게임 디렉팅 튜토리얼

게임 디렉팅 튜토리얼
ⓒ이상균 (http://iyooha.com)

나는 현재/과거에 디렉터 역할을 해본 적이 있다
나는 현재 디렉터(혹은 그 역할을 하는 사람)와 일하고 있다

1. 이 강의는 3~4년차 실무 경력자, 혹은 소규모 개발팀에서 디렉
터 역할을 맡은 개발자를 대상으로 준비한 강의입니다.
2. 이 문서에서는 디렉터를 프로듀서와는 완전히 구분된 직무로
보고 설명하고 있습니다.
3. 이 강의는 1시간 30분 정도 걸립니다.
3
일러두기

발표자 소개 - 이상균
2015-2010 넥슨
<마비노기 영웅전> 크리에이티브 디렉터
2011-2012 아이덴티티 게임즈
액션 MMORPG <Project Rene> 디렉터
2013-2014 블루홀
MMOAOS <Project EXA> 디렉터
2015-2016 블루홀
모바일 PvP 게임 <X AGENCY> PD/디렉터
2016-현재
미공개 프로젝트 PD/디렉터
업력 12년 중, 10년 동안 디렉터로 게임 제작에 참여 4

디렉터
• 디렉터는 뭘 하는 사람일까요?
• 용기 있는 사람 손을 들고 얘기해 봅시다
코지마 히데오
<메탈기어 솔리드>
이은석
<마비노기 영웅전>, <야생의 땅: 듀랑고>

경영진, 프로듀서, 디렉터
• 경영진
– 회사의 성격과 사업 분야를 결정합니다
– 투자, 융자 등의 방법을 이용하여 사업/개발 비용을 조달합니다
• 프로듀서
– 경영진과 협의하여 프로젝트를 시작, 관리합니다
– 자금, 인력, 시간 등 프로젝트에 필요한 자원을 관리합니다
– 게임이 만들어지게 하는 사람입니다
– 디렉터와는 파트너 관계입니다
• 디렉터
– 게임 방향을 결정하고, 때로 결정을 위임합니다
– 기획/아트/기술 결과물에 대한 책임을 집니다
– 게임을 만드는 사람입니다
– 영화 감독 입장이라고 생각하면 됩니다
6

• 디렉터의 업무는 회사의 성격, 프로젝트의 규모 등에 따라 다릅니다.
• 어쨌든 오늘 강의에서는, 게임 개발의 총책임자라는 의미에서
디렉터의 직무를 정의하고 시작합니다.
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디렉팅의 본질은 뭘까요?
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리더십일까요?
디렉터를 따르게 만드는 것 일가요?
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설득일까요?
디렉터가 바라는 대로 하게 하는 걸까요?
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설명/PT일까요?
그래서 방향성(?)을 명확하게 하는 것일까요?
12

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관리일까요?
일이 제대로 돌아가게 하는 것일까요?

손을 한 번 들어볼까요?
1. 디렉팅의 본질은 리더십이다
2. 디렉팅의 본질은 설득이다
3. 디렉팅의 본질은 설명/PT이다
4. 디렉팅의 본질은 관리이다
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• 정답이 있는 질문은 아니었습니다
• 4개의 답안 모두 정답이 될 수 있습니다
• 디렉터 자신이 어떻게 생각하느냐에 달렸습니다
… 하지만 저는 오늘,
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디렉팅의 본질이,
결정이라는 관점에서 이야기를 하려고 합니다

결정
• 게임 개발에 참여하는 모든 사람들은 결정을 합니다
– 모아찍기 스킬의 동작 반경은 전방 90도, 반경 1.6m로 해야겠다
 전투 기획자의 결정
– 우리는 TAB 1개를 8 space로 해야겠다
 TD의 결정
– 관리비용 최소화를 위해 이번 프로젝트는 외주를 늘려야겠다
 PD의 결정
– 잘 돌아가는 온라인 게임을 접고 모바일 스튜디오로 전환해야겠다
 경영진의 결정
• 디렉팅의 본질이 결정이라면, 그건 어떤 결정일까요?
• 결정은 어떻게 하는 것일까요?
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먼저 말씀드릴 것
• 디렉팅 시스템이 정답이라고 주장하는 것이 아닙니다
• 세상에 완벽한 시스템은 없습니다
– 팀의 목표, 규모, 구성, 문화 등에 잘 맞는 시스템이 있습니다
– 가장 적합하다 판단하는 시스템을 발굴해야 합니다
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북미 프로듀서 기반 시스템
• 영화 제작 시스템을 게임에 가져온 시도
– 투자유치, 스케줄 관리, 채용 등 관리 이슈를 프로듀서 그룹이 담당
– 개발 디렉터와 개발팀은 개발만 담당 (영화 감독을 생각하면 됨)
– 프로듀서에게 개발팀 인사권이 없는 경우가 많음
• 영화와 마찬가지로, 개발 비용/일정 초과 이슈에 두 라인이 민감
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프로듀서
크리에이티브
디렉터
개발 디렉터
개발팀
어시스턴트
프로듀서 그룹

