SlideShare a Scribd company logo
1 of 39
El Cuadro de
Mando Integral


                 JORDI VIÑAS
                 jvinas@itik.es
          Córdoba (Argentina)
           26 Septiembre 2009
INTRODUCCIÓN




               2
INTRODUCCIÓN
En esta presentación hablaremos de…

                  Estrategia y Operativa

Mapas Estratégicos e Indicadores Clave de Resultado (KPIs)

   Indicadores y Medición

        Cuadro de Mando y Sistema de Gestión Integral




           GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
          PARA RENTABILIZAR EL NEGOCIO

                                                         3
INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo
            AÑOS 90                                ACTUALIDAD
  Gestión de elementos                   Gestión de elementos
  tangibles                              tangibles e intangibles
                                          Ejemplo elem. intangibles:
   Ejemplo elem. tangibles:
                                            - El centro y las nuevas tecnologías
    - Màquinas de fitness
                                            - Estrategias de fidelización
    - Servicios de spa
                                            - Clima laboral
    -   Servicios deportivos novedosos
                                            - Conocimiento/Evolución del mercado


        Medición / Evaluación                    Medición / Evaluación




       Indicadores                       Indicadores capaces de evaluar
  económicos y financieros                    elementos intangibles

                                                                                   4
INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo

         AÑOS 90                       ACTUALIDAD
  Mercado en crecimiento         Mercado en madurez

   Orientación a la captación     Orientación a la fidelización de
   de clientes                    los clientes existentes



      Medición / Evaluación           Medición / Evaluación




         Indicadores            Necesidad de indicadores sobre
         comerciales              el funcionamiento interno


                                                                     5
INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo
           AÑOS 90                           ACTUALIDAD
  Planificación estratégica.         Planificación estratégica.
  En caso de existir era ambigua y   Necesaria en un entorno cada vez
  sin seguimiento de implantación    más competitivo

  Planificación operativa            Planificación operativa
  Gestión operativa                  Gestión operativa

   Medición únicamente de la          Medición de la operativa y de la
   gestión operativa                  estrategia

       Medición / Evaluación                Medición / Evaluación


    Indicadores Operativos               Indicadores Estratégicos
                                               y Operativos

                                                                        6
INTRODUCCIÓN

En este contexto necesitamos una herramienta de gestión
que:
   Nos permita analizar y evaluar la gestión de los
    elementos intangibles.
   Nos ayude a la construcción de una estrategia que
    pueda ser implantada fácilmente.
   Nos permita tomar decisiones operativas por medio
    de indicadores proactivos y no reactivos.


              Cuadro de Mando Integral
                 (Balanced ScoreCard)

                                                          7
INTRODUCCIÓN

 Fundamentos del Cuadro de Mando Integral

    Lo que no se puede medir no se puede
     evaluar, lo que no se evalúa se acaba no haciendo
     (o se deja de hacer).
    Un único indicador, o grupo de indicadores de una
     misma área (ej. económica), no permiten orientar
     la organización hacia lo que le es crítico.
    Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la
     organización. ¡Fundamental en las organizaciones
     deportivas!

                                                            8
LA CONSTRUCCIÓN DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL




                           9
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
          I                    II                      III
    Formulación          Construcción            Implantación
     estrategia             del CMI                 del CMI

     Diagnóstico                                    Asignación de
                     4       Objetivos
1   organizativo                            8      responsables y
                            estratégicos
                                                 responsabilidades


    Selección de
2   perspectivas
                     5   Mapa estratégico
                                                 Identificación de
                                            9      los proyectos
                                                     operativos
                           Indicadores
                     6                           (gestión operativa)
     Diagnóstico           estratégicos
3   organizativo x
     perspectivas
                            Indicadores
                     7    Clave Actuación   10      Evaluación




                                                                       10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
          I                    II                      III
    Formulación          Construcción            Implantación
     estrategia             del CMI                 del CMI

     Diagnóstico                                    Asignación de
                     4       Objetivos
1   organizativo                            8      responsables y
                            estratégicos
                                                 responsabilidades


    Selección de
2   perspectivas
                     5   Mapa estratégico
                                                 Identificación de
                                            9      los proyectos
                                                     operativos
                           Indicadores
                     6                           (gestión operativa)
     Diagnóstico           estratégicos
3   organizativo x
     perspectivas
                            Indicadores
                     7    Clave Actuación   10      Evaluación




                                                                       11
1. DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO

                                             Auditoría interna
                             Análisis         · Personas (RRHH)
                             interno          · Docs. de la propia organización
                                              · ABC clientes
 Diagnóstico
 organizativo                                Herramientas
                             Análisis         · Análisis del entorno
                             externo          · Análisis competitivo
                                              · Ciclo de vida del producto
                                              · Benchmarking


    La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es
     un primer paso esencial para la formulación de la estrategia.
    Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para
     la gestión de la organización.


                                                                              12
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
          I                    II                      III
    Formulación          Construcción            Implantación
     estrategia             del CMI                 del CMI

     Diagnóstico                                    Asignación de
                     4       Objetivos
1   organizativo                            8      responsables y
                            estratégicos
                                                 responsabilidades


    Selección de
2   perspectivas
                     5   Mapa estratégico
                                                 Identificación de
                                            9      los proyectos
                                                     operativos
                           Indicadores
                     6                           (gestión operativa)
     Diagnóstico           estratégicos
3   organizativo x
     perspectivas
                            Indicadores
                     7    Clave Actuación   10      Evaluación




                                                                       13
2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS

                           Financiera
  PERSPECTIVAS
                           Comercial o Clientes
                           Procesos internos
 RECOMENDADAS              Aprendizaje y Desarrollo

                              Perspectiva FINANCIERA
                               Objetivos   Indicadores


        Perspectiva                                          Perspectiva
       COMERCIAL                                         PROCESOS INTERNOS
  Objetivos   Indicadores                                Objetivos   Indicadores
                                   Perspectiva
                                 APRENDIZAJE Y
                                  DESARROLLO
                              Objetivos    Indicadores


                                                         Fuente: Norton & Kaplan


                                                                                   14
2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS

    Perspectivas
                                     Externas
   Financiera                         Los colectivos que la
                                       representan son
                                       externos a la
   Comercial                          organización
                 o de los clientes

   Procesos   internos              Internas
                                       Los colectivos que la
                                       representan son
   Aprendizaje    y Desarrollo        internos a la
                                       organización




