Taller impartido con Cink Venturing para el SPEGC (Sociedad de Promoción Económica de Gran Canaria) sobre aspectos clave que definen el modelo de negocio de una empresa y cómo formular una propuesta de valor ganadora.

1. Definición del modelo de negocio y la
propuesta de valor de mi idea
Ponente: Juan Jesús Velasco Rivera
14/07/20
Programa de servicio de consultoría en
innovación para emprendedores y Pymes

2. 2
JUAN JESÚS VELASCO RIVERA
• Ingeniero de Telecomunicación – Universidad de Sevilla
• Máster en Economía y Dirección de Empresas (MBA) – San Telmo Business School
• Desde 2010 escribo sobre tecnología, innovación y startups en mi blog y también
en Xataka, Eldiario.es, TecnoXplora e Hipertextual
• Co-Director El Cubo - Andalucía Open Future desde 2014
• Asesorando a la Consejería de Economía, Conocimiento, Empresas y
Universidad de la Junta de Andalucía en emprendimiento tecnológico y startups
desde 2016
• Docente en la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de Sevilla y EOI
• Colaborador docente en distintos programas de innovación y emprendimiento
(Cink Venturing, IEBS, ImpactHUB)
Coordenadas:
• https://twitter.com/jjv
• https://www.linkedin.com/in/jjvelasco
• juanj.velasco@juntadeandalucia.es / jjvelasco@gmail.com
• https://www.kewlona.es

3. 3
INDICE
Factores de análisis de un
modelo de negocio
Análisis y definición de
diferentes modelos de
negocio innovadores
Cómo crear propuestas de
valor innovadoras
Conclusiones e ideas finales
Bibliografía recomendada

4. 4
1. FACTORES DE ANÁLISIS DE UN
MODELO DE NEGOCIO

5. 5
1.1 ¿Qué es un modelo de negocio?
•Cualquier negocio se apoya en lo siguiente
• Detectar problemas que no estén (bien) resueltos: oportunidades
• Entender qué conjunto de personas tienen ese problema (y estarían
dispuestos a pagar por ello): segmento de clientes
• Construir una solución que satisfaga dicha necesidad: propuesta de
valor
•Olvidar al cliente es uno de los principales errores de startups y
emprendedores (productitis)
• Hacer algo que solamente queremos nosotros y nadie más
•La clave está en conocer muy bien el entorno (competidores y
sustitutivos), escuchar al mercado y conocer al cliente para ajustar
bien qué le vamos a ofrecer (y el cliente lo aprecie)

6. 6
1.1 ¿Qué es un modelo de negocio?

7. 7
1.1 ¿Qué es un modelo de negocio?
• “Un modelo de negocio es la manera que una empresa o persona
crea, entrega y captura valor para el cliente” - Alex Osterwalder
• El modelo de negocio es una abstracción de una empresa que
está explotando una oportunidad à visión sistémica
• Cómo ganamos dinero
• Quiénes son nuestros clientes, dónde están y cómo llegamos a ellos
• Qué tareas tenemos que hacer para entregarles nuestra propuesta de
valor (producto/servicio y beneficios)
• Qué te diferencia de competidores y sustitutivos (qué te hace único)
• Una manera de representar el modelo de negocio es mediante el
“Business Model Canvas” de Alex Osterwalder

8. 8
1.1 ¿Qué es un modelo de negocio?

9. 9
1.1 ¿Qué es un modelo de negocio?

10. 10
1.2 Factores clave
• La representación de un modelo de negocio no nos garantiza su
éxito en el mercado
• Hay que realizar estudios previos
• Tenemos que entender al cliente y nuestro entorno
• Tenemos que realizar validaciones con el cliente
• Hay que definir nuestra propuesta de valor
• Tenemos que definir nuestro posicionamiento competiti
• Además, nunca hay que perder de vista 3 factores clave que deben
estar presentes en nuestro modelo:
• Rentabilidad: Ningún negocio se monta para perder dinero, por tanto debe
generar utilidad
• Escalabilidad: Que hoy se pueda montar uno, mañana otro y así sucesivamente
hasta tener un modelo que conquiste el mercado.
• Repetibilidad: Que se puedan estandarizar para poder hacerlos replicables en
cualquier lugar, por ejemplo los productos de franquicia.

