Gemba Kaizen

1. Gemba Kaizen

2. Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental. Gemba significa lugar de trabajo El gemba es el lugar donde se agrega valor. Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción real.

3. Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologías complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados con un enfoque común de bajo costo. Para ello necesitan deshacerse del hábito de ensayar tecnologías cada vez más complejas para solucionar los problemas diarios. Poner el sentido común en práctica debe ser el objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.

4. No sólo cuenta poner en práctica el sentido común, también es importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una organización de aprendizaje. La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y alcanzar de manera continua y sistemática metas superadoras. Al mismo tiempo los supervisores de primera línea deben retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento . Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores fundamentales derivados del sentido común, la autodisciplina, el orden y la economía. Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la “gerencia ágil”.

6. El primero se relaciona con la aplicación de la última y costosa tecnología, como lo más avanzado en computadores y otras herramientas, e invertir una gran cantidad de dinero.

7. El segundo hace uso de herramientas de sentido común, listas de verificación y técnicas que no cuestan mucho dinero.

8. El kaizen involucra a todas las personas, empezando por el presidente ejecutivo, planeando y trabajando juntos para obtener el éxito.

9. Kaizen significa mejoramiento continuo. Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen ser pequeños e incrementales, el proceso kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo.

11. “ Kaizen es un concepto que cubre todas estas prácticas”

12. Aplicando los procesos de manera apropiada, cualquier empresa, cualquiera sea su nacionalidad, estará en plena condiciones de beneficiarse con la aplicación del kaizen.

14. El housekeeping es un ingrediente indispensable de la buena gerencia. Por medio de un buen housekeeping , los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.

15. La palabra muda en japonés significa despilfarro. Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda . Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor . Esto también es válido para otros recursos, tales como máquinas y materiales.

16. La eliminación del muda es la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.

18. Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.

19. Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a compra de nuevas máquinas o a contratar más personal cuando mejoran las perspectivas de los negocios. Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a considerar el uso de los recursos humanos existentes y otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.

21. Kaizen y Gerencia En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son: EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO

22. El mantenimiento incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina. En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales estándares.

24. El kaizen implica pequeños mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos y sistemáticos. Innovación implica un mejoramiento significativo resultante de importantes inversiones de recursos en nuevas tecnologías y equipos.

26. En pocas palabras El kaizen constituye un enfoque de sentido común y de bajo costo para el mejoramiento.

30. Cualquier nuevo proceso es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PDCA , todo proceso actual debe estabilizarse por medio del ciclo SDCA .

31. El ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales. En tanto que el PDCA los mejora. SDCA se refiere a mantenimiento, en tanto que PDCA a mejoramiento.

32. Primero la calidad De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad más alta.

33. Hablar con datos Kaizen es un proceso de solución de problemas . Para que el problema pueda ser solucionado es menester reunir y analizar datos relevantes .

34. El Proceso siguiente es el Cliente Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. El proceso siguiente debe siempre considerarse como un cliente.

36. Control Total de Calidad - TQM CTC – TQM se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser más competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos del negocio. La T en CTC y TQM significa total , lo que implica que involucra a todos en la organización, extendién_ dose además a proveedores, distribuidores y mayoristas.

37. La T hace referencia también al liderazgo y el desempeño de la alta gerencia. La C indica control , y sobre todo control de procesos. En CTC – TQM, los procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente , con el fin de mejorar los resultados .

38. El CTC – TQM tiene, puede y debe abarcar actividades como el despliegue de políticas, la construcción de sistemas de aseguramiento de la calidad, la estandarización, el entrenamiento y educación, la gestión de costes y los círculos de calidad entre otros.

39. El Sistema de Producción Just in Time El mismo se orienta a la eliminación sistemática de desperdicios y despilfarros , logrando al mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los procesos productivos. El Just in Time constituye la otra cara de la moneda en relación al Kaizen.

41. Mantenimiento Productivo Total (TPM) El TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo y predictivo que cubra la vida del equipo.

44. Despliegue de políticas La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de producción.

45. Sistema de sugerencias Su aplicación permite generar una mayor participación activa del personal, generando elevados niveles de motivación, lo cual redunda en una mayor productividad. Esta participación da lugar a un alto compromiso. Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participación, los produce también como resultado de la creatividad e innovación puestas al servicio de la empresa.

46. Actividades de grupos pequeños El más conocido de ellos son los Círculos de Control de Calidad, los cuales están integrados por individuos de una misma área, sector, departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad, productividad y costos. Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera voluntaria y bajo la supervisión de un líder, y el apoyo de un facilitador, eligen libremente, o bien en función a problemas detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de las herramientas de gestión de calidad.

47. También se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por miembros de distintas áreas y disciplinas, que habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del equipo, lo integran con el fin de dar solución o proceder a mejorar un proceso o actividad específica. Su tiempo de duración es de carácter limitado.

49. ¿Cómo encontrar la causa fundamental? Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema e insisten en abordarlos sobre el terreno. Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y qué papel deben desempeñar ellos. El proceso denominado como “los cinco por qué” es una de las herramientas fundamentales para llegar a la auténtica y verdadera causa de los problemas.

51. Repetir “por qué” cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raíz del problema y a corregirlo . Si no se llevara a cabo este proceso, lo más probable es que sólo se atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.

52. Estandarizar para evitar reapariciones La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en lograr la máxima performance en lo relativo al QCD. Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con problemas y anormalidades tales como productos defectuosos, máquinas que se averían, objetivos de producción que no se hacen realidad, entre otros. Ante cada problema, la gerencia debe darle solución y adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas razones.

53. Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarización, lo cual implica poner en práctica el ciclo: “Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar” Estándar se define como la mejor manera de realizar un trabajo . La estandarización es el paso previo a la mejora (PHVA)

54. Gestionando la Calidad, el Costo y la Entrega en el Gemba LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS. LA CALIDAD ES LO PRIMERO . No tiene sentido comprar productos o servicios de atractivo precio, si los mismos carecen de calidad.

55. Calidad no significa sólo calidad del producto o servicio, también hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios. A la primera se la denomina calidad del resultado , en tanto que a la última calidad del proceso .

59. La sola aplicación de estas actividades permite reducir significativamente el nivel de defectos. LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.

61. La reducción de costos en gemba tiene lugar como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.

73. Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos , flexibles , eficientes , libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria , no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministro y partes, ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy , en cuanto a una mayor calidad , un menor costo y una entrega rápida .

74. LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA. SIN CREAR UN SISTEMA SÓLIDO PARA ASEGURAR LA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA.

75. Primero la calidad es la consigna, lo cual implica resistirse a la tentación de reducir costos a expensas de la calidad, no debiendo tampoco sacrificarse calidad por entrega.

77. Análisis completo de los costes improductivos Cuando se piense en la eliminación absoluta de los costes improductivos, debe tenerse en cuenta los siguientes puntos: 1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima. 2. Observar el rendimiento de cada operario y de cada línea. Luego analizar a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.

79. El presente trabajo se efectúo inspirado en la obras de los grandes maestros Masaaki Imai, Taiichi Ohno, Hajime Karatsu, Shigeo Shingo, Taguchi e Ishikawa. La presentación tiene por principal objetivo hacer llegar a empresarios, directivos, técnicos, asesores, profesores, estudiantes y políticos las ideas que han revolucionado los sistemas de producción.