El documento describe el rol del director de escuela y las características de una escuela efectiva. Explica que el director desempeña un papel de liderazgo clave y debe cumplir funciones administrativas y de motivación. También destaca que una escuela efectiva se caracteriza por tener una misión y expectativas claras, comprometer a la comunidad, y contar con un director que brinde liderazgo académico y apoye el desarrollo profesional de los docentes.

1. Escuela de Psicología
Sistemas Educativos y Escuelas Efectivas
Rol de Director de Escuela
Integrantes: María Jesús Conejeros
Barbara Dyer
Juan de Dios Giménez
Santiago Herreros
Profesora: Carolina Araya
Santiago, Junio de 2010

2. Rol de Director de Escuela
El director escolar es el administrador de la organización llamada escuela. Una de las
funciones esenciales que ejerce es la del liderazgo (Owens, 1976). Liderazgo es un proceso de
influencia que un individuo (el líder) ejerce en las personas (seguidores) para alcanzar objetivos en
una situación determinada. El líder influye en preferencias, actitudes, creencias, sentimientos o
valores, en contextos situacionales específicos, en función de conseguir ciertas metas u objetivos
determinados ( Lynch, 2000).
A través de la revisión teórica, se confirma el rol del director como un rol dual. Esta
dualidad surge, no sólo por tener que simultanear la dirección con la docencia, sino también porque
debe armonizar las responsabilidades de carácter administrativo con las de animación, motivación y
estímulo al desarrollo del proceso de enseñanza. Se trata, al parecer, de integrar ambas funciones en
un solo profesional (Rull, 1995).
Aludiendo a las dualidades en las que se encuentran los directivos actuales, se afirma que al
director se le pide responsabilidad sobre la integración de aspectos internos y externos del centro
educativo, además de compartir la preocupación por los problemas técnicos y de encargarse de la
viabilidad de los proyectos e impulsar las iniciativas que surgen en el centro. Por tanto, gran parte
de los estudios relacionados con el cambio y la reforma han identificado al director como el
principal protagonista de la misma en los centros (Gargallo, 1995).
Como consecuencia de lo señalado anteriormente, aparece la necesidad de caminar hacia la
profesionalidad directiva de una forma realista. Entendiéndola como única vía capaz de salvar la
dualidad de roles que se le atribuyen al director, reduciendo de alguna manera su distancia respecto
al resto de los profesores, e implicándolos en los procesos de gestión y toma de decisiones del
centro (Gargallo, 1995).
Para caminar de una manera realista en el marco de la profesionalidad directiva, los
investigadores identifican una serie de rasgos que implícitamente maneja la gente cuando se refiere
a un líder. Esta corriente propone que "el liderazgo es tanto estilo (proyectar el aspecto del líder)
como contenido" (Robbins, 1996); y se puede desglosar en la siguiente descripción:
"El liderazgo es una influencia en el comportamiento de personas, o grupos, para alcanzar
objetivos. Aquellos jefes ubicados en la jerarquía del mando organizacional, tienen capacidad
efectiva para intervenir en la conducta de sus subordinados, en cuanto pueden ordenar acciones en
función del logro de los objetivos. En consecuencia, en un sentido estrecho y formal, se sigue que

3. los administradores se ajustan a la idea de liderazgo. Sin embargo, la idea es incompleta y
engañosa, porque son los seguidores y subordinados, los que determinan efectivamente si alguien es
líder o no, lo cual es esencial para la comprensión del liderazgo”.
En razón de lo anterior, afirmar que los administradores son líderes por derecho de posición
organizacional o de autoridad, sólo es verdad, si los subordinados reconocen al administrador como
líder y cooperan con él; en caso contrario, la afirmación es incorrecta (Lynch, 1999).
John Kotter insiste en la importancia en la diferenciación entre administración y liderazgo.
El cuadro a continuación resume esta diferenciación ( Kotter, 1997):
Administración
Liderazgo
• Planear y presupuestar: establecer
• Establecer una dirección: desarrollar
pasos detallados y tiempos para
una visión del futuro, con frecuencia
alcanzar los resultados requeridos,
el futuro lejano, y estrategias para
para después asignar los recursos
producir los cambios necesarios para
necesarios para hacer que las cosas
alcanzar dicha visión.
sucedan.
• Organizar y promover personal:
establecer alguna estructura para
llevar a cabo el plan, proveer a
dicha estructura de individuos,
delegar
responsabilidad
y
autoridad para llevar a cabo el
plan,
proporcionar
procedimientos
para
políticas
y
ayudar
a
• Alinear a la gente: transmitir la
dirección en palabras y hechos a
todos
aquellos
cuya
cooperación
pudiera necesitarse para influir en la
formación de equipos y coaliciones
que comprendan la visión y las
estrategias y que acepten su validez.
orientar a la gente, y crear métodos
o
sistemas
para
vigilar
la
instrumentación.
• Controlar y resolver problemas:
• Motivar
e
inspirar
a la
gente:
supervisar resultados, identificar
transmitir energía a la gente para
desviaciones del plan, para luego
superar
planear y organizar con el fin de
burocráticas
barreras
y
políticas,
de
recursos

4. resolver estos problemas.
importantes mediante la satisfacción
de necesidades humanas básicas,
aunque con frecuencia insatisfechas.
• Da lugar a cierto grado de orden y
facilidad para predecir situaciones,
y tiene el potencial de producir de
manera consistente los resultados a
corto plazo esperados por distintos
grupos interesados en la empresa
(por ejemplo, en el caso de los
clientes, estar siempre a tiempo; en
el
caso
de
mantenerse
los
• Genera un cambio, con frecuencia en
un grado importante, y que tiene el
potencial
de
producir
cambios
excesivamente útiles (por ejemplo,
nuevos productos que los clientes
desean, nuevos enfoques hacia las
relaciones laborales que ayudan a una
empresa a ser más productiva).
accionistas,
dentro
del
presupuesto).
Fuente: De "A force for change: how leadership differs from management" por John Kotter en "El líder del
cambio", p. 29.
Características propias de cada uno:
El administrador
El líder
• Es conservador.
• Es innovador.
• Es una copia.
• Es un original.
• Mantiene lo establecido.
• Desarrolla nuevos caminos.
• Se concentra en estructuras y
• Se concentra en las personas.
sistemas.
• Controla.
• Inspira confianza.
• Tiene una visión a corto plazo.
• Tiene una visión a largo plazo.
• Pregunta cómo y dónde.
• Pregunta qué y por qué.
• Sus objetivos son las utilidades.
• Su visión es conceptual.
• Acepta el status.
• Desafía lo establecido.
• Es un buen soldado.
• Es un desobediente en orden superior.
• Hace lo que debe hacer.
• Hace bien las cosas.
• Intenta lo imposible.

5. • No
va
más
allá
de
sus
posibilidades.
• Es soñador.
• Es equilibrado.
Fuente: La investigación sobre el liderazgo procesos de cambio en centros educativos por:
Coronel, 1996
Actualidad: Situación Nacional e Internacional
Todos los agentes involucrados en la educación y, por lo tanto, responsables de ella, a nivel
nacional como internacional, están derivando su discusión a los niveles de logro del sistema
educativo, presentándose como un tema prominente en la mayoría de los países. Es por esto que en
la actualidad las políticas y reformas educativas se han orientado al mejoramiento de la calidad y
equidad en educación. Calidad y equidad parecieran ser las metas de la educación a nivel mundial, y
priorizándose en consecuencia todas aquellas acciones y medidas que permiten el logro y la
obtención de éstas ( Arancibia & Sancho, 1998).
Es en razón a lo anterior la importancia que se le ha dado a la gestión educativa y a cómo
estas acciones permitirán mejorar y alcanzar los estándares de desempeño deseados.
El rol del director juega un papel crucial en esta tarea, ya que numerosos estudios
demuestran que éste es clave en generar el contexto adecuado para una educación de calidad.
Por lo tanto, es cada vez más perceptible y explícita la necesidad de definir cuáles son las
funciones que éste debe cumplir para lograr con éxito las metas y objetivos de la organización
educativa ( Arancibia & Sancho, 1998).
Escuela efectiva y el rol del director
El concepto de escuela efectiva considera el desempeño académico como la variable clave
de efectividad. Por su parte, el desempeño académico efectivo responde a un conjunto de variables
y características que se organizan y regulan con el fin de obtener los resultados esperados de los
alumnos. A comienzos de los ´90, los estudios sobre efectividad escolar se volcaron a una
investigación transcultural, con el propósito de identificar y seleccionar aquellas variables que se
asocian o reconocen en las escuelas que obtenían altos niveles de rendimiento y desempeño escolar.
Las escuelas efectivas presentan coincidentemente ciertos criterios que se muestran como
indicadores constantes de efectividad, variando sin embargo, en su nivel de comprensión y
abstracción ( Rull, 1995).