일본 디렉터 기반 시스템
• 디렉터 1인 독재 시스템
– 비디오 게임 태동기 때 부터 시작된 시스템
– 게임 디자인은 디렉터가 모두 담당
– 계획팀은 게임 디자이너(X) 플래너(O)
– 계획팀은 주로 일정, 리소스 관리, 버그 트래킹 등을 담당
• 디렉터의 재능이 게임의 흥행을 크게 좌우
• 개발 규모가 커지면 디렉터가 병목이 됨
 Massive Development 이후 일본 게임이 쇠락한 이유 중 하나
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디렉터
계획팀
(Planner)
테크팀 아트팀

한국 삼팀장 시스템
• 기획/테크/아트를 독립 영역으로
– 기획팀이 게임 디자인을 제안하고, 프로듀서(혹은 삼팀장이)가 승인하는 형식
– 50+명 대규모 개발 시스템에 적합
– 기획/테크/아트가 각자의 영역에서 최선의 결과를 낼 수 있다면 베스트
– 각 팀장과 프로듀서의 역량이 평범하다면 평범한 결과가 나오기 쉬움
• 모든 한국 개발팀이 채용하고 있지는 않음
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프로듀서
기획팀 테크팀 아트팀

이렇듯 모든 개발 시스템에 디렉터 포지션이 있는 것은 아님
프로젝트의 목표, 규모, 문화 등에 맞는 시스템을 채용하는 것이 중요
오늘 하는 얘기는 개발팀이 시도할 수 있는 수 많은 시스템 중 하나인,
디렉팅 시스템과 디렉팅에 대한 얘기
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디렉팅 시스템(예)
• 프로듀서는 게임 외적인 일에 집중
– 경영진 커뮤니케이션, 기대치/일정 관리, 자금과 인원 조달, 팀 멘탈 관리
• 디렉터는 게임 디자인과 개발 전권을 가짐
– 초반엔 크리에이티브 디렉터를 겸직(같은 사람)
– 프로젝트 규모에 따라서는 프로듀서 = 디렉터 = 크리에이티브 디렉터
– 프로젝트 규모가 커지면(대략 30+) 위임의 기술이 필요해진다
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디렉터
크리에이티브
디렉터
테크니컬
디렉터
아트 디렉터
프로듀서

• 디렉팅 시스템에서 디렉터는,
– 게임 디자인과 개발 전권을 가진다
• 다시 말하면,
– 게임 디자인과 개발에 관련된 전권이 한 사람에게 있는 시스템
• 이 문장을 기술적으로 정의하면,
– 한 사람이 모든 태스크를 발행하고,
– 한 사람이 모든 태스크에 대해 피드백/컨펌 하는 것에
– 나머지 멤버들이 동의한 시스템이라는 뜻
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책임과 권한

디렉팅은 시스템이 하는 것
• 디렉팅 시스템에 대한 환상
– 뛰어난 누군가 나타나셔서 우리를 이끌어 주실거야(X)
– 디렉터는 상급자(X)
– 우리 중에 “결정”의 역할을 맡기로 한 사람 (O)
• 디렉터는 시스템이 하는 것
– 한 사람에게 태스크 발행/피드백/컨펌 권한이 있다는 것을,
– 모두가 동의하지 않는다면 디렉팅 시스템이 동작하지 않음
– 디렉팅은 사람이 하는 게 아니라 시스템이 하는 것
• 디렉터는 자연발생하지 않음
– 디렉팅은 사람이 아니라 시스템이 하는 것이므로,
– 디렉팅 시스템을 경험하지 못한 조직에서는 디렉터가 나오기 힘듦
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어쨌든 이 PT 제목은,
이니까…
이후 내용은 여러분이 “이제 막 디렉터가” 됐다고 가정합니다
27

• 기술적으로 디렉터의 작업을 정의하면,
– 태스크를 발행하고,
– 진행된 작업에 대해 피드백을 하고,
– 작업물이나 결정 필요 사안에 대해 결정(컨펌)을 한다
• 따라서 디렉터 일을 잘 하려면,
– 태스크를 잘 발행하고,
– 좋은 피드백을 하고,
– 좋은 결정을 내리면 되겠네요
… 하나씩 차례대로 살펴봅시다(대개 말보다 실천이 어렵습니다만)
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먼저, 약간 슬픈 가상의 대화부터…
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이번 아이템 시스템 개편 담당자는 B씨입니다.
전권을 위임할테니 한번 잘 해 보세요.
디렉터 A
이 안은 우리 성장 밸런스와 위배되는데…
다른 안 제안해 보세요
디렉터 A
개편된 아이템 시스템 초안입니다.
기획자 B
그럼 개편 방향을 좀 알려주세요.
방향만 알면 금방 할 수 있습니다.
기획자 B

• 이런 불만을 가진 멤버가 있나요?
– 디렉터는 전권을 줬다고 생각하지만,
– 실제로 B는 기획안을 디렉터(혹은 조직장들)에게 승인을 받아야 함
– 기획자 B에겐 실제로 책임만 있고 권한은 없는걸까?
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우리 조직은 책임은 주면서,
권한은 안주는 것 같아
기획자 B

