Presentación sobre Revenue/ Yield Management

1. REVENUE MANAGEMENT
Jaimechicheri-revenuemanagement.com
1

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3. Revenue Management
Revenue Management
¿QUÉ SABEMOS SOBRE REVENUE MANAGEMENT?
¿CÓMO LO APLICAMOS?
3

4. Revenue Management
Revenue Management
¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR?
•
¿Aplicamos descuentos cuando no es necesario?
•
¿Desconocemos el flujo de reservas?
•
¿Tenemos control sobre nuestro precio de venta?
•
¿Lanzamos precios indistintamente del segmento que los comprara?
•
¿Hacemos diferencias de precio entre nuestros tipos de habitaciones?
•
¿Aprovechamos nuestras oportunidades de Upselling?
•
¿Damos cupos a canales de distribución poco beneficiosos?
•
¿El mix de costes de distribución es elevado?
•
¿Guardamos inventario excesivo que luego no vendemos?
•
¿Rechazamos clientes con alto volumen de producción sin análisis previo?
•
¿Vendemos barato a clientes que estarían dispuestos a pagar más?
•
¿Tenemos en cuenta los gastos extras generados por cada cliente?
•
¿Tenemos en cuenta los costes de distribución a la hora de analizar solicitudes?
•
¿Tomamos decisiones en base a sensaciones o conocimiento?
4

5. REVENUE MANAGEMENT - OBJETIVOS DEL
Revenue Management
CURSO
• Entender la importancia del Revenue Management en su
organización.
• Controlar la información.
• Describir requisitos necesarios para que un negocio sea
susceptible de Revenue Management.
• Implantar medidas para incrementar los ingresos en las
diferentes areas de un hotel.
• Jugar con las diferentes variables del Revenue Management
para maximizar los ingresos.
• Desarrollar un sistema de Revenue Management Integrado para
su organización
5

6. Revenue Management
HISTORIA
REVENUE MANAGEMENT NACE DE UNA NECESIDAD
1) NACIMIENTO - LINEAS AÉREAS
2) ADAPTACIÓN AL SECTOR HOTELERO
•TARIFAS
FIJAS  CON TEMPORADAS DINÁMICAS  BAR
•ENFOQUES
RevPAST = RevPAR/ GopPAR  RevPAG/ ProfPAG
•CLAVE
REVENUE MANAGEMENT ORIENTADO AL CLIENTE
6

7. Revenue Management
“La forma más efectiva de relación
humana es la que se basa en la ganancia
mutua.Hemos de concebir a todos los
grupos de interés de nuestra vida como
parte de nosotros mismos.”
(Stephen F. Covey)
7

8. PRECIO
Revenue Management - UN PRECIO vs. VARIOS
PRECIOS
40€ X 200 HABS = 8000€
NUMERO DE HABITACIONES
TOTAL REVENUE= 8000€
40€ X 100 HABS = 4000€
NUMERO DE HABITACIONES
TOTAL REVENUE= 9000€
50€ X 100 HABS = 5000€
PRECIO
PRECIO
50€ X 100 HABS = 5000€
40€ X 100 HABS = 4000€
20€ X 100 HABS = 2000€
NUMERO DE HABITACIONES
TOTAL REVENUE= 11000€
ADR BASDA EN NUESTRO MIX DE TARIFAS
VARIAR PRECIOS BASÁNDONOS EN CRITERIOS SÓLIDOS
8

9. Revenue Management
UN SISTEMA DE REVENUE BIEN IMPLANTADO IMPLICA:
• QUE NUESTRA ADR SEA SUPERIOR A LA DE LA COMPETENCIA
•QUE SI LA ADR SUBE LA OCUPCIÓN TAMBIÉN LO HAGA
SI NO ES ASÍ ES QUE ALGO ESTAMOS HACIENDO MAL
9

10. Revenue Management
¿QUÉ ES REVENUE MANAGEMENT?
•EL PROCESO DE ENTENDER, ANTICIPARSE E INFLUENCIAR EL
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR CON EL FIN DE MAXIMIZAR
NUESTROS INGRESOS.
10

11. Revenue Management
•ENTENDER 
ANÁLISIS
•ANTICIPARSE 
PREVISONES
•INFLUENCIAR 
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO Y CORRECTA
COMUNICACIÓN
•MAXIMIZAR 
PRECIO Y OCUPACIÓN
11

12. Revenue Management
¿CÓMO?
… QUE CLIENTES MÁS SENSIBLES AL PRECIO PUEDAN ACCEDER A
NUESTROS SERVICIOS A UNA TARIFA MÁS ECONÓMICA
… CLIENTES MENOS SENSIBLES PAGUEN MÁS ADQUIRIENDO UN MAYOR
VALOR AÑADIDO.
OFRECIENDO LA HABITACIÓN CORRECTA AL CLIENTE CORRECTO A UN
PRECIO CORRECTO PARA LA FECHA CORRECTA A TRAVÉS DEL CANAL
CORRECTO.
12

13. Revenue Management
LA HABITACIÓN CORRECTA
DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLAS
AL CLIENTE CORRECTO
DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO
A UN PRECIO CORRECTO
EN BASE A LAS ANTERIORES
PARA LA FECHA CORRECTA
NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS
A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO.
EFICIENCIA DE COMISIONES
13

14. Revenue Management
Revenue Management
MITOS Y REALIDADES DEL REVENUE
MANAGEMENT
14

15. Revenue Management
Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es un sistema
computerizado que toma decisiones en cuanto a precio y ocupación.
MITO
Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es una herramienta dentro
de un proceso que nos ayuda a tomar decisiones y aplicarlas y requiere un
entendimiento previo de la filosofía del REVENUE MANAGEMENT.
VERDAD
15

16. Revenue Management
El REVENUE MANAGEMENT implica exclusivamente al revenue manager y al
director.
MITO
El REVENUE MANAGEMENT es un proceso que implica que una persona (
revenue manager) asegure que procedimientos, sistemas y staff trabajen en una
misma linea. REVENUE MANAGEMENT es una cultura que todo empleado
debe conocer, apoyar y saber transmitir.
VERDAD
16

17. Revenue Management
El REVENUE MANAGEMENT consiste en maximizar en periodos de alta
ocupación.
MITO
La Previsión, uno de los integrantes más importantes del REVENUE
MANAGEMENT permite identificar la demanda en todos los periodos y tomar
decisiones con antelación con el fin de maximizar los ingresos.
VERDAD
17