6. Se considera que una escuela es efectiva o de calidad cuando en ella se encuentran presentes
los siguientes indicadores:
1. Sentido de misión: definido por metas claramente establecidas y conocidas por todos,
liderazgo académico del director, clima positivo o ethos escolar.
2. Actitud frente al aprendizaje: considerado por las altas expectativas, focalización en lo
académico, retroalimentación y evaluación permanente del desempeño académico,
estrategias de motivación positivas.
3. Compromiso de la comunidad.
4. Profesores que asumen su Responsabilidad.
5. Enseñanza efectiva.
( Arancibia, 1992).
Lo anterior se explica más concretamente en lo siguiente: normas y objetivos comunes
asumidos en un proyecto educativo; trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones
compartida; organización y funcionamiento ágiles con claro liderazgo de la dirección; estabilidad
del profesorado; programas de formación en función de las necesidades del centro; planificación y
coordinación curricular entre el profesorado con mecanismos para la evaluación continua de los
alumnos; alto nivel de participación de los padres; espíritu de escuela; utilización racional del
tiempo y, apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen (Casanova, 1992).
En relación a la variable “Liderazgo académico del director”, varios autores coinciden que
es una de las características más importantes de las escuelas efectivas. Mellor & Chapman (1989)
determinan que “Se reconoce que el liderazgo es uno de los factores vitales en las escuelas
efectivas” (p. 132) y que en la gran mayoría de los casos, el liderazgo escolar proviene del director,
el cual a su vez cuenta con ciertas características tanto de su rol como de su desempeño”.
Cassasus & Arancibia en los “Factores que afectan la calidad de la educación” (1996),
señalan que es evidente el rol decisivo que tienen los directores de escuela en el mejoramiento y
logro de altos niveles de desempeño de los alumnos. Morales (en Cassasus & Arancibia, 1996)
indica en relación al director, que éste tendría “una función crucial en el proceso de mejoramiento
de la calidad de la enseñanza a través de un sistema de administración y liderazgo lo
suficientemente efectivo y que involucre a todos los miembros del establecimiento estudiantil (…)”
(p. 50).

7. En cuanto a las funciones de gestión que debe cumplir el director, los autores (op. cit., 1996)
señalan que es necesario que cumpla con “una administración de la escuela que integre, coordine y
organice las diferentes secciones de ella: generar buenas condiciones de trabajo, desarrollar
evaluaciones del desempeño de los profesores, proveer desarrollo profesional y diseñar cargos
adecuados a las necesidades y condiciones tanto de la escuela como de los individuos” (p. 51). Es
decir, hay dos aspectos que se deben cumplir en la gestión de un grupo mediano o grande para
lograr la eficacia: 1. La consecución de resultados en función de la satisfacción de la comunidad
educativa y, 2. Las relaciones humanas.
Esta capacidad de atraer, de anteponer la satisfacción de la comunidad educativa ante la
propia, se complementa con la capacidad de proporcionar visión de futuro que incentive el trabajo
cotidiano, la capacidad de entusiasmar para conseguir objetivos de calidad con eficiencia. La
capacidad para producir innovación y cambio tan necesarios en la escuela, la capacidad para asumir
reformas sólo se puede conseguir desde dentro de la escuela y por un director que haya desarrollado
habilidades de liderazgo (Arancibia & Cassasus ,1996).
En términos más específicos las investigaciones sobre las labores del director han
proyectado una serie de características, que al igual que las variables de las escuelas efectivas,
parecen estar presente de manera constante. Para Scheerens & Bosker (1997), el director cuenta con
ciertas características y elementos indispensables que se esquematizan en:
1. Habilidades generales de liderazgo aplicadas a organizaciones educacionales: tomando
en cuenta un liderazgo articulado, un director que provee de fuentes
de información, como
procurador de toma de decisiones participativas y su rol de coordinador.
2. Liderazgo instruccional: concretizado en el tiempo dedicado a lo educacional versus lo
administrativo, como su rol de controlador del proceso de la sala de clase, consejero y supervisor de
calidad de los profesores de asignaturas, facilitador de equipos de trabajos y como iniciador y
facilitador del perfeccionamiento profesional de sus docentes.
Sobre lo anterior, Sancho, Arancibia & Schmidt (1998) señalan, en base a estudios
realizados, que el director efectivo cuenta con:
1. Amplia experiencia docente e involucramiento en el quehacer académico: ya que se
compromete y participa activamente en las actividades académicas, tiene una política de
“puertas abiertas”.
2. Desarrollo del staff y perfeccionamiento docente: consideración por fomentar y consolidar
un equipo docente actualizado.
3. Relaciones interpersonales que facilitan la toma de decisiones compartidas y sentimientos
de equipos de trabajo: establece un clima de trabajo adecuado resguardando el ambiente

8. positivo para la enseñanza.
4. Supervisión académica: observa y supervisa indirectamente el proceso educativo ya que se
les entrega autonomía y flexibilidad a los profesores y efectúa un seguimiento de los
alumnos que presentan dificultades académicas.
Un quinto factor sería que las funciones del director a nivel de aula son cada vez más
imprescindibles, ya que es el único escenario real en el cuál se pueden evaluar los progresos,
mejoras y deficiencias del desempeño de los alumnos (Slavin,1996).
Caso Chileno
La situación educacional en Chile, enmarcada en la Reforma Educativa, también ha dirigido
sus políticas e intervenciones en torno a asegurar y evaluar los niveles de calidad y equidad. Se
exige para el cumplimiento de tal propósito que los directores de escuela se responsabilicen y
comprometan con la labor educativa y pedagógica, a fin de responder con mejores resultados en los
aprendizajes de sus alumnos.
El Ministerio de Educación (Mineduc) ha determinado que es necesario fortalecer el rol del
director en la escuela, considerando indispensable que éste pueda cumplir tareas de liderazgo y
gestión en la propia escuela. Respondiendo a esta demanda ministerial y a las necesidades de un
mundo globalizado, existe un Proyecto de Ley que toma en cuenta una serie de áreas y obligaciones
que los directores deben asumir para poder desempeñarse en la dirección de todos los niveles. Los
criterios de selección considerados en el Proyecto de Ley, que serían obligatorios desde 2005, son
los siguientes:
1. La experiencia del postulante en cargos de función docente o técnico-pedagógica.
2. Evaluación de su desempeño docente.
3. Perfeccionamiento en el área de la gestión educativa.
4. Competencias para el cargo.
5. Calidad de la propuesta de trabajo presentada.
Las responsabilidades y funciones, a nivel pedagógico, administrativo y financiero, también
son establecidas y especificadas en dicho Proyecto de Ley:
1. En lo pedagógico: el director del establecimiento tiene la facultad y la posibilidad de
formular, supervisar y evaluar el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos en el proyecto y
programas de estudio. Además deberá programar, instaurar y orientar instancias de trabajo técnico
pedagógico de manera sistemática y metódica en todos los niveles docentes y, por último deberá

