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Unidad I: Sistema de costeo basado en actividades como
herramienta de gestión administrativa

1.1 Contabilidad administrativa. Conceptos generales

1.1.1 Nuevas tendencias en la administración de los negocios
La alta competitividad, los procesos de globalización que estamos viviendo
actualmente y el crecimiento acelerado del sector servicio están provocando
grandes cambios en la forma de administrar las empresas. Esto trae consigo
que se tenga que readecuar la información que se obtiene de la contabilidad a
los nuevos tiempos para que las empresas puedan mantenerse siendo
competitivas y rentables.

Las principales causas que han originado estos cambios en los sistemas de
información son:
• Control total de calidad. Es la filosofía de una cultura de trabajo
que compromete al recurso humano en el mejoramiento continuo, de
tal forma que a lo largo del tiempo se logre la productividad y se
obtenga un liderazgo en costos que permita competir con altos
grados de rentabilidad.
• Orientación hacia los clientes. Recientemente las empresas se
han volcado hacia la escucha del cliente. Se trata de ofrecer los
productos y servicios que satisfagan totalmente las necesidades de
los clientes. Para ello es necesario que el producto le proporcione un
valor que justifique su precio. Esto implica que la administración
debe estar atenta a eliminar todos aquellos procesos o actividades
que consumen recursos, pero que no generan ningún tipo de valor
agregado para el cliente. Esto obliga a las empresas a tener un
sistema de información de la cadena de valor (“es el conjunto de
actividades que se requieren para diseñar, producir, vender y
entregar productos o servicios a los clientes”1 o “conjunto de
funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios
de la organización”2). Analizar cada una de las etapas o procesos
con el objetivo de determinar cuáles actividades no agregan valor a la
empresa, implica que se puede llegar a alcanzar un liderazgo en
costos. Las principales funciones de la cadena de valor son:
Investigación y desarrollo (I & D), diseño de productos, producción,
mercadeo, distribución y servicio al cliente.
• El tiempo como factor clave. El tiempo es una de las variables
más relevantes para el proceso de toma de decisiones. Este es un
factor clave en cada una de las etapas de la cadena de valor. Las
empresas necesitan diseñar, producir, vender, entregar y cobrar,
tratando de minimizar el tiempo a fin de aumentar su liquidez y
mejorar su rentabilidad.

1
Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México,
2005, p. 4.
2
Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 13.

1

Para poder ir de la mano con todos estos cambios, en la actualidad se están
dando muchos avances importantes en el campo de la administración y el
desarrollo de las tecnologías. Algunos de los aspectos más relevantes son:
• Justo a tiempo. Implica elaborar un producto cuando es necesario y
en la cantidad demandada por el cliente, lo cual implica que los
materiales que se usan para producir el producto se tengan en la
cantidad necesaria al momento de usarse. Esta técnica permite
reducir considerablemente los inventarios de materia prima,
productos en proceso y productos terminados.
• Costeo basado en actividades. Esta herramienta tiene la ventaja
de que reduce al mínimo el prorrateo (asignación) de los costos
indirectos de fabricación entre los diferentes productos, clientes, zona
geográfica u otros factores de interés gerencial.
• El crecimiento del sector de servicios. En cualquier economía el
sector primario lo constituye la agropecuaria, el secundario la
manufactura y el terciario que está integrado por el comercio y los
servicios. En los últimos años el sector servicios ha tenido un gran
crecimiento y desarrollo que se debe tomar en cuenta. Ello implica
que se deben desarrollar sistemas de información que apoyen la
planeación, el control y la toma de decisiones en dicho sector.
• El desarrollo tecnológico de los sistemas de información. Los
sistemas de información modernos están siendo afectados por el
desarrollo de las tecnologías y en especial por el uso del computador.
Con la computadora se puede eliminar mucho trabajo y reportes
innecesarios que en algunos casos son inoportunos por la tardanza
en finalizarlos. Actualmente existen muchos sistemas integrados de
computación para el área de manufactura que procuran un mejor
control de las operaciones en la empresa.
• El enfoque de funciones cruzadas. Es indispensable que los
responsables de generar informes administrativos conozcan, al
detalle, todas las actividades que se efectúan en una empresa
(cadena de valor). De esta forma se puede conocer el costo real de
cada actividad y determinar cuáles de ellas no agregan valor, para su
eliminación o disminución a través del tiempo.
• Reducción del ciclo de vida de los productos. Los cambios
tecnológicos, unido a unos clientes con unos gustos cambiantes de
mercado han traído como consecuencia que el ciclo de vida de los
productos se vaya acortando cada día más. Ahora el reto mayor hay
que buscarlo en la innovación de los productos frente a los de la
competencia. Al acelerarse y disminuirse este ciclo de vida de los
productos que se fabrican, la empresa se ve en la necesidad de
acortar los tiempos para la planeación, la toma de decisiones y el
control de las operaciones. El ciclo de vida del producto “se refiere a
las diversas etapas por las que atraviesa el producto, desde su
concepción y desarrollo, introducción y maduración en el mercado,
hasta finalmente su retiro de él”3. En cada etapa, los administradores
se enfrentan a costos y rendimientos potenciales diferentes. El
típico ciclo de la vida de un producto es el siguiente: Desarrollo del
3
Ibid., p. 12.

2

producto, introducción al mercado, mercado maduro y
descontinuación del producto.
Otras herramientas modernas lo son: La utilización de la red del internet en
los negocios, la innovación de recientes formas de comercialización, el
surgimiento de nuevos medios de pagos diferentes al efectivo y la creciente
competencia globalizada.

El actual ambiente de los negocios obliga a las empresas a tener una
estructura organizacional flexible que le permita adaptarse rápidamente a las
demandas del mercado. En la actualidad, muchas empresas tienden a reducir
al mínimo posible el tamaño, de tal forma que tanto los recursos financieros
como los humanos se enfoquen en la creación de valor para los clientes.
Algunas estrategias que se están desarrollando en este sentido son las
siguientes:
• Downsizing que consiste en reducir lo más posible aquellas áreas
no estratégicas de la empresa.
• Outsourcing permite que la empresa se dedique exclusivamente a
su área principal de competencia y elimine aquellas actividades que
no están relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente.
Estas últimas deben ser realizadas por personal externo a la
empresa.
Las principales ventajas que proporcionan estas estrategias son: Reducen
costos, optimizan las operaciones de la empresa, permiten atacar con rapidez
nuevos mercados, evitan la dispersión de recursos y permiten explotar las
potencialidades del negocio.

