisis ✤ Cierto grado de deterioro ✤ Aumento de las listas de espera ✤ Problemas cobertura determinados colectivos ✤ Problemas graves de mantenimiento de las inversiones ✤ Grave deterioro de todo lo relacionado con la I+D 12
  • 13. Lo que se ha modificado son los componentes del gasto social 13
  • 14. Ausencia de una reacción racional del sector 14
  • 16. 1º paradigma: La industrialización de la medicina 16
  • 18. La relación médico-enfermo: una actividad artesanal • Actividad escasamente normalizada • Con escaso soporte tecnológico • Que depende en gran medida de las características individuales del artesano 18
  • 19. El sector sanitario: un gran sector industrial 19
  • 20. La relación médico-enfermo: una relación muy concurrida 20
  • 21. Consecuencias de las revoluciones industriales ✤ Unos servicios de calidad predecible ✤ Una mucha mayor capacidad de producción ✤ Abaratamiento de los productos ✤ Servicios accesibles a nuevas capas de la población 21
  • 22. Elementos básicos de la industrialización de la medicina Estandarización de procesos Cambio roles profesionales Incorporación de tecnología 22
  • 23. 7 elementos impulsores de la industrialización de la medicina Elementos que impulsan la industrialización de la medicina Medicina basada en las pruebas Robotización Toma decisiones compartidas Retos salud global Preocupación productividad Medicina de precisión Revolución imagen médica Avances en genómica Tecnologías información Historia clínica electrónica Salud móvil Sistemas soporte decisión clínica 23
  • 24. Impacto sobre los distintos actores del sistema sanitario • Sobre los profesionales • Sobre las organizaciones sanitarias • Sobre los pacientes • Sobre las Administraciones sanitarias 24
  • 25. 2º paradigma: El triple objetivo 25
  • 26. Best practices en elTriple Aim 26
  • 27. 3º paradigma:Atención integrada (Integrated care) ✤ El envejecimiento de la población y el aumento de prevalencia de enfermedades crónicas requiere un nuevo enfoque, lejos del actual énfasis en la atención aguda, para evolucionar hacia la prevención, auto-cuidados, mejores estándares de atención primaria y atención que esté bien coordinada e integrada 27
  • 28. Formas claves de atención integrada ✤ Atención integrada entre servicios sanitarios, sociales y otros proveedores (integración horizontal); ✤ Atención integrada entre atención primaria, servicios comunitarios, hospitales generales y hospitales de referencia (integración vertical); ✤ Atención integrada en un sector asistencial (ejemplo: atención mental con servicios profesionales y redes); ✤ Atención integrada entre servicios curativos y preventivos; ✤ Atención integrada entre proveedores sanitarios y pacientes, para dar apoyo a la decisión clínica compartida y los auto-cuidados; ✤ Atención integrada basada en herramientas de gestión de base poblacional. Este es el enfoque más ambicioso. Source: adapted from International Journal of Integrated Care (Nick Goodwin) 28
  • 29. La integración sin coordinación asistencial no lleva a la atención integrada 29
  • 30. Las limitaciones de la gestión clínica Activos • Ciertas unidades punteras • Liderazgo médico • Mejor trabajo en equipo de médicos y enfermeras • Mayor implicación del médico en la gestión de recursos • Cultura de “contrato” y compromiso de actividad y calidad, con unos recursos dados • Reconocimiento del hospital como “burocracia profesional” (Mintzberg) Pasivos • Poco énfasis en la efectividad y el valor para los pacientes • Excesiva insistencia en la eficiencia, como base de la justificación • Autonomía médica mal entendida • Caciquismo médico • Infravaloración de la gestión general • Determinadas ambiciones organizativas difíciles de lograr, lo que lleva a la frustración • Incentivos mal planteados • Se apoya demasiado en las especialidades médicas y no tanto en los procesos integrados • Ha representado un obstáculo para la introducción de otras innovaciones 30
  • 31. Los cambios en las organizaciones sanitarias 31
  • 32. Los cambios pendientes ✤ Autonomía de gestión ✤ Superación del régimen estatutario ✤ Gobernanza ✤ Profesionalización de la gestión 32
  • 33. Los cambios que vienen 33