                                                               15
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
          I                    II                      III
    Formulación          Construcción            Implantación
     estrategia             del CMI                 del CMI

     Diagnóstico                                    Asignación de
                     4       Objetivos
1   organizativo                            8      responsables y
                            estratégicos
                                                 responsabilidades


    Selección de
2   perspectivas
                     5   Mapa estratégico
                                                 Identificación de
                                            9      los proyectos
                                                     operativos
                           Indicadores
                     6                           (gestión operativa)
     Diagnóstico           estratégicos
3   organizativo x
     perspectivas
                            Indicadores
                     7    Clave Actuación   10      Evaluación




                                                                       16
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
          I                    II                      III
    Formulación          Construcción            Implantación
     estrategia             del CMI                 del CMI

     Diagnóstico                                    Asignación de
                     4       Objetivos
1   organizativo                            8      responsables y
                            estratégicos
                                                 responsabilidades


    Selección de
2   perspectivas
                     5   Mapa estratégico
                                                 Identificación de
                                            9      los proyectos
                                                     operativos
                           Indicadores
                     6                           (gestión operativa)
     Diagnóstico           estratégicos
3   organizativo x
     perspectivas
                            Indicadores
                     7    Clave Actuación   10      Evaluación




                                                                       17
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

           Ciclos de negocio de una organización

  1. Fase de CRECIMIENTO
      Objetivo principal: Incrementar ventas.
      Lanzamiento de nuevos productos.
      Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas.

  2. Fase de MANTENIMIENTO
      Objetivo principal: Máxima rentabilidad con la menor inversión.
      El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad
       económica y al crecimiento del volumen de negocio.

  3. Fase de MADUREZ
      Objetivo principal: Maximizar el retorno del flujo de caja.
      Se persigue la recolección de los frutos producto de las inversiones
       realizadas.


                                                                              18
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
                      estrategias perspectiva financiera

 Estrategia genérica a escoger por la organización

       Estrategia de crecimiento
       Estrategia de mejora de la rentabilidad


  Ciclo de negocio          Estrategia genérica             Objetivos de la
        de la               seleccionada por la              perspectiva
    organización               organización                   financiera



               La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera
                dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los
                        resultados del diagnóstico organizativo



                                                                            19
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
                    estrategias perspectiva comercial
                     3 estrategias:
                Compitiendo en base a...
              Carácter único del
            producto percibido por       Costes bajos
                  el cliente

 Todo el
               Diferenciación        Liderazgo en costes
 sector

Segmento
    en                 Concentración o Enfoque
 concreto
                                                        Porter, M.


                                                                     20
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
              estrategias perspectiva procesos internos
  La estrategia comercial marcará el camino a seguir para las
   perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo.

  Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará
   el concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).

  Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que más apreciarán
   nuestros clientes.
                                   Procesos clave: Son todas aquellas
                                   actividades que se producen en
       Actividades de la           presencia directa del cliente.
        cadena de valor
                                  Procesos de apoyo: Son aquellas
                                  actividades que no se producen en
                                  contacto directo con el cliente y, por tanto,
                                  que son de apoyo a los ‘procesos clave’.

                                                                             21
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
             estrategias perspectiva procesos internos
  La cadena de valor
                      Procesos de       Procesos    Procesos
                      innovación       operativos   de venta
    Identificación                                                     Las
        de las         1                        4      5         necesidades de
                                 2       3
     necesidades                                                   los clientes
        de los         Procesos de apoyo                              están
       clientes                                                    satisfechas
                       1.   Identificación del mercado
                       2.   Creación de la oferta del servicio
                       3.   Producción de los servicios
                       4.   Entrega de los servicios
                       5.   Servicios post-venta

 Coherencia entre Estrategia Comercial y Procesos Internos:
     Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación
     Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos
     Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta



                                                                                  22
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
  estrategias perspectiva aprendizaje y desarrollo

                                El conocimiento dentro de la empresa
                                     se puede y se debe gestionar

                                 Transmisión         Creación
    organización organización
                   Dentro la




                                Coaching o         Proyecto o
                                Mentoring           Teaming
     Fuera de la




                                 Formación         Conceptualización




                                                                       23
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
          I                    II                      III
    Formulación          Construcción            Implantación
     estrategia             del CMI                 del CMI

     Diagnóstico                                    Asignación de
                     4       Objetivos
1   organizativo                            8      responsables y
                            estratégicos
                                                 responsabilidades


    Selección de
2   perspectivas
                     5   Mapa estratégico
                                                 Identificación de
                                            9      los proyectos
                                                     operativos
                           Indicadores
                     6                           (gestión operativa)
     Diagnóstico           estratégicos
3   organizativo x
     perspectivas
                            Indicadores
                     7    Clave Actuación   10      Evaluación




                                                                       24
5. EL MAPA ESTRATÉGICO

  Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las
   cuatro perspectivas y conectados por medio de relaciones
   causa-efecto.

  Será interesante contar con pocos objetivos estratégicos
   y relaciones causa-efecto muy claras.

  Es el principal instrumento para comunicar de forma
   visual y rápida la estrategia de la organización al resto de
   trabajadores.

  El Mapa Estratégico debe ser capaz de explicar el modelo
   de negocio.
                                                                  25
5. EL MAPA ESTRATÉGICO
                          ejemplo

                       Aumentar el            Mejorar el índice
  Financiera                                   de satisfacción
                        número de
                         clientes



                            Diversificar el           Ofrecer
  Comercial                   programa           actividades para
                              deportivo              todas las
                                                      edades


                  Desarrollo                      Definir la
   Procesos       interno de                   producción del
                                                  servicio
    internos   nuevos servicios



Aprendizaje           Plantilla estable y
                           formada
y Desarrollo


                                                                    26
5. EL MAPA ESTRATÉGICO
                                                             ejemplo
                                                  Cuadro de Mando Integral                                     Plan de acción
               Mapa estratégico
                                        Objetivo                 Indicador             Meta      Responsable      Iniciativa    Presupuesto

                                                        Incremento anual
 Perspectiva
  Financiera




                                      Incremento de                                    +25%
                                                        ingresos
                  Incremento          ingresos por el
                    ingresos      lanzamiento de nuevos
                                                        % ingresos por nuevos
                                         servicios.                                    30%
                                                        servicios

                                                          Incremento del consumo
 Perspectiva




                                                                                       +10%
  Comecial




                                       Satisfacer las     interno/cliente
                    Servicios
                                    necesidades de los
                  innovadores
                                     actuales clientes.   Mejora en la retención
                                                                                        5%
                                                          de clientes
                                                         Comunicación incidiendo                                Diseñar
Perspectiva