1.1.2 Desafíos actuales de la administración
Los cambios señalados anteriormente, en muchos casos, rebasan la
capacidad de asimilación de las empresas (gerentes) para dar respuesta a los
mismos. Las ventajas competitivas sostenibles necesitan de la creación e
implementación de nuevas tecnologías. En este sentido la educación y las
habilidades humanas serán las principales armas competitivas de este siglo
XXI que recién se abre a la historia. Es preciso que los administradores
seleccionen cuál será su estrategia competitiva, lo cual va a depender de
cuatro factores estratégicos, cuyo objetivo es crear valor para los compradores
(clientes), de tal forma que éste exceda el costo de llevarlo a cabo. Estos
factores son:
1. Liderazgo en costos. Consiste en que una empresa se convierta en
el productor de menor costo dentro de su sector industrial. Puede
lograrse a través de economía de escala o tecnologías propias y
exclusivas. Esto se origina cuando la empresa “se convierte en
productor o proveedor de bajo costos y asume bajos precios que
destacan la eficiencia en costos” 4.
2. Diferenciación. Se da cuando una empresa es única en su sector
industrial, por tener ciertas características y atributos en sus
productos que son exclusivos y muy importantes para sus clientes.
Esa exclusividad se recompensa con un mayor precio de mercado
que está dispuesto a pagar el comprador para satisfacer mejor sus
4
Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 22-23.

3

necesidades. Esta estrategia “establece una distinción entre el
producto de la empresa y el de los competidores, añadiéndole un
valor suficiente por el que los clientes están dispuestos a pagar un
precio mas alto”5. La diferenciación se relaciona generalmente con
atributos del producto, con un sistema de distribución que
proporcione un dominio absoluto y total del mercado o con una
publicidad agresiva y constante.
3. Enfoque. Consiste en la elección de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial, que implica seleccionar un
segmento del sector y servirlo en forma exclusiva. Esta estrategia se
puede dividir en dos: Enfoque de liderazgo en costos y enfoque de
diferenciación.
4. Confrontación. En el ambiente actual de negocios, mantener una
ventaja competitiva evadiendo la competencia puede ser difícil. A
mediano y aún en el corto plazo, los competidores son por lo general
capaces de igualar los factores que originalmente dieron una ventaja
competitiva. Para un gran número de compañías, la clave futura para
el éxito puede ser confrontar la competencia, identificando y
explotando las oportunidades temporales que impliquen una ventaja.
En una estrategia de confrontación, una empresa trata de diferenciar
sus productos mediante la introducción de nuevas características o
trata de desarrollar una posición de liderazgo de costos
disminuyendo los precios aún cuando los competidores rápidamente
ofrezcan productos equivalentes y se ajusten a los cambios de
precios. Aún cuando sea potencialmente necesaria, una estrategia
de confrontación es menos rentable para las empresas que el
liderazgo en costos o la diferenciación.

A través de la cadena de valor, se genera el valor total de un producto o
servicio. Las actividades que se originan en una empresa pueden dividirse en:
• Actividades primarias. Son las que tienen que ver con la creación
física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como
el seguimiento posterior a la venta. Pueden resumirse en: logística
interna, operaciones, logística externa, mercadeo, ventas y servicios.
• Actividades de apoyo (secundarias). Sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos, tecnologías,
recursos humanos y otras funciones de la empresa. Pueden
resumirse en: abastecimiento (compras), desarrollo y tecnología,
administración de recursos humanos, finanzas e infraestructura de la
empresa.
Ambos tipos de actividades pueden ser: a. Directas, cuando crean valor
para el comprador e b. Indirectas, cuando permiten que las directas se
realicen de manera continua.
La clave del éxito está en analizar la información o los flujos de información
de cada actividad, así como los eslabones que las unen para lograr la
optimización y la mejor coordinación de los recursos dentro de la empresa.
Las estrategias a seguir pueden ser: continuar con la actividad, eliminarla,
reducirla al máximo o darla a conocer a los clientes.

5
Ibid., p. 22.

4

En el proceso de analizar los flujos de información de cada una de las
actividades es donde actualmente cobran mayor importancia las diferentes
herramientas que proporciona la contabilidad administrativa, para facilitar el
liderazgo en costos o la diferenciación a la hora de procurar lograr ventajas
competitivas. El costeo basado en actividades, que veremos más adelante, es
una de esas herramientas modernas.

1.1.3 Definición de la contabilidad administrativa
A la contabilidad se le considera, en la actualidad como una herramienta
informativa que se usa para facilitar el proceso administrativo y la toma de
decisiones por parte de los diferentes usuarios.
Si las empresas quieren alcanzar un lugar destacado dentro del desarrollo
económico local y mundial deben exigirse un profesionalismo administrativo,
para ello es preciso contar con un sistema de información relevante, oportuno y
confiable que haya sido generado por un buen sistema de contabilidad.
Existen diversas ramas de la contabilidad, entre las más importantes
tenemos:
a. Contabilidad financiera. Esta parte de la contabilidad “Se refiere a
la información contable desarrollada para el uso de los participantes externos,
como accionistas, proveedores, bancos y entidades gubernamentales
reguladoras”6. Es el “sistema de información orientado a proporcional
información a terceras personas relacionadas con la empresa como
accionistas, instituciones de créditos, inversionistas, empleados, gerentes y al
gobierno a fin de facilitarle sus decisiones”7. Barfield considera que ha “sido
diseñada para satisfacer las necesidades externas de información y cumplir
con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)”8. Sin
embargo Horngren estima que esta “se centra en presentar informes a
terceros, mide y registra las operaciones de la empresa y proporciona estados
financieros basados en los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados
(PCGA)”9.
b. Contabilidad fiscal. Es el “sistema orientado a dar cumplimiento a
las obligaciones tributarias de las organizaciones”10. Las obligaciones fiscales
se adquieren con el gobierno a través de la Dirección General de Impuestos
Internos (DUI). La ley 11-92 (código tributario) y las modificaciones y
enmiendas que se han hecho posteriormente establecen todas las obligaciones
tributarias de las empresas.
c. Contabilidad administrativa. “Es el proceso de identificar, medir,
acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar información que ayude a
los administradores a cumplir los objetivos de la organización”11. Para Ramírez
Padilla es un “sistema de información al servicio de las necesidades de la
6
7
Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México
2005, p. 13.
8
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 4.
9
Horngren, Charles T., Foster George & Datar, Srikant M.. Contabilidad de Costos. Un Enfoque
Gerencial. Prentice Hall. Décima Edición. México, 2002, p. 3.
10
2005, p. 13.
11