9. asesorar el trabajo docente del aula.
2. En lo administrativo: al director le corresponderá proponer y contratar el personal de
todos los niveles de la organización educativa, tanto docente como administrativo. Deberá por tanto
asumir la tarea de organización y supervisión del trabajo que estos mismos realicen.
3. En cuanto a lo financiero: los directores tendrán la responsabilidad de asignar,
administrar y controlar el destino, utilización y eficiencia de los recursos, como a su vez el
supervisar a aquellos funcionarios a los cuales se les delegaron responsabilidades de esta área.
Las actuales orientaciones y políticas educativas en Chile responden de alguna medida a las
investigaciones y estudios sobre calidad y gestión educacional, que se han estado realizando durante
la última década. Es de esperar que éstas puedan concretarse y que nos conduzcan a una mayor
excelencia en el desempeño escolar de los alumnos ( Mineduc, 1995).
Importancia de la cultura escolar
El cambio más efectivo en la cultura escolar pasa cuando directores, profesores y estudiantes
desarrollan los valores y creencias que son importantes para la institución. Las acciones del director
se advierten e interpretan por otros como "lo que es importante". Un director que actúa con cuidado
y con preocupación por los demás, es más probable que forme una cultura escolar con valores
similares. Del mismo modo, el director que tiene poco tiempo para otros, da una aprobación
implícita a las actitudes y comportamientos egoístas ( Ball, 1989).
Deal y Peterson (1990) sugieren que los directores deberían trabajar para desarrollar
perspectivas que sean compartidas arraigadas en la historia, en los valores y las creencias de lo que
debería ser la escuela, contratar un plantel compatible, encarar los conflictos en lugar de evitarlos y
utilizar ejemplos o casos para ilustrar los valores compartidos.
Por último y lo más importante, los directores deben alimentar las tradiciones, las
ceremonias, los rituales y los símbolos que expresan y refuerzan una cultura escolar positiva, y que
por consecuencia refuerzan la calidad de la gestión del director, como la calidad educativa.
Es así como lo señala Arancibia, V. & Polanco, V. (2004) ”Las escuelas efectivas se
caracterizarían, entonces, por tener una cultura organizacional fuerte, es decir, una misión y
creencias compartidas, con una historia y tradición que las refuerza, pero que también está abierta al
cambio y a la flexibilidad, cuyo valor central es el aprendizaje, con una visión clara, construida
consensualmente por los diversos miembros de la comunidad y que actúa como marco de referencia
valórica”.

10. Propuesta de indicadores de calidad para evaluar la función directiva en centros educativos
(Entonado & Navarro, 1999).
En varias oportunidades se escucha a docentes quejarse de sus directores por desacertadas
decisiones y, en algunas ocasiones, se quejan porque la escuela (y en particular su director) no
considera sus expectativas. El hecho de que un docente no sienta que sus objetivos personales
coinciden con los de la institución, implica un menor rendimiento en su trabajo (Mc Gregor, 1969),
y esto, sin duda, no favorece a la educación del alumno.
La pregunta que surge es si los directores con conductas de líderes son los agentes de la
calidad educativa en las escuelas donde existe rendimiento académico y donde hay coincidencia de
objetivos de los agentes que allí trabajan, como también de los objetivos institucionales, si son ellos
la causa de la adaptación de la escuela a entornos cambiantes.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, en nuestro medio, se considera que los
directores deberían ser evaluados con más rigurosidad y celo cuando se los designa.
El tema es analizado en siete escuelas del ámbito de la Provincia de San Juan, de gestión
estatal y de gestión privada. Se han seleccionado una serie de conductas de liderazgo y se han
considerado diez indicadores de calidad. El análisis se realizó desde la perspectiva cualitativa.
Panorama Actual
Las investigaciones de Hall, Mackay y Morgan en 1986, uno de los estudios empíricos más
importantes sobre las funciones de los directores escolares, a juicio de Gairín (1995). Tras analizar
las tareas de quince directores, concluyen que "el trabajo de todos podría caracterizarse por la
fragmentación, una variedad de tareas y un énfasis fuerte en hablar con la gente", una frase muy
próxima a la que podría ser expresada desde nuestro ámbito.
Las funciones que ha de desarrollar el directivo actual giran, a nuestro juicio, en torno al
desarrollo de actividades de planificación, distribución de tareas, actuación en temas puntuales,
coordinación y control.
La figura del Equipo Directivo se concibe más como "sumatorio de órganos unipersonales de
gobierno" (Villa y Gairín, 1996), y como consecuencia, no se establece el marco de sus funciones.
La LODE no hizo referencia al Equipo Directivo como órgano colegiado y tan sólo lo nombra
cuando enuncia las funciones del Consejo Escolar. La Ley Orgánica de la Participación, la
Evaluación y el Gobierno de los Centros Docentes afirma que los órganos unipersonales

11. constituyen el Equipo Directivo. Esta indefinición de la normativa abre las puertas a numerosas
posibilidades, otorgándoles la facultad para crear órganos con objeto de ejercer el gobierno de los
centros. Por tanto, a nivel administrativo, el perfil del Equipo Directivo sería una consecuencia de la
suma de perfiles, ya definidos por ley, para los distintos órganos unipersonales que lo constituyen.
En los últimos años ha crecido la preocupación por la formación necesaria para ejercer la
función directiva. Gairín (1995), realiza un análisis de necesidades de formación de los directivos, a
partir de tres tipos de causas: "Problemas de rendimiento, sistemas y tecnologías nuevas y
formación habitual o automática". El autor propone un plan de detección de necesidades formativas,
a partir de la cual surgen unas actividades formativas que podrían centrarse en talleres participativos
y cursos cortos intensivos de formación. Efectivamente, la formación posibilitará a los directivos un
mayor conocimiento de su realidad y sus problemas y "debe combinar aspectos conceptuales sobre
la escuela y su organización con el conocimiento y usa de estrategias sobre la dirección en sí
mismo, el currículo, las relaciones personales y la innovación" (Murillo & otros, 1999).
Por otro lado, informes recientes emitidos por el Consejo Escolar del Estado reconocen que
la función directiva es un problema que no puede aplazarse. Existe un indicador de resistencia a
asumirla por parte de aquellos profesionales de la enseñanza que podrían acceder al cargo. En esta
línea se han realizado algunas investigaciones cuyo objetivo es acercarse a la problemática de los
Directores escolares. La investigación sobre "La función del director en los centros escolares" de
López & Sola (1996) la justificaban porque "la función del director se encuentra en crisis. La
aceptación del cargo directivo es rechazada por los profesionales de la enseñanza. Se impone la
necesidad de prestar una atención especial a la formación y apoyo de los futuros directivos".
Definición de los indicadores de calidad para evaluar a los equipos directivos
En España, la eficacia en la dirección de los centros ha sido considerada por la LOGSE
como uno de los factores determinantes de la calidad de la enseñanza.
A este respecto y estudiando las funciones de los directivos y su posible mejora, Santos
Guerra (1994, 173). consideraba que la investigación sobre la práctica profesional de los directivos
debería ser realizada por sus protagonistas mediante una auto evaluación que podría girar en torno a
las siguientes cuestiones: "¿Cómo realizamos nuestra práctica?, ¿Se puede transformar en una
práctica mejor?, ¿Cómo la entienden los destinatarios?, ¿Qué se puede hacer para mejorarla?"
El continuo cambio de responsabilidades en los centros refleja la crisis por la que atraviesa
la dirección educativa actual. Ahora deben incorporarse a la dirección nuevas dimensiones ya que el
modelo es más participativo en su elección y más colaborativo en su funcionamiento.