                   Desarrollo                            en los segmentos              1 mes                    material                  -€
 Procesos
 internos




                 interno de los   Acelerar el desarrollo potenciales                                            gráfico
                     nuevos       de 2 nuevos servicios. Tiempo requerido para                                  Creación de
                    servicios                            hacer efectivos los          3 meses                   un equipo de              -€
                                                         servicios                                              mejora
                                                         Formación                                              Inscripción a
                                    Formar interna y
Perspectiva
Aprendiz. y
 Desarrollo




                                                         complementárea               20 horas                  cursos de                 -€
                   Plantilla       externamente a las
                                                         específica                                             formación
                   estable y          personas que
                                                                                                                Retribución
                   formada        participarán en estos Retención del personal
                                                                                       95%                      variable                  -€
                                    nuevos servicios.    'clave' en estos servicios
                                                                                                                (incentivos)

                                                                                                    Presupuesto total                     -€



                                                                                                                                     27
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
          I                    II                      III
    Formulación          Construcción            Implantación
     estrategia             del CMI                 del CMI

     Diagnóstico                                    Asignación de
                     4       Objetivos             responsables y
1   organizativo                            8
                            estratégicos         responsabilidades


    Selección de
2   perspectivas
                     5   Mapa estratégico
                                                 Identificación de
                                            9      los proyectos
                                                     operativos
                           Indicadores
                     6                           (gestión operativa)
     Diagnóstico           estratégicos
3   organizativo x
     perspectivas
                            Indicadores
                     7    Clave Actuación   10      Evaluación




                                                                       28
6. INDICADORES ESTRATÉGICOS

 Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se deberá
 medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.


                       INDUCTORES, miden las acciones que se realizan
                       para conseguir los objetivos.

                          Ej. Horas de formación interna.
  INDICADORES

                      RESULTADO, miden el grado de obtención de
                      resultados.

                          Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro.


 Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de indicadores.


                                                                           29
6. INDICADORES ESTRATÉGICOS

                      CARACTERÍSTICAS


  Deben ser claros, sin ambigüedades.

  Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de
   medirse en el centro.

  Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los
   ámibtos en los que trabaja la organización.

  Deben estar conectados de forma clara y lógica entre ellos.

  Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla.



                                                                  30
6. INDICADORES ESTRATÉGICOS
                                                            ejemplo
                                                                       PERÍODO                     valores
     OBJETIVO INDICADOR     NOMBRE          TIPO         MEDIDA                        META
                                                                       MEDICIÓN                  indicativos
                           Incremento         De
                                                      En porcentaje     Mensual
                             ingresos      resultado                                             <3   3-4,9 5 o >

                                          Incremento de los ingresos en relación al
                           Descripción
       F-01    F-01.01                                mes anterior.                     5%
                             Fórmula
                                                   (F-01.03/F-01.02)*100
                             asociada
                           Responsable


                                                                       PERÍODO
     OBJETIVO INDICADOR     NOMBRE          TIPO         MEDIDA                        META
                                                                       MEDICIÓN
                          Ingresos este
                                           Inductor        En €          Mensual
                              mes
                           Descripción    Ingresos operativos obtenidos este mes.
       F-01    F-01.02                                                                80.000 €
                             Fórmula
                             asociada
                           Responsable


                                                                       PERÍODO
     OBJETIVO INDICADOR     NOMBRE          TIPO         MEDIDA                        META
                                                                       MEDICIÓN
                          Incremento de
                                           Inductor        En €          Mensual
                             este mes
                                          Diferencia entre los ingresos operativos
                           Descripción
                                          obtenidos lel presente mes y el anterior
       F-01    F-01.03                                                                4.000 €
                             Fórmula      Ingresos operativos este mes - Ingresos
                             asociada            operativos el mes anterior
                           Responsable




                                                                                                                    31
6. INDICADORES ESTRATÈGICOS
                         Metas
LAS METAS
Es el valor que se desea obtener para un indicador.

Características:
      Tienen  que ser concretas
      Medibles
      Realistas
      Relevantes
      Con períodos de medición y finalización


Utilidad:
Es un aspecto fundamental ya que:
      Aquí   se designa al responsable de cada objetivo
      Se   asumen compromisos
      Se   fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos


                                                                                   32
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
DE UN CMI
          I                   II                       III
    Formulación          Construcción            Implantación
     estrategia            del CMI                  del CMI

     Diagnóstico                                    Asignación de
                     4      Objetivos
1   organizativo                            8      responsables y
                           estratégicos
                                                 responsabilidades


    Selección de
2   perspectivas
                     5   Mapa estratégico
                                                 Identificación de
                                            9      los proyectos
                                                     operativos
                           Indicadores
                     6                           (gestión operativa)
     Diagnóstico           estratégicos
3   organizativo x
     perspectivas
                           Indicadores
                     7   Clave Actuación    10      Evaluación




                                                                       33
7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs

  KPIs – Key Performance Indicators.

  Indicadores que midel los elementos más críticos para el
   éxito del negocio.

  Se miden frecuentemente (semanalmente).

  Son normalmente medidas No Financieras.

  Deberán tener un impacto sobre varios Objetivos
   Estratégicos.

  Son indicadores inductores que afectan positivamente el
   comportamiento de otros indicadores.

                                                              34
7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs


 Objetivos Estratégicos
                             10-12 Objetivos
 Mapa Estratégico


 Indicadores Estratégicos    1-2 Indicadores/Objetivo


 Indicadores Clave de        2-3 Indicadores para
 Resultado - KPIs            toda la organización


 Indicadores Operacionales   30-40 Objetivos



                                                    35
CONCLUSIONES




               36
CONCLUSIONES

              Indicadores de gestión


      EQUILIBRIO                  ALCANCE


  Elementos Tangibles      Indicadores Estratégicos

     Cuadro de Mando           Indicadores Clave
         Integral             de Resultado - KPIs


  Elementos Intangibles     Indicadores Operativos



                                                      37
EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
                                          REDACTAR LA ESTRATEGIA


                                      1    Definirmisión, visión y valores.




                                   Fase
                                           Realizar análisis estratégico.
                                           Formular la estrategia.