5

administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones
de planeación, toma de decisiones y control”12. Esta rama, de la contabilidad,
es la que permite que la empresa logre, con diferentes tecnologías, una ventaja
competitiva, de tal forma que alcance el liderazgo en costos y una clara
diferenciación que la distinga de las otras empresas del sector. El análisis de
todas sus actividades, así como de los elementos que la unen, facilita detectar
áreas de oportunidades para lograr una estrategia que garantice el éxito.
Barfield considera que la contabilidad administrativa “se aboca a satisfacer las
necesidades internas de información y a proporcionar información acerca del
costeo de los productos para los estados financieros externos”13. Para
Horngren la contabilidad administrativa “mide y presenta información financiera
y no financiera que ayuda a los gerentes a tomar decisiones para cumplir con
las metas de una organización”14. En cambio para Warren la información de la
contabilidad administrativa “incluye datos históricos y estimados que son
utilizados por la gerencia para llevar a cabo operaciones cotidianas, planear
operaciones futuras y desarrollar estrategias generales de negocios”15. Torres
Salinas la enfoca desde un punto de vista más pragmático al concluir que “es
el conjunto de técnicas utilizadas para generar información útil a los
administradores para la toma de decisiones”16. En sentido general, las
técnicas usadas por la contabilidad administrativa generan información
cuantitativa para determinar la mejor acción entre dos o más alternativas.

1.1.4 Objetivos de la contabilidad administrativa
Entre los principales objetivos de la contabilidad administrativa 17 se
encuentran:
• Suministrar información para costeo de los productos y otros
renglones de interés para la administración.

• Motivar a los administradores para llevar a cabo la planeación tanto
operativa como estratégica.

• Colaborar en el proceso de toma de decisiones al generar reportes
con información relevante.

• Permitir llevar a cabo el control administrativo como una herramienta
para la retroalimentación.

• Ayudar a evaluar el desempeño de los diferentes responsables de la
empresa.

12
2005, p. 13.
13
14
Horngren, Charles T., Foster George & Datar, Srikant M.. Contabilidad de Costos. Un Enfoque
Gerencial. Prentice Hall. Décima Edición. México, 2002, p. 2-3.
15
Warren, Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores.
Octava Edición. México, 2005, p. 2.
16
Torres Salinas, Aldo S.. Contabilidad de Costos. Análisis para la toma de decisiones. Mc Graw - Hill.
Segunda Edición. México, 2002, p. 6.
17
Ibid., p. 20-21.

6

• Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de la
empresa.

1.1.5 Contabilidad administrativa versus contabilidad financiera.
Diferencias y similitudes
Aunque la contabilidad financiera y la administrativa brotan de un mismo
sistema de información, cuyo objetivo es la toma de decisiones de los usuarios,
tienen diferencias y similitudes que son necesarias tomarlas en cuenta. Las
principales discrepancias son:
Aspecto a Contabilidad Contabilidad Financiera
Considerar Administrativa
Uso de la información La administración. Terceras personas.
Enfoque Al futuro. Al pasado (hechos históricos).
Limitación en el uso Opcional. Obligatoria.
Objetivo Mayor importancia a los Determina la utilidad con precisión
datos cualitativos y los costos y exactitud.
necesarios.
Área de Acción Se enfoca en áreas Ve a la empresa como un todo.
específicas.
Otras disciplinas Se auxilia de otras No usa otras disciplinas en su
disciplinas. quehacer.

La contabilidad administrativa se auxilia de otras disciplinas como la
estadística, la economía, la investigación de las operaciones, las finanzas,
entre otras para completar los datos, con el fin de obtener la solución a los
problemas de la empresa.

Para Horngren18 las principales diferencias se revelan en el siguiente cuadro:
Aspecto a Considerar Contabilidad Contabilidad
Administrativa Financiera
Usuarios principales Internos (Administradores). Internos y externos.
Libertad de elección Enfoque costo – beneficio. Limitado por los PCGA y las
Necesidades de la gerencia. NIC’s.
Implicaciones en el Interés por la influencia de las Interés por la forma de medir
comportamiento medidas tomadas en el y comunicar fenómenos
comportamiento gerencial. económicos.
Enfoque de tiempo Orientada al futuro. Orientada al pasado.
Horizonte de tiempo Flexible: hasta 15 años Menos flexible: un trimestre
o un año.
Presentación de los Informes Interés por los detalles Interés en la entidad como un
(productos, departamentos). todo.
Descripción de actividades Campo de acción menos Campo de acción más
preciso en su definición. Uso preciso en su definición. Uso
intenso de disciplinas afines. menos intenso de disciplinas
afines.

Otras diferencias que señalan otros autores19 entre estas dos ramas de la
contabilidad son detalladas en el cuadro que sigue a continuación:

18
19
Warren Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores.
Octava Edición. México, 2005, p. 2 y Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R..
Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005,
p. 4.

7

Aspecto a Contabilidad Contabilidad
Considerar Administrativa Financiera
Información de los Objetiva y subjetiva. Objetiva.
reportes
Preparación de informes Periódicamente o según se Periódicamente.
requiera.
Alcance Estrategias, presupuestos, Limitado a los estados
políticas, pronósticos especiales, financieros.
entre otras.
Principal enfoque Integrada (agregada). Parcial (por segmentos).
organizacional
Características de la Actual o pronosticada, cuantitativa Histórica, cuantitativa,
información o cualitativa, monetaria o no monetaria y comprobable.
monetaria, oportuna y
razonablemente estimada.
Criterios principales Relevancia situacional (nivel de PCGA, consistencia y
utilidad), costo-beneficio y comprobabilidad.
flexibilidad.
Registro Formal e informal. Formal.

Las principales similitudes que comparten son:
a. Se apoyan en el mismo sistema de información.
b. Exigen responsabilidad a los gerentes sobre la administración de los
recursos puestos bajo su responsabilidad.