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1.3 Tamaño del mercado
• Hay un mercado identificado y con
potencial?
• ¿Existe el mercado o es nuevo?
• ¿Es un mercado maduro?
• ¿Qué tamaño tiene el mercado?
• ¿Mercado local o internacional?
• ¿Se puede identificar el tamaño y las
posibilidades de crecimiento con el
esquema TAM/SAM/SOM?
• ¿Cuáles son las fuentes que hemos utilizado
para calcular el tamaño del mercado y
qué hipótesis hemos tenido en cuenta?

12. 12
1.3 Tamaño del mercado
• TAM: Total Addressable Market
• Tamaño total del mercado (negocio que se
mueve)
• Están los interesados en nuestra oferta y los
que no
• Se mide en $$ más que en cantidad de
clientes
• SAM: Serviceable Available Market
• Mercado disponible
• Son los que están interesados en lo que
ofrecemos (aunque aún no les vendamos)
• Mercado al que aspiramos
• SOM: Serviceable Obtainable Market
• Mercado actual que podemos conseguir
• Los que podemos servir o los que nos
compran

13. 13
1.4 Barrreras de entrada
• Las barreras de entrada son los obstáculos que encuentra una
empresa al llegar a un mercado:
• Pueden ser propias del entorno (regulación, requisitos legales…)
• Pueden ser impuestas por el resto de competidores
• Los competidores y sustitutivos son los que más barreras de entrada
suelen presentar:
• Conocimiento del mercado
• En mercados maduros son los que tienen captados a los clientes
• Dominio de la cadena de valor y de los proveedores
• Economías de escala
• Propiedad industrial / Patentes / Know-how
• Inversión de entrada
• Mercados sin diferenciación à competencia por precio

14. 14
1.4 Barreras de entrada
• Michael Porter definió en 1979 el “Modelo de
las 5 Fuerzas” para analizar el grado de
competencia en un mercado.
• Las 5 fuerzas determinan la intensidad de la
competencia y la rivalidad en una industria
• Es una forma de analizar barreras de entrada
• Las 5 fuerzas son las que de manera directa
afectan a un negocio
• Operan en el entorno inmediato de la empresa
• Afectan en la misión de satisfacer a sus clientes y
obtener rentabilidad
• El análisis de Porter tiene dos dimensiones:
• 3 fuerzas de carácter horizontal:
• Amenaza de nuevos competidores
• Amenaza de nuevos sustitutos
• Rivalidad entre competidores
• 2 fuerzas de carácter vertical:
• Proveedores
• Clientes

15. 15
1.5 Posicionamiento estratégico

16. 16
1.5 Posicionamiento estratégico
Alternativas de la
competencia
•Si no existiese tu
empresa… ¿qué usarían
los clientes?
Atributos únicos
•¿Qué capacidades o
funcionalidades tienes
que tus competidores
no tienen?
•¿Qué beneficios
aportas que los demás
no?
Valor (y prueba de
ello)
•¿Qué valor aportan
esos atributos únicos a
los clientes?
•¿Qué beneficios
aporta?
Características del
mercado objetivo
•¿A quién le importa más
esos beneficios?
•¿Quién los aprecia
más?
Categoría en el
mercado
•¿Qué contexto hace
que se aprecia el valor
que aportas a dichos
clientes?
Tendencias del
mercado
•¿Qué tendencias del
mercado hacen que tu
producto sea aún más
relevante?