   2                                                                                  5




                                                                                   Fase
          IMPLANTAR LA                                                                      EVALUAR Y ADAPTAR
Fase




           ESTRATEGIA                            Plan estratégico                             LA ESTRATEGIA
                                                                            indicadores
        Definirlos objetivos                          Mapa                 resultado       Realizar análisis de
         estratégicos.                                 estratégico                            viabilidad.
        Seleccionar indicadores                                                             Programar sesiones de
                                                       Cuadro Mando
        Seleccionar iniciativas                                                              correlación con la
                                                       Integral
         estratégicas.                                                                        estrategia.
                                                                     resultados              Examinar nuevas
                                                                                              estrategias.
                                                 Plan operativo

   3                                                   Presupuestos
Fase




       PLAN OPERACIONES
                                                       Cuentas  de

                                                                                      4       MONITORIZAR Y
                                                        resultados




                                                                                   Fase
        Mejorar   los procesos
         clave.                                         previsionales                           APRENDER
                                                       Planes de
        Implantar el plan
                                                        actividades           indicadores
         comercial.                                                            resultado     Identificar   KPIs.
        Planificar la capacidad                                  resultados
         de los recursos.                                                                    Programar  revisiones
        Preparar presupuestos.           Llevar a término las acciones                      de la estrategia.
                                                    GESTIÓN


                                                                                                                      38
www.itik.es
    Gracias por su atención


                     Jordi Viñas
                  jvinas@itik.es

More Related Content

What's hot

Mapa conceptual balanced scorecard
Mapa conceptual balanced scorecardMapa conceptual balanced scorecard
Mapa conceptual balanced scorecardaudianyibarra
 
Mapa mental Balance scorecard
Mapa mental Balance scorecardMapa mental Balance scorecard
Mapa mental Balance scorecardJhon Grolier
 
Sesion 4 indicadores procesos internos
Sesion 4 indicadores procesos internosSesion 4 indicadores procesos internos
Sesion 4 indicadores procesos internosAugusto Javes Sanchez
 
Balanced Scorecard como Hta. Estratégica de Gestión
Balanced Scorecard como Hta. Estratégica de GestiónBalanced Scorecard como Hta. Estratégica de Gestión
Balanced Scorecard como Hta. Estratégica de GestiónJuan Carlos Fernandez
 
Sesion 10 perspectivas aprendizaje y procesos
Sesion 10 perspectivas aprendizaje y procesosSesion 10 perspectivas aprendizaje y procesos
Sesion 10 perspectivas aprendizaje y procesosAugusto Javes Sanchez
 
Presentación de gobierno corporativo
Presentación de gobierno corporativoPresentación de gobierno corporativo
Presentación de gobierno corporativoJose Arnaldo Rivas
 
Mapa conceptual Balanced Scorecard
Mapa conceptual Balanced ScorecardMapa conceptual Balanced Scorecard
Mapa conceptual Balanced ScorecardMarielaSanchezP
 
Un caso de aplicacion de BSC y Simulaciòn
Un caso de aplicacion de BSC y SimulaciònUn caso de aplicacion de BSC y Simulaciòn
Un caso de aplicacion de BSC y SimulaciònJuan Carlos Fernandez
 
Planeamiento estratégico ppt
Planeamiento estratégico pptPlaneamiento estratégico ppt
Planeamiento estratégico pptdanmer28
 

What's hot (20)

PlanificacióN
PlanificacióNPlanificacióN
PlanificacióN
 
Presupuestos y su Objetivo
Presupuestos y su  ObjetivoPresupuestos y su  Objetivo
Presupuestos y su Objetivo
 
Mapa conceptual balanced scorecard
Mapa conceptual balanced scorecardMapa conceptual balanced scorecard
Mapa conceptual balanced scorecard
 
Nic 37 iesic arnoldo morillo(2)
Nic 37 iesic arnoldo morillo(2)Nic 37 iesic arnoldo morillo(2)
Nic 37 iesic arnoldo morillo(2)
 
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades PúblicasBalanced Scorecard para Entidades Públicas
Balanced Scorecard para Entidades Públicas
 
Mapa mental Balance scorecard
Mapa mental Balance scorecardMapa mental Balance scorecard
Mapa mental Balance scorecard
 
Balance score-card-informe
Balance score-card-informeBalance score-card-informe
Balance score-card-informe
 
El Cuadro De Mando Integral
El Cuadro De Mando IntegralEl Cuadro De Mando Integral
El Cuadro De Mando Integral
 
Balance Scorecard
Balance ScorecardBalance Scorecard
Balance Scorecard
 
Gobierno corporativo
Gobierno corporativoGobierno corporativo
Gobierno corporativo
 
Sesion 4 indicadores procesos internos
Sesion 4 indicadores procesos internosSesion 4 indicadores procesos internos
Sesion 4 indicadores procesos internos
 
Cuadro De Mando Integral Bsc
Cuadro De Mando Integral BscCuadro De Mando Integral Bsc
Cuadro De Mando Integral Bsc
 
Balanced Scorecard como Hta. Estratégica de Gestión
Balanced Scorecard como Hta. Estratégica de GestiónBalanced Scorecard como Hta. Estratégica de Gestión
Balanced Scorecard como Hta. Estratégica de Gestión
 
Sesion 10 perspectivas aprendizaje y procesos
Sesion 10 perspectivas aprendizaje y procesosSesion 10 perspectivas aprendizaje y procesos
Sesion 10 perspectivas aprendizaje y procesos
 
Presentación de gobierno corporativo
Presentación de gobierno corporativoPresentación de gobierno corporativo
Presentación de gobierno corporativo
 
Mapa conceptual Balanced Scorecard
Mapa conceptual Balanced ScorecardMapa conceptual Balanced Scorecard
Mapa conceptual Balanced Scorecard
 
Un caso de aplicacion de BSC y Simulaciòn
Un caso de aplicacion de BSC y SimulaciònUn caso de aplicacion de BSC y Simulaciòn
Un caso de aplicacion de BSC y Simulaciòn
 
Estados financieros
Estados financierosEstados financieros
Estados financieros
 
Planeamiento estratégico ppt
Planeamiento estratégico pptPlaneamiento estratégico ppt
Planeamiento estratégico ppt
 
PPT-NIIF 15.pptx
PPT-NIIF 15.pptxPPT-NIIF 15.pptx
PPT-NIIF 15.pptx
 

Similar to El cuadro de mando integral

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVAEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVAEfiaulaOpenSchool
 
Planeaciòn Estratègica
Planeaciòn EstratègicaPlaneaciòn Estratègica
Planeaciòn Estratègicamilenro
 
