5eme rapport plan de developpement PNH 2012 2016 final

5èmeRapportdemiseenœuvre
duPlandeDéveloppementdelaPNH2012-2016
Septembre2014-Septembre2015

Septembre2014-Septembre2015
5èmeRapportdemiseenœuvre
duPlandeDéveloppementdelaPNH2012-2016

1
TABLE DES MATIÈRES
ACRONYMES......................................................................................................................................2
I.- INTRODUCTION EXECUTIVE............................................................................................................4
II.- OBSERVATIONS DE RISQUES INSTITUTIONNELS ET D’EVENEMENTS FUTURS ...................................6
III.- TABLEAU DE PROGRESSION DES 8 COMPOSANTES ET 70 ACTIVITES DU PLAN DE DEVELOPPEMENT
DE LA PNH 2012-2016 (SEPTEMBRE 2015)...........................................................................................9
IV.- DEVELOPPEMENTDESCRIPTION DE LA PROGRESSION DES ACTIVITES AU COURS DE LA PERIODE:
SEPTEMBRE 2014-SEPTEMBRE 2015 .................................................................................................10
COMPOSANTE 1: RÉAJUSTEMENT ORGANISATIONNEL ET DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL ..............................10
COMPOSANTE 2: RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION ............................................................................17
COMPOSANTE 3: PRÉVENTION DU CRIME ET DE LA VIOLENCE.........................................................................19
COMPOSANTE 4: RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE LA POLICE JUDICIAIRE ....................................................22
COMPOSANTE 5: RENFORCEMENT DE L’INSPECTION GÉNÉRALE DE LA PNH .....................................................26
COMPOSANTE 6: RENFORCEMENT DE LA CAPACITÉ DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ..................................27
COMPOSANTE 7: RENFORCEMENT DES CAPACITES OPERATIONNELLES..............................................30
COMPOSANTE 8: RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE LA DIRECTION DE L’ADMINISTRATION PÉNITENTIAIRE .......35
V. - OBSERVATIONS GENERALES.......................................................................................................37
ANNEXE I.........................................................................................................................................39
ANNEXE II........................................................................................................................................40

2
ACRONYMES
ACCP : Association des Commissaires de Police des Caraïbes
AFIS : Système automatique d’Identification d’empreintes Digitales
AMERIPOL : Communauté des Polices d’Amérique
ANP : Académie Nationale de Police
BAC : Bureau des Affaires Criminelles
BAFE : Bureau des Affaires Financières et Économiques
BDIAF : Brigade contre la Détention Illégale des Armes à Feu
BLTS : Bureau de lutte contre le Trafic des Stupéfiants
BPM : Brigade de Protection des Mineurs
BPST : Bureau de la Police Scientifique et Technique
BRI : Brigade de Recherches et d’Interventions
BRJ : Bureau de Renseignements Judiciaires
BRQ : Bulletin de Renseignement Quotidien
CBIM : Corps de Brigades d’Intervention Motorisée
CCE : Cellule Contre Enlèvement
CCI : Chambre de Commerce et d’Industrie
CIMO : Corps d’Intervention et de Maintien de l’Ordre
CJDPCAMCC : Commission des chefs de police d’Amérique Centrale, du Mexique, des Caraïbes & de la
Colombie
CNMP : Commission Nationale des Marchés Publics
CRO : Centre de Renseignement et d’Opération
CSPN : Conseil Supérieur de la Police Nationale
DAP : Direction de l’Administration Pénitentiaire
DCAP : Direction Centrale de l’Administration Pénitentiaire
DCASG : Direction Centrale de l'Administration et des Services Généraux
DCPA : Direction Centrale de la Police Administrative
DCPJ : Direction Centrale de la Police Judiciaire
DCPR : Direction de la Circulation et de la Police Routière
DD : Directeur Départemental
DEA : Service de Lutte Contre la Drogue des États-Unis
DEFP : Direction des Écoles et de la Formation Permanente
DFC : Direction Financière et de la Comptabilité
DGPNH : Direction Générale de la Police Nationale d’Haïti
DL : Direction de la Logistique
DP : Direction du Personnel
DPC : Direction de la Protection Civile
DPHP : Direction de la Protection Rapprochée des Hautes Personnalités
ENP : École Nationale de Police
FBI ; Bureau Fédéral d’Investigations, États-Unis d’Amérique
FIOP : Fiche d’Identification Opérationnelle de Projet
FRANCOPOL : Réseau International Francophone de Formation Policière
GC-PNH : Garde Côtière de la Police Nationale d’Haïti
IG : Inspecteur Général
IGC-PNH : Inspecteur Général en Chef de la Police Nationale d’Haïti

3
IG-PNH : Inspection Générale de la Police Nationale d’Haïti
INL : Bureau international des stupéfiants et de l'application de la loi
INTERPOL : Organisation Internationale de Police Criminelle
JID : Junte Interaméricaine de Défense
MINUSTAH : Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti
OMRH : Office du Management des Ressources Humaines
PNH : Police Nationale d’Haïti
PRT : Pro-Telligent
QIP : Projet à Impact Rapide / Quick Impact Project (MINUSTAH)
SDPJ : Section Départementale de la Police Judiciaire
SGBV : Violence Sexuelle Basée sur le Genre
SPAF : Service de Permis d’Armes à Feu
UDMO : Unité Départementale de Maintien de l’Ordre
UNPOL : Police des Nations Unies / United Nations Police
UPSPNH : Unité de Planification Stratégique de la PNH
USGPN : Unité de Sécurité Générale du Palais National
USP : Unité de Sécurité Présidentielle
ZUS : Zones d’accès Urbaines Sensibles

4
I.- INTRODUCTION EXECUTIVE
Contrairement aux Rapports précédents qui s’étalaient en moyenne sur un peu plus d’un
semestre, ce cinquième Rapport sur la progression du Plan de Développement de la Police Nationale
d’Haïti 2012-2016 couvre une période plus large d’une année, soit de septembre 2014 à septembre 2015.
Il fait suite aux quatre premiers rapports, lesquels couvraient respectivement les périodes de septembre à
décembre 2012, janvier à avril 2013, mai à décembre 2013 et janvier à août 2014.
Ce 5eme
Rapport étant le premier rédigé intégralement à l’initiative de l’Unité de Planification
stratégique de la Police Nationale d’Haïti (UPSPNH), de la série portant sur l’évolution du Plan de
développement 2012-2016 de la PNH, a voulu être le reflet fidèle de la réalité relative à la progression
des 70 activités consacrées dans ledit Plan.
Dans cette perspective, l’Inspection Générale et l’ensemble des Directeurs Centraux et
Départementaux de la PNH ont été instruits par le Directeur général de fournir à l’UPSPNH une Note
d’information relative à la mise en œuvre des activités du Plan de développement dans leurs juridictions
ou secteurs respectifs. Bien entendu, outre la contribution traditionnelle des conseillers sectoriels de la
Composante Policière de la MINUSTAH, affectés auprès des diverses structures centrales et
départementales de la PNH, l’élaboration de ce 5eme
Rapport a pu compter aussi sur le concours de
l’équipe Pro-Telligent, qui rattache du Bureau international des stupéfiants et de l'application de la loi
(INL).
Autant dire, grâce à cette contribution multisectorielle fonctionnelle, ce 5eme
Rapport se présente
non seulement comme étant plus représentatif des progrès réels de la PNH en matière de renforcement
institutionnel, mais aussi comme un document de diagnostic général pouvant définitivement aider à la
formulation des lignes stratégiques et à la détermination des axes prioritaires du prochain « Plan
Stratégique de développement de la Police Nationale d’Haiti 2017-2021 ».
Évidemment, il va sans dire que cette méthode transparente et participative qui a caractérisé le
processus d’élaboration du 5eme
Rapport nous aura permis non seulement d’entériner des facteurs de
progrès évoqués dans les Rapports précédents, mais aussi d’en relativiser d’autres.
Tout ceci pour dire que conséquemment à cette nouvelle évaluation générale du progrès de mise
en œuvre du Plan de développement 2012-2016, le Tableau de progression des 70 activités, ainsi que le
taux de progression couvrant la période de septembre 2014 à septembre 2015, n’ont été que très
sensiblement améliorés par rapport à la période de publication du 4eme Rapport.
Enfin, en dehors de cette modification qualitative apportée quant au fond du 5eme
Rapport, celui-
ci est également présenté dans une forme rédactionnelle plus simple et moins volumineuse que les
précédents afin d’éviter de noyer les faits essentiels dans une littérature trop abondante et faciliter du
même coup sa lecture et son exploitation par les plus hautes autorités.
Au final, ce 5eme
Rapport est divisé en 5 parties littéraires distinctes et complémentaires :
1. Une Introduction exécutive : qui expose les objectifs et la méthodologie d’élaboration dudit
Rapport;

6
II.- OBSERVATIONS DE RISQUES INSTITUTIONNELS
ET D’EVENEMENTS FUTURS
L’observation de l’évolution institutionnelle de la PNH nous permet de confirmer que le processus
de professionnalisation et de modernisation de la Police haïtienne continue de se renforcer. Grace à
l’appui de la MINUSTAH, des conseillers « contracteurs » de l’INL et surtout de l’émergence d’un
leadership éclairé et dynamique à la tête de plusieurs structures importantes de l’Institution, telles,
l’Inspection générale, la Direction Centrale de la Police Judiciaire (DCPJ), l’Académie Nationale de Police
(ANP), la Direction de l’Administration Pénitentiaire (DAP), l’Unité de Planification stratégique, etc., des
progrès notables et louables sont constatés dans ce qu’il convient d’appeler les quatre piliers principaux
de la PNH : « Contrôle et commandement », « Formation », « Administration » et « Opérations ».
 Dans le domaine du Contrôle et commandement : L’Inspection générale affiche une détermination
inédite dans le contrôle des comportements du personnel Policier. Cet engagement en faveur de
la promotion d’une Police plus respectueuse des droits de l’homme et plus intégrée à la
communauté peut se ressentir notamment à travers le renforcement du processus de Vetting, la
redynamisation des unités d’enquêtes pour dénonciation de violation des droits de l’homme et le
développement de partenariat objectif avec les organismes gouvernementaux ou non
gouvernementaux de défense des droits humains. En outre, le renforcement du leadership de
l’Unité de planification stratégique de la PNH permet une diffusion progressive au sein de la PNH
d’une nouvelle culture institutionnelle et d’une nouvelle doctrine d’emploi des ressources
humaines et matérielles axées sur les résultats ;
 Dans le domaine de la Formation : L’Académie Nationale de Police (ANP) s’est engagée, avec
l’appui de la coopération canadienne, non seulement dans un processus de modernisation des
curricula de formation et de la gestion de la scolarité des Élèves-Inspecteurs et Élèves-
Commissaires, mais aussi, dans une dynamique de planification stratégique du développement de
l’ANP sur le long terme. Par ailleurs, le renforcement de la capacité physique de l’École nationale
de Police (ENP) permet d’accueillir davantage de postulants en formation initiale (environ 1,500
cadets), afin d’atteindre le plus près possible, l’objectif fixé par le Plan de développement en
cours, celui d’accroitre l’effectif Policier à une taille minimale de 15 mille policiers en 2016 ;
 Dans le domaine de l’Administration : Le Projet de relecture de la Loi organique de la PNH, en
cours, prévoit de détacher les secteurs de formation, des ressources humaines et pénitentiaire
de la Direction Centrale de l’Administration et des Services Généraux (DCASG), afin d’alléger le
fardeau administratif de cette Direction, de sorte qu’elle puisse optimiser la gestion des
patrimoines financiers et logistiques de l’Institution d’une façon plus efficace. Entre temps, de
nouvelles dispositions semblent être adoptées par l’actuel Directeur general, dont le mandat de
trois années a été renouvelé par le Chef de l’État1
, d’opérer des changements qualitatifs au
niveau de plusieurs services actifs de l’Administration ;
1
Arrêté renouvelant le mandat du Directeur Général de la PNH, Journal Officiel de la République d’Haiti, Lundi 14 Septembre
2015, 170è année, No. 175.