12. Parece Profesorado. Revista de currículum y formación del profesorado, 3, 1 (1999) necesario
plantear los cambios de actitud que conlleva la nueva situación educativa. tanto para los directivos
como para los demás componentes de la Comunidad Educativa. Asimismo habría que estudiar la
problemática específica de la nueva situación.
Dentro del marco integral de evaluación del sistema educativo, la evaluación de los centros
escolares resulta como un componente fundamental para conocer el rendimiento de éstos: "La
evaluación de los centros escolares debe llevarse a cabo de forma permanente en los propios centros
con la finalidad principal de mejorar sus procesos y resultados" (Plan Eva, 1993).
El objetivo principal del Plan Eva fue favorecer la calidad de la enseñanza a través de la
mejora de la organización y del funcionamiento de los diferentes centros docentes, en un contexto
en el que se entiende la evaluación como proceso de mejora, dejando a un lado la idea de sanción
para dar paso a un enfoque más constructivo en el que "los procesos educativos no son posibles sin
evaluación" (M.E.C. 1989).
Estos estándares podrían permitir estudiar los cambios y tendencias a lo largo del tiempo, así
como los resultados de otros países. En este contexto surge el proyecto de la OCDE (Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico), organización de cooperación internacional cuyo
objetivo es coordinar sus políticas económicas y sociales, y al cual Chile ingresó en 2010. Su fin
consiste en la confección, de manera consensuada entre los países miembros, de un sistema de
indicadores que permite comparar el funcionamiento de los sistemas educativos de diferentes
países" (OCDE, 1992).
Las dimensiones que planteamos pueden ofrecernos información sobre el funcionamiento de
los centros educativos. Estas fueron extraídas tras la consulta realizada a un grupo de expertos,
constituido por profesionales con experiencia en dirección de centros. Se realizó en dos momentos,
en principio para seleccionar las dimensiones y, en segundo lugar, para acercarnos a su definición,
todo ello, a partir de una rigurosa revisión de la literatura. El trabajo de investigación se centró en la
búsqueda de unos Indicadores de Calidad que nos permitieran acercarnos al conocimiento de los
Equipos Directivos y contribuir a su posible mejora. Para ello se estudiaron las dimensiones
previamente seleccionadas, que constituyeron la base del principal instrumento de esta
investigación que es el "Cuestionario sobre evaluación de Equipos Directivos centrada en la
gestión/funcionantiento del centro".
Las dimensiones y subdimensiones que constituyeron este instrumento son las siguientes:
• Proyecto Educativo.
• Clima del Centro.
• Recursos del Centro:
• Recursos materiales.

13. • Instalaciones.
• Presupuesto.
• Recursos personales.
• Entorno.
• A.M.P.A. (Asociación de Madres y Padres de Alumnos).
• Funcionamiento General del Centro:
• Coordinación.
• Participación.
• Comunicación/información.
• Organización.
• Evaluación.
• Disciplina.
• Funcionamiento Interno del Equipo Directivo.
• Toma de decisiones.
• Control.
• Funciones del equipo perfil del equipo ejercicio del cargo.
• Formación/Perfeccionamiento.
• Consejo Escolar.
• Claustro de profesores.
Conclusiones
En las conclusiones de carácter general se obtuvieron algunos Indicadores de Calidad
generales que configuran un cierto perfil de la función directiva:
- Los miembros de Equipos Directivos no poseen una formación específica adecuada para
ejercer la dirección de los centros. Aunque se muestran partidarios de ella y aluden a la buena
voluntad de que disponen para desarrollar las funciones directivas.
- Los centros actuales no gozan de una autonomía institucional respetuosa con sus
características particulares, por ello, tampoco la dirección goza de autonomía para desarrollar sus
funciones.
- Los miembros de Equipos Directivos no son los únicos responsables del funcionamiento de
los centros, aunque desarrollan una función necesaria. No obstante, el director se siente el último
responsable, ya que los Equipos Directivos carecen de un perfil determinado así como de ámbitos
concretos de actuación pues sus funciones no están del todo definidas.
- Los Equipos directivos se muestran partidarios de la participación de los sectores que

14. constituyen la Comunidad Educativa en la organización del centro.
- La implicación de los Equipos Directivos incide de modo determinante sobre el
funcionamiento del centro.
Según nuestro trabajo, las dimensiones que influyen más determinantemente en el
funcionamiento de los centros y que han de ser considerados para el ejercicio de la función directiva
y la formación de los Equipos Directivos, son los siguientes: Proyecto Educativo, Clima del centro,
Recursos
Materiales,
Instalaciones,
Presupuesto,
Recursos
Personales,
Entorno
Social,
Coordinación, Participación, Comunicación, información, Organización, Evaluación, Disciplina,
Toma de decisiones, Control, Consejo Escolar.

15. Referencias
- Arancibia, V. (1992) “Efectividad escolar, un análisis comparado”. Estudios Públicos, n.º 47.
- Balls, S ( 1989) La micropolítica de la escuela. Hacia una teoría de la organización escolar.
Barcelona, Paidós-MEC
- Casanova, María Antonia ( 1992). La evaluación, garantía de calidad para el centro educativo;
Edelvives, Aula Reforma, España, 1992 Capítulos 2-3 p. 31 en documento Gestión Institucional.
Selección Bibliográfica II. Ministerio de Cultura y Educación. Secretaría de Programación y
Evaluación Educativa. Dirección Nacional de Formación, Perfeccionamiento y Actualización
Docente. Programa Nacional de Capacitación en Organización y Gestión para Equipos de
Conducción. 1997-1998.
- Cassasus, J. & Arancibia, V. (1996). Claves para una educación de calidad. Buenos Aires:
Kapeñuz. Parte Tres: Factores que afectan la calidad de la educación. (p. 35-104).
- Gargallo,R. (1995) Estrategias de aprendizaje. Estado de la cuestión. Propuestas para la
intervención educativa. Teoría de la Educación. Revista Interuniversitaria, 7, 53-75
- Coronel, J.M. (1996). La investigación sobre el liderazgo y procesos de cambio en centros
educativos. Huelva: Servicio de Publicaciones de la Universidad.
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Office of Educational Research and Improvement, 122 pages. ED 325 914.
- Lynch, P y otros (1999). Liderazgo, inversión y toma de decisiones en educación, Clima
organizacional; Ediciones Facultad de Educación, Universidad de Concepción; Concepción
- Mellor, W.L. & Chapman, J.D. (1989). Some conceptual issues in research on organizational
effectiveness in schools. En Reynolds et. al. (Ed.). Effectiveness and Improvement. Cardiff, Wales
(p. 128-140).http://www.mineduc.cl/revista/ apuntes/N200210202011071426.html2
- Owens, R. (1976) Administering change in schools. New Jersey: Prentice Hall, Inc
Robbins, S . (1996); Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica; Prentice Hall; 7° Edición,
México, ; capítulo 11, p. 410 y ss.
- Rull, J. (1995). La Direcció escolar en la década dels 90. En J. Gairín y P Garrido (Coords.):
Reflexiones sobre la autonomía y dirección escolar. Forum Europeo de Administradores de la
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- Sancho, A., Arancibia, V. & Schmidt, P. (1998). Experiencias Educacionales Exitosas. Programa
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- Scheerens, J. & Bosker, R. (1997). The Foundations of Educational Effectiveness. Cap. 4. The
meaning of the factors that are consideres to work in education. (p. 99-138).
- Slavin, , R .( 1996); Salas de clase efectivas, Escuelas efectivas; traducción Verónica Knapp;
Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y El Caribe;
www.preal.cl/slavntrn.wp.
- Kotter, J. (1997) El líder del cambio; traducción Paulina Díaz Cortés; Ed. McGraw-Hill; México.