Webinar: Cuadro de mandos
Webinar: Cuadro de mandosWebinar: Cuadro de mandos
Webinar: Cuadro de mandosConektia
 
Modelo estrategico
Modelo estrategicoModelo estrategico
Modelo estrategicoedgarmavares
 
Modelo estrategico
Modelo estrategicoModelo estrategico
Modelo estrategicoedgarmavares
 
Exposicion de gestion estrategica
Exposicion de gestion estrategicaExposicion de gestion estrategica
Exposicion de gestion estrategicaManuell Prado
 
Eq04 - Conceptos Semana 5
Eq04 - Conceptos Semana 5Eq04 - Conceptos Semana 5
Eq04 - Conceptos Semana 5A01002577
 
la gestion integral empresarial del presente
la gestion integral empresarial del presentela gestion integral empresarial del presente
la gestion integral empresarial del presenteguest118fe2ae
 
Clase 2 modelos de gestion control gestion y planificacion estrategica junaeb
Clase 2 modelos de gestion control gestion y planificacion estrategica junaeb Clase 2 modelos de gestion control gestion y planificacion estrategica junaeb
Clase 2 modelos de gestion control gestion y planificacion estrategica junaeb Carlos Echeverria Muñoz
 
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BAL...
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BAL...DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BAL...
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BAL...KONTATTOECUADOR
 
Sustentacinfinal 091031002122-phpapp01
Sustentacinfinal 091031002122-phpapp01Sustentacinfinal 091031002122-phpapp01
Sustentacinfinal 091031002122-phpapp01PEDROBLA1984
 
Como realizar un foda sistemico
Como realizar un foda sistemicoComo realizar un foda sistemico
Como realizar un foda sistemicoStrategosInowa
 

Similar to El cuadro de mando integral (20)

Cmi cuadro
Cmi cuadroCmi cuadro
Cmi cuadro
 
RCEN - Tareas Estrategicas
RCEN - Tareas EstrategicasRCEN - Tareas Estrategicas
RCEN - Tareas Estrategicas
 
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVAEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
 
Planeaciòn Estratègica
Planeaciòn EstratègicaPlaneaciòn Estratègica
Planeaciòn Estratègica
 
Webinar: Cuadro de mandos
Webinar: Cuadro de mandosWebinar: Cuadro de mandos
Webinar: Cuadro de mandos
 
Control
ControlControl
Control
 
Modelo estrategico
Modelo estrategicoModelo estrategico
Modelo estrategico
 
Modelo estrategico
Modelo estrategicoModelo estrategico
Modelo estrategico
 
Modelo estrategico
Modelo estrategicoModelo estrategico
Modelo estrategico
 
Exposicion de gestion estrategica
Exposicion de gestion estrategicaExposicion de gestion estrategica
Exposicion de gestion estrategica
 
Marketingestrategico
MarketingestrategicoMarketingestrategico
Marketingestrategico
 
Eq04 - Conceptos Semana 5
Eq04 - Conceptos Semana 5Eq04 - Conceptos Semana 5
Eq04 - Conceptos Semana 5
 
la gestion integral empresarial del presente
la gestion integral empresarial del presentela gestion integral empresarial del presente
la gestion integral empresarial del presente
 
Fundamentos del proceso estrategico
Fundamentos del proceso estrategicoFundamentos del proceso estrategico
Fundamentos del proceso estrategico
 
Clase 2 modelos de gestion control gestion y planificacion estrategica junaeb
Clase 2 modelos de gestion control gestion y planificacion estrategica junaeb Clase 2 modelos de gestion control gestion y planificacion estrategica junaeb
Clase 2 modelos de gestion control gestion y planificacion estrategica junaeb
 
Curso Bsc Julio 2009
Curso Bsc Julio 2009Curso Bsc Julio 2009
Curso Bsc Julio 2009
 
Estrategias de mejora de calidad (14)
Estrategias de mejora de calidad (14)Estrategias de mejora de calidad (14)
Estrategias de mejora de calidad (14)
 
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BAL...
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BAL...DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BAL...
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BAL...
 
Sustentacinfinal 091031002122-phpapp01
Sustentacinfinal 091031002122-phpapp01Sustentacinfinal 091031002122-phpapp01
Sustentacinfinal 091031002122-phpapp01
 
Como realizar un foda sistemico
Como realizar un foda sistemicoComo realizar un foda sistemico
Como realizar un foda sistemico
 

More from itik consultoria

Creación de newsletter para organizaciones deportivas
Creación de newsletter para organizaciones deportivasCreación de newsletter para organizaciones deportivas
Creación de newsletter para organizaciones deportivasitik consultoria
 
Creació de newsletter per a organtizacions esportives
Creació de newsletter per a organtizacions esportivesCreació de newsletter per a organtizacions esportives
Creació de newsletter per a organtizacions esportivesitik consultoria
 
Presentació del mercat de treball a Catalunya
Presentació del mercat de treball a CatalunyaPresentació del mercat de treball a Catalunya
Presentació del mercat de treball a Catalunyaitik consultoria
 
Las Claves del éxito entre negocio y deporte
Las Claves del éxito entre negocio y deporteLas Claves del éxito entre negocio y deporte
Las Claves del éxito entre negocio y deporteitik consultoria
 
El pla de comunicació digital
El pla de comunicació digitalEl pla de comunicació digital
El pla de comunicació digitalitik consultoria
 
Rol de l'esport local avui: impactes de la pràctica esportiva i viabilitat de...
Rol de l'esport local avui: impactes de la pràctica esportiva i viabilitat de...Rol de l'esport local avui: impactes de la pràctica esportiva i viabilitat de...
Rol de l'esport local avui: impactes de la pràctica esportiva i viabilitat de...itik consultoria
 
Mercat de treball de l'esport a Catralunya
Mercat de treball de l'esport a CatralunyaMercat de treball de l'esport a Catralunya
Mercat de treball de l'esport a Catralunyaitik consultoria
 
Eines per a treballar en equip
Eines per a treballar en equipEines per a treballar en equip
Eines per a treballar en equipitik consultoria
 
Estudi participació femenina a les curses de Barcelona
Estudi participació femenina a les curses de BarcelonaEstudi participació femenina a les curses de Barcelona
Estudi participació femenina a les curses de Barcelonaitik consultoria
 