7
 Dans le domaine Opérationnel : L’augmentation des capacités opérationnelles de la Direction de
la Police judicaire et le renforcement ainsi que la déconcentration des unités spéciales, comme le
BLTS et les Garde-Côtes ont contribué à une amélioration substantielle de la criminalité organisée
et de la violence urbaine en Haïti, notamment, le trafic de drogue, les enlèvements contre
rançon, les assassinats, les vols à main armée, les guerres de gans et de territoire, etc., De plus, la
professionnalisation continue des unités d’anti-émeute, comme le CIMO et les UDMO
permettent un meilleur contrôle des phénomènes de débordements de rue ou des
manifestations dans le pays dans le respect des droits des protestataires.
Une nouvelle brigade de la PNH, composée de 254 policiers dont 18 femmes (sur 275 candidats
initiaux) ont reçu une formation spéciale durant trois mois (mois de février, mars et avril 2015),
grâce au support des UNPOL-MINUSTAH. La graduation de la première cohorte de la Brigade
d’opération et d’intervention départementale (BOID), a eu lieu à l’ENP le 24 juin 2015, et a pu
rentrer en fonctions le mois de juillet 2015. La BOID aura pour mission entre autres : de lutter
contre la criminalité dans les milieux difficiles ; la prévention et la lutte contre la grande
délinquance, et de renforcer les unités et les commissariats du département l’Ouest, en vue de
mieux répondre aux exigences du moment sur le plan sécuritaire.
Évidemment, même si le progrès de la PNH dans le domaine de la gestion de l’ordre et de la
sécurité du pays est à l’heure actuelle perceptible et visible, la persistance d’un environnement politique
instable, la dégradation continue du climat social et l‘aggravation constante des fondamentaux macro-
économiques du pays laissent en toute logique présager de nouvelles périodes de troubles et de conflits,
susceptibles d’affecter le progrès réalisé jusqu’à aujourd’hui par la Police Nationale Haïtienne.
Il est en effet malheureusement à prévoir que les perspectives de multiplication des foyers de
contestation post-électorales finissent par exposer la PNH à trois catégories de menaces sociales et
institutionnelles, dont :
 une sur-sollicitation du gouvernement qui risquerait d’encourager le retour à des tentatives de
politisation de l’Institution ;
 des risques de violation des droits de l’homme contre la population civile ;
 des agressions contre le personnel même de la Police ou les biens de l’Institution par des groupes
d’action violente à la solde de secteurs politiques contestataires ou anarchiques.
A tout cela, il faut aussi ajouter que la continuation du retrait progressive de la MINUSTAH, tant
au niveau de l’appui opérationnel qu’au niveau du soutien technique à la PNH, pourrait ne pas tarder à se
faire ressentir si rien n’est fait du côté du gouvernement haïtien et des bailleurs de fonds pour pourvoir
les Directions départementales et les unités déconcentrées de la PNH en ressources humaines effectives
et motivées et en matériels roulants. Autant dire, cette évaluation des risques futurs et des faiblesses
actuelles de la Police Nationale Haïtienne nous permet déjà de pressentir que les axes stratégiques du
prochain Plan stratégique de la PNH 2017-2021 seront tournés entre autres autour des trois (03) piliers
prioritaires suivants :
 la poursuite avec l’augmentation de l’effectif du personnel policier, de sorte à assurer un maillage
territorial plus large et renforcer le standard du ratio Police/Population ;
 l’amélioration des conditions d’accueil et de travail dans les Commissariats et sous-Commissariats
des Directions départementales, afin de préserver le taux d‘affectation en province et

8
promouvoir du même coup l’intégration de plus de femmes au sein des unités de la Police
territoriale ;
 l’augmentation des matériels roulants dans les unités opérationnelles, de manière à renforcer la
stratégie de « prévention » dans la lutte contre la criminalité et l’insécurité, à travers une plus
grande visibilité et une plus grande mobilité de la PNH.
Pourtant, n’en déplaise à l’authenticité réelle ou à l’urgence des besoins exprimés par la PNH, le
financement accordé tant par le gouvernement haïtien que par les bailleurs de fonds demeure très en
dessous des engagements pris officiellement. Comme preuve, alors que le financement prévisionnel du
Plan de développement stratégique 2012-2016 de la PNH était de 1, 353, 051, 078 de dollars américains,
dont US 955, 464, 490 devaient provenir du gouvernement haïtien et US 397, 586, 588$ des bailleurs
étrangers, les fonds engagés jusqu’à présent dans la mise en œuvre de ce plan s’élèvent à US 835, 018,
304.00 soit un total de 61.71%, représentant une cotisation de US 566, 896, 334.002
(59.33%)3
du
gouvernement haïtien et de US 268, 121, 970. 00 (67.43%) de la communauté internationale.
Conséquemment à ce problème de sous-financement du Plan de développement 2012-2016, il
est évident que non seulement l’ensemble des 70 activités prévues dans le Plan en cours ne seront pas
exécutées ou finalisées, par faute de financement, mais aussi que cette tendance de déperdition d’intérêt
du gouvernement haïtien et des bailleurs de fonds pour le développement de la PNH risque d’affecter
gravement la mise en œuvre du prochain Plan 2017-2021.
2
Taux de change (52.1417 HTG pour US$ 1) ; http://www.brh.net/tableaux/1415.pdf
3
Voir Budget Général de la République d’Haïti, Exercices : 2012/13 ; 2013/14 ; 2014/15 et 2015/16

9
III.- TABLEAU DE PROGRESSION DES 8 COMPOSANTES ET 70 ACTIVITES DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DE LA PNH
2012-2016 (SEPTEMBRE 2015)
C-1 Développement
Institutionnel
C-2 Ressources
humaines et formation
C-3 Prévention du crime et
de la violence
C-4 Renforcement DCPJ C-5 Renforcement IG C-6 Planification stratégique C-7 Renforcement des
Capacités Opérationnelles
C-8 Renforcement DAP
A.1 Examiner la mission et la
structure organisationnelle de la
PNH et fournir des propositions.
A.16 Augmentation des effectifs
de 10,106 à un effectif minimal
de 15.000 policiers en 2016.
A.24 Créer un Bureau de
statistiques et d’analyse de la
criminalité au sein du CRO.
A.32 Élaborer un plan
stratégique pour la DCPJ et
les SDPJ.
A.41 Préparer et mettre en
œuvre un Plan de
développement IG-PNH
2012-2016.
A.47 Créer et mettre en place un
Bureau de Planification Stratégique
et d’Etudes Générales.
A.53 Elaborer le projet de la direction
de la protection rapprochée des
hautes personnalités.
A.67 Préparer et mettre en
œuvre le Plan stratégique de
la DAP 2012-2016.
A.2 Décentraliser les unités de la
PNH.
A.17 Augmenter le nombre de
cadets féminins accomplissant
la formation de base.
A.25 Développer et mettre en
œuvre une stratégie nationale de
prévention du crime.
A.33 Élaborer un plan d’action
pour améliorer le BPST.
A.42 Constituer une équipe
PNH-UNPOL pour renforcer
les capacités des six Bureaux
de l’IG-PNH.
A.48 Intégrer le processus
budgétaire annuel aux objectifs
stratégiques établis dans le Plan de
Dév. de la PNH 2012-2016.
A.54 Elaborer et approuver le budget
de l’Académie Nationale de Police.
A.68 Constituer une équipe
PNH-UNPOL pour renforcer
les capacités opérationnelles
de la DAP.
A.3 Renforcer la participation de la
PNH dans les organisations
internationales de police
A.18 Mettre en application un
système de gestion des
ressources humaines.
A.26 Renforcer la capacité de la
PNH pour réduire le nombre
d’accidents de circulation.
A.34 Renforcer le Bureau
d'Analyse du Renseignement
Judiciaire (BRJ)
A.43 Créer au sein de l'IG
PNH une unité de vérification
des antécédents des
aspirants policiers.
A.49 Élaborer et assurer le suivi de
projets à être financées par les
Bailleurs de Fonds ou par le
Gouvernement d’Haïti.
A.55 Elaborer et soumettre pour
approbation le projet de la Direction
de la police de mer, de l’air et des
frontières.
A.69 Construire et équiper la
Prison de la Croix-des-
Bouquets
A.4 Examiner le cadre juridique lié
à la PNH et soumettre des
propositions pour son
harmonisation.
A.19 Finaliser et soumettre pour
approbation au CSPN le Statut
Particulier du personnel de la
PNH
A.27 Élaborer et mettre sur pied
des stratégies de police
communautaire au niveau
national.
A.35 Établir un mécanisme
conjoint avec la Direction de
l’Immigration pour contrôler le
rapatriement des haïtiens.
A.44 Renforcer l’équipe
conjointe PNH-UNPOL du «
vetting » pour finaliser le
processus de certification des
membres de la PNH
A.50 Assurer le suivi du Plan de
Financement du Plan de
Développement de la PNH 2012-
2016.
A.56 Renforcer la capacité
opérationnelle de la force Garde-
Côtière.
A70 Construire, réhabiliter et
équiper les bâtiments de la
DCAP pour que le système
pénitentiaire soit pleinement
opérationnel.
A.5 Développer et mettre en œuvre
un Plan d’Informatisation de la PNH
2012-2016.
A.20 Application effective de
l’ordre général No. 08
A.28 Élaborer et vulgariser une
stratégie de sensibilisation contre
la criminalité.
d’exécution des mandats de
justice.
A.45 Equiper le bâtiment de
l’IG situé à Delmas 2.
A. 51 Mener une fois par année une
évaluation sur la mise en exécution
du Plan de Dév. PNH 2012-2016.
approbation le projet de création de
l’unité aérienne PNH.
A.6 Renforcer les communications
par l’installation des systèmes de
réseaux radio et téléphonique.
A.21 Créer et renforcer le
système de formation policière.
A.29 Développer la capacité du
Centre d’appels «114» dans le
département de l'Ouest et
développer un système similaire
dans les autres départements du
pays.
A.37 Renforcer le Bureau
national d’Interpol en
personnel qualifié et moyens
matériels.
A.46 Renforcer leadership
des Directeurs
Départementaux et Centraux,
visant leur implication
effective dans les enquêtes
administratives.
A.52 Réviser et soumettre des
propositions pour la mise à jour
régulière des politiques, Ordres
généraux, Directives Générales et
Standards de Procédures
Opérationnelles.
A.58 Renforcer les unités de la PNH
déployées près de la frontière de la
République Dominicaine.
A.7 Élaborer un plan systématique
pour l’entretien et la maintenance
des bâtiments, véhicules et autres
équipements.
A.22 Augmenter le nombre des
instructeurs de l’École et de
l’Académie Nationale de Police.
opérationnelle du CBIM dans le
département de l'Ouest.
A.38 Renforcer la CCE.
approbation le projet de la direction
de la protection civile, des incendies
et cataclysmes.
A.8 Acquérir nouveaux moyens de
transport.
A.23 Renforcer la coopération
avec les institutions étrangères
de formation policière.
A.31 L’augmentation de la
couverture territoriale de la PNH.
A.39 Elaborer et mettre en
œuvre un Plan d’action pour la
création d’une CLCS.
A.60 Dispenser une formation sur les
premiers soins au niveau national.
A.9 Renforcer le fonctionnement de
la Direction des Finances et de la
Comptabilité de la PNH.
A.40 Elaborer et mettre en
œuvre un Plan d’action pour
renforcer la capacité du BLTS.
A.61 Renforcer la capacité de
contrôle des foules du CIMO et des
UDMO.
A.10 Réviser les procédures et les
méthodes d'appel d'offres.
opérationnelle du CBIM dans le
département de l'Ouest.
A.11 Mettre à jour un système
d'inventaire et de gestion des actifs
de la PNH.
A.63 Renforcer les SPAF de la PNH.
A.12 Mener un inventaire physique
annuel des véhicules, des motos et
des bateaux.
A.64 Renforcer la DCPR.
A.13 Renforcer l’atelier d’entretien
et de maintenance mécanique
A.65 Création d'une cellule pour le
control des agences privées de
services de sécurité.
A.14 Construire des nouveaux
bâtiments et rénover des
installations déjà existantes.
A.66 Renforcer le Groupe
d’Intervention de la PNH (SWAT).
A.15 Améliorer le fonctionnement
de la DCASG et la mise à jour de la
directive générale n ° 52.
En phase préliminaire
d’exécution (26)
En phase d’exécution bien
avancée (38)
Complétées (06)