18. Revenue Management
El REVENUE MANAGEMENT consiste en cambiar tarifas y aplicar descuentos
en temporadas bajas.
MITO
El REVENUE MANAGEMENT consiste en Ofrecer la habitación correcta al
cliente correcto a un precio correcto para la fecha correcta.
VERDAD
18

19. Revenue Management
El REVENUE MANAGEMENT es solo aplicable en hoteles con muchas
habitaciones.
MITO
El REVENUE MANAGEMENT no solo es aplicable a todo tipo de hoteles, sino
a todo negocio que reúna las siguientes características:
•Costes variables bajos y costes fijos altos.
•Capacidad relativamente fija.
•Inventario perecedero.
•Demanda variable previsible.
•Clientes segmentables
VERDAD
19

20. Revenue Management – CUATRO CUADRANTES
20

21. Revenue Management
El REVENUE MANAGEMENT esta enfocado a alcanzar el objetivo numérico
establecido
MITO
El REVENUE MANAGEMENT no solo está enfocado a un objetivo numérico.
Nuestro objetivo es también conocer y entender el comportamiento del cliente a
largo plazo (LVoG - Long term Value of Guest)
VERDAD
21

22. Revenue Management
El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar las tarifas.
MITO
El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar el RevPAR/
GopPAR/ RevPAG/ profPAG.
VERDAD
22

23. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
SABER CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR CADA
CLIENTE.
23

24. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
ANALIZAR NUESTRAS SOLICITUDES Y PRIORIZAR
AQUELLAS QUE SON MÁS INTERESANTES
24

25. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
•SABER CUANDO PODREMOS RECHAZAR VENTAS A TARIFAS
INFERIORES PARA PODER VENDER MÁS ADELANTE A
PRECIOS SUPERIORES
•PREDECIR CUANDO DEBEMOS ACEPTAR A UN PRECIO MÁS
BAJO SI NO SE ESPERA UNA DEMANDA A PRECIOS
SUPERIORES.
25

26. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
CONOCER EL GASTO TOTAL EN HABITACIONES Y
OTROS SERVICIOS DE CADA SEGMENTO.
26

27. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
SABER CUANDO DEBEMOS LANZAR UNA OFERTA DE
DESCUENTO.
27

28. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
CONTROLAR EL PRECIO DE VENTA.
28

29. Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
ESTIMULAR LA DEMANDA EN PERIODOS BAJOS
EVITANDO (LA COMPETENCIA NO LO ES TODO)
• CANIBALIZAR NUESTRAS TARIFAS
•GUERRA DE PRECIOS CON LA COMPETENCIA.
29

30. Revenue Management
Revenue Management
5 PASOS:
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
2) ENTENDER LAS CAUSAS
3) DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS
5) CONTROLAR
30

31. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANALIZAR LA DEMANDA HISTÓRICA
ANALIZAR LA DEMANDA FUTURA
EVALUAR LA CALIDAD DE NUESTROS DATOS
31

32. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA HISTÓRICA
No te vuelvas loco!: Analiza la información que puedas, ni más ni
menos
•LLEGADAS
•DURACIÓN DE ESTANCIA
•FECHA DE RESERVA
•TARIFAS
•SEGMENTOS
•CONSTRAINED & UNCONSTRAINED
•¿OTROS?
32

33. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA
•CONOCE Y COMPRENDE TU PRODUCTO Y TU MERCADO:
CLIENTE
•SEGMENTAR
COMPETENCIA
•SWOT/ DAFO
ENTORNO
Si es necesario re-segmentar
Ayuda a conocer y comprender tu
posicionamiento en el mercado.
33

34. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA:
ANALIZA LA SITUACIÓN DEL MERCADO
A
precio cantidad
10
12
B
dq/dp
diferencia precio diferencia cantidad p/q
100
120
0,1
-2
P
INELASTICA
d1
10
-20
1
ELASTICIDAD EN NUMEROS
-1
1
EN %
-100%
100% SIEMPRE HAY QUE ANALIZAR EN VALORES ABSOLUTOS
VALORES
0 DEMANDA PERFECTAMNETE INELASTICA
NO AFECTAN LOS CAMBIOS DE TARIFA
0-1 DEMANDA INELASTICA
AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MENOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO
1 ELASTICIDAD UNITARIA
AFECTAN LOS CAMBIOS EN LA MISMA PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO
1-INFINITO DEMANDA ELASTICA
AFECTAN LOS CAMBIOS PERO EN MAYOR PROPORCION QUE LO HACE EL PRECIO
infinito DEMANDA PERFECTAMNETE ELASTICA
LOS CAMBIOS DE TARIFA AFECTAN AUNQUE SEAN MINIMOS
0
Q
P
ELASTICA
d1
1
d2
0
Q
34

35. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA:
SEGMENTA TU MERCADO
Un mismo cliente puede pertenecer a varios segmentos.
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN:
•Geográficas
•Demográficas
•Psicográficas
•De comportamiento
OCIO
NEGOCIO
POR CLIENTE
INDIVIDUALES SUBGRUPO 1
SUBGRUPO 2
SUBGRUPO 3
GRUPOS
SUBGRUPO 1
SUBGRUPO 2
SUBGRUPO 3
INDIVIDUALES SUBGRUPO 1
SUBGRUPO 2
SUBGRUPO 3
GRUPOS
SUBGRUPO 1
SUBGRUPO 2
SUBGRUPO 3
POR CANAL
TELEFONO
E-MAIL
DIRECTO FAX
WEB
RECEPCIÓN
AAVV
GDS
INDIRECTO IDS
TTOO
OTROS
REQUISITOS DE SEGMENTACIÓN:
•Homogeneidad en el segmento
•Heterogeneidad entre segmentos
•Segmentos identificables y medibles
• Segmentos accesibles y manejables
•Segmentos suficientemente grandes para
ser rentables
35

36. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA:
SWOT/ DAFO
DEBILIDADES
Accesiblidad, localización,
Recursos y capacidades
escasas, Resistencia al
cambio, ¿otras?
FORTALEZAS
Ventajas naturales, Recursos
superiores, ¿otras?
AMENAZAS
Cambios del entorno, ¿otras?
FACT.
INTERNOS
FACT.
EXTERNOS
OPORTUNDADES
Nuevas tecnologías,
debilitamiento de
competidores, posicionamiento
estratégico, ¿otras?
¿Cómo se puede
detener cada debilidad?
ANALIZAR
¿Cómo se puede
aprovechar cada
fortaleza?
¿Cómo nos podemos
defender de cada
amenaza?
¿Cómo se puede
explotar cada
oportunidad?
Analiza también en base a cada segmento: “Lo que para un segmento puede ser una
debilidad/ amenaza para otro quizás sea una fortaleza/ oportunidad”
36

37. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA
SWOT/ DAFO: ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades (Explotar)
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
Amenazas (defendernos)
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
37

38. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA
SWOT/ DAFO: ANÁLSIS INTERNO
Fortalezas (aprovechar)
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hacemos mejor que cualquier otro?
¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades (detener)
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
38

39. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
QUALITY OF DATA
CANTIDAD Y CALIDAD DE DATOS
POCOS DATOS
ALTA CALIDAD
MUCHOS DATOS
MUCHOS CALIDAD
POCOS DATOS
POCA CALIDAD
MUCHOS DATOS
POCA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
39

40. QUALITY OF DATA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
POCOS DATOS
ALTA CALIDAD
MUCHOS DATOS
MUCHA CALIDAD
POCOS DATOS
POCA CALIDAD
MUCHOS DATOS
POCA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
40

41. QUALITY OF DATA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
MUCHOS DATOS
MUCHA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
41

42. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
QUALITY OF DATA
ACTUAR
MUCHOS DATOS
MUCHA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
42

43. QUALITY OF DATA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
POCOS DATOS
ALTA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
43

44. 1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
QUALITY OF DATA
RECOGER INFORMACION
POCOS DATOS
ALTA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
44

45. QUALITY OF DATA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
MUCHOS DATOS
POCA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
45

46. QUALITY OF DATA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
INVESTIGAR
MUCHOS DATOS
POCA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
46

47. QUALITY OF DATA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
POCOS DATOS
POCA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
47

48. QUALITY OF DATA
1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
OBSERVAR
POCOS DATOS
POCA CALIDAD
QUANTITY OF DATA
48

49. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
DEBEMOS HACERNOS 2 PREGUNTAS:
1) ¿PORQUÉ NO ESTAMOS OBTENIENDO LOS RESULTADOS QUE
DEBERIÁMOS?
FACTORES INTERNOS
•LIMITACIONES EN HABITACIONES.
•TIEMPO DE PREPACIÓN HABITACIONES.
•DECISIONES DE VENTAS ERRONEAS (INCENTIVOS).
•PROBLEMAS/ FALTA DE DATOS Y/ O INFORMACIÓN.
•¿OTROS?.
FACTORES EXTERNOS
•PERIODOS DE ALTA Y BAJA OCUPACIÓN.
•SITUACIÓN ECONÓMICA.
•¿OTROS?
2) ¿DÓNDE PODEMOS ACTUAR PARA OBTENER DICHOS RESULTADOS?
49

50. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
PASO 1: ANALIZAR LA
SITUACIÓN
PREVISIONES
PASO 2: ENTENDER LAS
CAUSAS
PRESUPUESTO VS. PREVISIÓN
•TANTO PRESUPUESTOS COMO PREVISIÓNES DEBEN BASARSE EN EL MISMO
ANÁLISIS PREVIO.
LOS PRESUPUESTOS SE REALIZAN ANUALMENTE PARA CADA MES.
LAS PREVISIONES SE REALZAN ANUALMENTE PARA CADA DÍA.
DEBEMOS COMPARAR DIARIAMENTE EL PRESUPUESTO CON LA PREVISIÓN PARA
FECHAS FUTURAS A LARGO/ MEDIO/ CORTO PLAZO
50

51. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
¿PORQUÉ ES TAN IMPORTANTE?
•SIN UNA ADECUADA PREVISIÓN PODEMOS:
ACCIÓN
SOBRESTIMAR
RESULTADO
APLICAMOS RESTRICCIONES Y
TARIFAS ELEVADAS
NO ATENDEMOS DEMANDA NECESARIA,
NO MAXIMIZAMOS INGRESOS
APLICAMOS MENOS
RESTRICCIONES Y DESCUENTOS
DESVIO DE CLIENTES POR EXCESO DE
DEMANDA, OVERBOOKING..., NO
MAXIMIZAMOS INGRESOS
SUBESTIMAR
•SIRVE PARA DETERMINAR NUESTRAS NECESIDADES DE PERSONAL Y EVITAR:
•MUCHOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE BAJA DEMANDA
•POCOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE ALTA DEMANDA
•SIRVE PARA HACERNOS UNA IDEA DE LAS NECESIDADES (PROVEEDORES)
SIN PREVISIONES EL REVENUE MANAGEMENT NO TIENE SENTIDO Y LO ÚNICO QUE
HAREMOS SERÁ DAR PALOS DE CIEGO
51

52. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
A TENER EN CUENTA
•CUANTO MÁS INFORMACIÓN RELEVANTE Y CORRECTA TENGAMOS
MÁS ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES.
•A > CAPACIDAD DE AGREGACIÓN DE LA INFORMACIÓN > GRADO DE
ACIERTO
•CUANTO MÁS CERCA ESTEMOS DEL DÍA A ANALIZAR MÁS
ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES.
•ES INTERESANTE AGRUPAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN POR:
•DÍA
•DURACIÓN DE ESTANCIA
•TARIFA
•CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•SEGMENTO
•¿OTROS?
52

53. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
PILARES DEL REVENUE MANAGEMENT
•VARIACIÓN DE PRECIOS.
•POLÍTICAS DE CONTROL DE ESTANCIA.
53

54. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
FIJACIÓN DE PRECIOS
•UNA TARIFA DISPONIBLE
•TARIFA BASADA EN COSTE
•TARIFA BASADA EN COMPETENCIA
REVENUE MANAGEMENT
•TARIFA BASADA EN DEMANDA
54

55. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS
BARRERA TARIFARIA:
HERRAMIENTA PARA SEGMENTAR EL MERCADO APLICANDO BARRERAS EN LAS DISTINTAS TARIFAS QUE APLICAMOS A
CADA SEGMENTO LOS CUALES DIFERENCIAMOS POR SUS CONDICIONES, COMPORTAMIENTO. ETC.
SU FIN ES CONSEGUIR LA MAYOR DEMANDA POSIBLE
¿QUE CLIENTE DEBE PAGAR CADA TARIFA?
•BARRERAS FÍSICAS  BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
•TAMAÑO DE HABITACION
•PISO/ SITUACIÓN DE LA HABITACIÓN
•AMENITIES
•CATEGORÍA DE LA HABITACIÓN
•¿OTRAS?
•BARRERAS NO FÍSICAS  BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE Y SU COMPORTAMIENTO.
•CONSUMIDOR
•CLIENTE FRECUENTE
•MAYORES DE 60
•¿OTRAS?
•TRANSACCION
•RESERVA A TRAVÉS DE LA WEB
•RESERVA NO REEMBOLSABLE
•¿OTRAS?
55

56. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS
REQUISITOS 
•VALOR PERCEPTIBLE
•CRITERIOS OBJETIVOS
•NO PERJUDICAR AL CLIENTE
•NO BASARSE ÚNICAMENTE EN DESCUENTOS (PRÁCTICA MÁS COMÚN)
•BASADAS EN ANÁLISIS Y NO EN SENSACIONES
•SABER TRANSMITIR EL SENTIDO DE CADA TARIFA
•LA DIFERENCIA DEBE SER PERCIBIDA COMO JUSTA.
•SIMPLES; PARA NO CONFUNDIR AL CLIENTE NI AL DEPARTAMENTO DE
RESERVAS/RECEPCION
56

57. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS
BENEFICIOS 
•CAPTAR CLIENTE SENSIBLES AL PRECIO POR MEDIO DE DESCUENTOS.
•CAPTAR CLIENTE NO SENSIBLES AL PRECIO OFRECIENDO VALOR AÑADIDO.
•INCREMENTAR REVENUE
•INCREMENTAR CUOTA DE MERCADO
•CONOCER MEJOR A NUESTRO CLIENTE Y TENER MÁS INFORMACIÓN SOBRE
COMO SE COMPORTA.
•IMAGEN POSITIVA DEL NEGOCIO FAIR PRACTICES
57

58. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA – POSICIONAMIENTO DEL PRECIO
MÉTODOS PARA POSICIONAR NUESTRO PRECIO FRENTE A LA COMPETENCIA:
 POSICIONARSE POR ENCIMA
•SI CREEMOS QUE TENEMOS ALGUNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE NUESTRA COMPETENCIA.
•PODEMOS CAPTAR A AQUELLOS CLIENTES QUE DESEEN PAGAR ALGO MÁS.
 EQUIPARARNOS
•UNA TARIFA IGUAL A LA DE LA COMPETENCIA Y OTRA LIGERAMENTE SUPERIOR PODEMOS JUGAR CON
AMBAS BASÁNDONOS P.E. EN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA HABITACIÓN
•CAPTAMOS A ESTE TIPO DE CLIENTE QUE PREFIERE PAGAR UN POCO MÁS POR UN PRODUCTO ALGO
MEJOR.
 CENTRARNOS EN LA OCUPACIÓN
•MUY SIMILAR A LA DE EQUIPARARNOS PERO LA OTRA TARIFA NO EQUIPARADA DEBE IR POR DEBAJO.
•ESTO ATRAERÁ CLIENTES EN PERIODOS DE BAJA OCUPACIÓN
 RODEAR A LA COMPETENCIA
•SI LA COMPETENCIA SOLO OFRECE UNA TARIFA, Y NOSOTROS OFRECEMOS LA MISMA QUE ELLOS Y,
ADEMÁS OTRA POR ENCIMA Y OTRA POR DEBAJO (Y QUE SEA PERCEPTIBLE EL PORQUÉ DE LA
VARIACIÓN DE TARIFA)
•SIEMPRE CAPTAREMOS A MÁS CLIENTES YA QUE ESTAMOS ADAPTÁNDONOS MÁS A LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE.
 PENETRAR EN NUEVOS MERCADOS
58

59. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA - PREVISIÓN
1ER ANÁLISIS: HOT –WARM – COLD (De < a > Restricción y de > a < Tarifa)
SEM.
LUN
MAR
MIÉ
JUE
VIE
SÁB
DOM
1
76%
71%
72%
70%
71%
80%
75%
2
79%
66%
68%
58%
78%
84%
48%
3
81%
44%
68%
68%
70%
87%
81%
4
81%
61%
65%
61%
74%
90%
82%
5
83%
80%
95%
59%
75%
91%
82%
6
7 PROMEDIO
84% 82%
81%
60% 61%
63%
68% 65%
72%
71% 64%
64%
89% 100%
80%
90% 97%
88%
81% 82%
76%
ULTIMOS 7 JUEVES
80%
70%
60%
50%
40%
HOT
WARM
COLD
30%
 de 90% a 100 %
 de 65% a 90%
de 0% a 65%
20%
10%
0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Tarifa mínima a cotizar
SEM.
LUN
MAR
MIÉ
JUE
VIE
SÁB
DOM
1
76%
71%
72%
70%
71%
80%
75%
2
79%
66%
68%
58%
78%
84%
48%
3
81%
44%
68%
68%
70%
87%
81%
4
81%
61%
65%
61%
74%
90%
82%
5
83%
80%
95%
59%
75%
91%
82%
6
7 PROMEDIO
84% 82%
81%
60% 61%
63%
68% 65%
72%
71% 64%
64%
89% 100%
80%
90% 97%
88%
81% 82%
76%
SEM.
LUN
MAR
MIÉ
JUE
VIE
SÁB
DOM
1
90 €
90 €
90 €
90 €
90 €
90 €
90 €
2
90 €
90 €
90 €
80 €
90 €
90 €
80 €
3
90 €
80 €
90 €
90 €
90 €
90 €
90 €
4
5
90 € 90 €
80 € 90 €
80 € 100 €
80 € 80 €
90 € 90 €
90 € 100 €
90 € 90 €
6
7
90 € 90 €
80 € 80 €
90 € 80 €
90 € 80 €
90 € 100 €
100 € 100 €
90 € 90 €
Crearemos Intervalos tarifarios
59

60. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
2ºANÁLISIS:
¿REPRESENTAN ESTOS DATOS A TODOS LOS INTERESADOS EN RESERVAR?
¿ES POSIBLE QUE ALGUNAS SOLCITUDES FUERAN DENEGADAS (CAPACIDAD,
TARIFA,¿OTROS?)?  (DEMANDA POTENCIAL)
ANÁLISIS DE LA DEMANDA * = RVAS. EFECTIVAS + RVAS. POTENCIALES
•Reservas efectivas (constrained):
Estas son las ventas actuales
•Reservas no efectivas (unconstrained): Estas son;
Reservas rechazadas por el establecimiento (p.e. clientes sensibles al precio).
* UNCONSTRAINED DEMAND: Total de clientes que hubiéramos podido acoger si nuestra capacidad fuera ilimitada. Demanda
potencial sin restricciones. Casi siempre en temporada baja
60

61. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
DETECTAR UNCONSTRAINED DEMAND
DIAS A ANALIZAR
 10
1
2
3
4
DIA
5
6
7
8
9
10
SEGMENTO 1
ROOM NIGHTS
PICK UP ESPERADO
23
3
25
5
19
10
33
11
33
12
19
15
17
17
15
23
10
25
5
30
SEGMENTO 2
ROOM NIGHTS
PICK UP ESPERADO
12
7
13
9
10
14
17
15
17
16
10
19
9
21
8
27
5
29
3
34
SEGMENTO 3
ROOM NIGHTS
PICK UP ESPERADO
27
5
29
7
23
12
37
13
37
14
23
17
21
19
19
25
14
27
9
32
RESERVAS TOTALES
77
88
88 126 129 103 104 117 110 113
HABITACIONES DISPONIBLES
EXCESO DE DEMANDA
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
0
0
0
26
29
3
4
17
10
13
61

62. 2) Y 2) ENTENDER LAS CAUSAS
3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
UNCONSTRAINED DEMAND: SITUACIONES
POSIBLES
62

63. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
SITUACION 1 - TARIFA CERRADA
El mes pasado pagó una tarifa reducida, nuestra demanda ahora
es más alta y la tarifa anterior no está disponible.
El cliente no reserva con nosotros
CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS
DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales
EXPLICACIÓN
tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain)
63

64. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
SITUACION 2 - TARIFA MUY ELEVADA
Llama para reservar a su tarifa negociada (p.e. mayores de 60)
pero le decimos que no está disponible.
El cliente no reserva con nosotros
CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS
DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales
EXPLICACIÓN
tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain)
64

65. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
SITUACION 3 - TARIFA MUY ELEVADA
El cliente anterior decide investigar en nuestra web y ve que la tarifa es muy elevada.
Aunque le hubiéramos informado de la tarifa disponble no habría reservado.
CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS
no hay feedback - sigue como DENEGADA
EXPLICACIÓN
La reserva queda en nuestro sistema como "denegada" pero no deberá ser así ya que
no hubiéramos podido satisfacer su necesidad.
65

66. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
SITUACION 4 - HABITACION CON CARACTERSTICAS CONCRETAS
Llama solcitando king size pero no hay habitaciones con estas características
disponibles
reserva queen size
CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS
RESERVA EFECTIVA
EXPLICACIÓN
nuestra demanda estimada para queen size ha aumentado pero…¿Qué pasa con la
demanda de king size?
66

67. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
PREVISIÓN ROH (ACTUAL) + PICK UP ESPERADO
67

68. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS CAUSAS
2) ENTENDER LAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA– PREVISIÓN ROH
FECHA A ANALIZAR: JUEVES DENTRO DE 5 SEMANAS
ROH *: 20
PREVISIÓN DE VENTA DE HABITACIONES: 110
DBA *
ROH
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
14
21
28
35
42
56
70
84
100
110
102
90
80
75
70
60
50
42
30
25
20
15
10
8
6
Preguntas que debemos hacernos:
CURVA DE RESERVAS
¿El objetivo es realista?
En caso afirmativo…¿cuántas reservas
esperabamos tener en mano con 5 semanas de
antelación?
DBA
¿Qué ocupación histórica obtuvimos para la
misma fecha?
120
100
80
60
40
20
0
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
14
21
28
35
42
56
70
84
ROH
ROH
¿Cómo fue nuestra curva de reservas en el pasado?
CURVAS DE RESERVAS:
En principio no debemos preocuparnos
•Para un día concreto de la semana
•Tipos de tarifas
•Segmentos
•¿Otros?
cuantas más variables
agregadas mayor acierto
ROH *: RESERVATONS ON HAND/ RESERVAS QUE TENEMOS HASTA LA FECHA
DBA *: DAYS BEFORE ARRIVAL/ ANTELACÓN CON LA QUE HACEMOS NUESTRA PREVISIÓN
68

69. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
ANALIZAR PATRONES DE DEMANDA
80%
60%
40%
20%
0%
lunes
martes
miércoles
jueves
viernes
sábado
domingo
DIA
0-7
8-30
> 30
DAYS BEFORE ARRIVAL
80%
60%
40%
20%
oc
tu
br
e
no
vie
m
br
e
di
ci
em
br
e
br
e
m
se
pt
ie
ag
os
to
ju
lio
ju
ni
o
ay
o
ab
ril
m
m
ar
zo
0%
fe
br
er
o
> 30
8%
4%
8%
10%
8%
4%
4%
8%
10%
4%
8%
4%
% ROH
0-7
62%
68%
57%
53%
62%
68%
68%
57%
53%
68%
62%
68%
DBA
8-30
30%
28%
35%
37%
30%
28%
28%
35%
37%
28%
30%
28%
DAYS BEFORE ARRIVAL
en
er
o
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre
diciembre
> 30
8%
4%
9%
12%
8%
10%
11%
% ROH
lunes
martes
miércoles
jueves
viernes
sábado
domingo
0-7
62%
68%
61%
59%
57%
53%
52%
DBA
8-30
30%
28%
30%
29%
35%
37%
37%
DIA
0-7
8-30
> 30
69

70. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
2) ENTENDER LAS CAUSAS
ESTRATEGIA– PREVISIÓN PICK UP
FECHAS A ANALIZ (2 SEM
DE ANTELACION)
JUE
VIER
SAB
HISTORICO
JUE
20-may
VIER 21-may
SAB 22-may
JUE
27-may
VIER 28-may
SAB 29-may
JUE
03-jun
VIER
04-jun
SAB
05-jun
JUE
10-jun
VIER
11-jun
SAB
12-jun
JUE
17-jun
VIER
18-jun
SAB
19-jun
18-jun
19-jun
20-jun
-1
41
46
124
47
37
128
32
48
119
50
46
131
42
50
125
DBA
7
42
51
146
42
50
133
40
49
135
44
53
141
43
52
136
ROH
61
64
120
14
21
22
79
19
25
75
18
23
75
20
28
78
24
25
77
-1
A ANALIZAR JUE
JUE
JUE
JUE
JUE
JUE
PREV JUEV =
18-jun
20-may
27-may
03-jun
10-jun
17-jun
PROMEDIO
ROH (ACT)
61
+
-1
A ANALIZAR VIER
VIER
VIER
VIER
VIER
VIER
PREV SAB
19-jun
21-may
28-may
04-jun
11-jun
18-jun
PROMEDIO
=
A ANALIZAR SAB
SAB
SAB
SAB
SAB
SAB
PREV VIER
20-jun
22-may
29-may
05-jun
12-jun
19-jun
PROMEDIO
=
PICK UP (HIST)
22
=
DBA
7
46
51
37
50
48
49
46
53
50
52
45,4
51
PICK UP
-5,6
ROH (ACT)
64
+
-1
41
47
32
50
42
42,4
PICK UP
DBA
7
124
146
128
133
119
135
131
141
125
136
125,4
138
PICK UP
-12,8
ROH (ACT)
120
+
DBA
7
14
61
21
19
18
20
24
20,4
22
42
42
40
44
43
42
0,2
83
VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1
96%
14
64
22
25
23
28
25
24,6
20,8
PICK UP (HIST)
20,8
=
84,8
VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1
87%
14
120
79
75
75
78
77
76,8
48,6
PICK UP (HIST)
48,6
=
168,6
VAR. PREV. VS. PROMEDIO AÑO -1
34%
70

