Human Resourcing (HR) is the most important part for an organization, finding out why and how!

1. Good to Great
從A到A+
Why some companies make the leap
and others don’t
Jim Collins
Digested by Jason LAI,PMP (jasonlai@jasonlaipmp.com)

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Chap 3 先找對人，再決定
要做什麼
• 推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出巴士
該往哪裡開，然後要員工把車開過去。他們先找對人上
車（要求不適合的人下車），接下來才弄清楚車子該往
哪邊開。
• 先延攬到最優秀的人才，培養他們成為業界最優秀的經
理人，坦然接受其他公司可能挖角的事實。
• 錯誤的策略「弱將強兵」：因為拔擢強將到重要職位，
會擔心其競爭同事求去，因此找一個弱兵為將來守成，
希望能力強的幹部留下來。
• 公司人力組成架構不是眾星拱月。
• 企業領導人最重大的決定莫過於挑選接班人。

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Chap 3 先找對人，再決定
要做什麼
• 企業從優秀到卓越的過程，和主管的薪酬沒有系統化的
關聯。
• 事實上，從優秀到卓越的公司，其高階主管在轉折點後
十年所領到的現金酬勞還略遜於沒起色的對照公司主
管。
• 如果你找對人，他們會竭盡所能建立卓越公司，背後的
驅動力不在他們能從中「得到」什麼好處，而是他們
「不可能降低自己的標準」。
• 對這些人才來說，為了追求卓越而追求卓越，是一種道
德規範。
• 薪酬制度的目的不應該是要求錯誤的人展現正確的行
為，而是先找對人，然後設法留住人才。

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Chap 3 先找對人，再決定
要做什麼
•員工不是公司重要的資產，適合的人才才是公
司最重要的資產。
•最優秀的人才通常是沒有做過這一行或過去不
曾從商的人。
•嚴格而不無情，表示一流人才不必擔心飯碗不
保，可以安心把全部精力放在工作上。
•年資和職位在卓越公司並不管用，只有最優秀
的球員可以在年度明星賽中露臉。
•如果你想好好獎賞表現優異的員工，唯一的辦
法就是不要讓無能的人成為他們的負擔。

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Chap 3 先找對人，再決定
要做什麼
• 如果在某家公司中，員工原本大可另謀高就，卻連續幾個月
或幾年都因為狀況不明而飽受折磨，浪擲了生命中的寶貴時
光，最後還是沒有辦法留下來，這樣的公司才是冷酷無情。
• 無休無止的重組和漫不經心的裁員，絕對不是「從優秀邁向
卓越」的適當途徑。
• 成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，「能不能
延攬到適合的人才，並且留住人才」的重要性凌駕於這一切
之上。
• 當你覺得需要密切督導某位下屬時，就表示你用錯人了。優
秀的人才不需要上司管理，他們需要的是指引、教導與領
導。
• 讓不適任的員工流連不去，對適任的員工很不公平，因為他
們得花力氣來彌補同事的無能，這會導致優秀的人求去。

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Chap 3 先找對人，再決定
要做什麼
•花很多時間精挑細選出一流人才。找對人後盡
一切努力留住人才，讓他長期為公司效命。
•不要驟然斷定找錯了人，而是先深思熟慮，想
清楚問題是不是出在把對的人擺錯了位置。
•與其動輒開除許多誠實能幹卻表現不佳的員
工，還不如設法把他們調到能有所發揮的職位
上。
•從優秀到卓越的總是讓最優秀的人才掌握公司
最大的機會，而不是要他去面對公司最大的問
題。
•管理問題只能讓公司變優秀，但把握住機會可
以讓公司變得偉大、卓越。

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Chap 3 先找對人，再決定
要做什麼
•真正合適的人才都希望能創建卓越的事業。
•第五級經營團隊的成員不會盲目服從權威，他
們本身也具備很強的領導力。
•所有的爭辯都是為了公司整體利益，而不是個
人私利。
•「從優秀到卓越」的經營團隊成員往往成為終
身好友。
•組織中，人的問題必須先於事，當感到需要改
革人事時，趕快行動。（但先確定是不是把人
擺錯位置。 ）