10
IV.- DEVELOPPEMENT
DESCRIPTION DE LA PROGRESSION DES ACTIVITES AU COURS DE LA
PERIODE: SEPTEMBRE 2014-SEPTEMBRE 2015
ACTIVITES REALISATIONS OBSERVATIONS
No 1 : Examiner la
mission, la structure
organisationnelle et le
fonctionnement actuel de
la PNH et fournir des
propositions pour faire de
la PNH une institution
policière moderne.
- Dans le but de renforcer la capacité
organisationnelle de la PNH, au niveau
administratif, opérationnel et stratégique, une
Commission multisectorielle composée par des
représentants du Cabinet du DGPNH, des
Ressources humaines et de l’Unité de Planification
a préparé un Avant-projet de Loi cadre devant
remplacer celle de 19944
.
- Cet Avant-projet de loi prévoit de renforcer le
cadre hiérarchique et la base d’organisation et de
commandement de la PNH à travers cinq (5)
nouvelles Directions centrales : Formation,
Ressources humaines, Médicale et Bien-être,
Administration pénitentiaire et Police territoriale.
- L’Avant-projet de Loi sur la PNH est issu
d’un processus de consultation
intersectorielle qui permet de renforcer
la crédibilité et la légitimité de ce
document.
- L’absence du Parlement affecte
l’adoption et la mise en application
immédiate de cette Loi.
No 2 : Décentraliser les
unités de la PNH sur le
territoire
- De nouvelles bases ou bureaux ont été construits
en faveur des Unités, tels le BLTS dans le
Département du Sud, du Nord, du Nord-Ouest et
du Nord-Est et les Garde-côtes dans le
Département du Sud, du Nord, et Ouest.
- La Brigade des mineurs et la cellule de lutte
contre les crimes sexuels ont implanté des
structures dans plusieurs départements.
- Quatre (04) nouvelles bases départementales
ont été construites en faveur du Corps des
sapeurs-pompiers en 2015, dont une à Hinche,
une à Jérémie, une aux Cayes et une autre à
Miragoane et deux en cours de construction, une
à la Croix des Bouquets et l’autre à St Marc.
- Il est à noter que le concept
« Décentralisation » ne désigne dans le
droit administratif haïtien que les
institutions des collectivités territoriales.
La délocalisation des organismes du
pouvoir central est définie plutôt par le
concept « Déconcentration ».
- En raison des difficultés budgétaires, la
déconcentration territoriale des unités de
la PNH nécessite un développement
infrastructurel et une augmentation en
effectif qui ne peuvent se réaliser que
progressivement
No 3 : Renforcer la
Participation et la
coopération effective de
la PNH dans les
- Pour mieux lutter contre la criminalité organisée
transnationale, telle que, le trafic de drogue, le
blanchiment d’argent, le trafic des êtres humains,
le trafic des véhicules volés, le trafic illégal des
- La PNH est sous représentée au sein de
la Junte Interaméricaine de Défense (JID)5
.
Elle doit renforcer ses rapports avec la JID
afin de profiter des mesures collectives de
4
Loi portant, création, organisation et fonctionnement de la PNH du 29 novembre 1994
5
http://iadb.jid.org/
COMPOSANTE 1: RÉAJUSTEMENT ORGANISATIONNEL ET DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

11
organisations
internationales
armes à feu, etc., il est institué au sein du Cabinet
du DGPNH un service de coopération
internationale dont la tâche est de promouvoir et
renforcer les échanges techniques et
d’information avec la PNH.
- Sous l’initiative de ce service, la PNH est membre
adhérant ou associé de l’INTERPOL, AMERIPOL,
Association des Commissaires de Police des
Caraïbes (ACPC), Francopol, Commission des chefs
de Police d’Amérique centrale, du Mexique, des
Caraïbes et de la Colombie (CJDPCAMCC).
- Il est institué au sein de la DCPJ un Bureau
national d’Interpol qui assure la liaison et les
échanges avec cette Organisation.
lutte contre les menaces de sécurité
multidimensionnelles dans l’hémisphère ;
- La PNH à besoin non seulement de
participer dans les structures de
représentation de ces organisations
internationales de Police, mais aussi de
prendre part activement dans le système
de prise de décision.
- Le personnel du Bureau national
d’Interpol de la DCPJ a besoin d’être
renforcé en effectif et en formation
Nov4 : Recueillir et
examiner le cadre
juridique de la PNH et
soumettre des
propositions pour son
harmonisation
- Un Bureau d’études légales a été institué au sein
de l’Unité de Planification stratégique de la PNH
(UPSPNH) pour travailler sur le développement et
la modernisation du cadre règlementaire de la
PNH.
- De septembre 2014 à septembre 2015, l’équipe
de l‘UPSPNH a produit, avec le soutien de Pro-
Telligent et de l‘OMRH, un « Projet de Directive
d’organisation et de fonctionnement de la
Direction de Planification stratégique de la PNH »
et une version révisée du « Statut particulier et de
Plan de carrière du personnel policier 6
».
- L’UPSPNH et le Pro-Telligent ont participé
également dans l’élaboration du « Projet de la
nouvelle Loi organique de la PNH » et du « Plan de
développement stratégique 2014-2016 de la
DAP »
- En mars 2015, l‘Unité des affaires légales de la
MINUSTAH a compilé les règles administratives
éparses de la PNH sous forme de Code.
- D’autres Projets de directives ont été élaborés
par la PNH avec le concours de la MINUSTAH et
Pro-telligent, c’est le cas des « Projets de directive
du Bureau de la Coordination féminine », « de la
Direction des ressources humaines », « de l’Unité
de Génie civil », « de la Direction de la Police
- Le Développement du cadre légal et
règlementaire de la PNH risque d’être
affecté par la continuité du vide
parlementaire et la faiblesse budgétaire,
empêchant à la PNH de recruter des
juristes au profit de l’UPSPNH et de la
Direction de réglementation et d’études
juridiques.
6
Le Statut Particulier du personnel de la PNH incluant un Plan de déroulement de la carrière a été publié dans le Moniteur No
152 du 20 août 2013.

12
frontalière », « de la Direction de Protection
Rapprochée des Hautes personnalités (DPHP »),
« de la Direction de règlementation juridique » et
« du Bureau de contrôle des Agences de sécurité
privée ».
No 5 : Evaluer, développer
et mettre en œuvre un
Plan d’informatisation de
la PNH 2012-2016
- Une évaluation du service informatique de la
PNH a été réalisée le 9 septembre 2015 par
l’OMRH afin d’associer l’Institution aux
plateformes électroniques d’information de
l’administration publique haïtienne.
- La PNH dispose des bases de données
informatiques dans certaines Unités et
Directions. Complémentairement,
bénéfice de ressources humaines ayant
reçu de plusieurs formations dispensées
par la MINUSTAH leur permettant
d’assurer le relai.
- Suite á l’évaluation réalisée par l’OMRH
du service informatique de la PNH, celui-ci
a décidé le 25 septembre 2015 de
supprimer le nom du représentant de la
PNH devant faire partie d’une délégation
interministérielle destinée à suivre une
formation technique en Turquie, du fait
que le service informatique de la PNH
n’est pas suffisamment opérationnel.
- La mise en œuvre d’un Plan
d’informatisation de la PNH est nécessaire
afin de favoriser les recherches, la collecte
d’informations, ainsi que le partage de
renseignements criminels entre les
Commissariats et la DCPJ, ainsi que la
coopération avec l’OMRH.
No 6 : Renforcer les
communications de la
PNH par l’installation des
systèmes de réseaux radio
et téléphonique
- L’International Narcotic Law Enforcement (INL) a
financé l’acquisition en août 2015 d’un système
de communication moderne et standard, incluant
1,000 radio-portatif, 120 radios fixes et des
dizaines de téléphones, reliant l’ensemble des
Directions centrales et départementales de la
PNH. Un système d’énergie, constitué de
nombreux panneaux solaires, de groupes
électrogènes et de batteries permet à ce système
de communication d’être autonome et de
fonctionner à toute heure.
- En raison du cout élevé de mise en place
de ce système de communication, soit
4,500.000 $, le CRO doit disposer de
suffisamment de ressources financières
pour en assurer la maintenance et
l’entretien, afin de préserver l’efficacité et
la durée de vie du système.

13
No 7 : Elaborer un Plan
systématique pour
l’entretien et la
maintenance des
bâtiments, véhicules et
autres équipements
- Grace à la coopération des gouvernements du
Canada et des Etats-Unis d’Amérique, les
structures administratives et techniques du
Garage de la PNH ont été relativement
modernisées dans les dernières années afin de
permettre une meilleure gestion mécanique du
parc automobile.
- Au terme des missions d’inventaire réalisées par
l‘UPSPNH dans 4 Directions départementales,
avec le soutien du Pro-telligent, il a été institué un
Tableau de besoins en maintenance de bâtiment
et d’équipements pour les Directions
départementales concernées.
- Les pratiques de gestion utilisées par la
Direction de la logistique afin d’assurer le
contrôle de l’entretien et de la
maintenance des patrimoines physiques
et des matériels de l’Etat sont encore au
niveau rudimentaires.
- Un contrôle rigoureux des stocks de
pièces de rechanges et l’installation des
caméras de surveillance s’avèrent
nécessaire pour une meilleure gestion de
cette structure.
No 8 : Acquérir de
nouveaux moyens de
transport.
- De septembre 2014 à septembre 2015, le parc
automobile de la PNH a été augmenté de 215
véhicules et 234 Motocyclettes, dont : 26 Nissan
Patrol, 50 Terios, 70 Nissan Frontier, 8 Toyota
Hillux, 4 Bus Hyundai, 10 Toyota Landcruiser et 58
Motocyclettes, provenant de l’Etat haïtien ; 10
Toyota Prado, 2 Cherokee, 5 Ford Ranger, 15
Toyota Hillux, 4 Chevrolet mini-van, 7 Pick-up
Chevrolet, 2 Hyundai county et 30 Motocyclettes,
provenant de l’Ambassade américaine ; 140
Motocyclettes en provenance du Japon ; 1 Toyota
Landcruiser et 1 Ford Ranger du Parc industriel de
Caracol, 4 Motocyclettes en provenance du
Chambre de Commerce et d’Industrie du Sud (CCI)
et 2 de la Mairie de Torbeck.
- L’existence d’une procédure standard de
maintenance de véhicules est nécessaire
pour assurer la durée de vie des véhicules
de la PNH.
- En raison des déficits budgétaires,
l’acquisition de pièces de rechange et le
recrutement de mécaniciens compétents
au niveau des garages des Directions
départementales pourraient être une
alternative aux dépenses d’acquisition de
nouveaux véhicules.
- Il n’y a pas suffisamment de contrôle sur
l’utilisation et la gestion des pièces de
rechange.
No 9 : Renforcer le
fonctionnement de la
Direction des Finances et
de la Comptabilité de la
PNH (DFC).
- Des conseillers de la MINUSTAH, de l’UPSPNH et
du Pro-telligent collaborent avec le personnel de
la DCASG afin de promouvoir de meilleures
pratiques administratives au sein de cette
Direction.
- Des techniciens de l’UPSPNH, UNPOL et de Pro-
Telligent ont collaboré avec les cadres du service
de Budget de la DCASG afin de préparer et
défendre le budget 2015-2016 devant les
autorités du Ministère des finances et du
Ministère de la planification et de la coopération
externe.
- Un processus de recrutement est ouvert au
cours du mois de septembre 2015 afin de
pourvoir les Directions départementales en
Administrateurs départementaux.
- Pour assurer un fonctionnement
efficace et efficient de la DCASG et
préserver les ressources de la PNH, il est
nécessaire de : former le personnel de
cette Direction en gestion et planification
budgétaire axées sur les résultats ;
élaborer et diffuser une procédure
standard d’utilisation et de gestion de la
petite caisse ; renforcer le cadre légal de
la DCASG à travers une modification de la
Directive 53 ; mettre en application un
logiciel comptable permettant de
présenter le bilan financier de la PNH.
- Les Administrateurs départementaux,
une fois recrutés devraient recevoir une
formation adaptée.