Benchmarking internacional sobre el sistema deportivo internacional jordi viñas
Benchmarking internacional sobre el sistema deportivo internacional jordi viñasBenchmarking internacional sobre el sistema deportivo internacional jordi viñas
Benchmarking internacional sobre el sistema deportivo internacional jordi viñasitik consultoria
 
Impact of-sport-at-local-level
Impact of-sport-at-local-levelImpact of-sport-at-local-level
Impact of-sport-at-local-levelitik consultoria
 
Estudi dels hàbits esportius escolars a barcelona
Estudi dels hàbits esportius escolars a barcelonaEstudi dels hàbits esportius escolars a barcelona
Estudi dels hàbits esportius escolars a barcelonaitik consultoria
 
Els ajuntament i l'esport a les comarques gironines
Els ajuntament i l'esport a les comarques gironinesEls ajuntament i l'esport a les comarques gironines
Els ajuntament i l'esport a les comarques gironinesitik consultoria
 
Itik rol-esport-impactes-viabilitat-equipaments-esportius-diba
Itik rol-esport-impactes-viabilitat-equipaments-esportius-dibaItik rol-esport-impactes-viabilitat-equipaments-esportius-diba
Itik rol-esport-impactes-viabilitat-equipaments-esportius-dibaitik consultoria
 
Gestion de equipos de trabajo
Gestion de equipos de trabajo Gestion de equipos de trabajo
Gestion de equipos de trabajo itik consultoria
 
Optimizacion costes sin renunciar a la calidad
Optimizacion costes sin renunciar a la calidadOptimizacion costes sin renunciar a la calidad
Optimizacion costes sin renunciar a la calidaditik consultoria
 
Servicio Auditoria De Funcionamiento
Servicio Auditoria De FuncionamientoServicio Auditoria De Funcionamiento
Servicio Auditoria De Funcionamientoitik consultoria
 

More from itik consultoria (20)

Creación de newsletter para organizaciones deportivas
Creación de newsletter para organizaciones deportivasCreación de newsletter para organizaciones deportivas
Creación de newsletter para organizaciones deportivas
 
Creació de newsletter per a organtizacions esportives
Creació de newsletter per a organtizacions esportivesCreació de newsletter per a organtizacions esportives
Creació de newsletter per a organtizacions esportives
 
Presentació del mercat de treball a Catalunya
Presentació del mercat de treball a CatalunyaPresentació del mercat de treball a Catalunya
Presentació del mercat de treball a Catalunya
 
Ajuntaments i esport 2016
Ajuntaments i esport 2016Ajuntaments i esport 2016
Ajuntaments i esport 2016
 
Las Claves del éxito entre negocio y deporte
Las Claves del éxito entre negocio y deporteLas Claves del éxito entre negocio y deporte
Las Claves del éxito entre negocio y deporte
 
El pla de comunicació digital
El pla de comunicació digitalEl pla de comunicació digital
El pla de comunicació digital
 
Rol de l'esport local avui: impactes de la pràctica esportiva i viabilitat de...
Rol de l'esport local avui: impactes de la pràctica esportiva i viabilitat de...Rol de l'esport local avui: impactes de la pràctica esportiva i viabilitat de...
Rol de l'esport local avui: impactes de la pràctica esportiva i viabilitat de...
 
Mercat de treball de l'esport a Catralunya
Mercat de treball de l'esport a CatralunyaMercat de treball de l'esport a Catralunya
Mercat de treball de l'esport a Catralunya
 
Eines per a treballar en equip
Eines per a treballar en equipEines per a treballar en equip
Eines per a treballar en equip
 
Estudi participació femenina a les curses de Barcelona
Estudi participació femenina a les curses de BarcelonaEstudi participació femenina a les curses de Barcelona
Estudi participació femenina a les curses de Barcelona
 
Benchmarking internacional sobre el sistema deportivo internacional jordi viñas
Benchmarking internacional sobre el sistema deportivo internacional jordi viñasBenchmarking internacional sobre el sistema deportivo internacional jordi viñas
Benchmarking internacional sobre el sistema deportivo internacional jordi viñas
 
Impact of-sport-at-local-level
Impact of-sport-at-local-levelImpact of-sport-at-local-level
Impact of-sport-at-local-level
 
Estudi dels hàbits esportius escolars a barcelona
Estudi dels hàbits esportius escolars a barcelonaEstudi dels hàbits esportius escolars a barcelona
Estudi dels hàbits esportius escolars a barcelona
 
Els ajuntament i l'esport a les comarques gironines
Els ajuntament i l'esport a les comarques gironinesEls ajuntament i l'esport a les comarques gironines
Els ajuntament i l'esport a les comarques gironines
 
Itik rol-esport-impactes-viabilitat-equipaments-esportius-diba
Itik rol-esport-impactes-viabilitat-equipaments-esportius-dibaItik rol-esport-impactes-viabilitat-equipaments-esportius-diba
Itik rol-esport-impactes-viabilitat-equipaments-esportius-diba
 
Gestion de equipos de trabajo
Gestion de equipos de trabajo Gestion de equipos de trabajo
Gestion de equipos de trabajo
 
Optimizacion costes sin renunciar a la calidad
Optimizacion costes sin renunciar a la calidadOptimizacion costes sin renunciar a la calidad
Optimizacion costes sin renunciar a la calidad
 
Important Projects 2
Important Projects 2Important Projects 2
Important Projects 2
 
Important Projects
Important ProjectsImportant Projects
Important Projects
 
Servicio Auditoria De Funcionamiento
Servicio Auditoria De FuncionamientoServicio Auditoria De Funcionamiento
Servicio Auditoria De Funcionamiento
 

Recently uploaded

Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdfEspejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdfaespejos
 
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdfCLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdfAnglicaArauzoF
 
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptxTEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptxCristianCambranis
 
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓNAnálisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓNlacosaensi982
 
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.pptConsultorSinergia
 
Técnicas de Planeación y control 2.pptx
Técnicas de  Planeación y control 2.pptxTécnicas de  Planeación y control 2.pptx
Técnicas de Planeación y control 2.pptxkarlapatriciagaona
 
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgoPractica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgooscramcon
 
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdfMentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdfOxford Group
 
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMSSeguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMSJorgeContreras580838
 

Recently uploaded (9)

Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdfEspejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
 
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdfCLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
 
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptxTEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
 
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓNAnálisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
 
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
 
Técnicas de Planeación y control 2.pptx
Técnicas de  Planeación y control 2.pptxTécnicas de  Planeación y control 2.pptx
Técnicas de Planeación y control 2.pptx
 
