1.
CASO
PURITY
STEEL
1. Que
acciones
debería
tomar
Higgings
por
la
pregunta
que
plantea
Hoffman,
gerente
de
la
división
de
Denver?
Respecto
de
la
pregunta
que
hace
Hoffman
de
si
es
mas
conveniente
encontrar
a
alguien
que
compre
el
edificio
y
luego
alquilar
el
edificio
cuando
esté
terminado,
dado
que
a
la
regional
de
Omaha
obtuvo
un
mejor
resultado
con
esta
figura,
Higgins,
de
acuerdo
con
la
figura
5,
debería
mostrarle
los
resultados
del
calculo
hecho
por
Mr.
Percy,
en
el
sentido
que
es
mejor
mantener
la
propiedad
de
la
nueva
bodega
con
el
fin
de
obtener
una
mayor
bonificación
respecto
de
si
pasara
el
proyecto
bajo
la
figura
de
arriendo,
dado
que
de
acuerdo
con
la
tabla
de
la
incentivos
en
base
ROI
(figura
5)
la
base
del
calculo
sobre
el
multiplicador
es
menor
(
1836<2159)
y
no
existe
mayor
diferencia
entre
los
ROI
del
uno
frente
al
otro
por
el
efecto
que
ejerce
el
costo
de
arrendamiento
que
se
descuenta
de
la
utilidad
neta
(
que
muy
seguramente
incluye
el
costo
financiero
y
de
oportunidad
del
arrendador
que
traslada
al
arrendatario).
Por
otro
lado,
bajo
este
precedente,
es
necesario
que
Higgins
entre
a
revisar
el
esquema
de
compensación
por
cuanto
esta
castigando
a
los
gerentes
que
estén
invirtiendo
en
grandes
proyectos
de
mejora
de
la
eficiencia
de
largo
plazo
al
medirlos
en
el
corto
plazo.
Sales Division 1995 Owned Leased
1995 Actual Actual Building Building
Land 5.144.500 124.500 300.000
Buildings (net of Depreciation) 13.950.500 324.500 2.568.960
Equipment (net of Depreciation) 2.722.000 32.000 1.010.425 1.010.425
Subtotal Fix Assets 21.817.000 481.000 3.879.385 1.010.425
Cash fund 1.382.500 50.000 50.000 50.000
Accounts receivable 22.517.500 1.241.500 1.386.500 1.386.500
Inventories 55.295.500 3.132.000 3.466.250 3.466.250
Subtotal Working Capital 79.195.500 4.423.500 4.902.750 4.902.750
Total year-end investment 101.012.500 4.904.500 8.782.135 5.913.175
Investment at start year 99.795.500 5.263.500 8.395.650 5.483.150
Average in investment during year 100.404.000 5.084.000 8.588.895 5.698.150
Profit before depreciaction & taxes (EBITDA) 4.147.310 917.870 710.000 710.000
Less: depreciation -648.705 -40.000 -92.765 -49.225
Less:lease payments -420.565 - - -243.200
Net Pre-Tax profit 3.078.040 877.870 617.235 417.575
Return on Investment ROI 3,07% 17,27% 7,19% 7,33%
Construcción de valor de compensación
Sales Volume increase (decrease) -870.000 1.565.000 1.565.000
Bonus @ $1,750 per $500,000 5.478 5.478
ROI Bonus
Base Investment 5.000.000 8.500.000 5.500.000
Value for 1% column, Exhibit 3 1.750 2.150 1.810
Difference to next base 60 50 65
Interpolated portion 10,08 8,89 25,76
Total value per percentage point 1.760 2.159 1.836
ROI Bonus 30.392 15.515 13.453
Total incetive compensation 30.392 20.993 18.931

2.
2. Cuáles
son
las
ventajas
y
desventajas
de
utilizar
el
ROI
como
medida
de
desempeño
y
sistema
de
compensación
para
esta
empresa?
Ventajas:
• El
ROI
mide
el
nivel
de
eficiencia
de
las
operaciones
realizadas
y
por
ende
esta
ligado
a
a
la
creación/destrucción
de
valor
de
las
compañías.
• Es
un
indicador
cuantitativo
y
fácil
de
calcular
por
lo
que
no
deja
lugar
a
interpretaciones
o
malas
conjeturas.
• Para
el
caso,
donde
Mr.Higgins
busca
como
objetivos
de
su
área
el
crecimiento
en
ventas
y
la
eficiencia
en
la
operación,
el
ROI
aparece
como
una
medida
optima
para
medir
el
segundo
objetivo,
evaluando
la
eficiencia
de
la
operación
a
partir
del
gasto
de
inversión
(activos).
Desventajas
• No
considera
los
costos
de
financiación
ni
de
oportunidad,
así
como
del
nivel
de
riesgos
de
la
operación.
Así
mismo,
para
los
periodos
siguientes
no
considera
los
valores
de
mercado
de
los
activos,
por
lo
tanto
al
tomar
los
valores
de
los
activos
de
los
libros,
se
esta
distorsionando
el
valor
de
la
inversión
anual
como
el
caso
de
los
bienes
depreciables
y
amortizables.
• Es
manipulable
a
partir
de
la
elaboración
de
las
cuentas
de
balance
y
resultado.
• Bajo
el
esquema,
califica
a
los
gerentes
bajo
un
horizonte
de
corto
plazo,
cuando
proyectos
como
el
de
la
nueva
bodega
generan
retornos
en
el
largo
plazo,
lo
que
puede
afectar
el
criterio
de
los
gerentes
en
la
toma
de
decisión
en
inversiones
que
optimicen
la
gestión
en
el
largo
plazo,
anteponiendo
el
beneficio
propio
sobre
el
corporativo.
• Es
decir,
que
bajo
el
supuesto
de
mantener
el
nivel
de
ventas
y
si
contrario
a
lo
manifestado
inicialmente
por
Hoffman,
si
tuviera
conocimiento
de
finanzas,
la
decisión
en
función
de
su
bono
hubiera
sido
no
invertir
en
una
nueva
bodega
(figura
5),
en
el
sentido
que
seria
mas
probable
obtener
un
buen
bono
manteniendo
constante
el
valor
del
denominador
de
la
ecuación
que
incrementándolo.
Sacrificando
la
eficiencia
en
el
largo
plazo
y
dejándole
el
problema
a
los
futuros
gerentes.
3. Para
este
caso,
considera
usted
necesario
cambiar
el
indicador
para
medición
de
desempeño
y
asignación
de
compensaciones
(Porque
sí
o
porqué
no)?
Si
no
es
este,
cuál
recomendaría
y
porqué?
Para
analizar
la
bondad
del
ROI
como
indicador
base
para
el
calculo
de
la
compensación
de
los
gerentes
de
división,
es
necesario
considerar
los
siguiente
respecto
de
las
políticas
de
las
compañía
en
su
esquema
de
negocio:
• Cada
división
compite
en
igual
de
condiciones
con
otros
agentes
del
mercado
dedicados
a
la
misma
actividad
,
por
lo
que
pagan
los
mismo
precios
por
los
productos
que
aquellos
agentes
externos
al
grupo.
• Cada
división
es
autónoma
en
su
gestión
(descentralización).

