Análisis de los Factores Externos de la Organización.
Analisis del valor ganado
1. ANALISIS DEL VALOR GANADO
EARNED VALUE ANALYSIS (EVA)
ALFONSO VERBEL SALGADO
Abril - 2012
2. “Ser humilde y saber escuchar a los demás;
fomentar un ambiente favorable para expresar
sus opiniones. Esto se logrará de forma
natural si fundamentalmente se tiene un
fuerte deseo de reunir los consejos de todos.
En ese sentido pienso que las ideas no las
“reunimos”; más bien “se reúnen solas si
existe el deseo”.
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4. LOS PROYECTOS Y UN VIAJE FAMILIAR
Las preguntas de la Alta Gerencia se parecen a las que hace un niño
en un viaje en el carro de la familia.
¿Cuáles????
-“Ya vamos a llegar???”
- “Cuánto falta para terminar el paseo???”
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5. LAS PREGUNTAS TÍPICAS DE LA ALTA
GERENCIA
• ¿Cuándo se va a terminar el proyecto????
¿Cuánto dinero hemos gastado en el proyecto
hasta el momento????
- ¿Cuánto va a costarnos finalmente este
proyecto???”
- “Cuánto falta para terminar el paseo???”
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6. ¿QUIÉN MÁS HACE ESTAS PREGUNTAS?
• Los Clientes
• El Gerente General = INVOLUCRADOS (Stakeholders)
• El Director financiero
• Su Jefe
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7. ¿PORQUÉ SURGEN ESTAS PREGUNTAS?
• 70% DE LOS PROYECTOS
- Tienen sobrecostos
- Se atrasan
• 52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del presupuesto
inicial
• Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de tiempo y de dinero
simplemente nunca se terminan
Fuente: The Standish Group
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9. TRIPLE RESTRICCIÓN
A tiempo
Dentro del presupuesto
aprobado
Con la calidad especificada
Satisfacción de cliente y
usuarios
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10. Work Breakdown Structure - Estructura de Descomposición
WBS del Trabajo o EDT
¿Qué es?
• Representación de la jerarquía del proyecto
• Identifica todo el trabajo a realizar
• Es un producto de la definición de alcance
Que características tiene:
• Organiza y define el alcance total del proyecto
• Estructura los entregables en diferentes niveles con desglose suficiente
para seguimiento
• Considera las fases del proyecto
Es el fundamento para:
• Estimación de costos
• Distribución de roles y funciones
• Planes técnicos
• Lista de productos a entregar
• Informes sobre el avance y análisis de problemas
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14. Como trabajar el método del valor ganado?
El método de valor ganado requiere de algunas practicas
clave para su éxito:
Identificar cada entregable del proyecto.
Desarrollar un cronograma para la terminación de
cada entregable.
Asignar un valor a cada entregable.
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16. ¿QUÉ ES VALOR GANADO? Cuando una tarea se
DEFINICIONES termina, se “gana” su
valor.
Es un método para medir el desempeño de un proyecto, compara la
cantidad de trabajo que fue planeado con lo que realmente fue
realizado para determinar si se desempeñó según lo previsto.
Una metodología empleada para medir y comunicar el progreso real de
un proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo
invertido y los costos incurridos en dicho trabajo.
Es una técnica de administración de proyectos que combina el
desempeño en costo y en tiempo para responder a la pregunta: ¿Qué
obtuvimos por el dinero que gastamos?
La suma de estimación de costos estimados por actividad o porción de
actividades completadas durante un período de tiempo dado,
usualmente al día.
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17. ¿QUÉ NECESITAMOS PARA USAR EL VALOR GANADO?
1) Establece el WBS ó EDT para descomponer el proyecto en “piezas”
adecuadas, asignando responsables.
3) Identifica las actividades que representen el proyecto.
5) Determina los costos a ser gastados en cada actividad (Horas,
pesos).
7) Calendariza las actividades en el tiempo.