17. 17
• ¿Qué es el valor que le aportamos al cliente?
• Son los beneficios (objetivos y demostrables) que le aportan a los clientes nuestros
atributos únicos.
• No hablamos de características o funcionalidades à hablamos de beneficios
• Beneficio = valor à resuelve necesidades del cliente
• Funcionalidades y características no siempre resuelven los problemas del cliente
• A un cliente nunca hay que hablarle de características, si no de cuál es el beneficio
de dicha funcionalidad o característica y por qué eso es valioso para él.
• No basta con tu opinión, debes apoyarla con datos o con testimonios de terceras
personas, como clientes o analistas.
• La correspondencia entre características y beneficios/valor no es necesariamente uno
a uno.
• Una feature puede contribuir a varios beneficios o un grupo de features pueden
contribuir a un único beneficio.
1.6 ¿Aportamos valor?

18. 18
• Los costes de cambio son los costes a los que se enfrenta el cliente al abandonar a
un competidor y apostar por nuestra solución.
• Es una variable crítica porque las alternativas deben ser mejores y cambiar a ellas
(incomodidades) debería ser sencillo
1.6 Costes del cambio
Costes Directos Costes Indirectos
• Costes de búsqueda y
evaluación de soluciones
• Nuevas licencias o
suscripciones
• Implantación e integración
• Permisos regulatorios o
aprobaciones técnicas
• Paradas técnicas
• Soporte
• Penalizaciones por rescisión
de contrato
• Equipamiento
• Formación
• Curva de aprendizaje e
impacto en productividad
• Problemas derivados de la
implantación
• Convivencia de dos sistemas
Riesgos!!

19. 19
1.7 Ingresos y márgenes
Nº de unidades vendidas x Precio
Lo que me cuesta hacer mi
Producto o prestar mi servicio
El margen es lo que me queda
para financiar la estructura de
la empresa y ganar dinero
Costes de estructura:
Local
Sueldos
Gastos comerciales
Marketing y publicidad
Beneficio

20. 20
• El flujo de caja (cash-flow) de manera intuitiva podemos definirlo por los
movimientos de entrada y salida de dinero de la empresa.
• Sale dinero cuando invertimos, cuando ejecutamos un proyecto, cuando compramos
materiales, cuando pagamos salarios, cuando pagamos impuestos (IVA)…
• Entra dinero cuando vendemos y los clientes nos pagan
• La salud de una empresa se mide por la caja à capacidad de afrontar
gastos e imprevistos
• Tener ventas y una cuenta de resultados con beneficios no asegura salud en la caja
• Cuando se arranca un negocio o invertimos en expansión à flujo de caja negativo
• Ingresos y gastos se igualan à punto-muerto o break-even
• Financiación à aguantar ciclos de cash-flow negativo
• Inversión
• Financiación bancaria
1.7 Flujo de caja

21. 21
1.7 Flujo de caja

22. 22
1.7 Flujo de caja

23. 23
2. ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE DISTINTOS
MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES

24. 24
2.1 Patrones y modelos de negocio
• Además de detectar una oportunidad que es susceptible de ser explotada,
cuando planteamos un negocio tenemos que pensar en muchas cosas:
• Qué le vamos a ofrecer al cliente y por qué nos va a elegir a nosotros à propuesta de valor
• Cómo vamos a entregar esta propuesta de valor al cliente à Modelo de negocio
• El concepto modelo de negocio tiene un alcance amplio:
• Propuesta de valor
• Cliente
• Canales de venta y relación con el cliente
• Actividades clave
• Proveedores y alianzas
• Modelo de ingresos (¿Cómo ganamos dinero?)
• Estructura de costes
• Tenemos que reflexionar mucho y diseñar nuestro negocio desde todas estas
perspectivas à Business Model Canvas