• 모든 부대에는 “전시 행동 강령”이라는게 있다
– 전시에 특별한 지시 없이도 군대가 일사분란하게 움직이도록
– 군대 다녀온 분들은 다 알 것
• 발표자는 미8군 한국군지원단(카투사) 신병계
– 모든 문서를 파기하고, 하드디스크를 뽑아 들고,
– 용산 고등학교 운동장에서 헬기를 타는 것이 전시 행동 강령
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• 그런데 만약,
• 폭격으로 용산 고등학교가 사라졌다면? 34

• 지휘관의 의도(Commander’s Intent)
– 1980년대 미 육군사관학교 톰 콜티츠 대령이 만든 개념
– 대부분의 전시 행동 강령과 작전 계획이,
전투가 시작됨과 동시에 무용지물이 된다는 걸 깨닫고
대안으로서 제시한 개념
• 동작 원리
– 모든 명령서의 최 상단에 의도를 짧게 서술
– 강령보다 의도 중심
– “하드디스크를 들고 용산 고등학교로 가라”(X)
– “최신 카투사 신병 자료를 캠프 헨리의 작전 본부까지 옮겨라”(O)
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• 지휘관의 의도를 몰랐다면,
– 파괴된 용산 고등학교 주변을 배회했을 지도
• 지휘관의 의도를 알았다면,
– 자동차를 타든, 버스를 타든, 걸어서든,
– 캠프 헨리까지 가려고 했을 것이다. 36
ⓒGde-Fon.com

• 의도를 가진 지시에는 반드시 왜냐하면이 있다
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– 모든 문서를 파기하고, 하드디스크를 뽑아 들고,
– 용산 고등학교 운동장에서 헬기를 타라
지시
– 왜냐하면, 최신 카투사 신병 자료를
캠프 헨리까지 옮겨야 하기 때문이다
의도

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전권을 위임할테니 한번 잘 해 보세요.
디렉터 A
이 안은 우리 성장 밸런스와 위배되는데…
다른 안 제안해 보세요
디렉터 A
개편된 아이템 시스템 초안입니다.
기획자 B
그럼 개편 방향을 좀 알려주세요.
방향만 알면 금방 할 수 있습니다.
기획자 B

• 실은 권한 유무가 중요한 것이 아님
– 타 팀과 의견 조율에 어려움을 겪는다면 TF를 만들면 됨
– 기획자 B는 의도를 전달받지 못했기 때문에 헤매는 것
• 디렉터가 의도를 전달하지 않은(못한) 것이 근본적인 문제
– 의도를 전달하지 않으면 멤버는 이 태스크가
“내 마음을 맞춰봐”와 같다고 생각한다
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랜덤 옵션 이나 개조 기능 같은 걸 넣어보죠.
왜냐하면 파밍 요소가 더 필요하기 때문입니다.
디렉터 A

디렉터의 업무 중 가장 중요한 것
의도 전달
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• 지금까지 디렉터가 이런 지시를 해왔다면,
– “시나리오는 A씨에게 다 맡길께요. 잘 해 주세요.”
– “우리의 전투는 클래시 블레이드와 똑같습니다.”
• 디렉터는 의도를 전달하고 있지 않았던 것
– 디렉터라면, 항상 스스로에게 물어봅시다
– 나는 이 태스크를 발행하며 “왜냐하면”을 썼는가?
41

• 개발팀에 발생하는 문제 중 적지 않은 것들이,
– 디렉터가 의도를 갖고 있지 않거나,
– 갖고 있는 의도를 잘 전달하지 못하기 때문에 생깁니다
• 여러분이 디렉터가 되었을 때 꼭 기억해 주세요
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의도 전달에 대해서 열심히 쓴 PT
둘 다 제목과는 달리 의도 전달에 대한 PT
둘 다 웹에 공유되어 있습니다(버전은 좀 다를지도)
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의도를 전달하는게, 그렇게, 정말, 중요한 건가요?
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• 디렉터 Director 라는 포지션 명칭은 영화에서 왔다
– 영화는 수백년이 된 산업
– 작업과 업무, 직무 표준화가 많이 진행되어 왔다
• 우리가 이 영화에서 키스신을 찍는다 하자
– 감독이 할 말은 “키스씬 찍습니다, 알아서 잘 해주세요” 일까?
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• 물론 어떤 최고의 배우들은 별 주문 없이도 최고를 해낼지도
– 우리 업계도 마찬가지, 최고의 베테랑들은 별 주문 없이도 최고를 해낸다
– 만약 그렇지 않다면 발연기를 해서라도 의도를 전달해야 하는 것이 디렉터
• 디렉터의 업무에서 의도 전달은 빠질 수 없다
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드디어

때로는 의도가 없는 것도 의도
• 모든 작업이 중요하지는 않다
– 어떤 작업은 정말 의도가 없을 수도 있다
– 그럴 때는,
• 의도가 없다는 것을 밝히는 것 또한 의도를 전달하는 것
• 태스크를 발행할 때 우선순위를 명시하는 것을 습관화 할 것
– 구두 지시도 마찬가지
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(별로 의도를 얘기해줄게 없으니)
알아서 잘 해 주세요.
디렉터 A
이 작업은 우선 순위는 높지 않은 작업입니다.
얼른 끝내고 다른 부분에 힘을 싣죠.
디렉터 A