14
No 10 : Réviser les
procédures et les
méthodes d’appel
d’offres, la procédure
d’évaluation des termes
de référence, la
procédure de sélection et
d’attribution des marchés
publics et standardiser les
documents d’appels
d’offres.
- La Direction financière et de la comptabilité de la
PNH (DFC) applique des procédures d’appels
d’offres ou de méthodes de passation de marchés
publics qui s’inscrivent dans le cadre de l’arrêté du
25 mai 2012, fixant les seuils de passation des
marchés Publics et les seuils d’intervention de la
Commission Nationale des marchés Publics
(CNMP).
- Le service des affaires légales de la MINUSTAH a
élaboré et proposé un nouveau projet de directive
sur les marchés publics de la PNH.
- Il existe au sein de la DFC un service d’achats de
la PNH et un comité d’appel d’offres.
- L’arrêté gouvernemental du 25 mai 2012
étant d’ordre public et destiné à
standardiser et uniformiser les
procédures financières au sein de
l’Administration publique haïtienne, le
projet de Directive sur les marchés publics
proposé par le service des affaires légales
de la MINUSTAH ne pourra juridiquement
jamais le remplacer.
- Le vrai problème dans le domaine de
passation de marchés publics au sein de la
PNH ne réside pas dans l’usage de
procédure inadéquate, mais plutôt dans la
faiblesse de la gouvernance
institutionnelle, caractérisée par une
absence quasi totale de culture de
résultats, d’évaluation, de contrôle,
d’audit et de reddition des comptes.
No 11 : Mettre à jour un
système d’inventaire et de
gestion des actifs de la
PNH.
- Il existe au sein de la Direction de la Logistique
un système informatisé d’inventaire de
patrimoines physiques et logistiques de la PNH.
- Les dix (10) Directions départementales
produisent et communiquent certaines fois à la
Direction générale, un Tableau de bord sur leurs
actifs et l’état de leurs besoins.
- Avec le soutien technique de la MINUSTAH, il a
été institué au sein de la PNH un système de
collecte d’informations générales, baptisé H-
SMART qui a été revu et corrigé au cours du mois
de juillet 2015 par des experts de Nations Unies.
- Avec le soutien du PRO-telligent, l’UPSPNH a
réalisé des missions d’inventaires générales dans
4 Directions départementales, dont le Nord, le
Nord-Ouest, le Sud et la Grand ’Anse. Six autres
départements restent à couvrir afin d’élaborer un
« Tableau de bord renforcé » pour la PNH.
- Le système d’inventaire utilisé par la
Direction de la logistique ne permet pas
de bien saisir la réalité de l’institution en
matière de patrimoine logistique.
- Le diagnostic des Tableaux de bord est
rarement déterminant dans le choix des
affectations de matériels et
d’équipements dans les Directions
départementales
- Le Système H-SMART permettra de
mieux rationaliser les informations
institutionnelles relatives aux actifs des
départements, mais ce système ne couvre
pas tous les champs informationnels
nécessaires à un diagnostic
environnemental et institutionnel.

15
No 12 : Mener un
inventaire physique
annuel des véhicules, des
motos, des bateaux pour
déterminer l’état de la
flotte.
- L’une des attributions du service des transports
au sein de la Direction de la Logistique est de tenir
un inventaire à jour sur les moyens de transports
de la PNH.
- Indépendamment de leur provenance (don
étranger ou acquisition du gouvernement haïtien),
les matériels roulants de la PNH sont en principe
consignés dans une base de données
informatique au service des transports de la
Direction de la Logistique.
- Une copie de tous les rapports des Directions
centrales ou départementales, relatifs à des
incidences impliquant un matériel roulant de la
Police, est en principe communiquée à la
Direction de la logistique pour information ou
disposition appropriée.
- Comme mentionné dans le cadre de
l’Observations de l’activité 11, le système
d’inventaire de matériels roulants de la
Direction de la logistique n’est pas
actualisé et l’absence de pratiques
d’inventaires physiques ne permet pas de
bien saisir la réalité de l’institution en
matière de patrimoine logistique.
- La non souscription de la majorité des
véhicules et motos de la PNH à la Police
d’assurance obligatoire laisse la possibilité
à des cadres de détourner ou de voler
certains de ces patrimoines.
No 13 : Renforcer l’atelier
d’entretien et de
maintenance mécanique
de la PNH à Delmas 2.
- Comme précisé dans l’activité No7, les structures
administratives et techniques du Garage de la
PNH ont été relativement modernisées dans les
dernières années, grâce à la coopération
canadienne et des Etats-Unis d’Amérique. Dans le
cadre de ce renforcement organisationnel, les
locaux du garage n’ont pas seulement été
rénovés, mais ces derniers disposent de
nombreux équipements et outils mécaniques
modernes.
Du point de vue administratif, les responsabilités
sont désormais partagées entre un
Coordonnateur, un Directeur administratif, un
Directeur technique et plusieurs chefs de
mécaniciens.
- Le PRO-telligent a élaboré un Plan d’acquisition
pluriannuel standard pour le Département du
Nord en matériels roulants.
- Le parc automobile de la PNH est
constitué de 49 modèles de véhicules et
de 29 marques. Cette variété dans les
types de véhicules utilisés ne permet pas
de réaliser ni une économie d’échelle sur
le nombre de véhicules ou pièces de
rechange achetés, ni un rendement
d’échelle ;
- L'inadaptation du budget aux besoins
réels du garage retarde la réparation des
véhicules et leur maintenance
périodique ;
- La complexité des procédures
d’inventaire et d’audit de la Cour
Supérieure des Comptes et du
Contentieux Administratif (CSC/CA)
n’encourage pas la mise à la réforme des
véhicules ou motocyclettes non
réparables, ce qui vient grossir la liste des
patrimoines roulants de la PNH ;
- Un système efficace de contrôle de stock
doit être établi au niveau du garage.

16
No 14 : Construire de
nouveaux bâtiments et
rénover les installations
policières existantes.
- La PNH dispose de 302 lieux de Police, dont 259
Commissariats et sous-Commissariats à travers le
territoire, qui lui permettent d’assurer un maillage
territorial.
- Il existe au sein du service des infrastructures de
la PNH un Plan de construction standardisé pour
les différents niveaux de commissariats, associé à
des couts de construction bien définis.
- Pendant l‘exercice fiscal en cours, un total de
dix-sept (17) commissariats ont été construits et
treize (13) réhabilités soit un total de trente (30),
dont une nouvelle base pour le CIMO.
- Plus de 40% des Commissariats et sous-
Commissariats dans les Directions
départementales nécessite d’être
reconstruit, relocalisé ou rénové.
- La rénovation des Commissariats
représente une part importante dans
l’amélioration des conditions de travail du
personnel Policier et dans la stratégie
consistant à attirer plus de femmes au
sein de la Police. Un engagement
financier plus substantiel de l’Etat devait
être alors accordé au programme de
développement infrastructurel de la PNH.
La question de construction d’un nouveau
quartier général pour la DGPNH et d’une
nouvelle Académie de Police n’a toujours
pas été résolue.
No 15 Améliorer le
fonctionnement de la
Direction centrale de
l’Administration et des
services généraux
- Dans l’objectif d’assainir la mission de la DCASG
et permettre un meilleur partage des
responsabilités, le Projet de la nouvelle Loi
organique de la PNH prévoit de détacher
l’Administration pénitentiaire, les Ressources
humaines et la Formation de la DCASG, afin d’en
faire des Directions centrales autonomes ;
Comme c’est déjà indiqué dans l’activité No 9 :
- Des conseillers de la MINUSTAH, de l’UPSPNH et
du PRO-telligent collaborent avec le personnel de
la DCASG afin de promouvoir de meilleures
pratiques administratives et financières au sein de
cette Direction ;
- Des techniciens de l’UPSPNH et de PRO-Telligent
ont collaboré avec les cadres du service de Budget
de la DCASG à préparer et défendre le budget
2015-2016 devant les autorités du Ministère des
finances et le Ministère de planification et de la
coopération externe ;
- Un processus de recrutement est ouvert au
cours du mois de septembre 2015 afin de
pourvoir les Directions départementales en
Administrateurs départementaux.
Pour assurer un fonctionnement efficace
et efficient de la DCASG et préserver les
maigres ressources de la PNH, il est
nécessaire de :
- Former le personnel de cette Direction
en gestion et planification budgétaire
axée sur les résultats ;
- Elaborer et diffuser une procédure
standard d’utilisation de la petite caisse ;
- Renforcer le cadre légal de la DCA, à
travers une modification des Directives
Générales 52 et 53 ;
- Mettre en place un système d’inventaire
et de gestion informatisé et rationnel des
patrimoines de la PNH ;
- Mettre en application le logiciel
comptable du Ministère de l'Economie et
des Finances.
Les Administrateurs départementaux,
une fois recrutés devraient recevoir une
formation adaptée et continue.

17
No 16 : Elaborer un plan
d’action visant à renforcer
le système de
recrutement dans le cadre
global d’une
augmentation des
effectifs de 10,106 en
2011 à 15000 minimum
ou 20,000 maximum à
l’horizon 2016.
- Recrutement et formation de trois (03)
promotions (23ème
, 24ème
et 25ème
) totalisant 2415
nouveaux Agents à l’Ecole National de Police et
cinquante-sept (57) formes en Colombie : vingt
(20), Chili : deux (02) et Équateur trente-cinq (35).
- Recrutement d’une nouvelle promotion (26ème
)
de 1506 aspirants dont 190 femmes, en septembre
2015 (26ème
Promotion).
Par rapport à l’objectif lié à
l’augmentation de l’effectif de la PNH de
5000 Policiers en 2016, les nouvelles
promotions ont pu permettre de
recruter jusqu'à date 3921, ce qui
représente que 78.42% de l’objectif fixé.
Nonobstant, ils persistent des difficultés
dû à la lenteur administrative, au
problème technique dans le processus
médical et aux difficultés financières.
No 17 Augmentation du
nombre de femmes par
promotion sur la période
2012-2016.
- Du total de 2415 Agents formes, au terme des
promotions 23ème
, 24ème
et 25ème
, un total de 262
femmes ont été graduées.
- Pour la promotion 26, un effectif de 190 est entré
en formation.
- L’effectif de femmes pour les
promotions 23ème
, 24ème
et 25ème
et celles
formées à l’étrangère représente
10.59 %.
- Bien que l’intérêt des femmes pour la
Police ait considérablement augmenté
grâce à l’action de la Coordination des
affaires féminines de la PNH et du
Service de Recrutement Permanent de la
PNH, certains handicapes empêchent
d’atteindre le taux de 11%7
, telles les
difficultés de réussir les épreuves du
processus de recrutement, la lenteur du
processus de recrutement et les
mauvaises conditions d’accueil au sein
des commissariats.
No 18 : Mettre en
application un système de
gestion effective des
Ressources humaines.
- Elaboration d’un projet de Directive
d’organisation des Ressources humaines par le
PRO-Telligent et le Conseiller juridique de la
Direction générale.
- Mise en place d’un cadre d’assistance technique
par l’OMRH au profit de l’Administration publique
haïtienne, ouvert à la PNH.
- Le Projet de Directive n’a jamais été
soumis au Directeur général pour
adoption et les Ressources humaines de
la PNH tardent à appliquer les guides de
gestion des Ressources humaines
proposées par l’OMRH et à profiter de
son partenariat.
7
Plan de développement de la PNH 2012-2016
COMPOSANTE 2: RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION

18
No 19 : Finaliser et
soumettre pour
approbation au CSPN le
projet de Statut Particulier
et du personnel de la
PNH.
- Le Statut particulier et le Plan de carrière du
personnel policier adoptés le 20 aout 2013 n’ont
jamais pu être opérationnalisés du fait qu’ils n’ont
pas répondu à l’ensemble des difficultés du
déroulement de la carrière auxquelles sont
confrontés les Policiers. Aussi, l’Unité de
Planification de la PNH a dû élaborer au mois de
juillet 2015 un nouveau projet de Statut et de Plan
de carrière plus adapté aux réalités du métier de
Police.
Le nouveau projet de Statut et de Plan
de carrière est communiqué à l’OMRH
et à la Commission de relecture de la loi
sur la PNH pour avis, avant qu’il soit
soumis au Directeur général pour
approbation.
No 20 : Mettre à jour et
veiller à l’application
effective de l’ordre No.
08, relatif à l’évaluation
des performances des
membres de la PNH.
- Dans le cadre de la mission de réforme des
Ressources humaines de l’administration publique
qui est attribuée à l’OMRH, l’Office a organisé des
séances de formation relative à l’évaluation des
performances y compris avec la participation de la
PNH.
- L’Ecole Nationale de Police a mis sur pied une
évaluation de la performance dans le cadre de la
formation initiale des Agents sur le terrain.
En dehors de l’ENP, cette pratique
d’évaluation de la performance n’a pas
encore été adoptée au sein de la PNH.
No 21 : Créer et renforcer
le système de formation
policière à travers
l’établissement de la
Direction Centrale des
Ecoles et de la Formation
Permanente (DCEFP)
- La création de la DCEFP est prévue dans le cadre
de l’Avant-projet de loi sur la PNH, lequel définit
déjà un nouvel organigramme et de nouvelles
Directions centrales pour la PNH.
La rédaction de cet avant-projet est en
phase de finalisation
No 22 : Augmenter le
nombre des Instructeurs
au sein de l’Ecole de
Police et la création du
Corps des Instructeurs à
l’Académie Nationale
- L’effectif des instructeurs au niveau de l’Ecole
Nationale de Police est passé de 68 en 2012 à 71. A
ce chiffre, il faut aussi ajouter le recrutement de 28
moniteurs.
- L’Académie nationale de Police dispose d’un
effectif de 20 Professeurs vacataires et de
Professeurs concepteurs.
- Jusqu’en décembre 2014, le nombre
des instructeurs était de 94, alors
qu’aujourd’hui ils ne sont que 71.
- Dans la perspective d’augmentation
graduelle de l’effectif des promotions de
postulants, de démission et de transfert
de certains, il est nécessaire de prévoir
une augmentation des instructeurs.