25. 25
2.1 Patrones y modelos de negocio

26. 26
2.1 Patrones y modelos de negocio

27. 27
2.1 Patrones y modelos de negocio
• ¿Y cómo nos ponemos en marcha?
• ¿Cuál es la mejor manera de explotar una oportunidad de negocio?
• ¿Tengo claro cómo voy a monetizar?
• ¿Hay alguna referencia o modelo que pueda seguir o extrapolar a mi sector?
• Aquí es donde entran en juego los patrones, como referencia a seguir e, incluso,
extrapolar de un sector a otro
• Aprender de otros negocios à Patrones estándar
• Aplicar un patrón que hasta ahora no se ha usado en un sector à Innovación
• Patrones facilitan la gestión à Métricas e indicadores
• Mecanismos a los que están habituados los clientes à generar menos fricción inicial
•Los patrones nos pueden ayudar a definir nuestro modelo de negocio gracias a la
observación de negocios que ya funcionan y tienen validados sus mecanismos para
monetizar y para ofrecer valor a los clientes.
•Podemos definir un modelo de negocio mediante la aplicación de varios patrones y, de
esta forma, innovar en nuestro sector o generar ventajas con respecto a nuestros
competidores.

28. 28
2.1 Patrones y modelos de negocio
• Cada vez es más complicado innovar en modelos de negocio, de hecho, el 90% de las
innovaciones en modelos de negocio se basa en la combinación de 55 patrones
conocidos.
• The Business Model Navigator - Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik
Razor & blades
Freemium
Autoservicio
Suscripción
Peer-to-peer /
Marketplace
Venta cruzada
Customer Loyalty
Pago por uso
Experiencia en la
compra
Revenue sharing
Add-on
Afiliación
Lock-in
Franquicia
E-Commerce

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2.1 Patrones y modelos de negocio

30. 30
2.2 Cebo y anzuelo
¿Qué tienen en común estos cuatro negocios?

31. 31
2.2 Cebo y anzuelo
¿Qué tienen en común estos cuatro negocios?
Todos se apoyan en un mismo principio o patrón:
• Barrera de entrada baja
• Recurrencia basada en la compra de consumibles/recambios

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2.2 Cebo y anzuelo
• Razor & Blades / Cebo y anzuelo
• 1880 Standard Oil
• 1904 Gillette
• Producto básico de entrada es muy barato, se
entrega gratis o a precio de coste
• Se genera recurrencia y negocio con los
recambios o consumibles (mayor margen)
• Es un modelo de negocio que tiene 140 años!!
• Amazon Kindle
• Cafeteras de cápsula
• Impresoras
• Cepillos de dientes eléctricos
• Impresoras

33. 33
2.2 Cebo y anzuelo
Producto de entrada
-Gratuito
-Muy barato
Recambios, actualizaciones,
complementos
Clientes
Proveedor

34. 34
2.2 Cebo y anzuelo
Es un modelo que nos
lleva acompañando
desde finales del siglo
XIX!!

35. 35
2.3 Venta cruzada y Add-on
• Venta cruzada (cross-selling) y Add-on (Up-selling)
• Mecanismos orientados a subir el ticket medio del
cliente
• Haciéndole comprar un producto superior o con
mejores prestaciones (y más caro) à Add-on o
Up-selling
• Haciéndole comprar productos complementarios
a lo que ha comprado (para hacerle disfrutar de
una mejor experiencia) à Venta cruzada (cross-
selling)
• Ejemplos:
• Amazon (venta cruzada)
• McDonald’s o Burguer King usan ambos
• Aerolíneas también son especialistas en ambos
patrones

36. 36
2.3 Venta cruzada y Add-on

37. 37
2.3 Venta cruzada y Add-on
Add-On: añadidos que ofrecen
mejores prestaciones y permiten
subir el ticket del cliente

38. 38
2.3 Venta cruzada y Add-on
En la venta cruzada se
ofrecen servicios
complementarios al
principal y el canal de
venta principal también lo
es de otros productos.