1.1.6 El papel de la contabilidad administrativa en la planeación, el
control administrativo y la toma de decisiones

1.1.6.1 La contabilidad administrativa en la planeación
La planeación es necesaria por diferentes motivos para prevenir los cambios
del entorno, para integrar los objetivos y las decisiones de la organización y
como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes
elementos que integran la empresa.
Al realizar una planeación empresarial adecuada, se piensa obtener una
mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y una mejor administración de
los recursos. La planeación se define como el “diseño de acciones cuya misión
es cambiar el objeto de la manera en que éste haya sido definido” 20. La
planeación puede ser a corto plazo (operativa o táctica) o a largo plazo
(estratégica). Los presupuestos (“es la expresión cuantitativa de un plan de
acción y una ayuda para coordinar e implementar el plan”21 o es aquel que
“muestra el curso que debe seguir una empresa al señalar los planes del
negocio en términos financieros”22) y el modelo costo-volumen-utilidad son los
instrumentos que apoyan la planeación desde el punto de vista informativo.
Para Barfield la planeación “es la habilidad para expresar la misión de la
organización en términos de las actividades y los recursos específicos que
serán necesarios para el logro de las metas”23.
20
2005, p. 18.
21
22
Warren Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores.
Octava Edición. México, 2005, p. 178.
23

8

1.1.6.2 La contabilidad administrativa en el control administrativo
La complejidad económica de los tiempos actuales, junto a lo limitado de los
recursos económicos exige efectividad y eficiencia de los profesionales
comprometidos con la administración, a fin de lograr un uso óptimo de los
insumos. Esto es posible lograrlo mediante la filosofía del mejoramiento
continuo (cultura de la calidad total), a través de la eliminación de todo lo que
no alcanza los estándares y de la supresión de todo lo que impida que se
compita satisfactoriamente. Por lo tanto el control administrativo “debe ser el
proceso mediante el cual la administración asegura de que los recursos son
obtenidos y usados eficientemente en función de los objetivos planeados por la
organización”24. Para Barfield un sistema de control administrativo debe servir
para “guiar la organización en el diseño e implementación de estrategias, de tal
modo que se alcancen las metas y los objetivos de la empresa” 25. La
información que proporciona la contabilidad administrativa puede ser útil en el
proceso de control como medio para comunicar información acerca de lo que
la administración desea que se haga, motivar a la organización a fin de que se
actúe en la forma adecuada para alcanzar los objetivos de la empresa y
evaluar los resultados, para juzgar que tan buenos resultados se obtienen.
Una vez concluida una determinada operación se deben medir los
resultados y compararlos con el estándar fijado previamente (evaluación o
informes de desempeño, “proporcionan retroalimentación al comparar los
resultados con los planes y destacar las variaciones, que son desviaciones de
los planes’’26).
Las evaluaciones o informes de desempeño son un estímulo para la
investigación de excepciones, rubros en los cuales los montos reales son
significativamente diferentes a los montos presupuestados. Así se hace que
las operaciones se ajusten a los planes o se revisen los planes. Esto se llama
administración por excepción, que significa “concentrarse en áreas que se
desvían del plan y hacer caso omiso de las áreas que, se presume, están
operando sin problemas”27.

1.1.6.3 La contabilidad administrativa en la toma de decisiones
La toma de decisiones se define como “la elección deliberada entre un
conjunto de cursos alternativos de acción, encaminada a lograr algún objetivo,
es el corazón del proceso administrativo”28.
Para tomar una buena decisión es necesario usar un método científico29.
Este se resume de la siguiente manera:

a. Análisis
• Reconocer que existe un problema.
• Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.

24
2005, p. 19.
25
26
27
Ibid., p. 11.
28
Ibid., p. 9.
29
2005, p. 20.

9

• Obtener y analizar los datos.
b. Decisión
• Proponer diferentes alternativas o cursos de acción.
• Seleccionar la mejor.

c. Puesta en ejecución o práctica
• Poner en práctica la alternativa seleccionada.
• Realizar la vigilancia (supervisión o auditorías) necesarias para
controlar el plan elegido.

Para diseñar un buen sistema contable se deben tomar en consideración los
siguientes elementos:
a. El balance costo - beneficio. Es la ponderación de los costos
estimados contra sus beneficios probables. Esta es la consideración primordial
para elegir entre diversos sistemas y métodos contables. En la contabilidad
debe existir una relación directa entre la cantidad de tiempo y los fondos que la
administración está dispuesta a gastar en el análisis de costos y el grado de
contabilidad deseada. Los administradores “deberán usar el análisis de costos
y las técnicas de control tan solo cuando los beneficios anticipados que se
producirán al ayudar a lograr las metas de la administración excedan a los
costos”30.
b. Implicaciones en el comportamiento humano. Esto se refiere al
“efecto del sistema contable sobre el comportamiento (decisiones) de los
administradores”31. El sistema debe proporcionar presupuestos exactos y
oportunos e informes de desempeño de forma que sean útiles para los
administradores, en caso contrario, estos informes no tienen ningún beneficio.
La administración es ante todo una actividad humana que debe concentrarse
en cómo ayudar a las personas a que realicen bien su trabajo.
Es evidente que la calidad de las decisiones de cualquier empresa está en
función directa con el tipo de información disponible. A mejor calidad de
información se asegura una mejor decisión. El modelo ideal de un sistema de
información administrativo es el de la contabilidad por productividad
(accountability), que “consiste en usar todas las herramientas de la contabilidad
administrativa e integrarlas en un solo suprasistema de información
cuantitativa”32.
La información que genera la contabilidad es usada por la administración en
la toma de decisiones, pero es importante añadir a todo esto el elemento
humano, el que elige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y
sus conocimientos, junto con la información contable le permiten elegir
correctamente.

1.1.7 Sistemas de información administrativas tradicionales y
contemporáneas

30
Rayburn, Letricia Gayle. Contabilidad y Administración de Costos. Mc Graw – Hill. Sexta Edición.
Mexico 1999, p. 7.
31
32
2005, p. 20.

10

Actualmente muchas empresas siguen aferradas a usar sistemas de
información de costos cuya única finalidad es determinar el costo de los
productos, para conocer la valuación de los inventarios y el costo de ventas.
Sin embargo, ante el reto de mejorar constantemente la productividad para
competir con costos más bajos, poder fabricar productos más complejos con un
ciclo de vida más corto y con una competencia cada vez más feroz, estos
sistemas tradicionales quedan obsoletos y desfasados.
De otro lado se da el caso de algunas empresas que están usando nuevos
sistemas que permiten detectar si se está o no entregando a los clientes
productos que le agregan o no valor. De esta forma se procura una cultura de
calidad que mejora simultáneamente la satisfacción de los clientes y las
utilidades de la empresa.