71. 2) ENTENDER LAS CAUSAS
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA– PREVISIÓN – OVERBOOKING
GESTIÓN EXTERNA
ALGUNAS IDEAS
•SOLICITAR UNA TARJETA DE CRÉDITO COMO GARANTÍA
•DEPÓSITO NO REEMBOLSABLE
•POLÍTICAS DE CANCELACIÓN
•LLAMAR AL CLIENTE PARA RECORDARLE SU RESERVA.
•¿OTRAS?
CUIDADO CON ENFADAR AL CLIENTE.
GESTIÓN INTERNA  OVERBOOKING CONTROLADO
ANALIZAR CÓMO SE DISTRIBUYEN NUESTROS NO-SHOWS A LO LARGO DEL AÑO.
ANALIZAR COSTE DE DESVIACIÓN (CD):
CUANTO NOS VA A COSTAR DESPLAZAR A UN CLIENTE.
¿A QUE CLIENTE DESVIAREMOS?
ANALIZAR COSTE DE UNA HABITACIÓN VACÍA (CHV) O COSTE DE OPORTUNIDAD:
CUANTO NOS CUESTA TENER UNA HABITACIÓN VACÍA.
POR CUÁNTO PODRÍAMOS HABERLA VENDIDO.
% UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS.
71

72. 2) ENTENDER LAS CAUSAS
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA– PREVISIÓN – NO SHOWS
ADR
Nº HABS
DIAS ANALIZADOS
CV
CD
CHV ( ( ADR – C.Variable)
180,00 €
6
10
15,00 €
195,00 €
165,00 €
DIA
Nº RESERVAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
NO SHOWSABS VACIAS
H
2
1
1
0
0
0
1
1
1
0
2
1
1
0
0
0
1
1
1
0
RESULTADO (€)
720,00 €
900,00 €
900,00 €
1.080,00 €
1.080,00 €
1.080,00 €
900,00 €
900,00 €
900,00 €
1.080,00 €
CON LOS NO SHOWS DE LAS FECHAS ANALIZADAS
€
% OCC
9.540,00 €
100%
SI NO HUBIERA HABIDO NO SHOWS
€
% OCC
10.800,00 €
100%
RATIO DE OVERBOOKING (ROB) = CD / (CD+CHV)
0CCURRENCIAS
0
1
2
RATIOS
3
5
1
0,33
0,56
0,11
%
33%
56%
11%
Acumulado
33+56+11+0+0
56+11+0+0
11+0+0
0,54
%ROB =
NO SHOWS
ROB =
54,17%
% Acumulado
100% de posibilidad de 0 o + no shows
67% de posibilidad de 1 o + no shows
11% de posibilidad de 2 o + no shows
72

73. 2) ENTENDER LAS CAUSAS
2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA– PREVISIÓN – GRUPOS – ROOM CONTRIBUTION
TAMAÑO HOTEL
ADR
CV/HAB
ROOM CONTRIBUTION
HABS
DIAS
200
100,00 €
20,00 €
80,00 €
GRUPO
50
3
PREVISION INDIVIDUALES
140 HABS
190 HABS
180 HABS
DIA 1
DIA 2
DIA 3
ANALISIS DE CONTRIBUCION DEL GRUPO EN "OTROS SERVICIOS"
DEPARTAMENTO
REVENUE
MARGEN
CONTRIBUCION
F&B
5.000,00 €
30%
1.500,00 €
AUDIO VISUALS
50%
- €
MEETING SPACES
60%
- €
SPA
20%
- €
OTHERS
- €
- €
- €
TOTAL
1.500,00 €
ANALISIS DE DESPLAZAMIENTO
PREV IND
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
FECHAS
DE HABITACIONES INDIVIDUALES
HABS GRUPO
HABS DESPL
140
50
-10
190
50
40
180
50
30
70
CALCULO DE LA TARIFA
HABITACIONES INDIVIDUALES DESPLAZADAS
CONTRIBUCION POR HABITACION
CONTRIBUCION DESPLAZADA
70
80,00 €
5.600,00 €
GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS"
TOT. CONTR. NECESARIA
1.500,00 €
4.100,00 €
Nº HABS DE GRUPO
CONTRIB. MINIMA POR HAB
CV POR HAB
TARIFA MINIMA POR HAB
BASANDONOS EN ESTA REFERENCIA BUSCAMOS CUAL DE LAS
TARIFAS DISPONIBLES NOS INTERESA
150
27,33 €
20,00 €
47,33 €
ANALISIS HISTÓRICO = % UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS.
73

74. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA – PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR”
,
•MAD (MEAN ABSOLUTE DEVIATION)  HOTELES INDEPENDIENTES
•MAPE (MEAN ABSOLUTE % ERROR)  HOTELES DE CADENA
PASOS
HALLAR DESVIACIÓN ENTRE LLEGADAS ACTUALES Y PREVISTAS
MAD (PROMEDIO
VALOR ABSOLUT0)
MAPE
140
120
100
80
60
40
20
0
PREVISION
ES
N
M
IN
O
D
LU
G
O
O
BA
D
ES
SÁ
N
R
VI
E
VE
S
CO
R
JU
E
LE
S
S
RT
E
M
IÉ
M
A
ES
ACTUAL
N
DESVIACION
-10
2
-6
-2
5
6
10
-5
0
LU
PREVISION ACTUAL
LUNES
90
100
MARTES
112
110
MIÉRCOLES
74
80
JUEVES
75
77
VIERNES
98
93
SÁBADO
76
70
DOMINGO
115
105
LUNES
110
115
PROMEDIO
93,75
5,75
6%
Analizar desviación en Valor Absoluto
Cuanto más cerca de la fecha menos margen de error debe existir
74

75. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
2) ENTENDER LAS CAUSAS
ESTRATEGIA– PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR”
DESV. POSITIVA
ACCIÓN
PREVISION POR ENCIMA DE LAS RESERVAS EFECTIVAS
CERRAMOS TARIFAS BAJAS
CONTROLES DE ESTANCIA ESTRICTOS
REACCIÓN RECHAZAMOS RESERVAS
SI LA PREVISIÓN ES MUY ALTA
PODEMOS ACABAR CON EL HOTEL
VACÍO INCLUSO TENIENDO
CLIENTES
INTERESADOS.
DESV. NEGATIVA PREVISION POR DEBAJO DE LAS RESERVAS EFECTIVAS
ACCIÓN
ABRIMOS TODAS LAS TARIFAS
ELIMINAMOS CONTROLES DE ESTANCIA
ESPERAMOS MÁS
CLIENTES
ESPERAMOS
MENOS CLIENTES
SOBREVENTA Y TARIFAS
CANIBALIZADAS
REACCIÓN VIENEN MAS CLIENTES DE LOS QUE
ESPERAMOS
Cuanta más información y más cercanos a la fecha mayor certeza
Debemos reducir la desviación al máximo
75

76. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA
1.- Tarifa
Tabla completa control demanda:
FECHA
ROH
DBA
martes
13-sep
85
miércoles
14-sep
105
jueves
15-sep
114
viernes
16-sep
130
sábado
17-sep
131
domingo
18-sep
112
lunes
19-sep
53
TOTAL HABS
pickup
1
2
3
4
5
6
7
-1
4
10
22
20
28
25
PREVISION
LLEGADAS % OCC
84
109
124
152
151
140
78
57%
70%
76%
87%
87%
75%
35%
TARIFA
80,00
80,00
100,00
120,00
120,00
100,00
80,00
€
€
€
€
€
€
€
150
2.- Control de estancia
Minimum length stay
13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep
HOT
HOT
HOT
HOT
COLD
¿Cuándo usarlo?
Aplicar en periodos de alta ocupación seguido por un periodo de baja demanda (necesitamos suficiente
demanda para aplicar estos controles).
¿Qué hacer?
Implementar un sistema para aceptar reservas de larga duración y rechazar reservas de corta duración
Problemas potenciales
Posibilidad de que nadie quiera alojarse el mínimo establecido o clientes que se vayan antes
Importante
Asegurarnos de tener suficiente demanda de largas estancias, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de
aumentarlo
76

77. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA
Maximum length stay
13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep
COLD COLD COLD COLD HOT
¿Cuándo usarlo?
Cuando esperamos vender habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el numero de habitaciones
vendidas con descuentos en temporada alta reduciendo las estancias múltiples con descuento.
¿Qué hacer?
Implementar un sistema para no aceptar reservas de larga duración con descuentos y rechazar reservas
de corta duración. Aquellos que deseen prolongar su estancia deberán pagar la nueva tarifa.
Problemas potenciales
Si el cliente decide alojarse más noches por ley no le podemos obligar a marcharse.
Importante
Asegurarnos de tener suficiente demanda, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de aumentarlo
77

78. ANALIZAR EN TÉRMINOS DE BENEFICIO (GOPPAR)
% OCUPACION
ADR
REVPAR
ROOM REVENUE
SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3
100,00%
50,00%
70,00%
50,00 €
100,00 €
73,00 €
50,00 €
50,00 €
51,10 €
5.000,00 €
5.000,00 €
5.110,00 €
ANALIZANDO LAS SITUACIÓNES EN TERMINOS DE REVPAR PARECE MAS ACONSEJABLE LA SITUACIÓN 3
(MAYOR OCUPACION SACRIFICANDO LA TARIFA)
SITUACION para alcanzar presupuesto SITUACION 2 SITUACION 3
% OCUPACION
100,00%
50,00%
70,00%
ADR
50,00 €
100,00 €
73,00 €
REVPAR
50,00 €
50,00 €
51,10 €
ROOM REVENUE
5.000,00 €
5.000,00 €
5.110,00 €
COSTES FIJOS
1.000,00 €
1.000,00 €
1.000,00 €
COSTES VARIABLES
1.000,00 €
500,00 €
700,00 €
GOPPAR PER DAY
3.000,00 €
3.500,00 €
3.410,00 €
SI, EN CAMBIO ANALIZAMOS EN TERMINOS DE GOPPAR TENDREMOS EN CUENTA UN AUMENTO DE COSTES
VARIABLES DE 200 € PARA UN 20 % MAS DE OCUPACION
ANALIZANDO EN TERMINOS DE GOPPAR DEBEREMOS DECANTARNOS POR LA SITUACION 2
78

79. TOMA DE DECISIONES
DETERMINAR OPCIONES Y EVALUARLAS EN TERMINOS DE:
VIABILIDAD
ACEPTACION
DIAGRAMAS CAUSA EFECTO
RIESGO
79

80. REACCIONES DE LOS CLIENTES ANTE EL REVENUE
MANAGEMENT
RAZONES DE LA PERCEPCIÓN INJUSTA DE LAS PRÁCTICAS DE
REVENUE MANAGEMENT
• LA SUBIDA DE TARIFAS EN ALTA DEMANDA EN RELACIÓN AL PRECIO DE REFERENCIA DEL
CLIENTE (un precio que pago en otra estancia, recomendación de un amigo etc.)
•LA SUBIDA DE TARIFAS NO ES PROPORCIONAL AL VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE
DEBEMOS PRESENTAR EL INCREMENTO DE UNA MANERA ACEPTABLE
•INFORMAR AL CLIENTE
•HACER DISPONIBLE LA INFORMACIÓN DEL PORQUÉ DEL CAMBIO DE TARIFA
•USAR CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y NO FÍSICAS PARA EXPLICARLO
•CAMBIAR EL CUADRO DE REFERENCIA DEL CLIENTE
•SUBIR EL PRECIO DE REFERENCIA (RACK)
•OFRECER BENEFICIOS ADICIONALES AL PRODUCTO (Desayuno, amenities adicionales etc.)
•AÑADIR RESTRICCIONES (estancia mínima/ máxima, políticas de cancelación, rvas. No
reembolsables etc.)
80

81. 4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS
 ¿HAY UN COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN?
 ¿QUE TIPO DE FORMACIÓN NECESITA EL PERSONAL DEL HOTEL?
 ¿CUÁL ES EL ROL DE CADA UNO?
¿TENEMOS UN SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADO AL REVENUE.?
 ¿AFECTAN LOS CAMBIOS A LOS PROCEDIMIENTOS DEL HOTEL?
…POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL REVENUE MANAGEMENT.
81

82. 4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS
FACTURACIÓN
+
PMS
+
RMS
+
+
PERSONAS
INTEGRACIONES DE SISTEMAS DE
DISTRIBUCION DE RESERVAS
+
BUSINESS INTELLIGENCE
+
CRM
82