39. 39
2.3 Venta cruzada y Add-on

40. 40
2.4 Franquicia
• Modelo basado en Franquicias
• Negocio basado en la colaboración entre 2 partes
• Franquiciador à crea un modelo de negocio original,
procedimientos, marca, derechos de distribución,
conocimiento…
• Franquiciado à desarrolla un negocio sobre una actividad
existente y una marca que ya es conocida a cambio de un
pago de un canon por acceso a la franquicia (licencia)
• Para el franquiciador es una manera de expandirse y
crecer sin tener que invertir de manera directa en el
crecimiento à se apoya en socios (franquiciados)
• El franquiciado, normalmente, tiene poco margen de
maniobra en el negocio à pautas muy marcadas por
la central pero puede ganar exclusividad regional o
local para explotar la marca

41. 41
2.4 Franquicia

42. 42
2.4 Franquicia
Franquiciado Franquiciador
Ventajas
• Uso de un concepto de negocio ya
establecido y que funciona
• Rápida entrada en el mercado
• Minimiza riesgos
• Independencia jurídica
• Diferentes posibilidades de financiación
• Apoyo integral y supervisión por parte del
franquiciador
• Expansión eficiente y de bajo riesgo
a otros mercados
• Alternativa a un sistema de filiales
• Aumento sostenible de los beneficios
• Colaboración con miembros
motivados y con alto conocimiento
del mercado local
Inconvenientes
• Inversión inicial elevada
• Pago de cánones (fijos y variables)
• No se influye en las decisiones de base de la
marca o en ofertas o promociones
• El impacto negativo de otros franquiciados o
del franquiciador afecta al propio negocio
• Franquiciador puede fijar aspectos como
ubicación, adecuación local…
• Central de compras
• Se renuncia a una parte del
beneficio
• Encontrar a los franquiciados
adecuados exige tiempo, dinero y
personal
• Pérdida de control à Mecanismos
• Un solo franquiciado puede afectar
de forma negativa al conjunto de la
franquicia

43. 43
2.5 Freemium
• Modelo gratuito pero limitado à Freemium
• Negocio que, normalmente, tiene 2 fuentes de
ingresos:
• Gratuita pero con limitaciones: catálogo, tiempo de
uso, experiencia de usuario (publicidad)
• Premium (pago, normalmente suscripción) que ofrece
la experiencia completa del servicio o bien por
micropagos
• Permite captar clientes reduciendo la fricción inicial del
pago
• Pueden probar el servicio y evaluar su utilidad
• Pueden suponernos una fuente de ingresos (datos,
publicidad…)
• Genera feedback para ver cómo funciona el servicio
• Son usuarios que usan nuestra plataforma
• Reduce los costes de captación (CAC)
• El objetivo es “empujar” al cliente a hacerse Premium

44. 44
2.5 Freemium

45. 45
2.5 Freemium

46. 46
2.5 Suscripción
• Basado en la vinculación del cliente
• Vender productos, servicios o contenido a una cartera
de clientes de manera recurrente, a cambio del pago
de cuotas periódicas, que normalmente son
mensuales à Modelo SAS
• Productos físicos
• Productos digitales (software, almacenamiento en la
nube…)
• Contenidos (música, series…)
• Servicios (gimnasios, amazon prime, lavandería…)
• Ventajas:
• Ingresos recurrentes à clientes x precio suscripción
• Fidelidad del cliente / Bajas (churn)
• Pagar y no usar à Margen
• Economía de escala / Rotación
• Control de stock
• Oportunidad para hacer up-selling y cross-selling
• Masa crítica

47. 47
2.5 Suscripción
• Tipos de suscripción:
• Suscripción fija: Se paga por un número predeterminado de productos o servicios,
conocidos de antemano.
• Suscripciones a revistas à 12 números al año
• Cajas sorpresa: libros, cervezas, productos ecológicos…
• Suscripción ilimitada: Una vez se paga el acceso a los productos o servicios, éste se
puede hacer sin restricciones.
• Habitual en entornos online para el acceso a todo el contenido de un sitio web de pago
• Netflix, Spotify, HBO, Amazon Prime…
• Suscripción base y pago por uso: Se trata del pago de una cuota base que simplemente
permite el acceso al servicio, y luego se paga en base al uso que se haga del mismo.
• Habitual en servicios de CarSharing, por ejemplo
• Suscripción acotada: Se trata de la compra de un número concreto de usos del servicio
o producto con capacidad de renovación.
• Compra de bonos limitados a XXX usos o posibilidades de canje
• Suscripción + Freemium es muy habitual en negocios digitales