• 자, 의도 전달이 중요한 것은 알았습니다.
• 태스크를 발행할 때 또 중요한 것은 없을까요?
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UI Framework 을 업그레이드를 해서
기존 UI들을 전부 수정해야 하는 일이 생겼습니다
49

50
이번에 프레임웍 마이그레이션 하려면
어떤 작업들 필요하지?
디렉터 A
새로 바뀐 UI들 동작 확인하고,
동작이 달라진 것들은 재기획 해야 합니다.
기획자 B
코드 작업은 금방 될 것 같습니다.
프로그래머 D
새 프레임웍에 안 맞는 리소스들 재작업하고
제대로 나오나 확인해야 해요
UI 디자이너 C

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OK, 별 문제 없겠네.
다다음주까지 끝마쳐 봅시다. 회의 끝내죠.
디렉터 A

DRI(Directly Responsible Individual)
• 애플이 만든 기업 문화
• DRI = 그 업무를 직접 책임지는 “단 한 사람”
– “아이패드 개발” 처럼 큰 태스크 부터,
– “사옥 앞 스프링쿨러 분사 방향 결정” 처럼 작은 태스크까지,
– 1~2명의 실행 담당자가 있다
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• 태스크를 발행할 때, 가능하면 1명에게 맡긴다
– 특히 여러 사람(여러 직군)이 관련된 태스크일 수록 담당은 1명
– 여러 직군(여러 팀)으로 이루어진 그룹에 책임을 맡기지 말 것
– Deadlock 문제
• 조직 규모가 커지면, 이런 작업들을 대개 PM이 담당하게 됨
– 너무 커지기 전 까지는, 담당자를 지정하는 것 만으로도 높은 효과
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OK, 별 문제 없겠네.
B씨가 이 작업 드라이브 해주세요.
다다음주까지 끝마쳐 봅시다. 회의 끝내죠.
디렉터 A

요약 – 태스크를 발행하는 법
• 의도를 전달하자
– 의도 전달은 디렉터의 핵심 업무
– “왜냐하면”이 포함되었는지 살펴보는 것이 포인트
• 태스크는 1명에게 발행
– 태스크의 규모와 상관 없이, 담당자는 1~2명으로 최소화
– 특히 여러 직군이 연관된 경우
– Deadlock 등의 커뮤니케이션 문제를 줄일 수 있다
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마지막에 말하자
• 대개 디렉터가 좋은 아이디어를 낸다
– 디렉터가 게임 디자인적으로 우수하기 때문이라기 보다,
– 디렉터가 멤버 중 그 게임에 대해 가장 오래 고민하기 때문
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• 그러나 디렉터가 먼저 말을 해 버리면(의견을 내 버리면),
– 회의가 거기에서 끝날 가능성이 높다
– 상급자의 의견을 반박하기 어렵거니와,
– 실제로 디렉터의 의견보다 좋은 의견을 내기도 쉽지 않음
– 그러나 이런 회의가 몇 번 계속되면, 멤버들을 입을 닫는다
• 마지막에 말하자
– 더 이상 좋은 의견이 나오지 않는다면, 그 때 말한다
• 만약 본인 생각보다 더 좋은 아이디어가 나온다면,
– 본래 가지고 있었던 생각은 말하지 않는 것이 좋을 때도 있다
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• 리더(회의 주관자)가 마지막에 말해야 한다는 건 사실 다들 앎
– 웬만한 리더십 책에 다 그렇게 쓰여 있다
– 실천이 어려운 것은, 침묵 내성 때문
– 디렉터 자신이, 회의가 침묵으로 일관되는 것을 견디기 어려워 함
• 그럴 땐 한 사람씩 의견을 물어보자
– 언제나 유효한 방법
– 한 명만 입을 열면 의외로 쉽게 풀린다
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콜린 파월의 40-70
• 정보가 40 미만일 때 내리는 결정은 도박
• 하지만 정보가 100일때 내리는 결정은 결정이 아니다
– 자명한 결정은 결정이 아니라 합리적인 선택임
• 언제 결정을 내리는가가 중요 59
콜린 파월, 전 미 국무장관
정보가 40 미만이면 기다려라.
그러나 70이 되기 전에 결정을 해야 한다.