3.
• El
programa
de
incentivos
es
considerado
clave
dentro
del
proceso
de
descentralización
y
el
cumplimiento
de
objetivos
impuestos
a
Higgins
(crecimiento
y
rentabilidad)
.
• El
recaudo
de
las
cuentas
por
cobrar
es
realizado
por
el
departamento
contable
de
casa
matriz
de
Purity,
quien
a
su
vez
determina
la
política
y
sus
costos.
• Objetivos
de
la
división
de
warehouse:
Crecimiento
de
ventas
y
eficiencia
en
la
operación
(ROI).
Con
base
en
lo
anterior
y
la
experiencia
de
Hoffman,
Higgins
debería
actuar
de
la
siguiente
forma:
El
ROI
es
un
buen
indicador
de
eficiencia
e
inductor
de
valor
por
lo
cual
se
ha
de
conservar
pero
compartiendo
su
ponderación
dentro
del
total
de
bonificación
con
otros
indicadores
enfocados
en
valor
y
que
se
relacionan
mas
adelante,
con
el
fin
de
no
desincentivar
las
inversiones
de
largo
plazo
enfocadas
en
modernización
y
eficiencia
como
la
realizada
por
Hoffman,
en
sacrificio
de
la
sostenibilidad
de
la
compañía.
Al
evaluar
el
ROI
como
una
medida
aislada
puede
resultar
perverso
para
los
objetivos
del
negocio
puesto
que
se
esta
dando
importancia
a
un
factor
meramente
extraíble
del
resultado
y
que
es
manipulable.
Por
lo
tanto,
seria
aconsejable
diseñar
e
implementar
un
Balance
Score
Card
enfocado
en
inductores
de
valor
acordes
con
los
objetivos
estratégicos
de
la
compañía,
que
permite
determinar
identificar
las
causalidades
del
negocio
desde
las
cuatro
perspectivas
planteadas
por
Kaplan
y
Norton1:
Ø Financiera
:
Parámetros
para
que
los
accionistas
consideren
exitoso
el
negocio.
Ø Clientes:
En
cuanto
al
logro
de
los
objetivos
de
la
compañía,
como
debe
esta
ser
percibida
por
sus
clientes.
Ø Procesos
internos:
En
que
se
debe
ser
excelente,
ej
tiempos
de
despacho,
disponibilidad
de
mercancías,
proyecciones
de
demanda,
etc.
Ø Crecimiento
y
aprendizaje:
innovación,
conocimiento
y
retención.
Como
el
caso
se
enfoca
en
la
remuneración
con
base
en
parámetros
financieros,
nos
dedicaremos
a
esta
perspectiva,
sin
embargo
la
propuesta
esta
encaminada
sobre
el
total
de
las
cuatro
perspectivas
que
por
insuficiencia
de
información
no
se
profundizan.
Por
lo
tanto;
siguiendo
por
la
línea
impuesta
por
las
directivas
a
Mr.
Higgins,
el
objetivo
continua
siendo
el
crecimiento
y
la
rentabilidad
pero
bajo
la
premisa
de
creación
de
valor:
1
The
strategic
focused
organization.
Robert
S.
Kaplan
y
David
P.
Norton,
Harvard
Business
School
Press,
2001.

4.
Ø La
empresa
crece
con
rentabilidad,
es
decir
las
inversiones
marginales
rinden
por
encima
del
costo
de
capital
de
la
empresa,
y
Ø Aumenta
el
valor
agregado
de
la
compañía
en
el
mercado
Siendo
así,
y
con
el
objeto
de
continuar
manteniendo
la
sencillez
en
el
proceso
de
determinación
del
valor
de
bono,
los
indicadores
propuestos
de
evaluación
desde
la
perspectiva
financiera
con
enfoque
de
valor
son:
ü el
ROI
como
sinónimo
de
generación
de
valor,
superior
al
costo
de
capital,
y
ü el
Flujo
de
Caja
Libre
ya
que
su
crecimiento
propende
a
la
mejora
del
valor
de
la
compañía
en
el
mercado,
aunque
esto
ultimo
implicaría
revisar
la
política
de
recaudo
de
cartera
actual.