19
No 23 : Renforcer la
coopération avec les
institutions étrangères de
formation policière.
- Un Service des affaires internationales, attaché
au Cabinet du DGPNH s’occupe de la gestion des
offres de formation à l’étranger.
- Le renforcement de la coopération avec les
institutions étrangères dans le cadre de la
formation policière s’est poursuivi tout au long de
la période de septembre 2014 à septembre 2015.
- En dehors des formations de courte durée,
donnée sur la forme de séminaire ou de stage, en
Europe, en Amérique Latine, au Canada et aux
Etats-Unis, un bon nombre de Policiers bénéficient
d’une formation initiale ou continue de longue
durée à l’étranger, dont notamment, dix (10)
Agents de Police au Chili en 2012-2015, vingt (20)
Agents de Police en Colombie en 2013-2014 et
trois (03) Commissaires Divisionnaires et Principaux
chaque année aux Etats-Unis depuis 2012.
- La coopération avec les institutions
étrangères de formation doit être
renforcée pour un meilleur transfert de
technique au profit de la PNH.
- Les offres de formation doivent
répondre mieux aux besoins techniques
de la PNH.
- Les Agents et Cadres ayant reçu une
formation à l’étranger doivent intégrer
systématiquement des structures
permettant une meilleure absorption et
utilisation de ces formations.
No 24 : Créer un Bureau
de statistique et
d’OBSERVATION de la
criminalité et de la
violence au sein du CRO.
Le CRO élabore un Bulletin de Renseignement
Quotidien (BRQ) qui relate tous les faits criminels
ou de nature à troubler l’ordre public affectant
l’ensemble des juridictions.
- Le BRQ n’est qu’une collecte
d’informations factuelles relatives à
l’évolution quotidienne des faits
sécuritaires, concernant diverses régions
du pays.
- Le CRO ne dispose pas encore de
cadres techniques et de stratégie lui
permettant de produire des statistiques
et des observations périodiques sur la
criminalité et la violence.
No 25 : Développer et
mettre en œuvre une
stratégie nationale de
prévention du crime.
- L’augmentation progressive de l’effectif Policier,
le renforcement de la visibilité par l’accroissement
du nombre des patrouilles et le développement du
maillage territorial ont permis d’améliorer
considérablement la situation de sécurité générale
du pays.
- En comparaison à l’année précédente, les cas
d’enlèvements, d’assassinats et de meurtres ont
diminué notablement. Toutefois, le nombre de cas
Pour favoriser une meilleure gestion de
l’ordre et de la sécurité, la PNH a élaboré
avec le soutien de l’UNPOL, un « projet
de stratégie nationale de prévention de
la délinquance » que n’est pas encore
approuvé.
COMPOSANTE 3: PRÉVENTION DU CRIME ET DE LA VIOLENCE

20
de viol individuel ou collectif a augmenté.
No 26 : Renforcement de
la capacité de la PNH pour
diminuer le nombre
d’accidents de la
circulation.
- La Police routière est assurée à la fois par la DCPR
et tous les Commissariats d’arrondissement et de
communes
- La Composante Policière de la MINUSTAH a
développé une base de données nommée TMS
(Ticket Aménagement Système) qui permet d’avoir
un contrôle plus efficace sur les infractions
routières ainsi que la détention et les modes
d’acquisition des permis de conduire.
- Des formations de policiers de la Circulation sur
l’utilisation des radars pour la surveillance des
grands axes ont été prodiguées.
- Une campagne de sensibilisation sur la sécurité
routière est réalisée de concert avec la MINUSTAH
et la Mairie de Delmas.
- De 650 policiers, la DCPR passe à 526
en septembre 2015. Cette réduction en
effectif affecte le rendement
opérationnel de cette direction. Ajouter
a tout cela, il faut compter le manque
d’équipements adéquats tels : Gilets
Fluorescents, Radios, Képis, Sifflets,
Lampe de poche, Pardessus, menotte,
botte en caoutchouc, corne,
motocyclette, remorqueurs, etc., rend
difficile le travail des Agents de la DCPR
et l’état désuet des locaux abritant la
DCPR.
- Le service d’inspection de véhicule, de
contrôle des gares routières et
d’enquête sur les cas d’accidents de la
circulation ne sont toujours pas
fonctionnels.
- Les Commissariats d’arrondissement et
de commune, interviennent dans la
prévention d’accidents alors que le
nombre de personnel reste insuffisant.
No 27 Elaborer et mettre
sur pied des stratégies de
Police communautaire au
niveau national.
- L’Elaboration d’une doctrine d’emploi en matière
de Police communautaire est en cours et plusieurs
réunions statutaires ont eu lieu sur le sujet à
l’Académie Nationale de Police.
- Des formations sont données à 1.123 aspirants
policiers de la 25eme
promotion, 40 élèves
Inspecteurs, 32 élèves-Commissaires, 8
Instructeurs de patrouilles à vélo et 57 officiers de
la PNH dans différentes communes, dont Cap-
Haitien, Zorange, Leogane, Petit-Goave, Gonaives,
Jacmel.
- Une première promotion de la Police
communautaire éducative, dénommée EDUPOL8
,
composée de 57 policiers, dont 12 femmes,
chargée de la protection des écoliers, a été
déployée le 17 avril 2015.
- Dans une société marquée par les
violations des droits de l’homme et les
violences des forces de l’ordre, la
promotion de la Police communautaire a
pour objectif d’améliorer l’image de la
PNH et les relations avec la population
civile. Dans cette optique, la fonction et
la doctrine de Police communautaire
devaient être partagées à l’ensemble des
personnels de la PNH.
8
EDUPOL : Unité spécialisée de la Police nationale d’Haïti, issue de la police communautaire, fruit d’un partenariat entre le
Ministère de l’Éducation nationale, le ministère de la Justice et de la Sécurité Publique et la Police nationale d’Haïti afin d’assurer
la sécurité des écoliers et écolières, notamment dans les endroits de grandes fréquentations d’élèves. La cérémonie de
graduation de la première promotion de ce corps, s’est tenue, le vendredi 17 avril 2015.

21
No 28 : Elaborer et
vulgariser une stratégie
de sensibilisation contre la
criminalité et la violence.
- L’effectif, la formation et le standard de
téléphone d’urgence du CRO ont été renforcés afin
de mieux servir la population, en cas d’appel de
dénonciation de faits criminels.
- Des caméras de surveillance ont été installées
dans quelques artères stratégiques de la zone
métropolitaine par le CRO.
- Le Bureau de coordination des affaires féminines
concourt à la sensibilisation médiatique et scolaire
contre les violences faites aux femmes.
Une stratégie de prévention contre la
criminalité et la violence a été élaborée
dans le cadre d’un plan formel de
sécurité citoyenne néanmoins, elle reste
à être vulgarisée à tous les niveaux de la
Police administrative et territoriale.
No 29 : Développer la
capacité du centre
d’appels d’urgence 114
dans les autres
départements du pays.
L’International Narcotic Law Enforcement (INL) a
financé la modernisation du centre d’appel
d’urgence 114. Ce service couvre depuis août
2015, 140 Communes et 570 sections
communales, dans le cas qu’il n’y a pas de
difficultés de signalisation au niveau des
compagnies de téléphone. En outre, 11 operateurs
coordonnent les appels reçus dans le système et
un effectif de 113 Policiers nouvellement formés
travaillent dans ce centre d’appel.
Pour être opérationnel à plein régime,
l’effectif des opérateurs du Centre
d’appel 114 a besoin d’être renforcé par
au moins 15 policiers. Des problèmes
persistants de configuration technique
avec les compagnies de téléphonie
(Digicel/Natcom) rendent difficiles la
localisation géographique des appels.
capacité opérationnelle
du CBIM.
- Si à l’origine, le CBIM a été créé pour intervenir
dans le cadre de la prévention contre la criminalité
dans des zones d’accès urbaines sensibles (ZUS) et
difficiles d’accès, depuis près de quatre années, les
agents de l’Unité interviennent dans des domaines
variés, comprenant la sécurité rapprochée de
personnels politiques, la sécurité de bâtiment,
l’escorte motorisée d’officiels, la recherche de
fugitifs, etc.
- En termes de formation couvrant la période
concernée, 169 agents et 19 Instructeurs du CBIM
ont reçu une formation en tactique et technique
d’intervention (TTI), 89 Agents, Inspecteurs et
Commissaires sont formés en leadership et
commandement, 46 agents ont reçu une formation
en éthique et déontologie.
- Le CBIM est composé actuellement
d’un effectif de 785 Policiers. En raison
des demandes de détachements diverses
venant d’autorités politiques ou
administratives, une bonne partie de cet
effectif est sous employée.
- Il est impératif de revoir la doctrine
d’emploi de cette unité, pour un meilleur
emploi de son personnel.
No 31 : L’augmentation
de la couverture
territoriale de la PNH en
vue d’une extension vers
toutes les communes et
les sections communales.
Pour la période allant jusqu’au mois de septembre
2015, l’effectif actuel de la PNH s’élève à 11, 900
policiers, dont 9293 sont affectés dans le
Département de l’Ouest et 2607 dans les autres
Départements. Ce modèle de déploiement
représente environ 78% pour l’Ouest et 21% pour
l’ensemble des autres départements.
- Même si il y a eu, grâce au déploiement
des nouvelles promotions une
augmentation de l’effectif dans les
provinces, le ratio standard
Police/Population dans les autres
départements est loin d’être atteint.
- L’effectif élevé du personnel policier
dans le département de l’Ouest

22
s’explique par le fait qu’il comptabilise
les personnels affectés dans tous les
services centraux et les unités
déconcentrées positionnées dans la
capitale. Cependant il est nécessaire de
revoir à la hausse la proportion des
personnels policiers affectés dans les
départements.
No 32 : Élaborer un plan
stratégique pour la DCPJ
et les SDPJ.
- Le Plan de développement stratégique élaboré
par la DCPJ est soumis pour adoption au DGPNH en
février 2015 et adopté le 14 août 2015.
- Un Plan d’action 2014-2016 a été adopté en
février 2015 et est actuellement en application.
- Un projet de création d’un service de lutte contre
les agressions sexuelles et les violences faites aux
femmes a été élaboré par l’UPSPNH et l’unité VBG
de la MINUSTAH, puis soumis au Responsable de la
DCPJ en juillet 2015.
- Parmi les priorités établies par ces documents de
méthodes, il convient de noter :
 Une réforme des SDPJ est recommandée par
l’UPSPNH afin que ces derniers soient
rattachés directement à la DCPJ. Cette
proposition de réforme est consacrée dans le
projet de la nouvelle Loi organique de la PNH;
 Une Augmentation du personnel enquêteur et
analyste (154 Policiers de la 24eme
Promotion
ont pu être recrutés pour accroitre l’effectif de
la DCPJ) ;
 Un Renforcement de la formation continue des
cadres à travers le Centre de formation de la
DCPJ.
- Il est important que les objectifs non
encore atteints du Plan stratégique de la
DCPJ soient redéfinis dans le Plan de
développement 2017-2021 de la PNH,
afin qu’ils puissent être financés par le
gouvernement haïtien.
- Les problèmes financiers constituent le
principal handicape à la poursuite de la
formation continue.
COMPOSANTE 4: RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE LA POLICE JUDICIAIRE