Las principales diferencias entre los sistemas de información administrativas
tradicionales y los contemporáneos son las que se detallan a continuación:
• El sistema tradicional utiliza para asignar los costos indirectos un
detonador (base) que se fundamenta siempre en las unidades, el
contemporáneo utiliza una base que tiene relación lógica como
detonador.
• En el sistema tradicional el prorrateo es intensivo, mientras que en el
contemporáneo se utiliza una identificación intensiva para distribuir
los costos indirectos.
• En el tradicional existe una fuerte orientación a costear, no busca en
sí mismo el mejoramiento continuo. En el contemporáneo existe una
fuerte orientación para incrementar la eficiencia con el objetivo de
obtener liderazgo en costos.
• El tradicional es un sistema rígido, mientras que el contemporáneo es
flexible, diseñado en función de las necesidades de los usuarios.
• El tradicional usa sólo indicadores financieros para la evaluación de
la actuación de los gerentes, mientras que el contemporáneo usa
financieros y no financieros para evaluar el desempeño.
• El tradicional ofrece poca orientación hacia el usuario interno,
mientras que el contemporáneo otorga mucha orientación hacia este
tipo de usuarios.

Los sistemas de información contemporáneos ofrecen ventajas muy
interesantes para las empresas (seguridad en el proceso de costeo, facilidad
en el proceso de toma de decisiones, ayuda en la ejecución de la planeación
estratégica, entre otras), logrando así el liderazgo en costos. Las empresas no
pueden aferrarse a sistemas de información administrativas que no permitan
lograr ventajas competitivas.

1.1.8 Actitudes éticas de los contadores administrativos
Los profesionales de la contabilidad administrativa y de la administración
financiera tienen la obligación con el público, con su profesión, con la empresa
a la que sirven y consigo mismos, de mantener las normas de conducta ética
más estrictas. En reconocimiento de esta obligación, el Instituto de
Contadores Administrativos promulgó las siguientes normas de conducta ética

11

para estos profesionales. El cumplimiento de estas normas es fundamental
para lograr los objetivos de la contabilidad administrativa.
Las principales actitudes éticas que deben tener quienes proveen
información sobre la organización son:
a. Competencia (Capacidad33)
• Estar atento a las innovaciones en el campo de la contabilidad
administrativa y dominar con profundidad las tecnologías propias de
este campo de conocimiento. Mantener un nivel apropiado de
capacidad profesional.
• Trabajar de acuerdo con las leyes o demás regulaciones que deben
respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones.
• Preparar informes y recomendaciones completas, basándose en un
análisis claro y profundo de la información.

b. Objetividad
• Comunicar la información en forma justa y objetiva.
• Revelar toda aquella información (comentarios y recomendaciones)
que se consideren pertinentes, debido a que pueden influir en tomar
tal o cual alternativa.

c. Integridad
• Mantenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que
pudieran afectar a la empresa, según la decisión que se tome.
• Aceptar y comunicar cuando se tienen determinadas limitaciones
profesionales en ciertos campos del conocimiento, de tal forma que
se consulte a un experto para tener una información más completa al
momento de tomar decisiones.
• Comunicar cualquier información favorable o desfavorable a los que
deben tomar las decisiones.
• Poner de manifiesto cualquier actitud o actividad que se esté
desarrollando que pueda afectar a la empresa, en cualquiera de las
áreas que apoya la contabilidad administrativa.
• Rechazar cualquier obsequio, hospitalidad o favor que pueda influir
sobre sus acciones.
• Abstenerse de participar o apoyar cualquier actividad que pueda
desprestigiar la profesión.

d. Confidencialidad
• Debe mantener en secreto toda información a la cual tenga acceso
durante su trabajo, a no ser que se le autorice a comunicarla.
• Nunca deberá utilizar la información obtenida durante su trabajo para
beneficio personal o de terceras personas.
• El responsable debe asegurarse de que sus colaboradores y
subordinados mantengan la información, y que de ninguna forma la
utilicen en perjuicio de la empresa.

33

12

1. 2 La administración basada en actividades o gestión ABC
La determinación del costo del producto representa un punto de interés para
todos los administradores. Desde este punto de vista la administración debe
concentrarse en detectar si los clientes consideran que existe una relación
equitativa entre el precio que pagan y el valor que estos productos le
proporcionan. “La administración basada en actividades centra la atención en
aquellas actividades en las que se incurre durante el proceso de producción
para buscar la forma de mejorar el valor que recibe el cliente y la utilidad
resultante que se logra al suministrarlo”34. Los conceptos que abarca la
administración basada en actividades son los siguientes:
• Análisis de actividades.
• Análisis de percutores o generadores de costos.
• Costeo basado en actividades.
• Mejoramiento continuo.
• Control operacional.
• Evaluación de desempeño.
• Reingeniería de los procesos del negocio.
Estos conceptos ayudan a la empresa a producir de manera mas eficiente,
a determinar los costos con mayor exactitud, a controlar y evaluar el
desempeño con mayor efectividad.
Un componente fundamental de la administración basada en actividades es
el análisis de las actividades, que “es el proceso de estudiar las actividades
para clasificarlas y diseñar formas que permitan minimizar o eliminar las que no
generan valor agregado”35.

1.2.1 Visión estratégica de las actividades.
En el contexto de los negocios, una actividad es “una acción repetitiva que
se desempeña para el cumplimiento de las funciones de un negocio”36. Las
actividades pueden clasificarse en aquellas que generan valor agregado a los
productos y aquellas que no lo generan. Una actividad que genera valor
agregado aumenta el valor de un producto para los clientes y es aquella por la
cual ellos están dispuestos a pagar. Por el contrario, una actividad que no
genera valor agregado, aumenta el tiempo que se debe usar para elaborar un
producto, pero no incrementa su valor. Las actividades que no generan valor
son innecesarias desde el punto de vista de los clientes, esto implica que crean
costos que pueden ser eliminados sin afectar el valor de mercado o la calidad
del producto. Algunas actividades que no generan valor son esenciales para
las operaciones del negocio, pero los clientes no están dispuestos a pagar por
ellas de manera voluntaria. Entre éstas tenemos la preparación de facturas
como documento para la venta y cobro, el archivo de documentos, las
inspecciones realizadas en el control de la calidad de los productos, entre
otras.
Para realizar el análisis de las actividades, los administradores deben
comenzar por identificar los procesos organizaciones. “Los procesos incluyen

34
35
Idem.
36
Idem.