16. Referencias de la Propuesta:
- Entonado, B & Navaro, M ( 1999) Propuesta de indicadores de calidad para evaluar la función
directiva en centros educativos. Profesorado. Revista de currículum y formación del profesorado,
3, 1. Universidad de Sevilla de Extremadura: España.
- Gairín, J. (1995). Estudio de las necesidades de formación de los Equipos Directivos de los
Centros Educativos. Madrid: MEC-CIDE.
- Gairín, J. y Villa, A. (1999). Los Equipos Directivas de los Centros docentes. Análisis de su
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- Hall, V., Mackay, H. y Morgan, C. (1986). Headteachers at Work. Milton Keynes. Open University
- López, N. y Sola, T. (1996). La función del director en los centros escolares. Revista de
Educación de la Universidad de Granada, 9, 149-162.
- M.E.C. (1989): Libro Blanca para la Reforma del Sistema educativo, Madrid. MEC.
- Murillo y otros (1999). La Dirección Escolar. Análisis e investigación. Madrid: MEC-CIDE.
- Page, A. (1992). El proyecto de la O.C.D.E. Indicadores educativos. Cuadernos de Pedagogía,
199, 13-17.
- Santos, M.A. (1994). Entre Bastidores. El lado oculto de la organización escolar. Málaga: Aljibe

17. Análisis:
Proceso de inserción a las escuelas
Con el fin de investigar sobre el rol del director en las escuelas, se decidió visitar dos
colegios de la Región Metropolitana. Uno de ellos fue el colegio Cordillera, ubicado en la comuna
de Las Condes, el cual corresponde a dependencia particular pagado. El otro colegio que se visitó
fue el Instituto Presidente Errázuriz, ubicado en la comuna de Las Condes, de dependencia
municipal subvencionado.
Para llevar a cabo este estudio, se diseño una entrevista en base a la literatura acerca del rol
del director de las escuelas. Esta entrevista fue aplicada a ambos directores en el mismo
establecimiento por dos de los cuatro integrantes ( Anexo).
La selección de los colegios se llevo a cabo considerando los resultados académicos y la
facilidad para acceder a ellos. La entrevista tuvo una duración de dos horas aproximadamente,
dentro de las cuales, además de conversar con el director se visitó el establecimiento y se observó
las dinámicas de los alumnos y profesores durante los recreos y horas de clases.
En ambos colegio, se observó, que los directores y el establecimiento en general estaban
muy dispuestos a cooperar y se mostraron muy amables en la recepción de los entrevistadores.
Específicamente en la entrevista con el director del Colegio Cordillera, uno de los
investigadores, en la calidad de ex alumno, fue al colegio con una carta a solicitar una entrevista
con el director. Al llegar y hablar con la secretaria de este, fue enviado a hablar con el director,
quien se encontraba haciendo clases de Religión en III° A. El entrevistador ingresó a la clase y, al
finalizar esta, conversó con el director quien lo acogió de manera cálida y aceptó inmediatamente
ayudarlo. Luego de esto, agendaron un día para la entrevista.
El día de la entrevista, los alumnos llegaron anticipadamente al establecimiento para que el
ex-alumno le mostrara el colegio a su compañero, para después entrar a la dirección a realizar la
entrevista. Esta fue más que nada una conversación muy abierta, el director se notó siempre con
mucha disposición y con una actitud muy cooperativa (a pesar de que duró 2 horas
aproximadamente). Se encontró mucha honestidad y sinceridad en su discurso.
Para la entrevista con Héctor Gómez, director del Colegio Instituto Presidente Errázuriz,
se comunicó primero con un ex alumno de este establecimiento, quien entregó los datos para poder

18. contactarse con el colegio. Una vez comunicados con la secretaria del IPE y entregada la carta, se
informó que ésta sería entregada al director y se comunicaría al día siguiente. Sin embargo, el
director llamó personalmente para confirmar su participación e invitarnos a realizar la entrevista el
día que fuera más cómodo para los investigadores.
El día de la entrevista, los entrevistadores llegaron alrededor de las nueve de la mañana, hora
que había quedado fijada con anticipación. La secretaría hizo que ingresaran a la oficina del
director quien estaba esperando. En un principio, se mostró un poco ansioso y nervioso con la
entrevista, y mostró cierta incomodidad por ser grabado, sin embargo accedió a hacerlo al explicarle
que era confidencial. La entrevista tuvo una duración de una hora aproximadamente y luego se
visitó el colegio, la biblioteca, las salas de clases, etc. En general, hubo una buena recepción, interés
y cooperación.
Análisis de los hallazgos
El análisis de los hallazgos se llevará a cabo considerando las dimensiones y
subdimensiones del "Cuestionario sobre evaluación de Equipos Directivos centrada en la
gestión/funcionamiento del centro" descrito anteriormente. Se consideraran tales dimensiones, para
poder establecer cuan influyente son otras variables tales como: “ Recursos materiales”, en relación
a un Rol de Director de calidad.
Las dimensiones y subdimensiones son:
Dimensión
Colegio
Cordillera
Proyecto educativo
Errázuriz
Tiene proyectos propios los No
propio,
Instituto
que cambian cada año.
Clima
Presidente
se
rigen
exclusivamente por lo que el
ministerio de educación exige.
Tiene una misión y creencias Tiene una misión y creencias
compartidas basadas en una compartidas basadas en una
historia y tradición que las historia y tradición del sagrado
refuerza y que son conocidas corazón que las refuerza y que
por todos. A pesar de ser un son conocidas por todos. El
colegio tradicional esta abierto valor
esta
centrado
en
el
a lo que tenga relación con la aprendizaje, y son abiertos y
globalización
por
ejemplo flexibles a los cambios. Tienen
TICS. El valor central es el una visión clara que actúa

19. aprendizaje, tienen una visón como
marco
clara conocida por todos los valórico
de
referencia
concensuada
por
miembros y que actúa como todos.
Recursos
marco de referencia valórico.
Equipos
tecnológicos 1 laboratorio
(proyectores,
1 biblioteca
computadores
móviles, 1 equipo audiovisual móvil
etc.)
1 comedor
1 Sala audiovisual
1 cancha multiuso
1 Sala de computación
Espacios recreativos
1 Biblioteca
Estacionamientos
1 Fotocopiadora
profesores, padres, etc.
2 Laboratorio de ciencias (para 1 sala de computación
diferentes especialidades)
1 gimnasio multicancha con
piso de carpeta
1 Camarines de alumnos
1 Camarines de auxiliares
Pista de recortan
Materiales para salto alto y
garrocha
1
Gimnasio
de
acondicionamiento físico
1 multicancha de cemento
2 canchas de fútbol sintética
Diversos espacios recreativos
rodeado por los tres ciclos
1 patio de actos
1 comedor de alumnos, 1
comedor de profesores
Estacionamientos de profesores
y
auxiliares,
estacionamientos
apoderados y alumnos
3 Psicopedagogos
para
de

20. 1 Fonoaudiólogo
Presupuesto
depende
SEDUC
del
(sociedad
educacional de colegios
A.M.P.A.
católicos)
Existen asociaciones de padres Existen asociaciones de padres
de alumnos: centro de padres, de alumnos: centro de padres.
dos matrimonios por nivel
encargados de transmitir y
plasmar la misión y visión del
Funcionamiento general
colegio en los padres.
SEDUC da pautas a seguir del La
colegio.
Los
subdirectores,
corporación
sagrado
directores, corazón elige al director, quién
apoderado
y después elige al consejo del
secretario general son elegidos colegio.
Funcionamiento interno
por el SEDUC.
El consejo directivo se reúne El director y el consejo de
todos los miércoles, previa directores toman las decisiones
investigación de cada uno, y se de
forma
conjunta,
en
toman decisiones concretas de reuniones realizadas todos los
Formación
perfeccionamiento
manera colegiada.
y Requisito
tener
miércoles de 16:00 a 18:00 hrs.
título Requisito
tener
título
profesional. Cada subdirector profesional. Las capacitaciones
de ciclo realiza un seguimiento dependen de lo que ofrezca el
de los profesores que tiene a su gobierno a los profesores que
cargo,
y
les
van
dando tienen excelencia académica
feedback en relación a su dentro del establecimiento (4
rendimiento.
docentes).
En base a los datos presentados en la tabla anterior, la entrevista y, en relación al marco
teórico, ambos directores ejercen el liderazgo de manera que favorece el desarrollo del
establecimiento, ya que establecen una dirección considerando estrategias para producir cambios
necesarios en relación a una visión hacia el futuro.
Ambos alinean a la gente a través de un contacto directo y permanente con ellos, haciendo
que cada miembro de la comunidad escolar comprenda e integre la validez de la visión y misión del
establecimiento. Motivan e inspiran a su gente transmitiendo la energía necesaria para superar