48. 48
2.5 Suscripción

49. 49
2.5 Suscripción

50. 50
2.5 Suscripción

51. 51
2.6 Pago por uso

52. 52
2.7 Varios lados / Peer-to-Peer
• Modelos de varios lados
• Existen al menos 2 (o más) grupos de clientes
interdependientes entre sí (lados).
• Uno de los lados sólo se beneficia si el otro está presente
• Hay que facilitar la interacción entre ambos grupos de usuarios
• Rol de intermediario à poner en contacto y potenciar el efecto
de red al máximo.
• Hay que atraer y crear valor por ambos lados à atraer
oferta y atraer demanda
• Si solamente se pone foco en uno de los lados de la ecuación, el
otro perderá el interés y, al perder interés, también perderá
interés el otro
• Ambos lados se retroalimentan
• El Peer-to-Peer y el Marketplace se apoyan en este
modelo de negocio.
• Peer-to-Peer pongo en contacto a usuarios entre sí, unos actúan
como proveedores y otros como clientes
• En el Marketplace pongo en contacto a distintos prestadores de
servicios y a clientes
• Ingresos: venta de audiencia (publicidad) o comisión

53. 53
2.7 Varios lados / Peer-to-Peer

54. 54
2.8 Long-Tail
• Modelos de Long-Tail
• Tradicionalmente, los negocios han optimizado espacio
expositivo y de almacén para los productos más vendidos
• El 20% de los productos generarán el 80% de las ventas
• Foco en el producto de masas
• El “Long-Tail” se apoya en lo contrario:
• Vender menos unidades pero de más cosas
• Los consumidores prefieren productos o servicios de nicho, más
específicos y que satisfacen mejor sus necesidades frente a
soluciones generalistas
• Nicho y especialización frente a lo general o mainstream
• Factores clave:
• Agregación de la demanda à tráfico cualificado
• Capacidad de almacenamiento / Catálogo à muchos
productos minoritarios en catálogo (Digitalización)
• Recomendación (Venta cruzada)
• Productos gancho (mainstream) à productos long-tail

55. 55
2.9 Combinando patrones
IKEA: negocios con múltiples
patrones
◦ Experiencia de usuario
◦ Venta cruzada
◦ Autoservicio
◦ Customer Loyalty
◦ E-Commerce

56. 56
3. CÓMO CREAR PROPUESTAS DE
VALOR GANADORAS

57. 57
3.1 ¿Qué es la propuesta de valor?
• Cualquier negocio, normalmente, resuelve problemas o necesidades que
tienen sus clientes o sus usuarios:
• Problemas o necesidades que hasta ahora no están bien resueltas
• Problemas o necesidades nuevas que hasta ahora nadie ha cubierto
• Alternativas mejores, más cómodas, más flexibles…
• ¿Qué va primero? ¿El problema o la solución?
• Normalmente, identificamos primero los problemas
• La solución al problema debe aportar valor a los usuarios
• Tiene que hacerles la vida más fácil, ahorrarles dinero…
• No es pensar en lo que nos gustaría a nosotros, es pensar en lo que necesita el
usuario à market-fit
• Tres palabras clave: problema, solución y cliente

58. 58
3.1 ¿Qué es la propuesta de valor?
Aquí está la magia,
cuando se unen:
Problema, solución y
cliente.
Esto es el market-fit

59. 59
3.1 ¿Qué es la propuesta de valor?
Fuente:
Lean Startup Co.

60. 60
3.1 ¿Qué es la propuesta de valor?