9) Analiza los datos para verificar que el plan es aceptable de acuerdo
a su definición, restricciones, objetivos, entre otros.
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18. ¿CÓMO USAMOS EL VALOR GANADO?
PASOS SIGUIENTES
1) Actualiza el calendario de trabajo
(iniciadas, terminadas, duración
restante).
3) Actualiza los costos de las
actividades conforme ocurran.
5) Calcula el valor ganado del
proyecto.
7) Analiza los resultados y
repórtalos.
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19. CONCEPTO
PRESUPUESTO AL TÉRMINO O A LA CONCLUSIÓN
BAC (BAC)
El valor planificado total para el proyecto.
Es la suma de todos los presupuestos asignados a un
proyecto.
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20. Las tres variables de EVM (Gestión de Valor Ganado)
Deberemos obtener tres valores durante el seguimiento del proyecto:
• Valor Planeado PV (Planned Value) que nos indica el monto
presupuestado de todo lo que teníamos planificado haber hecho. Su
valor es la sumatoria de las cantidades planeadas por los costos
estimados en el presupuesto.
PV = Porcentaje Planeado (%) * Presupuesto del proyecto.
2. Valor Ganado EV (Earned Value) que representa el monto
presupuestado del trabajo efectivamente realizado. Éste proviene de la
medición física de lo que ya hemos hecho. Su valor es la suma de las
cantidades instaladas por los costos estimados en el presupuesto.
EV = Porcentaje Ejecutado (%) * Presupuesto del proyecto.
3. Costo Real AC (Actual Cost) que nos indica cuanto nos ha costado
hasta ahora el trabajo que hemos hecho hasta la fecha. Su valor es la
sumatoria de todas las cantidades ya instaladas por su costo de
adquisición.
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22. VARIACIONES
Veremos dos VARIACIONES a continuación:
La variación del costo CV (cost variance) nos permite identificar si
estamos por encima o por debajo del valor planeado del presupuesto a la
fecha, y en qué cuantía. Un valor negativo indica que nos estamos
excediendo en el presupuesto y por tanto no es deseable.
La fórmula es: CV = EV - AC
La variación del cronograma SV (schedule variance) nos indica que
tan adelantados o atrasados estamos en nuestro cronograma. SV
compara el trabajo realizado EV con el valor planeado PV. Un valor
negativo indica que estamos atrasados y por lo tanto desfavorable.
SV = EV-PV
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23. VARIACIONES. Cont.
CV y SV son valores absolutos y si bien nos indican condiciones
favorables o desfavorables, no nos dan idea de la magnitud. Las fórmulas
que siguen y los índices nos indicarán el valor relativo de la situación:
SV % = SV/PV
Este porcentaje nos indica cuanto atraso o adelanto llevamos con
respecto al cronograma planeado.
CV % = CV/EV
Este nos indica cuan excedidos o por debajo de la línea de base del
presupuesto estamos.
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24. INDICES
Los índices nos mostrarán que es lo que estamos logrando hacer con
nuestros recursos. Índices menores a la unidad son desfavorables.
CPI es el índice de desempeño del presupuesto (Cost Performance
Index):
CPI = EV/AC
SPI es el índice de desempeño del crono-grama (Schedule Performance
Index):
SPI = EV/PV
El producto CPI x SPI suele recibir el nombre de índice costo-
cronograma o índice crítico.
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26. VALOR GANADO: EJEMPLO
Se tiene un proyecto estimado en US$18,000 en 10 meses.
Al término del cuarto mes se tiene un avance del 26.7% y se
a gastado US$ 5,600.
PV= $7,200 (Valor planeado)
EV= $4,806 (18,000*.267) (BAC * % avance real) Valor Ganado
AC= $5,600 (Costo real)
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27. VALOR GANADO: EJEMPLO
VARIACIÓN DEL COSTO (CV) CV = $4,806 - $5,600 = - $794
CV = EV – AC Condición desfavorable
PORCENTAJE DE VARIACIÓN Determina qué tan dentro o fuera del presupuesto se
DEL COSTO (%CV) encuentra el proyecto.