83. 5) CONTROLAR
 COMPARA TUS DATOS CON LOS HISTÓRICOS UTILIZADOS PARA EL
ANÁLISIS PREVIO
 ¿ESTÁ FUNCIONANDO LA ESTRATEGIA?
1) REVPAR:
PROBLEMA: SOLAMENTE TIENE EN CUENTA LOS INGRESOS POR HABITACIONES.
2) ÍNDICE DE YIELD:
REVPAR HOTEL/ REVPAR COMPETENCIA.
3) SISTEMA DE “OPORTUNIDAD DE REVENUE”
ANALIZAR CONSTRAINED + UNCONSTRAINED
MIDE TRES VARIABLES:
A) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO SI OFRECEMOS TARIFAS INDEPENDIENTEMENTE DEL
CLIENTE (FIRST-COME-FIRST-SERVED).
B) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO CON UNA CORRECTA PREVISIÓN.
C) QUÉ CONTRIBUCIÓN HEMOS OBTENIDO.
OPORTUNIDAD DE REVENUE = SITUACIÓN IDEAL = B - A
83

84. OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE
MANAGEMENT
RESTAURANTES REVPASH
GOLF REVPATT
SALONES  CONPAST
84

85. OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE
MANAGEMENT
RESTAURANTES REVPASH
ASIENTOS
7-8 PM
8-9 PM
9-10 PM
10-11 PM
11-12 PM
TOTALES
150
150
150
150
150
750
EFICIENCIA/ASIENTO
RevPASH
CUBIERTOS GASTO/
SERVIDOS
PAX
0
0,00 €
100
10,00 €
150
11,00 €
150
11,00 €
20
10,00 €
420
10,71 €
56%
6,00 €
VENTAS
TOTALES
0,00
1.000,00
1.650,00
1.650,00
200,00
4.500,00
COSTE F&B Bº BRUTO
€
€
€
€
€
€
0,00
300,00
495,00
495,00
60,00
1.350,00
% COSTE F&B
€
€
€
€
€
€
0,00
700,00
1.155,00
1.155,00
140,00
3.150,00
€
€
€
€
€
€
30%
ANALICEMOS NUESTRAS HORAS DE MENOS OCUPACIÓN (7-8 PM Y 11-12 PM):
SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCIÓN DE 7-8 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA Y SEGURAMENTE AFECTARA TAMBIEN A LA SIGUIENTE
SI POR EJEMPLO HACEMOS UNA PROMOCIÓN DE 11-12 PM AUMENTAREMOS NUESTROS CUBIERTOS ESA HORA.
ASIENTOS
7-8 PM
8-9 PM
9-10 PM
10-11 PM
11-12 PM
TOTALES
150
150
150
150
150
750
EFICIENCIA/ASIENTO
RevPASH
CUBIERTOS GASTO/
SERVIDOS
PAX
40
8,00 €
120
10,00 €
150
11,00 €
150
11,00 €
50
9,00 €
510
10,33 €
68%
7,03 €
CUBIERTOS GASTO/
SERVIDOS
PAX
90
-0,38
EFICIENCIA/ASIENTO
12%
RevPASH
1,03 €
VENTAS
TOTALES
320,00
1.200,00
1.650,00
1.650,00
450,00
5.270,00
COSTE F&B Bº BRUTO
€
€
€
€
€
€
% COSTE F&B
96,00
360,00
495,00
495,00
135,00
1.581,00
€
€
€
€
€
€
224,00
840,00
1.155,00
1.155,00
315,00
3.689,00
€
€
€
€
€
€
30%
VENTAS
COSTE F&B Bº BRUTO
TOTALES
770
231
539
VEMOS QUE NUESTRO GASTO/PAX DISMINUYE (ESTAMOS HACIENDO OFERTAS) Y AUMENTA NUESTRO COSTE EN F&B AUMENTA (POR UNA MAYOR OCUPACIÓN)
PERO COMO CONSECUENCIA AUMENTA LA EFICIENCIA DE NUESTROS ASIENTOS, EL REVPASH, LOS CUBIERTOS SERVIDOS Y EN CONSECUENCIA NUESTRAS VENTAS Y BENEFICIO
85

86. REVENUE MANAGEMENT COMPUTERIZADO
YIELD(beneficio/rendimiento)/REVENUE MANAGEMENT(ingreso)
VARIABLES (Modificables)
DATOS GENERALES
HABITACIONES TOTALES
HABITACIONES INDIVIDUALES
HABITACIONES DOBLES
TASA DE OCUPACIÓN
INDICE DE FRECUENTACION (promedio de clientes por habitación; Lo que pase de 1 son dobles)
COSTE MARGINAL POR HABITACION (es el cambio en el coste total que surge cuando la cantidad producida cambia por una unidad)
HABS CON MAS DE 1 PAX (asumiendo que todas son dobles (convertimos individuales y triples en dobles)
300
100
200
70%
1,5
12,00 €
150
SOLO PARA FORMULA 8
PRECIO MEDIO PROPUESTO
70,00 €
SOLO PARA FORMULA 9
DESCUENTO PROPUESTO
12,50%
SOLO PARA FORMULA 10
MARGEN CONTRIBUTIVO MEDIO AÑADIDO
(Margen contributivo del gasto medio que cada cliente debe
realizar en no alojamiento)
0,34 €
TARIFAS
INDIVIDUAL USO INDIVIDUAL
INDIVIDUAL USO DOBLE
DOBLE USO INDIVIDUAL
DOBLE USO DOBLE
PRECIO MEDIO ACTUAL
COSTE MARGINAL EN NO ALOJAMIENTO
90,00 €
110,00 €
100,00 €
120,00 €
80,00 €
66 %
Nº DE CLIENTES EXTRA
1
FÓRMULAS (No Modificables)
1 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN INDIVIDUAL
2 PRECIO MEDIO POTENCIAL EN DOBLE
3 % DE OCUPACIÓN MÚLTIPLE
4 RANGO DE PRECIOS
5 PRECIO MEDIO POTENCIAL
96,67 €
116,67 €
71%
20,00 €
110,95 €
6 FACTOR DE EXITO
72%
7 PRODUCCIÓN ESTADISTICA/YIELD STATISTIC
50%
8 PRODUCCIONES IDENTICAS (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100%
80%
9 OCUPACIÓN EQUIVALENTE (TASA DE OCUPACION NUEVA) no debe superar el 100%
82%
10 INGRESOS NECESARIOS POR CLIENTES NO PROVENIENTES DE ALOJAMIENTO
23,53 €
86

87. Muchas gracias.
www.jaimechicheri-revenuemanagement.com
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