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgoPractica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
 
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdfMentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
 
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMSSeguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMS
 

El cuadro de mando integral

  • 1. El Cuadro de Mando Integral JORDI VIÑAS jvinas@itik.es Córdoba (Argentina) 26 Septiembre 2009
  • 3. INTRODUCCIÓN En esta presentación hablaremos de… Estrategia y Operativa Mapas Estratégicos e Indicadores Clave de Resultado (KPIs) Indicadores y Medición Cuadro de Mando y Sistema de Gestión Integral GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA RENTABILIZAR EL NEGOCIO 3
  • 4. INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo AÑOS 90 ACTUALIDAD Gestión de elementos Gestión de elementos tangibles tangibles e intangibles Ejemplo elem. intangibles: Ejemplo elem. tangibles: - El centro y las nuevas tecnologías - Màquinas de fitness - Estrategias de fidelización - Servicios de spa - Clima laboral - Servicios deportivos novedosos - Conocimiento/Evolución del mercado Medición / Evaluación Medición / Evaluación Indicadores Indicadores capaces de evaluar económicos y financieros elementos intangibles 4
  • 5. INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo AÑOS 90 ACTUALIDAD Mercado en crecimiento Mercado en madurez Orientación a la captación Orientación a la fidelización de de clientes los clientes existentes Medición / Evaluación Medición / Evaluación Indicadores Necesidad de indicadores sobre comerciales el funcionamiento interno 5
  • 6. INTRODUCCIÓN evolución mercado deportivo AÑOS 90 ACTUALIDAD Planificación estratégica. Planificación estratégica. En caso de existir era ambigua y Necesaria en un entorno cada vez sin seguimiento de implantación más competitivo Planificación operativa Planificación operativa Gestión operativa Gestión operativa Medición únicamente de la Medición de la operativa y de la gestión operativa estrategia Medición / Evaluación Medición / Evaluación Indicadores Operativos Indicadores Estratégicos y Operativos 6
  • 7. INTRODUCCIÓN En este contexto necesitamos una herramienta de gestión que:  Nos permita analizar y evaluar la gestión de los elementos intangibles.  Nos ayude a la construcción de una estrategia que pueda ser implantada fácilmente.  Nos permita tomar decisiones operativas por medio de indicadores proactivos y no reactivos. Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) 7
  • 8. INTRODUCCIÓN Fundamentos del Cuadro de Mando Integral  Lo que no se puede medir no se puede evaluar, lo que no se evalúa se acaba no haciendo (o se deja de hacer).  Un único indicador, o grupo de indicadores de una misma área (ej. económica), no permiten orientar la organización hacia lo que le es crítico.  Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organización. ¡Fundamental en las organizaciones deportivas! 8
  • 9. LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL 9
  • 10. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos 1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de 2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos 3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 10
  • 11. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos 1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de 2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos 3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 11
  • 12. 1. DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO Auditoría interna Análisis · Personas (RRHH) interno · Docs. de la propia organización · ABC clientes Diagnóstico organizativo Herramientas Análisis · Análisis del entorno externo · Análisis competitivo · Ciclo de vida del producto · Benchmarking  La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es un primer paso esencial para la formulación de la estrategia.  Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para la gestión de la organización. 12
  • 13. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos 1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de 2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos 3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 13
  • 14. 2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS  Financiera PERSPECTIVAS  Comercial o Clientes  Procesos internos RECOMENDADAS  Aprendizaje y Desarrollo Perspectiva FINANCIERA Objetivos Indicadores Perspectiva Perspectiva COMERCIAL PROCESOS INTERNOS Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores Perspectiva APRENDIZAJE Y DESARROLLO Objetivos Indicadores Fuente: Norton & Kaplan 14
  • 15. 2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS Perspectivas Externas Financiera Los colectivos que la representan son externos a la Comercial organización o de los clientes Procesos internos Internas Los colectivos que la representan son Aprendizaje y Desarrollo internos a la organización 15
  • 16. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos 1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de 2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos 3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 16
  • 17. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos 1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de 2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos 3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 17
  • 18. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Ciclos de negocio de una organización 1. Fase de CRECIMIENTO  Objetivo principal: Incrementar ventas.  Lanzamiento de nuevos productos.  Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas. 2. Fase de MANTENIMIENTO  Objetivo principal: Máxima rentabilidad con la menor inversión.  El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad económica y al crecimiento del volumen de negocio. 3. Fase de MADUREZ  Objetivo principal: Maximizar el retorno del flujo de caja.  Se persigue la recolección de los frutos producto de las inversiones realizadas. 18
  • 19. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva financiera Estrategia genérica a escoger por la organización Estrategia de crecimiento Estrategia de mejora de la rentabilidad Ciclo de negocio Estrategia genérica Objetivos de la de la seleccionada por la perspectiva organización organización financiera La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los resultados del diagnóstico organizativo 19
  • 20. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva comercial 3 estrategias: Compitiendo en base a... Carácter único del producto percibido por Costes bajos el cliente Todo el Diferenciación Liderazgo en costes sector Segmento en Concentración o Enfoque concreto Porter, M. 20
  • 21. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva procesos internos  La estrategia comercial marcará el camino a seguir para las perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo.  Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará el concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).  Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que más apreciarán nuestros clientes. Procesos clave: Son todas aquellas actividades que se producen en Actividades de la presencia directa del cliente. cadena de valor Procesos de apoyo: Son aquellas actividades que no se producen en contacto directo con el cliente y, por tanto, que son de apoyo a los ‘procesos clave’. 21