• 회의 막판, 기획자가 뜬금 없이 아이디어를 던졌다
– 그런데 이 아이디어가 여러 문제를 관통하는 핵심 해결책이라면?
– 이 아이디어를 채택할 것인가?
– 아니면 역시 결정한 대로 B안을 선택할 것인가?
• 어느쪽이든 잘못된 판단은 아닐 것
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역시 A안과 B안 중 B안이 좋겠습니다.
이렇게 결정하죠.
디렉터 A
저 디렉터님, 혹시 이렇게 하면 어떨까요…?
기획자 D

• A안을 선택하려고 했던 당시, 정보가 70에 가까웠다
• 그러나 기획자 D의 아이디어가 나온 순간 정보는 다시 20
– 판단하기 위해 시간이 필요하다
– 이 때, 직감적으로 D의 아이디어를 선택하면 20에서 선택하는 것
• 결정을 미루는 것 또한 결정의 기술
– 왜 이 결정을 미루는지 스스로 알고, (멤버들에게도 알리고)
– 언제까지 이 결정을 하겠다는 결정을 내리면 됨
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내일 오후까지 결정하겠습니다.
결정된 안은 컨퍼런스툴로 공지할께요.
디렉터 A

잘못된 결정의 예 - 다수결
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A, B, C안 중에서 의견 주세요.
디렉터 A
A안은 이런 점이 안좋네요.
B안과 C안 중에 고르는게 어떨까요?
기획자 D
하지만 B안에는 이런 문제가 있습니다.
역시 C가 어떨까요?
기획자 E

다수결로 결정하면 안되는 이유
• 장점이 많은 안 보다 약점이 적은 안을 뽑게 된다
– 디렉터가 방어적 토론을 기피하는 경우
– 약점이 적은 안 = 평범한 안
– Winner Takes All 인 시장에, 평범한 게임이 어떻게 될까?
• 결정에 대한 책임 소재가 불분명해진다
– 모두가 결정했기 때문에 차후 문제 발생시
의사 결정권자가 책임을 회피할 수 있다
– 디렉터는 결정의 스페셜리스트
– 본인의 결정에 책임을 져야 함
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여기까지 듣고 나면 좋은 결정을 하는 방법이란,
1. 다른 멤버들의 의견을 끝까지 듣고,
– 디렉터는 마지막에 의견을 내고,
2. 디렉터 마음 대로 결정한다
– 정보가 40~70 사이인 타이밍에,
– 다수결이 아닌 디렉터가 본인의 의사 대로 의사 결정을 한다
이렇게 하기 위해서는 전제가 하나 필요하다
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토론하고, 따르는 문화
• 토론하는 문화
– 게임 디자인, 밸런스, 아트 결과물 등을 놓고 토론하는 문화
– 멤버라면 누구든 의견을 내는데 거리낌 없어야 함
– 아트 결과물을 놓고 토론하는 기술에 대해서는 다음 기회에
• 따르는 문화(Fellowship)
– 일단 의사 결정권자의 결정이 내려지면 따르는 문화
– “다소 단점이 있더라도 이 결정이 최선이라면, 해 보자”
• 토론하는 문화 쪽이 훨씬 중요하다
– 결정될 후보안에 대해 비판할 기회가 먼저 있어야 하기 때문
– 드랍된 후보안에 대해 담배터에서 2차전이 시작되면 이미 에러
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요약 – 좋은 결정을 하는 법
• 디렉터가 마지막에 말한다
– 멤버들이 의견을 말하는 문화를 만들어야
• 디렉터가 결정한다
– 정보가 40~70일 때 결정한다
– 때로는 결정을 미루는 것도 기술
– 이 경우 언제까지 결정하겠다는 결정을 내린다
• 다수결로 결정하지 않는다
– 강점이 많은 안 보다 약점이 적은 안을 선택하게 됨
– 디렉터 스스로 선택에 책임을 진다
• 토론하고 따르는 팀 문화가 필요
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좋은 피드백을 하는 법
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• 디렉터의 업무를 셋으로 나누면,
– 태스크를 발행하고,
– 피드백을 하고,
– 결정(컨펌)을 하는 것
으로 나눌 수 있다고 했다.
68

디렉팅이란 (1)
69
현재 상태를 알고,A
현재 상태

디렉팅이란 (2)
70
현재 상태를 알고,
바라는 이상적인 상태를 알고,
A
현재 상태
G
바라는 상태
(이상적인 상태)

디렉팅이란 (3)
71
현재 상태를 알고,
바라는 이상적인 상태를 알고,
그 차이를 설명하는 행위
이걸로 될까요?
A
현재 상태
G
바라는 상태

72
A
현재 상태
G
바라는 상태
디렉팅
(디렉터의 설명)

73
A
현재 상태
G
바라는 상태
B1
디렉팅 후,
디렉터가 바란다고
멤버가 이해한 상태
디렉팅

74
A
현재 상태
G
바라는 상태
B1
디렉팅 후,
디렉팅
멤버의 작업

75
A
현재 상태
G
바라는 상태
B1
디렉팅 후,
디렉팅
C1
멤버의 작업
중간보고

76
A
현재 상태
G
바라는 상태
B1
디렉팅
C1
멤버의 작업
중간보고
디렉팅

77
A
현재 상태
G
바라는 상태
B1
디렉팅
C1
중간보고
디렉팅
B2
피드백 후

78
A
현재 상태
G
바라는 상태
B1
디렉팅
C1
중간보고
디렉팅
B2
피드백 후
멤버의 작업

79
C2
A
현재 상태
G
바라는 상태
B1
디렉팅
C1
중간보고
디렉팅
B2
피드백 후
멤버의 작업
중간보고

80
C2
A
현재 상태
G
바라는 상태
B1
디렉팅
C1
중간보고
디렉팅
B2
피드백 후
최종 결과물
C3

이 그림의 교훈은 무엇?
목표에 대한 생각의 갭을 줄여 가는 것이 중요하다(△)
피드백을 할 때 마다 갈 수 있는 거리는 줄어든다(O)
81
A
현재 상태
G 바라는 상태
C1
C2
C3
B1
B2
피드백 후