13

la producción, distribución, venta, administración y otras funciones de la
empresa. Una organización debe definir un proceso antes de intentar
asociarlo con las actividades que se relacionan con él. Los procesos no deben
forzarse o definirse de modo que se ajusten a las actividades, mas bien, las
actividades deben ajustarse a los procesos”37.
Por lo general los procesos son de naturaleza horizontal y se entrelazan con
múltiples áreas funcionales. Cualquier proceso de producción puede influir en
las áreas de ingeniería, compras, almacenamiento, finanzas, recursos
humanos o mercadeo.
Para cada proceso diferente se debe preparar un “mapa del proceso”, esto
“es un diagrama de flujo detallado que indica cada uno de los pasos que deben
seguirse para hacer o fabricar algo”38. Se deben incluir todos los pasos y
todas las áreas afectadas. Después que se ha desarrollado el mapa del
proceso, se puede construir una “gráfica de valor” en la que se identifiquen las
etapas y el tiempo que se utilizará en cada una. El tiempo puede expresarse
en cuatro formas generales: Tiempo de procesamiento o servicio, tiempo de
inspección, tiempos de transferencia y tiempos ociosos o perdidos. El tiempo
de procesamiento representa un valor agregado. En cambio el de inspección,
transferencia y ociosos no representan ningún valor agregado.
El visualizar el tiempo de inspección y el tiempo de transferencia como
elementos que no generan valor agregado es en teoría correcto. Es cierto que
pocas organizaciones puedan eliminar por completo todas las funciones de
control de calidad y todos los tiempos de transferencia. Sin embargo,
comprender la naturaleza de no generar valor agregado de estas funciones
debe ayudar a los administradores en su esfuerzo por reducirlas hasta donde
fuera posible.
Las actividades que no generan valor agregado pueden atribuirse a factores
sistémicos, físicos o humanos.

1.2.2 Análisis de los percutores o generadores de costos
Las empresas realizan gran cantidad de actividades que consumen recursos
y en consecuencia originan costos. Todas las actividades tienen percutores de
costos, los cuales se definen como “aquellos factores que tienen relaciones
directas de causa-efecto con un costo”39. En una unidad, área o
departamento de una empresa es posible encontrar e identificar un gran
número de percutores de costos. Por ejemplo, los percutores de costos del
seguro de accidentes de trabajo de la fábrica pudieran ser el número de
empleados que se tenga en la fábrica, el valor del activo fijo o el número de
accidentes o reclamaciones que ocurren durante un periodo determinado.
Los percutores de costos pueden estar relacionados con medidas de
volumen (por ejemplo, las horas máquinas, las horas de mano de obra directa
(HMOD) o el número de unidades) o pueden no estar relacionados con
medidas de volumen, los cuales reflejan por lo general la realización de
transacciones especificas (por ejemplo, tiempo de carga de las máquinas,
órdenes de trabajos o distancias recorridas).

37
Mecimore, Charles D. & Bell, Alice T.. Are We Ready for Fourth –Generation. Management Accounting.
January from 1995. p.24.
38
39
Ibid., p. 136.

14

Se pueden identificar una gran cantidad de percutores de costos que se
usan para la acumulación de los costos o la eliminación de actividades. La
administración debe limitar los percutores de costos seleccionados a un
número razonable y asegurarse que el costo de medición de un percutor no
sea superior al beneficio que se derivaría de su uso. El percutor de costos
debe ser fácil de entender y debe estar relacionado en forma directa con la
actividad que se esté desempeñando y ser apropiado para la medición del
desempeño.

1.3 Sistema de costeo basado en actividades

1.3.1 Definición
Los tres componentes fundamentales del costeo basado en actividades
(Activity Based Costing) o costeo ABC (gestión ABC) son el reconocimiento de
que existen varios niveles de costos, la acumulación de costos en conjuntos
apropiados y el uso de percutores múltiples de costos para asignar éstos a los
productos o servicios. El costeo ABC “es un sistema de costeo que centra la
atención en las diversas actividades que se desempeñan en una organización
y recopila los costos con base en la naturaleza fundamental y el alcance de
esas actividades”40. Este método se concentra en la asignación de costos a los
productos, basándose en las actividades que se realizan para producir, realizar,
distribuir o dar apoyo a los productos. El sistema de costeo ABC rastrea
primero los costos a las actividades y después a los productos y otros objetos
de costos. La suposición subyacente es que las actividades consumen
recursos, y los productos y otros objetos de costos consumen actividades. Los
seis pasos41 esenciales, al diseñar un sistema de costeo ABC son:
1. Identificar, definir y clasificar las actividades y atributos claves.
2. Asignar el costo de los recursos a las actividades.
3. Asignar el costo de las actividades secundarias a las actividades
primarias.
4. Identificar los objetos de costos y especificar la cantidad que
consume cada actividad mediante los objetos de costos específicos.
5. Calcular las tasas de actividades primarias.
6. Asignar los costos de actividad a los objetos de costos.
El costeo ABC es útil en las organizaciones que poseen las siguientes
características:
• La producción de una amplia variedad de productos.
• Altos costos indirectos que no son proporcionales al volumen en
unidades de los productos individuales.
• Un grado de automatización importante.
• Márgenes de utilidad difícil de explicar.
• Productos difíciles de elaborar que generan grandes utilidades y
productos fáciles de elaborar que generan pérdidas.
Las empresas con las características anteriores pueden estar interesadas
en reevaluar sus sistemas de costos e implementar un sistema de costeo ABC.

40
Ibid., p. 141.
41
Hansen, Don R. & Mowen, Maryanne M.. Administración de Costos: Contabilidad y Control. Primera
Edición. Thomson Editores. México, 2003, p. 446-447.