23
No 33 : Élaborer un plan
d’action pour le Bureau
de la Police Scientifique
et Technique(BPST).
Le Pan d’action du BPST est en cours de
progression :
- Le BPST dispose des moyens logistiques et des
équipements lui permettant de mieux exploiter et
sécuriser les scènes de crime et conserver les
indices et évidences ;
- Différentes formations sont données aux cadres
du BPST, notamment dans le domaine de détection
de faux documents, de prise d’empreinte, de
protection et de gestion de scène de crime,
comparassions balistiques, etc.
- Des mesures doivent être prises pour
que les informations sur les bases de
données du BPST soient partagées avec
le Bureau de Renseignement
Judiciaire(BRJ) pour une utilisation
optimum de ces données.
- Il est nécessaire d’accorder un intérêt
particulier à l’augmentation et à la
formation continue du personnel du
BPST.
No 34 : Renforcer le
Bureau de
Renseignement
Judiciaire(BRJ).
- Grace à l’appui de la MINUSTAH, Le concept
« Intelligence conduit à de meilleures politiques » a
été adopté par le DGPNH en mai 2015. Celui-ci a
ouvert la voie à une doctrine de sécurité axée sur
les renseignements.
- Dans le cadre de la promotion de cette nouvelle
doctrine, des mesures ont été prises pour que la
BRJ centralise tous les renseignements judicaires
émanant de toutes les Directions départementales.
- Une grande attention est accordée à l’acquisition
de moyens technologiques en soutien aux
renseignements, telles, la configuration de bases
de données et l’installation des empreintes
digitales (L’AFIS).
- De nouveaux policiers ont rejoint
l’équipe de Bureau de Renseignement
Judiciaire, mais ces policiers n’ont pas
encore reçu de formations adéquates.
- A titre d’exemple, ceux qui sont
notamment affectés aux services
d’empreintes digitales, d’identité ou
d’analyste travaillent par routine et non
par professionnalisme.
No 35 : Établir un
mécanisme conjoint avec
la Direction de
l’immigration et de
l’émigration pour
contrôler le rapatriement
des citoyens haïtiens,
principalement les
auteurs de crimes.
- Une pratique d’échanges d’information et de
coopération existe depuis plusieurs années entre la
DCPJ et le service de l’immigration dans le cas de
rapatriement d’auteurs de crime.
-La DCPJ prend systématiquement le temps de
prélever les données biométriques de ces déportés
et de déterminer s’ils ne sont pas en contravention
avec la loi haïtienne.
- Au cours de la période concernée, 324 dossiers
de déportation étaient traités par la DCPJ, dont 284
en provenance des Etats-Unis, 39 du Canada et 1
du Mexique.
- Vu que la gestion de la déportation
relève de la compétence du service de
l’immigration, la DCPJ ne peut intervenir
que si elle est informée à temps des
rapatriements.
- Si la DCPJ est toujours informée des
rapatriements en provenance de
l’Amérique du Nord, il arrive que ceux en
provenance d’autres régions de la
Caraïbe, notamment des Bahamas et de
la République dominicaine échappent à
son contrôle.
- Avec l’arrivée prochaine du réseau
internet sécurisé et le renforcement de
la structure de renseignement, il sera
possible d’échanger les fiches
signalétiques des individus sujets à la
déportation et d’informer en temps réel
les différentes directions

24
départementales de la PNH.
- La collaboration entre le Ministère de
l’Intérieur et des Collectivités
Territoriales et la DCPJ a besoin d’être
formalisée à travers un protocole inter
ministérielle ou une procédure conjointe
d’intervention.
capacité d'exécution des
mandats de justice.
L’exécution des mandats de justice est placée sous
la responsabilité conjointe de la BRJ et du BRI.
Cette activité n’a pas progressé du fait
que :
- la BRJ ne dispose pas encore de registre
de mandats de justice, lui permettant de
classer et catégoriser les mandats de
justice et de déterminer leur
authenticité.
- Au cours de cette année, le BRI a reçu
34 nouveaux policiers qui faisaient partie
de la 25ème
promotion, afin d’aider à
assurer une recherche efficace des
suspects, inculpés ou fugitifs.
Bureau national
d’Interpol.
- Un bureau national d’Interpol est relativement
fonctionnel au sein de la DCPJ depuis plusieurs
années.
- Dans la perspective de l’affermissement de la
coopération internationale en faveur de la lutte
contre la criminalité organisée et du renforcement
du réseautage, une première rencontre a été
organisée le 29 avril 2015 au BRJ, avec la présence
des représentants de l’Italie, d’Allemagne et du
Canada.
- Les cadres qui y sont affectés au bureau
d’Interpol au sein de la DCPJ ont reçu au
cours de plusieurs années des cours de
formation mais cette formation n’a pas
été systématique. De plus, le Bureau ne
dispose pas de moyens matériels de
fonctionnement.
- La carence de ressources financières de
la PNH n’encourage pas le personnel à
participer à des séminaires ou des
échanges techniques organisés par
l’Interpol à l’étranger.
Cellule contre les
Enlèvements(CCE).
- Au terme de la période septembre 2014 à
septembre 2015, cette Cellule a été renforcée en
effectif, équipement et formation.
-Un budget est en cours de préparation par la
MINUSTAH pour financer l’achat d’équipements
électroniques modernes en faveur de la Cellule
dans le cadre d’un Projet a Impact Rapide (QIP) ;
- Différentes formations ont été réalisées en faveur
des cadres de la CCE en scène de crime, gestion
d’enquête et interrogatoire par le Bureau Fédéral
d’Investigations (FBI).
Des bailleurs de fonds bilatéraux et la
MINUSTAH accordent une grande
attention au développement de la CCE,
mais ce renforcement organisationnel et
opérationnel doit s’inscrire dans un Plan
stratégique global, entériné par la
Direction générale de la PNH en matière
de lutte contre la criminalité organisée.
No 39 : Elaborer et
mettre en œuvre un Plan
- L’UPSPNH et l’équipe VBG de la MINUSTAH ont
élaboré en juillet 2015 et soumis au DCPJ un Projet
- Le projet de création du Service de
protection des personnes vulnérables

25
d’action pour renforcer
la capacité du Bureau de
lutte contre les crimes
sexuels.
de création d’un service de protection des
personnes vulnérables, dont la mission principale
est de combattre les crimes sexuels et les violences
basées sur le genre.
- Une dizaine de Policiers de la DCPJ, dont 7
femmes ont reçu au mois de juin 2015 une
formation au Canada dans le traitement des crimes
sexuels et le Chef de la DCPJ consent à développer
avec ces enquêteurs une Cellule d’enquête
spéciale contre les crimes sexuels.
- Plus de 130 participants (Agents et Inspecteurs de
la PNH, juges d’instruction etc.) ont assisté durant
l’Eté 2015 à une conférence internationale
organisée par des experts canadiens, norvégiens et
français à Port-au-Prince sur les techniques
d’enquêtes et d’interrogatoire en matière de
crimes sexuels.
- L’équipe VBG de la Norvège dispose d’un budget
de plus de 685,000.00$ dollars américains pour
assister et développer ce projet et un budget de
fonctionnement pour le Service de lutte de
protection des personnes vulnérables est déjà
prévu dans le budget de la PNH 2015-2016.
attend toujours l’approbation du Chef de
la DCPJ, avant d’être transformé en FIOP
(Fiche d’Identification Opérationnelle de
Projet).
- Le Service de la Coordination féminine
de la PNH, n’étant pas une unité
d’enquête criminelle, son intervention
dans les cas de crimes sexuels et des
violences faites aux femmes doit être
limitée à la sensibilisation, à
l’encadrement et à l’accompagnement
des victimes.
No 40 : Elaborer et
mettre en œuvre un Plan
pour le renforcement de
la capacité du BLTS.
Les gouvernements haïtien et américain ainsi que
la Composante Policière de la MINUSTAH
accordent une grande attention au développement
du BLTS afin de mieux lutter contre le trafic de la
drogue.
Cet intérêt pour le renforcement de la capacité
opérationnelle du BLTS a donné lieu en 2015 à
plusieurs actions, dont :
 déconcentration territoriale : aux Cayes, à
Port-de-Paix, Ouanaminthe, Cap-Haitien ;
 Formation continue organisée aux États-
Unis, Chili, Colombie, Guatemala et en
Haïti (par le DEA) ;
 Don de véhicules : dont 10 Toyota Prado.
- L’effort du développement du BLTS se
doit de poursuivre au niveau de la
déconcentration de l’Unité dans les
régions portuaires stratégiques du pays,
telles que, Jérémie, Miragoane, Jacmel,
Saint Marc, etc.
- Pour être pleinement efficace dans sa
mission, l’unité doit pouvoir compter sur
un soutien tactique aérien et naval
autonome.
- Le cadre juridique sur la lutte contre le
trafic de drogue doit être renforcé et
permettre au BLTS de disposer d’un
pourcentage des avoirs confisqués aux
narcotrafiquants condamnés pour son
renforcement.

26
No 41 : Préparer et mettre en
œuvre un Plan de
développement de l’IGPNH
2013-2016.
Un Plan stratégique de renforcement des
capacités de l’IGPNH 2013-2016 a été
élaboré, transmis au DGPNH, le 19 décembre
2013. Il a été approuvé par le DGPNH le 20
août 2014.
- Il existe au sein de l’IGPNH un
leadership tourné vers le respect des
droits de l’homme et une volonté
d’améliorer l’exercice de la compétence
fonctionnelle de cette Institution.
Toutefois, la mise en œuvre du Plan
stratégique n’est pas tout à fait
effective.
- L‘IGPNH a toujours des difficultés à
étendre son contrôle dans toutes les
régions du pays et des contraintes
financières liées à des difficultés
administratives continuent d’affecter
son efficacité.
- Le niveau d’échanges d’informations
entre l’IGPNH et les régions concernant
les fautes du personnel policier quoique
amélioré, reste néanmoins toujours
relativement faible.
No 42 : Constituer une équipe
conjointe PNH-UNPOL,
travaillant en collaboration
pour renforcer les capacités
opérationnelles des six
bureaux de l’IGPNH.
Il existe une collocation effective au niveau
des divisions, des services et du Cabinet de
l’IGPNH.
Dix (10) Policiers de l’UNPOL sont en
détachement à l’IGPNH et collaborent
activement au succès des objectifs de
l’Institution.
Par rapport au besoin de soutien
technique de l‘IGPNH, le nombre
d’UNPOL qui y est détaché est
insuffisant, ce qui affecte le rythme de
renforcement des différents bureaux.
No 43 : Créer au sein de
l‘IGPNH une entité de
vérification des antécédents
des aspirants policiers.
Avec le support du Service de Recrutement
Permanent de la PNH et de la MINUSTAH, les
Policiers de l’unité « Vetting » ont terminé
avec le processus de certification pour les
policiers de la 25ème
promotion. Celui de la
26ème
promotion est sur le point de débuter.
- Pour dynamiser et systématiser ce
processus de certification des aspirants,
il est prévu d’instituer en permanence
une cellule « Vetting » propre à
enquêter sur les aspirants policiers à
l’IGPNH. Cette cellule pourrait être
réglementée par l‘ordre général 007.
- Pour le moment le Vetting sur les
aspirants Policiers n’est réalisé qu’après
leur recrutement et non avant.
No 44 : Renforcer l’équipe Comme il est mentionné à l‘activité No 43, le Le retard du processus de « Vetting »
COMPOSANTE 5: RENFORCEMENT DE L’INSPECTION GÉNÉRALE DE LA PNH