큰 것 부터 피드백 하자
• 피드백 횟수는 정해져 있음
– 중간 보고를 거듭하면서 작업 완성도는 오를 수 밖에 없다
– 그게 아트 결과물이든 게임 디자인 문서든…
• 첫 피드백은 디테일(X), 구조와 설계에 대한 것(O)
– 초반에 디테일에 대한 피드백을 하면 큰 그림을 놓치게 됨
– 이후엔 피드백으로 갈 수 있는 거리가 줄어든다
– 결과적으로는 후반엔 작업을 돌이킬 수 없게 된다
– 디렉터가 열성적으로 피드백할 수록 문제가 생기는 게 아이러니
• “처음 부터 다시 해야 해요”
– 이 대답은 대개 이런 경우에 나온다
– 후반에, 갈 수 없는 거리를 가라고 요청 받았기 때문
– 디렉터가 경험이 부족할 때, 전체에 대한 리테이크가 많을 수 밖에 없는 이유
82

그래서 입기획(입피드백)을 하면 안됨
• 중요한 피드백일 수록 문서로 한다
– 문서가 아니면 컨퍼런스 툴이라도 이용
– 디렉터와 멤버에겐 정보 차이가 있고,
말로 한 피드백은 서로 다르게 해석할 가능성이 생긴다
• 입피드백은 손발을 맞춘지 어느 정도 시간이 된 후 부터
• 피드백을 할 때도 의도를 이용
– 피드백도 태스크 발행과 같은 행위다
– 피드백을 할 때도 의도를 전달하자
83

피드백의 기술(1)
• 피드백은 고객 입장에서
– 초보 디렉터는, “나”의 관점에서 대개 피드백을 한다
– 그렇게 되면 작업자는 “고객”이 원하는 결과물을 만들기 위해 일하는게 아니
라, “디렉터”의 취향을 맞추기 위해 일하는 느낌
• 이렇게 가치 중립적인 표현들을 고르는 것이 좋다
84
전체적으로 비슷한 컬러가 반복되는 경향이 있네요.
내가 원한 건 이게 아닌데…
디렉터 A
같은 컬러를 반복하는 것 보다, 난색과 한색이
번갈아 나오는게 유저들 흥미를 끌기 좋지 않을까요?
디렉터 A

• 여러가지로 해석할 수 있는 표현을 쓰지 않는다
– 이것도 디렉터가 초보일 때 많이 범하는 실수
– 자신이 알고 있는 것을 상대도 알고 있다 생각한다
• 최대한 명확하게, 다른 의미로 해석될 가능성이 적은 표현으로
85
왠지 느낌이 좀 붕 뜨네요.
쨍한 느낌을 좀 더 넣는게 어떨까요?
디렉터 A
캐릭터와 배경이 분리된 느낌이 강하네요.
포그레벨을 낮추고, 배경 컨트라스트를 올려 봅시다.
디렉터 A

• 피드백은 평가(X) 대안제시(O)
– 디렉터는 어떻게 하면 원하는 지점까지 도달할 수 있는 아는 사람
– 따라서 대안을 제시하는 것이 디렉터의 역할이다
– (제시할 수 없다면 디렉터 준비가 안된 것)
86
왠지 액션감이 좀 부족하네…
타격감이 좀 더 올라갔으면 좋겠는데?
디렉터 A
피격 모션에 불릿타임을 넣어 봅시다.
피격 사운드를 뒤로 2~3 프레임 밀어 보세요.
디렉터 A

요약
• 큰 것 부터 피드백 하자
– 피드백은 디렉팅의 핵심 기술
– 작업 초반에 디테일에 대해 피드백하면, 후반엔 돌이킬 수 없게 됨
– 큰 것 부터, 큰 방향부터 맞춰야 함
• 입기획을 하지 말자
• 피드백의 기술
– 고객의 입장에서,
– 명확한 표현으로,
– 평가(X) 대안을 제시한다(O)
87

• 우선 순위 관리
– 태스크 발행과 더불어 디렉터의 고유 작업
– 아무리 바빠도 S급 태스크는 디렉터만 발행할 수 있어야 함
– 한번 발행한 태스크의 우선 순위는 영원하지 않다
– 빌드의 목표, 상태에 따라 우선 순위가 지속적으로 바뀜
• 태스크의 크기에 따라 전달 방법을 다르게
– 중급 규모 태스크: 문서와 구두로 동시에
– 작은(QA, 폴리싱) 태스크: 태스크 관리 툴로만
– 투입 시간 대비 효용 높은 수단을 찾아야
89