%CV = CV / EV %CV = ($794) / $4,806 = 0.165
Se encuentra fuera de presupuesto por 16.5%
VARIACIÓN DEL TIEMPO (SV) SV = $4,806 - $7,200 = -$2,394
SV = EV – PV Condición desfavorable
PORCENTAJE DE VARIACIÓN Determina el retraso o adelanto del proyecto.
DEL CRONOGRAMA (%SV) %SV = ($2,394)/ $7,200 =0.332
%SV = SV / PV Se encuentra retrasado el proyecto en un 33.2%
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28. VALOR GANADO: EJEMPLO
VARIACIÓN DEL COSTO (CV) CV = $4,806 - $5,600 = ($794)
CV = EV – AC Condición desfavorable
VARIACIÓN DEL TIEMPO (SV) SV = $4,806 - $7,200 = ($2,394)
SV = EV – PV Condición desfavorable
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL CPI = $4,806 / $5,600 = 0.85
COSTO (CPI)
El proyecto está por encima del presupuesto
CPI = EV / AC
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL SPI = $4,806 / $7,200 = 0.66
TIEMPO (SPI)
El proyecto está retrasado
SPI = EV / PV
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30. RESUMEN GRAFICO:
CSI>1.3
1.3
Índice de Costo-Tiempo (CSI)
CSI = CPI * SPI
1.2
CSI = 0.85 * 0.66
0.9<CSI<1.2
0.9 CSI = 0.56
Posibilidad muy baja de que el
0.8
proyecto se recupere
CSI<0.8
CPI>1, SPI<1 CPI>1, SPI>1
Bajo presupuesto Bajo presupuesto
y retrasado y adelantado
CPI
CPI<1, SPI<1 CPI<1, SPI<1
Sobre presupuesto Sobre presupuesto
y retrasado y adelantado
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31. OTROS CONCEPTOS
ESTIMADO A LA CONCLUSIÓN El costo total previsto del proyecto (ESTIMATE AT COMPLETION)
EAC EAC = BAC / CPI
ESTIMACIÓN HASTA LA El costo previsto necesario para terminar todo el trabajo restante del
CONCLUSIÓN proyecto (ESTIMATE TO COMPLETE)
ETC ETC = EAC – AC
VARIACIÓN AL TÉRMINO (VAC) Determina si el proyecto finalizará dentro o fuera del presupuesto.
VAC
VAC = BAC – EAC
TIEMPO ESTIMADO PARA Cuando terminará el proyecto si la tendencia actual continua
CULMINAR
EACT EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)
ÍNDICE DE DESEMPEÑO AL Determina la eficiencia que se debe alcanzar en el trabajo restante para
TÉRMINO (TCPI) llegar a un punto determinado del proyecto. Puede ser BAC o EAC.
TCPI
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
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32. VALOR GANADO: EJEMPLO
ESTIMADO A LA CONCLUSIÓN EAC = 18,000 / 0.85 = $21,176.47
EAC = BAC / CPI El costo total del proyecto se estima en $21,176.47
ESTIMACIÓN HASTA LA CONCLUSIÓN ETC = 21,176.47 – 5,600= $15,576.47
ETC = EAC – AC Aún faltan por gastar $15,576.47 en el proyecto.
TIEMPO ESTIMADO PARA CULMINAR EACT = (18,000/0.66) / (18,000/10) =15.15
EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES) El tiempo total del proyecto continuando con la tendencia
actual es de 15.15 meses.
VARIACIÓN AL TÉRMINO VAC = 18,000 – 21,176.47 = -$3,176.47
VAC = BAC – EAC Se deberán invertir $3,176.47 adicionales en el proyecto.
ÍNDICE DE DESEMPEÑO AL TÉRMINO TCPI = (18,000–4,806) / (18,000–5,600) = 1.064 Para
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) revertir la situación anterior se requiere una disciplina
rigurosa para el resto del proyecto.
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