21. barreras políticas y de recursos. Esto es más notorio en el Instituto Presidente Errázuriz, ya que al
estar en una posición de mayor riesgo y diversidad de sus miembros debe enfrentar y superar las
barreras señaladas para poder lograr una educación de calidad, por lo que el vencimiento de estas
variables se hace más notorio.
Los dos se concentran en las personas e inspiran confianza. Es decir, todos quienes están a
sus cargos, los reconocen como líderes y modelos a seguir y por consiguiente cooperan y caminan
con ellos en la misma dirección.
Entendiendo escuela efectiva según el desempeño académico, ambos colegios han
presentado buenos resultados en mediciones a nivel nacional. Esto se podría explicar porque
comparten un sentido de misión, una actitud frente en el liderazgo basada en las altas expectativas
hacia todos quienes constituyen la comunidad escolar, compromiso a la comunidad, profesores que
asumen su responsabilidad, y por último una enseñanza efectiva.
Se detectó que ambos directores presentan características y elementos indispensables para
desempeñar su rol como director efectivo. Por ejemplo, Héctor Gómez ejerce como director hace
nueve años, luego de veinte años de docencia. Por otra parte, Gonzalo Celis lleva ejerciendo como
director desde hace cinco años y tiene un magíster en dirección de centros educativos de la
Universidad Complutense de Madrid, España.
Ambos directores fomentan y consolidan un equipo docente actualizado, lo que ayuda a que
cada docente realice de mejor manera su trabajo educativo en el establecimiento y, de esta forma
mejorar la calidad de la enseñanza entregada. Exigen a sus compañeros de trabajo y, a ellos mismos,
la tarea de seguir desarrollándose y buscando formas de mejorar sus capacidades y conocimientos
en relación a su tarea docente.
Las buenas relaciones interpersonales tanto con los apoderados, como con los alumnos,
consejo de profesores, Ministerio de Educación, etc., facilitan la toma de decisiones compartidas,
sentimientos de equipo y pertenencia en el trabajo basado en un clima positivo para la enseñanza.
Por otra parte, se ve que en ambos colegios, existe una cultura y un clima escolar positivo, lo
que beneficia el aprendizaje de los alumnos, el sentido de pertenencia, y los hace sentirse cómodos
y seguros en un su desarrollo.
Otra cosa que se destaca en los colegios y, que favorece el buen ejercicio del liderazgo, es
que los consejos directivos y con quienes se toman las decisiones acerca del establecimiento, son
personas capacitadas y que tienen como primera preocupación la enseñanza y proceso de
aprendizaje de sus alumnos. Al igual que los dos directores entrevistados, todos los miembros de
los establecimientos, tienen clara su misión como educadores y velan por que esta tarea se lleve a
cabo de manera adecuada.

22. En cuanto a las diferencias de los directores, se puede decir, que Gonzalo Celis, director del
Colegio Cordillera, posee una formación específica y adecuada para ejercer la dirección de un
centro educativo. Por su parte, Héctor Gómez, no posee dicha formación específica pero se rige
para esta tarea en la ayuda y conocimientos que le brindan los integrantes de la Congregación
Sagrado Corazón. Otra diferencia que presentan ambos directores es que el director del colegio
Cordillera hace clases de Teología a los alumnos del establecimiento, mientras que el profesor del
Instituto Presidente Errázuriz, a pesar de haber sido docente anteriormente, hoy no hace clases a sus
alumnos.
Los centros educativos no gozan de una autonomía institucional ya que dependen
organizaciones externas. En el caso de estos dos establecimientos, ambos dependen de externos, sin
embargo se diferencian en las congregaciones o instituciones a las que se subordinan. El Instituto
Presidente Errázuriz se rige por la Congregación Sagrado Corazón y el Ministerio de Educación,
mientras que el colegio Cordillera se rige por SEDUC.
De acuerdo a lo revisado en el presente curso de diplomado, se puede decir, que ambos
directores, Héctor Gómez y Gonzalo Celis, tienen un liderazgo de tipo distribuido. Este se
caracteriza por que el liderazgo es compartido por la comunidad. La práctica es más democrática y
dispersa en la organización, en vez de estar centrada en el director formal. Al tener este tipo de
liderazgo, como se vio en el trabajo de los directores entrevistados, se aprovechan las competencias
y capacidades de los otros miembros de la comunidad educativa siempre en torno a la visión de
esta. La tarea requiere no solo del compromiso y flexibilidad de quien se encuentra en el puesto
directivo, sino que también requiere del compromiso y participación de todos los miembros en su
funcionamiento y su gestión. Sin embargo, los directivos deben facilitar e impulsar el desarrollo
profesional en este sentido.
Otra aspecto destacable de la labor de estos dos directores, es que con este tipo de liderazgo
no solo han delegado tareas a otros, sino que han sabido identificar en sus compañeros las
habilidades y virtudes de cada uno que ayudan en el trabajo de la gestión de la escuela, dejando de
lado el aislamiento y el individualismo común del trabajo docente. Esto implica que los directores
no solo ven más allá del trabajo concreto que hacen sus profesores, sino que también han sido capaz
de ver en su trabajo las características individuales y han sabido sacarle provecho. Por otro lado,
demuestra la confianza que tienen en su equipo escolar y en todos quienes forman parte de ella.
Esto no solo les permite realizar un mejor trabajo, sino que genera en los otros docentes, la
sensación de ser capaces, de pertenencia, de que se espera algo de ellos más allá de transmitir
conocimientos, el poder de influencia en las decisiones y en lo que ocurre en el colegio, etc.
La forma en que lideran ambos directores, también favorece la transmisión de información.

23. Esto ya que, al tomar decisiones de manera colegiada, todos conocen los problema y necesidades en
cada momento, además de conocer también los logros y metas alcanzadas por cada uno y como
establecimiento.
Por otra parte, estas decisiones siempre son tomadas en base a información clara y concreta,
y en el tiempo adecuado. También se preocupan de dar a conocer las decisiones y la información
relevante a otros, como padres o apoderados, alumnos, etc.
A pesar de todo esto, ambos directores son capaces de mantener su posición dentro del
establecimiento, y respetan las de otros, al igual que quienes se subordinan a su posición los
respetan y consideran como buenos y eficientes profesionales.
En relación a todo lo planteado según la información obtenida de las diferentes fuentes, se
puede ver que ambos directores prueban que los recursos o características de un establecimiento no
aseguran su eficiencia ni su buen desempeño, sino que es necesario que se den relaciones entre
quienes pertenecen a la escuela, además de que estén presentes capacidades y características en
quiénes gestionan el establecimiento para que éste presente buenos resultados.
Por otra parte, el desempeño de ambos directores, también demuestra que cada
establecimiento tiene diferentes necesidades y obstáculos que superar, por lo que sus directores
deben ser capaces de identificar las virtudes y los defectos tanto de ellos mismo como de sus
alumnos, profesores, cultura, etc., para así saber con qué, cómo y con quién trabajar para lograr las
metas y objetivos que se propone cada uno de los establecimientos.
Finalmente se concluye que ambos establecimientos tienen un líder eficaz, que ayuda a la
generación de una cultura y clima escolar positivo y que por consecuencia calidad en la educación.