• 툴 우선 순위를 높게
– 툴: 디렉터가 직접 사용할 가능성이 낮은 물건
– 쓰지 않으니 눈에 잘 보이지 않는다
– 눈에 보이면 관심이 없어진다 (우선 순위가 계속 낮아짐)
– 디렉터가 가능하면 직접 툴을 써보고,
시간 날 때마다 개선 우선 순위를 높게
• 디렉터가 밸런스 담당자여야 한다
– 따로 밸런스 담당이 있다면, “쉽다/어렵다”의 최종 의사 결정자라도
– 밸런스에 대한 책임이 디렉터에게 없다면,
밸런스 담당자는 아주 쉽게 모든 문제의 희생양이 된다
90

• 설명할 수 없는 것은 꼭 설명하려고 하지 않아도 된다
– 디렉터 일을 하다보면 가끔 “어쩐지 이걸 꼭 선택하고 싶다”
할 때가 생긴다
– 논리적으로 설명할 수 없는 경우도 있음
– 이럴 땐 억지로 설명하려고 하지 않는 편이 좋다
– 논리적으로 설명하려고 할 수록 억지가 됨  역효과
– 그럴 땐 그냥 “이렇게 하자. 설명은 못하지만 나를 믿어다오”
– 생각보다 멤버들은 디렉터를 신뢰한다
– 디렉터의 일관된 취향도 게임의 경쟁력 중 하나다
91

• 일반론이 아니라 개인적인 의견입니다
• 개발 디렉터에 한정된 조언입니다
– 라이브 디렉터는 또 다른 얘기
… 게다가 제가 이런 얘기를 해도 되는지 모르겠습
93

(개발) 디렉터가 될 기회
• 경영진의 입장
– 도전해 볼 만한 시장 상황일 때,
– 준비된 프로젝트를,
– 그 프로젝트를 해 낼 역량이 되는 사람이 지원하면
• 도전해 볼 만한 시장 상황
– 프로듀서의 영역
– 시장에 대한 이해와 직관은 디렉터의 필수 소양은 아님
– 하지만 모바일 프로젝트는 프로듀서 = 디렉터인 경향도
• 나머지 두가지를 준비해야 한다
– 준비된 프로젝트
– 그 프로젝트를 해 낼 역량
94

준비된 프로젝트
• 사고 실험(thought experiment, 思考實驗)
– 머릿속에서 생각으로 진행하는 실험. 실험에 필요한 장치와 조건을
단순하게 가정한 후 이론을 바탕으로 일어날 현상을 예측한다. 실제
로 만들 수 없는 장치나 조건을 가지고 실험할 수 있다. [두산백과]
– 갈릴레이, 아인슈타인등의 과학자들이 사용
• 습관적인 게임 사고 실험
– 만들어지지 않은 게임을 머릿속에서 계속 플레이 해보는 것
– 기본 규칙, 플레이 동기 위주
– 기회될 때 마다 습관적으로 게임을 꺼내서 해봐야 한다
– 많게는 10여개, 적게는 2~3개 정도
– 2~3개는 당장 문서화할 수 있는 수준으로 플레이 해봐야
95

디렉터를 지망한다면,
언제든 꺼내 만들 수 있는 게임 2~3개 정도는 있어야 기회가 온다
96
누가 나서서 이런 프로젝트 해주면 좋겠는데…
경영진 A
지금부터 고민 해보겠습니다.
디렉터 후보 B
조건에 맞는 프로젝트를 생각해 둔 것이
이미 있습니다. 이런 프로젝트는 어떠십니까?
디렉터 후보 C

그 프로젝트를 해 낼 역량
• 기본적으로는 T자형 역량 커버리지가 필요
– 본인의 분야에서 탁월한 성취를 보이고,
– 나머지 분야의 역량도 조금씩은 갖춰야 함
97
개발 전체 역량자신의 전문 분야
전체 영역에 대한
얕은 지식/경험

게임 디자인 역량을 키우는 법 (1/2)
• 일단 게임을 많이 해봐야 한다
– 게임도 T자형으로 해봐야 한다
– 한 게임을 깊게 파면, 게임 디자인의 바닥을 볼 수 있고,
– 여러 게임을 여러 플랫폼에서 하면 세계 트렌드를 읽을 수 있음
• 매년 모든 플랫폼의 GOTY급 게임들은 다 파보는 것을 목표로
게임 디자이너 출신이 아니어도, 디렉터 직무 수행을 위해서는
게임 디자인 역량은 필수적
98
콘솔/싱글플레이 모바일 온라인/멀티플레이

게임 디자인 역량을 키우는 법 (2/2)
• 직접 게임을 만들어 본다
– 옆에서 보는 게임 디자인과,
– 실무적 게임 디자인은 매우 다름
– 게임 디자인의 핵심은 문제 정의와 문제 해결
– 경험해 보기 위해서는 직접 게임을 만들어 보는 것이 가장 좋다
– 완성하지 못해도 반드시 얻는 것이 있음
• 게임을 만들 수단은 얼마든지 있음
Unity 3D Game Maker: Studio Steam Workshop
(Portal Level Design Tool)