61. 61
3.1 ¿Qué es la propuesta de valor?
• ¿Y qué es la propuesta de valor? Es la manera en la que enunciamos cómo
resolvemos el problema o la necesidad de nuestro cliente
• Explica como tu producto o servicio resuelve los problemas del cliente, o mejora
su situación (relevancia)
• Especifica claramente un beneficio (valor)
• Cuenta al cliente objetivo porqué debe elegirte a ti y no a la competencia
(diferenciación)
• Es nuestra promesa al cliente:
• Qué le aportamos: experiencia, posicionamiento, status, intangibles…
• Son los motivos por los que nos debería elegir a nosotros
• Son las razones por los que optar por nosotros es una ventaja
• Es poner al cliente en el centro, conocerle bien y hacerle saber que le vas a
resolver sus problemas, sus necesidades o sus aspiraciones.

62. 62
3.1 ¿Qué es la propuesta de valor?

63. 63
3.1 ¿Qué es la propuesta de valor?

64. 64
3.1 ¿Qué es la propuesta de valor?

65. 65

66. 66
3.1 ¿Qué es la propuesta de valor?
No es un eslogan publicitario
• L’Oreal – Porque yo lo valgo
• BMW - ¿Te gusta Conducir?
No es un enunciado de
posicionamiento o
antigüedad
• Líderes del sector desde 1990
• Ponte en mano de profesionales

67. 67
3.1 Las competencias distintivas
• ¿Cuál es mi forma de competir?
• ¿Cuáles son mis competencias
distintivas?
• Calidad, Precio, Servicio al cliente,
Flexibilidad, Tiempo de respuesta…
• No todas son compatibles entre sí
¿Equilibrio?
• En la forma de competir también se
puede innovar y también en el
modelo de negocio

68. 68
3.3 Modelo Power Value
• ¿Cómo construyo mi propuesta de valor? à Poniendo al cliente en el centro y
marcando la diferencia con los demás
• Modelo “Power Value”
Qué ofreces
Funcionalidades y componentes
Beneficios
Para qué
Costes y esfuerzos
Tu Propuesta
• Funcionalidades y
componentes que forman
parte de tu propuesta de
valor
• Enúncialas todas
• Racionales: qué ganan o qué
obtienen
• Emocionales: qué le hacen
sentir al cliente
• Qué problemas resolvemos
• Económicos
• Esfuerzos o trabajos que
hace el cliente
• Riesgos físicos y sociales
• Tiempo
• Costes de oportunidad
Diferenciación
• ¿Qué funcionalidades y
componentes ofrecemos y los
demás no?
• ¿Qué cosas hemos eliminado
para reducir costes y precio?
• ¿Qué beneficios ofrecemos y
los demás no ofrecen?
• ¿Qué beneficios ofrecen los
demás pero son superfluos y el
cliente no aprecia?
• ¿Somos más accesibles?
• ¿Estamos en canales de
distribución distintos o más
baratos?
• ¿Es fácil y cómodo
usarnos?

69. 69
3.4 Lienzo Propuesta de valor

70. 70
3.4 Lienzo Propuesta de valor
• ¿Qué problemas
intenta resolver el
cliente?
• ¿Qué necesita el
cliente y por qué nos
necesita a nosotros?
• ¿Qué trabajo o tareas
resuelve el cliente con
nuestro producto o
servicio?
• ¿Qué le mueve al
cliente?
• ¿Podemos priorizar?
¿De lo más importante
a lo menos
importante?
• ¿Cuál es rol del
cliente? ¿Comprador?
¿Intermediario?
• ¿Contexto del cliente?
• Resultados que espera conseguir el
cliente
• Beneficios que busca
• ¿Espera ahorros? ¿Espera calidad?
¿Buscan diseño? ¿Exclusividad?
• ¿Qué le haría la vida más fácil?
• ¿Consecuencias sociales? ¿Mejor
estatus? ¿Les hace quedar bien?
• ¿Con qué sueñan o aspiran?
• ¿Qué aumentaría la probabilidad de
que el cliente usase nuestro
producto?
• ¿Qué cosas molestan al cliente antes,
durante y después de resolver un trabajo?
• ¿Qué cosas le impiden resolver el trabajo?
• Frustraciones sociales o funcionales,
obstáculos, riesgos, costes…
• ¿Qué cosas le llevan mucho tiempo?
• ¿Qué cosas le hacen sentirse mal?
• ¿Qué le falta a los productos que ahora usa?
• ¿Qué les hace perder el sueño?