27
conjointe PNH-MINUSTAH du
« Vetting » pour finaliser le
processus de certification.
« Vetting » qui est une activité conjointe
MINUSTAH/IGPNH fonctionne de manière
effective. 10.891 Policiers ont été l’objet
d’une enquête « vettés », dont 7991
recommandés et 138 non recommandés. Des
dossiers de « Vetting » sont en cours de
traitement et d’autres ne sont pas encore
ouverts, notamment dans les départements
du Sud, Sud Est et Grand ’Anse.
est dû aux conséquences du séisme du
12 janvier 2010 où de nombreux
dossiers ont été perdus ou détruits et
aussi aux difficultés de financer les
déplacements dans le cadre de mission
d’enquête des officiers de la PNH
affectés au service « Vetting ».
No 45 : Equiper le bâtiment
de l’IGPNH à Delmas 2.
La MINUSTAH a fourni à l’IGPNH pour les
besoins de son fonctionnement deux lots
d’équipements (ordinateurs et mobilière de
bureau).
Les services d’enquêtes ont besoin
d’être mieux pourvus en ordinateurs.
leadership des Directeurs
centraux et départementaux
visant leur implication
effective dans les enquêtes.
L’IGPNH organise des séances de
sensibilisation dans les différentes Directions
départementales afin d’instruire les
responsables de juridiction à exercer leur
commandement avec efficacité et autorité.
Il est nécessaire d’aménager des
ressources financières spéciales pour
organiser des ateliers de travail portant
sur l’exercice du commandement et le
leadership avec les Directeurs
départementaux.
No 47 : Créer et mettre en
place un bureau de
planification stratégique et
d’études générales.
- Le DGPNH a fourni un support institutionnel
et légal à la création d’une unité de
Planification stratégique au sein de la PNH, à
travers l’adoption en mai 2014 d’un Circulaire
et d’un Ordre général portant sur la mission de
l’Unité.
- L’Ambassade des États-Unis d’Amérique a
pris en charge le mobilier, ainsi que la
réhabilitation de l’espace physique devant
loger les locaux de l’Unité. Ils seront
fonctionnels au cours du mois d’octobre 2015.
- Un budget de fonctionnement de l‘Unité est
prévu dans l’exercice fiscal 2015-2016 et des
moyens de transport, dont trois véhicules ont
été assignés au personnel de l’Unité.
- Un espace de travail ad hoc est partagé avec
l’équipe PRO-telligent sur la route de frères,
pour les travaux de planification. Les cadres de
l’Unité continuent de travailler en collocation
- Les autres Directions et services de la
PNH ont besoin de mieux connaitre et
comprendre la mission et les
attributions de l’UPSPNH ;
- Il est souhaitable que chacune des
structures de la PNH prenne l’habitude
de développer des projets ou
programmes spécifiques à leur
domaine, mais ces derniers doivent
obligatoirement être sanctionnés par
l’UPSPNH pour une plus grande
légitimation ;
- L’unité n’est présentement
composée que de 10 Cadres. Elle a
donc besoin d’être mieux pourvue en
personnel technique, tels que,
Gestionnaires de projets, Statisticiens,
Ingénieurs financiers, Juristes, etc. ;
- Etant organisé en services
COMPOSANTE 6: RENFORCEMENT DE LA CAPACITÉ DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

28
avec la MINUSTAH pour les questions relatives
au COMOS et H-SMART.
- Un processus de concours interne est ouvert
afin de recruter parmi des Inspecteurs
Divisionnaires et Commissaires, une vingtaine
de nouveaux cadres et techniciens pour
l’UPSPNH.
techniques spécifiques, dirigés par des
Commissaires, Commissaires
Principaux ou Commissaires
Divisionnaires, l’Unité doit être
pourvue au minimum de 6 véhicules
de service, or, elle n’en dispose que
deux.
No 48 : Intégrer le processus
budgétaire annuel aux
objectifs stratégiques établis
dans le Plan de
Développement de la PNH
2012-2016.
- L’unité de planification a participé activement
cette année dans le processus de budgétisation
pour l’exercice 2015-2016.
- Les objectifs du Plan de Développement
2012-2016 ont été priorisés dans le choix des
projets et activités à financer par les budgets
2014-2015 et 2015-2016.
- Les autorités du pays ne semblent
vouloir allouer à la PNH qu’à peine 1%
des dépenses d’investissement
prévues pour les activités priorisées
dans la proposition du budget
d’investissement de la PNH pour
l’exercice 2015-2016 ;
- En dépit de l’engagement financier
pris par le Gouvernement haïtien par
rapport au plan de développement
2012-2016, il n’a, jusqu’à cette date,
financé ce Plan qu’à 61.71%.
- Le responsable de l’Unité d’études et
de programmation (UEP) du Ministère
de la Justice et de la Sécurité Publique
n’accorde aucun intérêt au Plan de
développement 2012-2016 de la PNH
et tente de décourager les
propositions de budget
d’investissement de la PNH, au profit
des autres secteurs de la Justice.
No 49 : Élaborer et assurer le
suivi de propositions de
projets (d’infrastructures,
d’équipements, etc.) à être
financées par les Bailleurs de
Fonds ou par le
Gouvernement d’Haïti.
- L’Unité a élaboré un projet de standardisation
de la Direction départementale du Nord et
participé dans la préparation de projets de
développement infrastructurel de la DAP ;
- Un Plan de construction et de réhabilitation
de prisons et de commissariats a été élaboré
avec la collaboration de l’Unité ;
- Des dispositions sont prises par l’Unité pour
concevoir des FIOP pour chacun des projets
prioritaires ;
- Les recommandations de l’Unité, suite aux
missions d’évaluation départementales ont
permis à certains commissariats territoriaux
d’être mieux pourvus en équipements.
- L’unité a besoin d’être pourvue en
cadres techniques suffisant, afin de
systématiser la procédure
d’élaboration d’un FIOPs pour chaque
projet ;
- Plusieurs projets d’infrastructures ou
d’acquisition d’équipements de la PNH
n’arrivent pas à trouver du
financement ;
- Certains projets financés sont mal
exécutés par les maitres d’œuvres
étrangers à la PNH, tels la prison de
Jérémie, la Base du CIMO, etc.

29
No 50 : Assurer le suivi du
Plan de Financement du Plan
de Développement de la PNH
2012-2016.
- La structure conjointe PNH-MINUSTAH,
baptisée COMOS (Comité de mise en œuvre et
de suivi) du Plan de développement 2012-2016
continue de sensibiliser les bailleurs de fonds
au financement de ce Plan, à travers les
réunions périodiques et des rencontres de
stimulation.
- Le Directeur général a entrepris au cours de
cette année plusieurs rondes de négociations
avec le Ministre de la Justice et de la Sécurité
Publique et le Ministre d’Économie et des
Finances afin de trouver du financement pour
des activités spécifiques de la PNH.
Comme c’était indiqué dans l’activité
No48, le déficit d’engagement
financier de l’Etat haïtien envers la
PNH ne favorise pas le suivi de
financement de la majorité des projets
consacrés dans le Plan de
développement. En dépit des efforts
de sensibilisation du COMOS, les
promesses des bailleurs de fonds sont
difficilement concrétisées. Apres 4
années de mise en œuvre de ce Plan,
celui-ci n’a été financé qu’à 59.33% par
le Gouvernement haïtien et 67.43%
par la communauté internationale.
No 51 : Mener une fois par
année une évaluation sur la
mise en exécution du Pan de
développement de la PNH.
- Depuis la mise en œuvre du Plan, quatre (04)
Rapports d’évaluation, couvrant
respectivement les périodes de septembre à
décembre 2012, janvier à avril 2013, mai à
décembre 2013 et janvier à août 2014, ont
déjà été élaborés par l’Unité de planification de
la MINUSTAH.
- Ce Rapport représente le 5ème
. Il couvre la
période de septembre 2014 à septembre 2015
et est intégralement élaboré par l’Unité de
Planification de la PNH avec le soutien
technique du PRO-telligent et de la MINUSTAH.
- Comme signalé dans l’introduction,
ce 5ème
Rapport a voulu être le reflet
fidèle de la réalité relative à la
progression des 70 activités
consacrées dans ledit Plan. En ce sens,
pour rester objectif, il a dû réévaluer la
progression de certaines activités
évoquées dans les Rapports
précédents.
- Les Rapports précédents, consacrent
à date dix (10) activités déjà réalisées
soit, dix-sept (17) activités en phase
préliminaires d’exécution, et quarante-
trois activités en phase d’exécution
avancée. Cependant, l’évaluation faite
dans le cadre du 5ème
Rapport, basée
sur les constations et les différentes
déclarations de certains responsables
au niveau des différentes entités de la
PNH, atteste que le taux de
progression pourrait être surévalué.
- Voulant être aussi plus légitime que
les précédents, ce 5 ème
Rapport a été
élaboré à travers un processus de
consultation multisectorielle,
impliquant les Responsables des
principales grandes structures de la
PNH, tels, l’IGC, le DCA, le DCPA, le
DCPJ et les Directeurs
départementaux.

30
No 52 : Réviser et soumettre
des propositions pour la mise
à jour régulière des politiques,
ordres généraux, directives
générales et standards de
procédures opérationnelles.
- Un Bureau d’études légales a été institué au
sein de l’UPSPNH pour travailler sur le
développement et la modernisation du cadre
règlementaire de la PNH.
- Une Commission d’étude intersectorielle
(MINUSTAH/Cabinet-DGPNH/Unité de
Planification/Ministère de Justice et de la
Sécurité Publique) a été instituée depuis le
mois de mars 2015 afin de produire une
nouvelle proposition de Loi cadre pour la PNH.
- L’UPSPNH a préparé avec le soutien du PRO-
telligent et de l’OMRH un nouveau projet de
Statut et de Plan de carrière pour le personnel
Policier. Celui-ci est mieux élaboré et plus
représentatif des particularités de l’Institution
que le précèdent qui était contesté par les
Policiers. Il sera soumis au DGPNH au début du
mois d’octobre 2015.
- Un projet de Directive portant sur
l’organisation des ressources humaines a été
élaboré conjointement par la PNH et Pro-
telligent.
- Un Projet de Directive portant sur le contrôle
des Agences de sécurité privée a été élaboré
conjointement par la PNH et la MINUSTAH.
- L’UPSPNH a intégré le 28 septembre 2015,
aux côtés des Représentants de la DCASG, des
Ressources humaines et de l’OMRH une
Commission chargée de modifier la grille
salariale de la PNH.
- La plupart des unités spécialisées de
la PNH fonctionnent sans directive et
la majorité des directives et ordres
généraux existant nécessitent une
mise à jour.
- Ce travail de réforme et d’adaptation
des normes internes de la PNH est
tellement intense qu’il a besoin d’être
effectué au quotidien par une
Direction de règlementation et soumis
à l’avis de l’Unité de Planification pour
un alignement doctrinaire, visionnaire
et legistique.
No 53 Elaborer le projet de
la Direction de la Protection
rapprochée des hautes
personnalités.
- A l’initiative du Responsable de cette
unité, un projet de création de la Direction
de Protection Rapprochée des Hautes
Personnalités (DPHP) est en cours
d’élaboration.
- Un espace a été aménagé en faveur de
cette Direction par la MINUSTAH à l’aide
de neuf (9) préfabriqués.
- Les préfabriqués ne sont pas équipés
et sont dépourvus d’électricité
permettant le fonctionnement de cette
structure.
- Il n’existe pas de collaborateurs UNPOL
qui travaillent avec la DPHP et aucune
formation n’a été donnée par les UNPOL
durant la période 2014-2015.
COMPOSANTE 7: RENFORCEMENT DES CAPACITES OPERATIONNELLES

31
No 54- Elaborer et
approuver le budget de
l’Académie Nationale de
Police et son cadre
organisationnel
- Un budget de 110.000.000.00 gourdes a
été élaboré et intégré au budget de la PNH
pour l’exercice 2015-2016 pour le secteur
de la formation et un Projet de règlements
intérieurs de l’Académie a été préparé par
le Directeur de l’ANP et relativement
approuvé par le DGPNH
- L’Administration de l’ANP a présenté
des dépenses prévisionnelles pour
85.000.000.00 de gourdes environ, mais
sans plan d’action, par contre un
montant forfaitaire de 25.000.000.00
gourdes a été affecté à l’ENP par la
Direction Financière de la PNH.
- En raison des limites conceptuelles et
légales du Projet de règlements
intérieurs de l’ANP, la majorité des
membres du Haut commandement se
sont prononcés contre son application
et le DGPNH a décidé de faire le retrait
dudit document.
No 55- Elaborer et
soumettre pour
approbation le projet de la
Direction de la police de
mer, de l’air et des
frontières.
- Un projet de la Direction de la Police de
mer, de l’air et des frontières, a été
élaboré par la MINUSTAH de concert avec
la DCPA et soumis à l’approbation du
DGPNH.
- Un Commissaire Divisionnaire a été
désigné comme responsable de la Police
frontalière et un effectif de 25 Policiers
seront formés et affectés à cette entité.
Mais au niveau du Département du Centre
50 agents de Police Frontalière ont déjà
été formés.
- Le local devant abriter cette dite
direction est en cours de réhabilitation, au
niveau de l’ancienne base de l’Inspection
Générale à Tabarre.
- L’UPSPNH est porteuse du projet de
création de l’unité aérienne, mais le
projet relatif à la création de la Direction
de la police de mer, de l’air et des
frontières, n’a pas encore été soumis ou
validé par l’UPSPNH.
- En outre, il convient de préciser, dans
le cadre de cette nouvelle Direction, le
statut des Garde-côtes ou les rapports
entre cette unité maritime et les Garde-
côtes.