프로그래밍 역량을 키우는 법
• 디렉터에게 필요한 프로그래밍 역량
– 프로그램을 짜는 능력 (X)
– 아키텍쳐를 설계하는 능력 (X)
– 개발 비용을 어림 짐작하는 능력 (O)
– 프로그래머의 안돼요를 이해하는 능력 (O)
• 유효하지 않은 방법
– C언어를 공부한다 (X)
• 유효한 방법
– 기술 용어가 나올 때 마다 개념을 프로그래머에게 묻는다
– 트랜잭션, 홀펀칭, 패킷, 암호화, 싱크/어씽크, 분산DB, 스캘러빌리티…
– 개념 자체는 어렵지 않다. 누구나 듣고 이해할 수 있음
– 가능하면 자료 구조에 대한 기초 지식은 갖고 있으면 좋다
100

아트 역량을 키우는 법 (1/3)
• 마찬가지로, 디렉터에게 필요한 아트 역량은,
– 직접 그리는 능력 (X)
• 눈 – 높은 안목과 심미안
– 뛰어난 것을 알아볼 수 있다
– 무엇이 그 차이를 만드는지 안다
– As-is 와 to-be 사이의 차이점을 아는 것
– 쉽게 키워지지 않음, 좋은 아트 결과물을 많이 접하는 수 밖에
• 손 – 대안 제시와 표현
– 능력이 있다면 좋다
– 그러나 손이 뛰어나도 자기 눈 이상의 것을 만들지는 못함
101

아트 역량을 키우는 법 - 사진 (2/3)
• 처음 디렉터가 되었을 때, 아티스트 동료가 추천한 방법
– 3D 게임 제작에 크게 도움이 됨
– 구도, 시각 디자인 관련 지식, 카메라 관련 용어 등
102

아트 역량을 키우는 방법 – 구걸 (3/3)
대단한 아티스트들의 통찰 있는 조언은 몇 마디만 들어도 배우는 바가 많다
새로운 스타일을 만들겠다
AD가 마음을 먹으면 아트
는 미궁에 빠집니다. 진부한
아트에는 그 이유가 있는거
예요. 진부함에는 ‘상업적으
로 먹히는 것’이라는 뜻도
함께 있어요.
캐릭터의 아름다움이란 실
은 밸런스에서 부터 시작한
다. 아무리 벗겨 놓아도 불
가능한 자세로 서 있는 캐
릭터는 그래서 아름답지 않
아 보이지.
폰트는 개당 2M밖에 되지
않지만, 타이포그래피의 아
트적 활용도는 무척 높아요.
장담컨대 폰트를 도입하시
면 아트가 2M어치 보다 훨
신 아름다워 질겁니다.
아트 디렉팅은 게임 디렉팅
하고 달라요. 방향을 제시
하는 게 아니라 영감을 불
어 넣는 거예요. 그 아티스
트가 최고의 실력을 발휘하
도록 말이죠.
103
김형준 (아이온 AD) 황철웅 (리니지2 AD)
이찬수 (테라 TAD) 손광재 (블레이드2 AD)

정말 이렇게 하면 디렉터 역량을 다 채울 수 있나요?
프로그래밍은 용어만 알고,
아트는 사진 공부만 하면 됨?
104

파트너 멤버
• 디렉터는 초인은 아니다
– 기술, 미술, 기획 모든 면에서 A급 이상의 인재가 되긴 어려움
– 없는 것은 아님, 이 업계엔 노력하는 천재가 많다
• 따라서 파트너 멤버가 필요
– 나와 전혀 다른 역량을 가진 다른 멤버
– 언젠가 나와 게임을 만들고 싶어하는 다른 멤버
• 리더십-펠로십으로 이뤄진 사이가 아님
– 이런 멤버와는 대개 파트너십으로 이루어져 있다
– 서로가 필요하기 때문에 강하게 유대를 이룸
– 수년간 동반 성장한다
• 언젠가 디렉터가 되고 싶다면, 파트너 멤버를 찾는 것이 급선무
105

그 외
• 게임은 공학적 예술품 + 상품
– 예술품을 만드는 것과 그것을 파는 것은 전혀 다른 얘기
– 예술가는 스스로 자기 물건을 팔기 어렵다
– 투자자에게 물건을 팔아줄 프로듀서가 필요
• 경험이 없는 디렉터는 자신을 보호해줄 프로듀서를 찾을 것
– 디렉터는 게임 개발의 스페셜리스트
– 그러나 게임을 잘 만느는 것과 런칭하는 것은 큰 관계가 없다
– 게임을 런칭하는 것은 프로듀서의 업무
106

요약
• (개발)디렉터가 될 기회
– 도전해 볼 만한 시장 상황일 때,
– 준비된 프로젝트를,
– 그 프로젝트를 해 낼 역량이 되는 사람이 지원하면
• 준비된 프로젝트
– 사고 실험을 통해 항상 꺼낼 수 있는 게임 2~3개가 필요
• 디렉터 직무 역량
– T자형 역량 필요, 개발 전반에 대한 얕은 지식
– 자신의 역량과 다른 역량을 가진 파트너 멤버가 필요
• 경험이 없는 디렉터는 프로듀서를 찾을 것
107

긴 시간 수고 많으셨습니다.
감사합니다
이상균
@iyooha
http://iyooha.com

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