  • 34. Los 10 cambios que vienen en las organizaciones sanitarias 1. Repensar la organización para adaptarla a las nuevas tendencias sobre la atención centrada en el paciente 2. Más énfasis en la continuidad asistencial 3. Gestión de base poblacional (PHM) 4. Diseño de procesos clínicos e industrialización de procesos protocolizables 5. Un papel más central de las tecnologías 6. Cambios en el lugar de atención y cierto desplazamiento de los hospitales 7. Reorientar los hospitales hacia la fragilidad geriátrica 8. Liderazgo ampliado e implicación de los médicos en la gestión 9. Redefinir roles profesionales 10. Repensar las relaciones público/privado 34
  • 35. 1. Repensar la organización para adaptarla a las nuevas tendencias sobre la organización centrada en el paciente (I) ✤ Revisar las guías para favorecer la decisión clínica compartida ✤ Formación de médicos/enfermeras decisión clínica compartida ✤ Acceso de los pacientes a su propia documentación ✤ Grabación de las consultas 35
  • 36. 1. Repensar la organización para adaptarla a las nuevas tendencias sobre la organización centrada en el paciente (II) ✤ Materiales de apoyo al diálogo entre profesionales y pacientes (decision aids) ✤ Hospitalizaciones de pacientes crónicos y complejos: planes terapéuticos individualizados multidisciplinares ✤ Activar programas de voluntariado 36 ✤ Conjunto de indicadores por condiciones clínicas que interesan a los pacientes
  • 37. 2. Más énfasis en la continuidad asistencial 37
  • 38. 3. Gestión de base poblacional 38
  • 39. 4. Diseño de procesos clínicos e industrialización de procesos protocolizables 39 Hospital bimodal Factory Hospital generalista
  • 40. 5. Un papel más central de las tecnologías Elementos que impulsan la industrialización de la medicina Robotización Tecnologías información Historia clínica electrónica Salud móvil Sistemas soporte decisión clínica 40
  • 41. 6. Cambios en el lugar de atención y cierto desplazamiento de los hospitales ✤ Hospitales: concentración conocimiento y tecnología, para tratar pacientes, ingresados o no ✤ Entorno más caro, presión de los pagadores Hospital Atención primaria Atención domiciliaria Instituciones sociales y comunitaria Atención primaria Atención domiciliaria Instituciones sociales y comunitaria Seguimiento temporal especialista
  • 42. 7. Reorientar los hospitales hacia la fragilidad geriátrica 42 ✤ Servicios de urgencias, metodología geriátrica y precisos con los criterios de ingreso ✤ Evaluación global con plan individualizado ✤ Personal plantas: habilidades de comunicación con personas mayores ✤ Pautas preventivas, complicaciones más comunes: úlceras, delirio, infecciones, caídas, deshidratación, desnutrición, tromboembolismo
  • 43. 8. Liderazgo ampliado e implicación de los médicos en la gestión 43
  • 44. 9. Redefinir roles profesionales ❖ Tareas que pueden ser hechas por una máquina (herramientas de soporte a la decisión clínica, robots) ❖ Tareas que pueden ser hechas por otros profesionales ❖ Tareas específicamente médicas no delegables 44
  • 45. 10. Repensar las relaciones público/ privado Sistema Público: reformas Sistema Privado: modernización Colaboración público/privada 45
  • 46. Dos visiones del SNS Visión monolítica del sistema • Toda la provisión pública • Todo el personal estatutario • Monopolio asistencial • Papel de la asistencia privada meramente complementario Una visión más plural Manteniendo los principio básicos del SNS: • Financiación predominantemente pública • Cobertura universal • Sector público renovado • Concesiones y nuevas formas de colaboración público/privadas reguladas • Mutualismo Administrativo • La creación de un tejido empresarial privado dispuesto a aportar valor al sistema público y comprometido con el mismo 46
  • 47. Sanidad: la mayor oportunidad de negocio de la historia de la humanidad 47
  • 48. Gran crecimiento global del gasto sanitario 2014 ❖ 6,5 “trillions” USD 2020 ❖ 12 “trillions” USD 48
  • 49. Una increíble disparidad del gasto sanitario Estados Unidos OCDE (sin Estados Unidos) Resto del mundo Población 312 millones 932 millones 5.800 millones Gasto total en sanidad 3,0 x 1012 dólares 2,7 x 1012 dólares 0,8 x 1012 dólares Gasto per cápita estimado 9.500 dólares 3.000 dólares 90 dólares 49