15

1.3.2 Asignación en dos etapas
Después de registrarse en el mayor general y en las cuentas auxiliares, los
costos se acumulan en conjuntos de costos por centros de actividades. Un
centro de actividades “es un segmento del proceso de producción o servicio
respecto del cual la administración desea un reporte separado de los costos de
las actividades desempeñadas”42.
Al identificar y definir los costos, la administración debe considerar los
siguientes aspectos:
• Proximidad geográfica del equipo.
• Centros de responsabilidades administrativamente definidos.
• Magnitud de los costos de los productos.
• Necesidad de mantener el número de centros de actividades a un
nivel manejable.
Los costos que tienen un mismo percutor se acumulan en conjuntos de
cuentas (pools) que reflejen el nivel apropiado de que los mismos ocurran
(unidad, lote o productos/proceso).
La recopilación de los costos en conjuntos que reflejen los mismos
percutores de costos permite a los administradores reconocer actividades
interfuncionales en una organización.
Después de la acumulación, los costos se asignan a partir del conjunto de
costos del centro de actividades y, mediante el uso de un segundo percutor, se
asignan a los productos. Estos generadores reciben el nombre de percutores
de actividades quienes “miden los requerimientos que provienen de las
actividades y los recursos que consumen los productos”43.
Los percutores de costo de la etapa de recolección pueden diferir de los
percutores de costos de actividades que se usaron en la etapa de asignación,
porque los costos de algunos centros de actividades no son atribuibles a
niveles de actividades más bajos. Los costos situados a nivel más bajo de
actividad deben asignarse a los productos mediante el uso de percutores
relacionados con el volumen.

1.3.3 Los costos indirectos de fabricación y los problemas para su
asignación. Comparación entre el costeo ABC y el costeo tradicional
El gran reto de las empresas al momento de costear sus productos no es
identificar la materia prima directa o la mano de obra directa, pues estos son
costos perfectamente identificables a un determinado producto. Por el
contrario, los costos indirectos de fabricación han sido desde hace mucho
tiempo el centro de una discusión en el momento de incluirlos en el costo del
producto.
El sistema de costeo tradicional asigna los costos indirectos bajo el
supuesto de que éstos tienen una estrecha relación con las unidades
producidas. De esta forma los costos indirectos son estimados (asignados o
aplicados) a los productos usando un prorrateo con base en alguna medida
unitaria. Para llevar a cabo la aplicación de los costos indirectos en el
producto, las empresas tienen dos opciones:
• El uso de tasas de aplicación a nivel de una planta.
• El uso de tasas de aplicación a nivel departamental.
42
43
Ibid., p. 143.

16

El sistema tradicional de costeo es correcto en el caso de que una empresa
produzca en su planta un solo producto, puesto que todos los costos indirectos
serian fácilmente identificables a ese producto en particular. El uso de
prorrateo arbitrario puede traer consigo graves repercusiones para la empresa.
Entre estas dificultades tenemos:
• El precio de venta del producto sea inferior al costo que implica
producirlo, o por el contrario, ser tan alto que no sea competitivo en el
mercado.
• Márgenes de utilidad difíciles de explicar.
• Eliminar un producto que aparenta ser costoso y que en realidad
subsidia a otros productos pocos competitivos.
• Mantenimiento de clientes cuyo costo es mayor a los ingresos que
proporcionan.
• Dificultad para visualizar las áreas que no agregan valor al producto.
Ciertos productos o servicios crean más costos indirectos que otros.
Aunque algunos de estos costos indirectos adicionales pueden ser
ocasionados por la variedad de productos o por la complejidad del producto o
de los procesos, otros pueden estar siendo ocasionados por los departamentos
de servicios (apoyo).
Muchas empresas que han automatizado sus procesos de producción han
experimentando significativas reducciones en la mano de obra y fuertes
aumentos en los costos indirectos. En estos casos, el uso de la mano de obra
directa como base de asignación de los costos indirectos origina tasas de
aplicación muy altas. Los productos que se fabrican usando un equipo
automatizado tienden a verse afectados con una cantidad insuficiente de
costos indirectos, mientras que los productos que se elaboran usando altas
proporciones de mano de obra directa tienden a verse sobrecargados al
asignar los costos indirectos.
Las asignaciones de costos tradicionales enfatizan que sólo los costos del
producto se asignen a los productos al mismo tiempo que se desembolsan. El
costeo ABC reconoce que algunos costos del período (gastos de investigación
y desarrollo, gastos de distribución, entre otros) pueden ser razonables y
asociable con productos específicos, y por lo tanto, deberían asignarse a esos
productos. Este reconocimiento cambia la perspectiva tradicional del costo del
producto, en comparación con el costo del periodo.

1.3.4 Actividades: Qué son y cómo se identifican?
El costeo basado en actividades es una herramienta desarrollada a
principios de la década de los noventas del siglo pasado por Robert Kaplan y
Robin Cooper con el fin de proveer formas más razonables para asignar los
costos indirectos de fabricación y los gastos de los departamentos de servicios
a actividades, productos y clientes.
La meta del costeo ABC no es asignar los costos indirectos de fabricación a
los productos, sino medir y luego asignar un costo a todos los recursos usados
por las actividades que dan soporte a la producción y a la entrega de productos
y servicios a los clientes. El supuesto bajo el cual funciona el costeo ABC es
que los productos consumen actividades y éstas recursos.

17

Una actividad es definida “como una acción realizada por una persona o
una máquina para entregar algo a otra persona”44. La identificación de las
actividades requiere de una serie de observaciones y entrevistas en el área de
trabajo, en donde se determinan cuestiones tales como: recursos que se usan
para llevar a cabo la actividad, el tiempo que se invierte en llevarla a cabo, los
beneficiarios (clientes) inmediatos del producto de la actividad, entre otros
aspectos. De esta información se forma un “diccionario de actividades” en
donde se enumeran las diferentes actividades y los atributos particulares
(factores financieros y no financieros que describen cada actividad en lo
particular). En esta parte existen tres factores que debemos tomar en cuenta
para la identificación de las actividades en el proceso productivo. Estas son:
• Las actividades deben tener un resultado o producto identificable.
• Debe haber un cliente para ese producto.
• Debe absorber una proporción importante de tiempo de por lo menos
una persona (debe haber una persona encargada de la actividad).

1.3.4.1 Costeo de las actividades
Una vez que se han identificado las actividades, la siguiente parte del
proceso es determinar el costo en que se incurre por realizar cada una de ellas.
Esto implica que deben identificarse los recursos que se consumen para
llevarla a cabo. Entre estos tenemos: materiales, mano de obra, tiempo,
energía y otros.
La forma de correlacionar las actividades con objetos de costos (tales como
productos, servicios y clientes) es hecho a través de los detonadores
(percutores, generadores o cost drivers) de costos por actividades.