24. Anexo
Entrevista Cordillera
1- Nombre:
Gonzalo Celis.
2- ¿Cuánto tiempo lleva ejerciendo como director?
Cinco años.
3- ¿A que se dedicaba antes de ejercer como director?
Ejercí como abogado en SEDUC (Sociedad Educacional de Colegios Católicos), luego fui
profesor del subsector moral en el Colegio Cordillera, después pasé a formar parte del consejo de
dirección y, por último, director del mismo colegio.
4- ¿Recibió o ha recibido algún tipo de enseñanza acerca de como liderar una organización
educativa?
Sí. Tengo un Magíster en Dirección de Centros Educativos en la Universidad Complutense
de Madrid, España.
5- ¿Cuál es la misión y la visión que tiene el colegio?
Formar auténticos cristianos (con todo lo que conlleva este término: culto, misericordioso,
solidario, alegre, entre otras virtudes). Otro aspecto es el ayudar a los apoderados a poder formar
auténticos cristianos con TODO lo que significa o implica. La formación humana y espiritual de
cada persona, facilitando en los alumnos el desarrollo de todas sus aptitudes intelectuales y forjando
una voluntad que haga posible llevar a cabo las metas que libremente se propongan.
6- ¿Estas, son conocidas por el resto de la comunidad escolar (profesores, alumnos, apoderados)?
Sí. Pueden tener acceso a ellas en la página web de SEDUC. A los profesores se les informa
todo el ideario, a los alumnos se les enseña esto de a poco y a los padres se les informa sobre todo
cuando matriculan a sus hijos. Además de esto, a los padres se les hacen cursos de formación
humana y espiritual, con esto se les informan la misión y visión del colegio.
7- ¿Las decisiones importantes son tomadas solo por usted, o son colegiadas?
Es un gobierno colegiado, como una característica de las instituciones del Opus Dei: “En el
Opus Dei no hay dictaduras” (San José María Escrivá de Balaguer). El consejo lo formamos seis
personas. Está el director, tres sub-directores que se encargan de cada ciclo (primer ciclo básico,
segundo ciclo básico y enseñanza media), un secretario general y un representante de los
apoderados (elegido por SEDUC). Juntos nos encargamos de tomar las decisiones
democráticamente y de formar a las familias. Un ejemplo es que nos juntamos todos los días
miércoles del año escolar entre las 10:45 a 11:45, se toman las decisiones y cada miembro debe
investigar sobre los temas que se van a discutir. También está el Centro de Padres que es
reivindicativo. Se les pide que ayuden en algunos temas. Su misión es ayudar al Consejo Directivo a
formar a los padres, por lo que tienen una misión formativa. (por ejemplo ir a construir mediaguas o
casas básicas). También organizan charlas o seminarios que se dirigen a la formación personal y

25. espiritual.
8- ¿En qué cree usted que influye su rol como director en los resultados académicos de la escuela?
Dirijo la tarea académica. El director debe saber a dónde se dirige todo y hace que otros
cumplan esto (“hacer hacer”). Los directores funcionan en primer lugar con idearios, luego con
objetivos y, por último, con indicadores. El director debe tener estos tres conceptos en su ADN.
Cada año mide los idearios y objetivos por medio de los indicadores y en base a estos se toman
medidas, evaluaciones, etcétera.
9- ¿Se preocupa por trabajar las relaciones entre alumnos y/o alumno-profesor, ya sea a través de
actividades extra-programáticas, u otras?
Sí. En primer lugar, los principios básicos de trato que se debe tener con los alumnos son la
confianza, la sinceridad y el trabajo esforzado. No hay reglamentos de conducta (están en SEDUC,
porque el MINEDUC lo pide). Sí existen normas básicas con respecto a los cigarrillos (no fumar en
el establecimiento), a la copia y al respeto entre los alumnos y sobre todo de estos hacia los
profesores. Un ejemplo de la confianza es que el calendario de pruebas, los mismos alumnos lo
realizan preguntándole al profesor de la asignatura correspondiente.
10- ¿Hay instancias en las que usted tiene cercanía con los alumnos de la institución? ¿Cuáles?
Sí. Hago clases, me paseo por los pasillos del colegio en los recreos y tengo una “política de
puerta abierta”, es decir, recibo en cualquier momento a alumnos, profesores, apoderados, etcétera.
Una cosa muy importante también es que me paro en la entrada del colegio en las mañanas para
recibir a los alumnos, profesores y apoderados. Con esto descomprimo muchos aspectos o
soluciono dudas de padres que llegan por alguna consulta específica y los papás se sienten seguros.
También estoy presente en los actos cívicos. Tengo también entrevistas y reuniones con profesores o
apoderados.
11- ¿Hay apoyo de Psicólogos educacionales en el colegio? Si lo hay, ¿cuál es la labor que ejercen
en el colegio? Si no lo hay, ¿Por qué no lo hay?
Hay un departamento de psicopedagogía, constituido por tres psicopedagogas y un
fonoaudiólogo. Ayudan a los alumnos con algún tipo de déficit y el mismo departamento, para
algunos casos más particulares, recomienda a los padres llevar a su hijo al psicólogo.
12- ¿Cuál es su relación con los apoderados de los alumnos? ¿En qué instancias concretas se
involucran a las familias en su totalidad a las prácticas educativas?
En las mañanas, en la puerta del colegio o cuando piden entrevistas, con respecto a estas,
hay un principio que consiste en que cuando un papá pide una entrevista, esa misma semana se
concreta esta. Todos los matrimonios del colegio tienen dos entrevistas al año con el profesor jefe
(ahí se les informa acerca del proyecto educativo, sobre el desempeño de su hijo en cuanto a
fortalezas y debilidades de este, entre otros aspectos). También, una vez al año, en preescolar y
primer ciclo básico se realiza el PEIS (Programa de Educación Inicial de SEDUC), aquí los padres
entran a las salas y se incluyen dentro de la educación y aprendizaje de sus hijos (no es
constructivismo).
13- ¿Cómo es el proceso de selección de profesores? ¿Estos una vez que están ejerciendo son
sometidos a evaluaciones propias del establecimiento?

26. Por el Currículum Vitae y por recomendaciones de los profesores del colegio o de los padres
cercanos al colegio, y para evaluarlos, los sub-directores deben hacer un seguimiento del profesor a
través de los indicadores (ver las pruebas, conversaciones personalizadas, ver sus clases, resultados,
etcétera).
14- ¿Cómo se seleccionan a los alumnos?
Proceso de postulación en marzo del año anterior, se analizan las postulaciones y se llama a
TODOS los padres a entrevista durante el año. En este colegio se acogen familias, incluso sin
conocer a los hijos, después se les hace un examen (porque si hay un niño autista, no podría entrar
porque no contamos con los medios necesarios para su educación). Aún así, el examen no es tan
decisivo. Influye también si el postulante es hermano de ex-alumno o si tiene hermanos en colegios
pertenecientes a SEDUC. También si es hijo de ex-alumno.
15- En cuanto al financiamiento, ¿Dependen de alguna institución o fundación?
No.
16- ¿Las decisiones académicas son autónomas o deben ser aprobadas por un externo?
Son aprobadas por el Consejo Directivo, aunque algunas cosas hay que preguntarle a
SEDUC.
17- ¿Se evalúa de alguna manera su rol como director?
Sí. SEDUC posee un directorio o comité que evalúa mi desempeño cada año.
18- ¿Cuánta importancia se le da como organización a instalaciones, tecnología en las aulas,
etcétera?
En primer ciclo, mucha: el PEIS se está utilizando en este ciclo. Cuando más grandes se va
atenuando esta importancia, pero en cuanto a instalaciones, se ha incorporado tecnología en inglés,
en donde se divide la generación en tres cursos (en vez de dos). Otra instalación son pantallas
interactivas.
19- ¿Cómo se informan de las decisiones el resto del colegio (padres, docentes, alumnos)?
Por escrito y en la web a los padres y profesores. A los alumnos se les informa a través del
profesor jefe.
20- ¿Conoce directamente a los profesores y la forma de trabajo de cada uno de ellos?
Sí. Humanamente es lo más importante y de lo que nos preocupamos la mayor parte del
tiempo, concretamente se conoce a los profesores a través de distintas actividades que se hacen
durante el año: Cóctel de bienvenida o de jornada inicial de año, se celebra una vez al mes todos los
cumpleaños de los profesores correspondientes a ese mismo mes, se integra a los profesores nuevos
se les exige que hagan una “gracia” (chiste, tocar algún instrumento, etcétera), en las vacaciones de
invierno hay un paseo, todos los viernes hay fútbol, se realiza un asado para las fiestas patrias y para
el día del profesor y, por último, se le celebra la navidad a los profesores y sus familias.