32
No 56- Renforcer la
capacité opérationnelle de
la Garde-Côtière.
- Les Garde-côtes disposent d’un effectif
de 159 policiers, 136 dans l’Ouest, 10
dans le Nord, et 13 dans le Sud. Cette
unité possède 5 embarcations de types
Sea-Ark, 3 de type Mon-Ark, 2 Zodiac et 4
Eduardoño. En ce qui concerne les
embarcations, la base de l’Ouest dispose
d’un personnel qualifié pouvant procéder
à la réparation des embarcations mais ne
dispose pas de moyens logistiques.
- Avec l’appui de la MINUSTAH, des
patrouilles mixtes maritimes (lacustres) et
aériennes ont été effectuées sur le lac
Azuei pour lutter contre le trafic de drogue
et de contrebande.
- Les Garde-côtes ont bénéficié cette
année de certains programmes de
renforcement institutionnel, tels,
l’aménagement en avril 2015 d’une rampe
d’accès à l’eau pour les bateaux financée
par l’INL, la construction de nouveaux
dortoirs au sein de la base du département
du Sud, financés par le CANADA, la
formation de 20 policiers de l‘unité en avril
2015 dans le domaine de la lutte contre
les incendies et les premiers secours, à
bord d’un navire, la formation en mai 2015
de 15 officiers, en mécanique moteurs
hors-bord, la construction de plusieurs
bases maritime notamment au Cap-Haïtien
et Les Cayes.
- La plupart des personnels de cette
unité ont reçu une bonne formation aux
États-Unis, mais ont une connaissance
approximative du Droit international de
la mer applicable à Haïti, vu que les
États-Unis n’ont pas ratifié la Convention
de Montego Bay de 1982.
-Augmentation de l’effectif.
- Depuis mars 2015, des patrouilles
mixtes sont suspendues à cause du
départ des agents de la MINUSTAH
(PHILCOY, bataillon philippines et
BRANCOY, ingénieur brésilien).
- Pour un renforcement institutionnel
plus effectif, l’Etat Haïtien devra équiper
ces dortoirs en lits et autres accessoires
de commodité. La base centrale et les
bases déconcentrées ont besoin d’être
dotées de matériels informatiques. Le
Quartier général Amiral Killick devrait
être reconstruit.
No 57- Elaborer et
soumettre pour
approbation le projet de
création de l’Unité aérienne
PNH.
- Un draft du projet de création de l’Unité
aérienne PNH a été élaboré et présenté le
24 septembre 2015 à la réunion du
COMOS.
Le document n’a pas encore été
finalisé, analysé et validé par l’UPSPNH
pour être soumis à l’approbation du
DGPNH.

33
No 58- Renforcer les unités
de la PNH déployées près
de la frontière de la
République Dominicaine.
- Dans le cadre de la stratégie de sécurité
frontalière, 59 officiers de la PNH ont été
formés en techniques de contrôle des
frontières, 25 policiers de la 25ème
promotion sont déployés à travers (5) cinq
postes frontaliers et les UNPOL de la
DCPA-MINUSTAH effectuent des visites
régulières permettant d’évaluer les
personnels déployés et leurs moyens
d’intervention.
- La multiplicité des points de passage
non officiels sur la frontière haitiano-
dominicaine et l’effectif réduit des
policiers et des moyens d’intervention
affectés à la sécurité des frontières,
l’immigration clandestine, les incursions
armées illégales, la contrebande de
marchandises, d’armes, de drogue et le
trafic des personnes continuent de
constituer de véritables problèmes de
sureté pour l’Etat haïtien.
No 59- Elaborer et
soumettre pour
approbation le projet de la
Direction de la protection
civile, des incendies et
cataclysmes.
- Dans le cadre du renforcement de la
fonction de protection civile de la PNH, un
projet de création de la Direction des
Sapeurs-Pompiers a été élaboré et soumis
pour approbation au DGPNH. Cinq (5)
Bases de sapeurs-pompiers ont été
construites, notamment aux Cayes,
Miragoane et Hinche. Des dons en pièces
de rechange s’élevant à 25,000 US ont été
effectués par l’Ambassade Américaine.
- Estimant que le Corps des sapeurs-
pompiers doit être rattaché à la
Direction de la protection civile du
Ministère de l’Intérieur, certains
donateurs préfèrent livrer des camions
d’incendie et les clés de nouvelles bases
de sapeurs-pompiers à cette Direction,
alors que la loi haïtienne en dispose
autrement.
- Le Corps des sapeurs-pompiers dispose
d’un effectif de 260 Agents et Cadres
pour tout le pays. Ces ressources
personnelles sont insuffisantes pour
pouvoir couvrir tout le pays. En outre, à
cause de ce déficit d’effectif et
d’équipement, les nouvelles bases
construites ne sont pas fonctionnelles.
No 60- Dispenser une
formation sur les premiers
soins au niveau national en
collaboration avec
« l’Ambulance Saint-Jean »
et les l'UNPOL.
La majorité des Policiers en activité de
service ont reçu cette formation, tant au
niveau central qu’au niveau des Directions
départementales.
Cette activité peut être classée comme
étant entièrement achevée.
No 61- Renforcer la
capacité de contrôle des
foules du CIMO et des
UDMO.
- L’effectif du CIMO a été renforcé de 130
agents supplémentaires en mars 2015. Du
côté des UDMO, 3 séminaires de
formations ont été organisés par la cellule
de formation de la MINUSTAH pour une
soixantaine (60) de policiers du
Département du Nord’Ouest sur la TTI
(Technique sur la Tactique d’Intervention)
et 22 policiers ont été recrutés pour
renforcer la Direction départementale du
En raison des perspectives de nouvelles
crises post-électorales et de la situation
sociale dramatique du pays, les unités
d’anti-émeute seront souvent sollicitées.
L’une des priorités seraient donc de
renforcer les unités de maintien d’ordre,
notamment le CIMO et les UDMO en
armement et équipement de protection
individuelle tactique et de maintien
d’ordre, en moyens de transports

34
Nord-Ouest et deux nouvelles bases ont
été aménagées pour l’UDMO du Centre.
(véhicules de patrouilles appropriés et
camions de transporteurs de troupe,
sans oublier de renouveler leur
uniforme).
No 62- Renforcer la
capacité opérationnelle du
CBIM dans le département
de l’Ouest.
La thématique de cette activité est déjà
traitée dans le cadre de l’activité 30
Les Activités 30 et 62 sont les mêmes
No 63- Renforcer les SPAF
de la PNH.
- Le SPAF est composé d’un effectif de 12
personnels, dont 4 Policiers. Il est dirigé
par un Commissaire Divisionnaire. Le
service dispose d’un serveur pour la
gestion et le stockage des données
informatiques relatives aux demandes et
aux fichiers des détenteurs de permis
d’arme à feu.
- Les procédures de traitement des
dossiers de demandes ont été allégées.
Aujourd’hui, le DG a la compétence de
déterminer l’opportunité d’une
demande.
- Le SPAF ne dispose que d’un seul
véhicule de service et ne possède pas de
structures déconcentrées, susceptibles
d’améliorer le service fourni au public.
- Une Cellule de la SDPJ devrait être
affectée au SPAF afin d’assurer avec plus
de diligence et d’efficacité les enquêtes
de proximité du demandeur.
No 64- Renforcer la
Direction de la Circulation
et de la Police Routière
(DCPR)
Comme il est déjà indiqué dans l’activité
No 26, la DCPR a bénéficié au cours de
cette période de certains programmes de
renforcement institutionnel, dont : des
formations de policiers sur l’utilisation des
radars pour la surveillance des grands
axes ; aménagement d’une base de
données TMS (Ticket Aménagement
Système) qui permet d’avoir un contrôle
plus efficace sur la détention et les modes
d’acquisition des permis de conduire.
Pour renforcer l’efficacité de la DCPR, il
est essentiel d’augmenter le nombre des
650 Policiers qui y sont déployés,
d’acquérir de nouvelles motocyclettes et
de camions remorqueurs, de doter tous
ses Agents en équipements adéquats
(Gilets fluorescents, radios, képis,
sifflets, lampe de poche, pardessus,
menottes, bottes en caoutchouc, corne,
etc.), de rénover et d’équiper la base
centrale de la DCPR devenue trop
désuète, de rendre fonctionnels les
services d’inspection de véhicule, de
contrôle des gares routières et
d’enquêtes d’accidents de la circulation.
A65- Création d’une cellule
pour le contrôle des
agences privées de services
de sécurité.
Un Commissaire Principal est nommé pour
occuper la fonction de responsable de
cette Cellule.
Cette Cellule n’est pas encore
fonctionnelle, vu qu’elle ne dispose ni de
personnels, ni de locaux, ni de moyens
d’intervention. Le Responsable de cette
Cellule se contente de profiter quelques
fois du bureau du DCPA pour traiter les
dossiers des agences de sécurité privée.

35
A66- Renforcer le groupe
d’intervention de la PNH
(SWAT).
Le SWAT partage ses locaux avec la
Direction générale de la PNH depuis le
séisme du 12 janvier 2010 disposé d’un
effectif de 37 policiers, 1 Commissaire, 8
Inspecteurs, 28 agents. En mars 2015, 85
nouveaux Agents de la 25ème
promotion
ont été affectés. Le SWAT dispose de 2
véhicules légers pour effectuer des
opérations, dont 1 en état et l’autre
mérite d’être réparé.
- L’efficacité opérationnelle et tactique
de toute unité SWAT repose sur une
formation et un effectif adéquats, un
armement, un équipement et des
moyens roulants tactiques standards.
Or, le personnel du SWAT de la PNH, en
service depuis 1995 est vieillissant. Leur
effectif limité handicape leur capacité
d’intervention et d’entrainement, sans
oublier que leur arme de service BERETA
& WILSON en utilisation depuis 10 ans
est en état de désuétude.
- Ajouter à tout cela, le fait que les
agents SWAT partagent leur base avec la
Direction générale les empêche de
profiter d’un espace de camaraderie
pour développer l’esprit de corps
nécessaire à cette unité.
No 67 : Préparer et mettre
en œuvre le plan
stratégique de la Direction
centrale de
l’administration
pénitentiaire de la PNH
pour la période 2012-2016.
- En raison de certains déficits
conceptuels, le Plan stratégique 2014-
2016 n’a jamais été adopté. Grâce à
l’initiative conjointe des nouveaux
dirigeants de la DAP, des représentants de
INL et de PRO-telligent de l’Ambassade
américaine et de l’Unité de Planification
stratégique de la PNH, un nouveau Plan
d’action 2015-2016 a été élaboré et
soumis à l’approbation du Directeur
général.
- Le Plan stratégique de la DAP a été
adopté par le Ministre de la Justice et de
la Sécurité Publique, le DGPNH l’a
présenté officiellement aux bailleurs de
fonds lors de la réunion du COMOS du 24
septembre 2015.
- Ce Plan est un outil important pour la
réorganisation qualitative de la DAP,
ainsi que pour une meilleure gestion
carcérale et des aspects sociaux et
légaux de la détention ;
- Sa mise en œuvre nécessitera un
effort financier supplémentaire du
gouvernement haïtien et des bailleurs
de fonds, notamment en ce qui est aux
aspects relatifs à la construction de
nouvelles prisons, l’acquisition de
matériels roulants et la promotion de
la dimension de « réinsertion des
détenus ».
COMPOSANTE 8: RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE LA DIRECTION DE L’ADMINISTRATION
PÉNITENTIAIRE

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