1.3.4.2 Generadores de costos o cost drivers. Concepto y selección
Un detonador de costos por actividad “es una medida cuantitativa de lo que
se invierte de un determinado recurso en una actividad”45 . Estos percutores o
cost drivers requieren, a parte de los tradicionales en función de HMOD o de
horas máquinas, el uso de medidas para asignar costos por tiradas,
mantenimiento de producto o mantenimiento clientes, a cada producto o al
cliente.
Existen tres tipos de generadores, en el costeo ABC, de acuerdo con la
función a la cual se asigna el costo de las actividades, del producto o del
servicio. Estos son:
• Por transacción. Aquí tenemos el número de tiradas de
producción, el de unidades producidas o de clientes atendidos. Este
tipo es el más fácil de obtener y el menos costoso, pero puede ser
también en menos exacto, puesto que asume que se usa la misma
cantidad de recursos cada vez que la actividad es llevada a cabo.
• Por duración. Entre estos tenemos el tiempo para preparar una
tirada, las horas de inspección u HMOD. Representan el tiempo
requerido para llevar a cabo una actividad. Este tipo de detonador
debe ser usado cuando existe una variación significativa entre lo que
diferentes productos requieren de una misma actividad.

44
2005, p. 79.
45
Ibid., p. 80.

18

• Por intensidad. Asigna directamente los recursos usados cada vez
que una actividad es llevada a cabo. Este tipo de percutor es el más
exacto, pero al mismo tiempo el más costoso al momento de
implementar, puesto que requiere de un sistema por órdenes para
rastrear todos los recursos usados por una actividad en particular.
1.3.4.3 Asignación del costo de las actividades a los objetos de costo
Una vez que se determina el costo de las actividades, éste debe ser
asignado a los productos en función de los cost drivers utilizados para cada
actividad. Esto se hace obteniendo una tasa predeterminada por cada
detonador de costo y luego multiplicándola por la base real utilizada para cada
actividad, para obtener así cuánto se le va a asignar a cada producto por la
actividad consumida para poder producirlo.
La meta final del costeo ABC no es prorratear costos comunes (materia
prima o mano de obra) a los productos, sino medir y luego asignar un costo a
todos los recursos utilizados por las actividades de soporte a la producción y
distribución de bienes o servicios a los clientes de la empresa.
El sistema de administración de costos, en especial el costeo ABC, permite
a los gerentes analizar las funciones, los procesos y las actividades que se
realizan en toda su cadena de valor, dado que la empresa, como resultado del
costeo, es segmentada en actividades que a su vez se integran en procesos y
funciones.

1.3.5 Ejercicio de ejemplo para el costeo tradicional y el costeo ABC
Comarca, S. A. produce y vende carteras. En una de sus plantas se
elaboran dos tipos de carteras: “Regular” y “Exclusiva”, cuyas actividades
relativas a los costos indirectos, se presentan a continuación:
Actividades Costos Generador de Costos
Preparación materiales $ 200,000 Costo de materiales
Arranques de máquinas $ 150,000 Número de arranques
Operación de máquinas $ 100,000 Horas de máquinas

La siguiente información se relaciona con la producción y los datos reales para
el mes pasado:
Carteras Unidades Costos Horas Costo de MAD Número
Primos Máquinas Arranques
Regular 500 $ 1,500 8,000 $ 300,000 20
Exclusiva 400 1,700 2,000 400,000 80

De acuerdo con el sistema actual, los costos indirectos se asignan a las
carteras en base a las horas máquinas. Las carteras se producen y se mueven
por corridas.

Requerido:
1. Encuentre por el sistema tradicional:
a. La tasa de asignación de los CIF.
b. Determine los costos indirectos unitarios asignado a cada
producto
c. Determine el costo unitario para cada tipo de cartera.
2. Encuentre por el sistema de costeo ABC:
a. La tasas de asignación para las actividades dadas.

19

b. Determine los costos indirectos unitarios usando dichas tasas.
c. Determine el costo unitario para cada tipo de cartera.

Solución
1A. Determinación de la tasa de CIF (Sistema de Costeo Tradicional)

Tasa de CIF = CIF presupuestado / horas máquinas
Tasa de CIF = (200,000 + 150,000 + 100,000) / (4,000 + 6,000)
Tasa de CIF = (450,000 / 10,000)

Tasa de CIF = $45.00 por hora máquina

1B. Determinación del CIF unitario
Cartera Tasa de CIF HMOD CIF total Unidades CIF
Asignado Unitario
Regular $ 45.00 8,000 $ 270,000 500 $ 720
Exclusiva $ 45.00 2,000 $ 180,000 400 $ 225

1C. Determinación del costo unitario
Cartera Costo Primo CIF Costo Unitario
Regular $ 1,500 $ 720 $ 2,220
Exclusiva $ 1,700 $ 225 $ 1,925

2A. Determinación de la tasa de CIF (Sistema de Costeo ABC)
Actividad Generador Costo Cantidad Tasa de
Actividad Generador CIF
Preparación materiales Costo materiales $ 200,000 $ 700,000 $ 0.2857
Arranques máquinas Número arranques $ 150,000 100 $ 1,500
Operación máquinas Horas máquinas $ 100,000 10,000 $ 10

2BA. Determinación del CIF unitario -Cartera Regular
Actividades Tasa de Cantidad CIF Total Unidades CIF
CIF Generador Asignado Unitario
Preparación materiales $ 0.2857 $ 300,000 $ 85,714 500 $ 171
Arranques máquinas $ 1,500 20 $ 30,000 500 $ 60
Operación máquinas $ 10 8,000 $ 80,000 500 $ 160
CIF Total $ 391

2BB. Determinación del CIF unitario -Cartera Exclusiva
Actividades Tasa de Cantidad CIF Total Unidades CIF
CIF Generador Asignado Unitario
Preparación materiales $ 0.2857 $ 400,000 $114,286 400 $ 286
Arranques máquinas $ 1,500 80 $ 120,000 400 $ 300
Operación máquinas $ 10 2,000 $ 20,000 400 $ 50
CIF Total $ 636

2C. Determinación del costo unitario
Cartera Costo Primo C I F Unitario Costo Unitario
Regular $ 1,500 $ 391 $ 1,891

20

Exclusiva $ 1,700 $ 636 $ 2,336

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