27. Entrevista Instituto Presidente Errázuriz
1- Nombre:
Hermano Héctor Gómez Muñoz.
2- ¿Cuanto tiempo lleva ejerciendo como director?
9 años.
3- ¿A que se dedicaba antes de ejercer como director?
Docente desde hace 20 años en este colegio (lenguaje y francés entre 5to y 8vo básico).
4- ¿Recibió o ha recibido algún tipo de enseñanza acerca de como liderar una organización
educativa?
No recibió ningún tipo de enseñanza. Su formación docente y su excelencia académica
como tal lo llevaron a ejercer como director del establecimiento educacional
5- ¿Cual es la misión y la visión que tiene el colegio?
Alegrar el alma y los corazones de los niños para dilucidar lo que corresponde y lo que no;
una vez que han adquirido los conocimientos de las ciencias profanas; Hacer que nuestros
estudiantes reciban una educación cristiana.
6- ¿Estas, son conocidas por el resto de la comunidad escolar (profesores, alumnos, apoderados)?
Mediante circulares y reuniones periódicas se pretende informar a toda la comunidad
educativa.
7- ¿Las decisiones importantes son tomadas solo por usted, o son colegiadas?
Hay una instancia conformada por el concejo superior del colegio en la que se toman las
decisiones finales (se llevan a cabo los miércoles de 4 a 6 y son conversadas todas las inquietudes),
son colegiadas.
8- ¿En que cree usted que influye su rol como director en los resultados académicos de la escuela?
Pienso que influye mi modo de actuar y mi cercanía con ellos ya que desde que ejercí como
director ya no hago clases pero intento visitarlos en sus salas frecuentemente.
9- ¿Se preocupa por trabajar las relaciones entre alumnos y/o alumno-profesor, ya sea a través de
actividades extra-programáticas, u otras?
Todos los recreos salgo a los patios, observo a mis alumnos y a sus profesores y si es
necesario intervengo para enseñar a través del ejemplo. Existe buen afiatamiento entre toda la
comunidad escolar ya que esto además es inculcado desde los profesores. Tenemos ayuda externa de
psicólogos clínicos en caso de problemas mayores.
10- ¿Hay instancias en las que usted tiene cercanía con los alumnos de la institución? ¿Cuales?

28. En los recreos, yendo a las salas, salidas de curso, entrevistas personales.
11- ¿Hay apoyo de Psicólogos educacionales en el colegio? Si lo hay, ¿cual es la labor que ejercen
en el colegio? Si no lo hay, ¿Porque no?
No, el colegio no cuenta con psicólogos educacionales pero si tiene el apoyo de psicólogos
clínicos para aquellas familias que lo necesitan estos psicólogos son gratis, es una ayuda de una
fundación.
12- ¿Cual es su relación con los apoderados de los alumnos? ¿En que instancias concretas se
involucran a las familias en su totalidad a prácticas educativas?
Las familias están bastante involucradas en el proceso de enseñanza y aprendizaje de los
niños, asisten a las reuniones de apoderados, si es necesario a las entrevistas personales (se les da un
informe de rendimiento y comportamiento). A final de cada trimestre se hace una reunión de
evaluación – “Hay 5 niveles de comportamiento, si el hijo esta en el 4 y en el 5 los padres deben
firmar un consentimiento de que su hijo se encuentra condicional por lo que tiene un año para
mejorar sus notas y conducta”.
13- ¿Como es el proceso de selección de profesores? ¿Estos una vez que están ejerciendo son
sometidos a evaluaciones propias del establecimiento?
Los profesores se seleccionan a través del tiempo, ya que la mayoría de ellos lleva más de 10
años trabajando en el establecimiento y presentan excelencia académica, edad promedio de los
profesores 58 años y el colegio tiene una antigüedad de 45 años, la mayoría trabajo anteriormente a
otro colegio que pertenecía al sagrado corazón por lo tanto hay una auto selección de ello. A groso
modo la forma de evaluarlos es a través de entrevistas con el director y por primera vez se
sometieron voluntariamente a la evaluación docente que se hizo a nivel nacional, a la cual
respondieron satisfactoriamente.
14- ¿Como se selecciona a los alumnos? ¿Como se trabaja con los alumnos que tienen más
dificultades de aprendizaje?
Nosotros estamos impedidos en la selección de los alumnos. A los que postulan se les hace
una prueba de diagnostico, se les pide certificado de matrimonio a los padres, de nacimiento,
bautizo entre otros. Existe un máximo de 45 alumnos por curso y el número total de 500 alumnos
aprox. No nos podemos pasar de este número ya que el ministerio no lo permite. A los alumnos con
dificultades de aprendizaje, se les da la facilidad de asistir a un especialista y se trabaja en conjunto
con él acorde con las necesidades específicas del alumno.
15- En cuanto al financiamiento, ¿Dependen de alguna institución o fundación?
No dependemos de ninguna institución externa, el financiamiento es en parte lo que nos da
la municipalidad y la mensualidad de cada alumno que se establece según los ingresos económicos
de la familia, llegando a ser $69.000 el máximo
16- ¿Las decisiones académicas son autónomas o deben ser aprobadas por un externo?
Las decisiones académicas deben ser aprobadas por el ministerio cuando se trata de
contenido y programas, otras decisiones son propias del establecimiento y se toman en conjunto

29. profesores apoderados y alumnos.
17- ¿Se evalúa de alguna manera su rol como director?
No existe una instancia concreta en la cual se evalúe mi rol, yo me estos constantemente
auto evaluando y creo que tercera reelección es en algún modo una evaluación positiva de mi rol
como director.
18- ¿Cuanta importancia se le da como organización a instalaciones, tecnología en las aulas, etc.?
Se le da bastante importancia, contamos con salas con capacidad para 45 alumnos,
proyectores para clases expositivas de powerpoint un laboratorio para experimentos y una biblioteca
a las cual los alumnos pueden ingresar, además cumplimos con todas las normas que establece el
ministerio para colegios particular subvencionados.
19- ¿Como se informan las decisiones la resto del colegio (padres, docentes, alumnos)?
Se informan a través de nuestra página de Internet, un diario propio del establecimiento
llamado pingüino en el cual los alumnos dan a conocer su opinión acerca de lo que ocurre en el
colegio. Se mandan cartas, reuniones de apoderados y se conversa con el presidente del concejo de
profesores y el presidente del centro de alumnos.
20- ¿Conoce directamente a los profesores y la forma de trabajo de cada uno de ellos?
Sí. Los conozco a cada uno personalmente, los evalúo a través de reuniones constantes y
frecuentemente me dirijo a las salas de clases para evaluar sus metodologías de trabajo.