  • 22. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva procesos internos La cadena de valor Procesos de Procesos Procesos innovación operativos de venta Identificación Las de las 1 4 5 necesidades de 2 3 necesidades los clientes de los Procesos de apoyo están clientes satisfechas 1. Identificación del mercado 2. Creación de la oferta del servicio 3. Producción de los servicios 4. Entrega de los servicios 5. Servicios post-venta Coherencia entre Estrategia Comercial y Procesos Internos: Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta 22
  • 23. 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS estrategias perspectiva aprendizaje y desarrollo El conocimiento dentro de la empresa se puede y se debe gestionar Transmisión Creación organización organización Dentro la Coaching o Proyecto o Mentoring Teaming Fuera de la Formación Conceptualización 23
  • 24. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos 1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de 2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos 3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 24
  • 25. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO  Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las cuatro perspectivas y conectados por medio de relaciones causa-efecto.  Será interesante contar con pocos objetivos estratégicos y relaciones causa-efecto muy claras.  Es el principal instrumento para comunicar de forma visual y rápida la estrategia de la organización al resto de trabajadores.  El Mapa Estratégico debe ser capaz de explicar el modelo de negocio. 25
  • 26. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO ejemplo Aumentar el Mejorar el índice Financiera de satisfacción número de clientes Diversificar el Ofrecer Comercial programa actividades para deportivo todas las edades Desarrollo Definir la Procesos interno de producción del servicio internos nuevos servicios Aprendizaje Plantilla estable y formada y Desarrollo 26
  • 27. 5. EL MAPA ESTRATÉGICO ejemplo Cuadro de Mando Integral Plan de acción Mapa estratégico Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto Incremento anual Perspectiva Financiera Incremento de +25% ingresos Incremento ingresos por el ingresos lanzamiento de nuevos % ingresos por nuevos servicios. 30% servicios Incremento del consumo Perspectiva +10% Comecial Satisfacer las interno/cliente Servicios necesidades de los innovadores actuales clientes. Mejora en la retención 5% de clientes Comunicación incidiendo Diseñar Perspectiva Desarrollo en los segmentos 1 mes material -€ Procesos internos interno de los Acelerar el desarrollo potenciales gráfico nuevos de 2 nuevos servicios. Tiempo requerido para Creación de servicios hacer efectivos los 3 meses un equipo de -€ servicios mejora Formación Inscripción a Formar interna y Perspectiva Aprendiz. y Desarrollo complementárea 20 horas cursos de -€ Plantilla externamente a las específica formación estable y personas que Retribución formada participarán en estos Retención del personal 95% variable -€ nuevos servicios. 'clave' en estos servicios (incentivos) Presupuesto total -€ 27
  • 28. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos responsables y 1 organizativo 8 estratégicos responsabilidades Selección de 2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos 3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 28
  • 29. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se deberá medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos. INDUCTORES, miden las acciones que se realizan para conseguir los objetivos. Ej. Horas de formación interna. INDICADORES RESULTADO, miden el grado de obtención de resultados. Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro. Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de indicadores. 29
  • 30. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS CARACTERÍSTICAS  Deben ser claros, sin ambigüedades.  Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de medirse en el centro.  Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los ámibtos en los que trabaja la organización.  Deben estar conectados de forma clara y lógica entre ellos.  Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla. 30
  • 31. 6. INDICADORES ESTRATÉGICOS ejemplo PERÍODO valores OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META MEDICIÓN indicativos Incremento De En porcentaje Mensual ingresos resultado <3 3-4,9 5 o > Incremento de los ingresos en relación al Descripción F-01 F-01.01 mes anterior. 5% Fórmula (F-01.03/F-01.02)*100 asociada Responsable PERÍODO OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META MEDICIÓN Ingresos este Inductor En € Mensual mes Descripción Ingresos operativos obtenidos este mes. F-01 F-01.02 80.000 € Fórmula asociada Responsable PERÍODO OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA META MEDICIÓN Incremento de Inductor En € Mensual este mes Diferencia entre los ingresos operativos Descripción obtenidos lel presente mes y el anterior F-01 F-01.03 4.000 € Fórmula Ingresos operativos este mes - Ingresos asociada operativos el mes anterior Responsable 31
  • 32. 6. INDICADORES ESTRATÈGICOS Metas LAS METAS Es el valor que se desea obtener para un indicador. Características: Tienen que ser concretas Medibles Realistas Relevantes Con períodos de medición y finalización Utilidad: Es un aspecto fundamental ya que: Aquí se designa al responsable de cada objetivo Se asumen compromisos Se fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos 32
  • 33. LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI I II III Formulación Construcción Implantación estrategia del CMI del CMI Diagnóstico Asignación de 4 Objetivos 1 organizativo 8 responsables y estratégicos responsabilidades Selección de 2 perspectivas 5 Mapa estratégico Identificación de 9 los proyectos operativos Indicadores 6 (gestión operativa) Diagnóstico estratégicos 3 organizativo x perspectivas Indicadores 7 Clave Actuación 10 Evaluación 33
  • 34. 7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs  KPIs – Key Performance Indicators.  Indicadores que midel los elementos más críticos para el éxito del negocio.  Se miden frecuentemente (semanalmente).  Son normalmente medidas No Financieras.  Deberán tener un impacto sobre varios Objetivos Estratégicos.  Son indicadores inductores que afectan positivamente el comportamiento de otros indicadores. 34
  • 35. 7. INDICADORES CLAVE DE ACTUACIÓN - KPIs Objetivos Estratégicos 10-12 Objetivos Mapa Estratégico Indicadores Estratégicos 1-2 Indicadores/Objetivo Indicadores Clave de 2-3 Indicadores para Resultado - KPIs toda la organización Indicadores Operacionales 30-40 Objetivos 35
  • 37. CONCLUSIONES Indicadores de gestión EQUILIBRIO ALCANCE Elementos Tangibles Indicadores Estratégicos Cuadro de Mando Indicadores Clave Integral de Resultado - KPIs Elementos Intangibles Indicadores Operativos 37
  • 38. EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL REDACTAR LA ESTRATEGIA 1  Definirmisión, visión y valores. Fase  Realizar análisis estratégico.  Formular la estrategia. 2 5 Fase IMPLANTAR LA EVALUAR Y ADAPTAR Fase ESTRATEGIA Plan estratégico LA ESTRATEGIA indicadores  Definirlos objetivos  Mapa resultado  Realizar análisis de estratégicos. estratégico viabilidad.  Seleccionar indicadores  Programar sesiones de  Cuadro Mando  Seleccionar iniciativas correlación con la Integral estratégicas. estrategia. resultados  Examinar nuevas estrategias. Plan operativo 3  Presupuestos Fase PLAN OPERACIONES  Cuentas de 4 MONITORIZAR Y resultados Fase  Mejorar los procesos clave. previsionales APRENDER  Planes de  Implantar el plan actividades indicadores comercial. resultado  Identificar KPIs.  Planificar la capacidad resultados de los recursos.  Programar revisiones  Preparar presupuestos. Llevar a término las acciones de la estrategia. GESTIÓN 38
  • 39. www.itik.es Gracias por su atención Jordi Viñas jvinas@itik.es

Editor's Notes

  1. CONFERENCIAS MERCADO FITNESS
  2. CONFERENCIAS MERCADO FITNESS