71. 71
3.4 Lienzo Propuesta de valor
• Listado de lo que le
ofrecemos al cliente:
productos y servicios
sobre los que se apoya
nuestra propuesta de
valor
• Nuestra PV ayuda a los
clientes a realizar sus
trabajos
• Tienen que contribuir a
paliar los “dolores” del
cliente y potenciar las
cosas que les
satisfacen/alegran
• ¿Cómo crea nuestro producto alegrías en
el cliente?
• ¿Cómo producimos esos resultados?
¿Cómo beneficiamos al cliente?
• ¿Ahorramos dinero? ¿Mejoramos las
expectativas deli cliente?
• ¿En qué somos mejores a la
competencia?
• ¿Le hacemos la vida más fácil al cliente?
¿Mejoramos su imagen?
• ¿Cumplimos sus sueños o deseos?
• Definir de manera exacta cómo
aliviamos las frustraciones del cliente
• ¿Cómo eliminamos o reducimos las
cosas que le molestan?
• ¿Ahorramos tiempo o dinero?
• ¿Hacemos que los clientes se sientan
mejor?
• ¿Eliminamos riesgos o miedos?
• ¿Eliminamos barreras?

72. 72
3.4 Lienzo Propuesta de valor
ENCAJE
¿Estamos abordando
las alegrías esenciales
de los clientes?
¿Las hemos
priorizado?
¿Estamos abordando
las frustraciones y
miedos del cliente?
¿Las hemos
priorizado?

73. 73
3.5 Océanos azules
• “La estrategia del Océano Azul” - W.Chan Kim y Renée
Mauborgne (2005)
• Libro basado en el estudio de los movimientos estratégicos de 150
empresas de 30 sectores diferentes durante los últimos 100 años
• Fundamento: “Las compañías pueden tener éxito de
manera sostenible si se enfocan en crear nuevos espacios
de mercado (océanos azules) en lugar de competir en los
que ya están consolidados (océanos rojos)”
• Encontrar nuevas oportunidades y huir de mercados saturados
donde es difícil diferenciarse (más allá del precio)
•El Océano azul está por descubrir:
• No competimos por precio o por ser los más exclusivos
• Competimos por ser los que aportamos más valor al cliente
•Combinamos las dos variables (precio y prestaciones) para
que el valor percibido por el cliente sea muy alto à ofrece el
mayor valor al menor coste

74. 74
3.5 Océanos azules
El océano rojo
• Mercados maduros y ya
explotados
• Hay muchos competidores
y algunos pueden ser
fuertes y estar muy
consolidados
• Se compite quitando
clientes a la competencia
• Barreras de entrada altas
• Diferenciarse es
complicado salvo que se
compita por precio o por
prestaciones / valor
El océano azul
• Mercado nuevo y sin
explotar
• No hay competidores
y podemos ponerles
barreras de entrada
• Se puede competir
por otras
características más
allá del precio
• Mejores márgenes y
precios más altos

75. 75
3.5 Océanos azules
RICE: Reducir, Incrementar, Eliminar y Crear

76. 76
3.5 Océanos azules
RICE: Reducir, Incrementar, Eliminar y Crear

77. 77
3.5 Océanos azules
Curva de Valor: competencias distintivas y propuesta de valor

78. 78
3.6 El valor percibido
• El valor es una percepción del cliente, por eso se construye la propuesta de
valor para un segmento de usuarios/clientes concreto
• Conocer al cliente y cómo evalúa un producto o servicio es clave a la hora de
definir la propuesta de valor
• ¿Qué factores aprecia más el cliente?
• Beneficios / Precio / Intangibles
• Ecuación del valor (Luis M. Huete)
• La evaluación tiene componentes objetivas y subjetivas
• Depende de los criterios del usuario
• ¿Qué factores son relevantes para el cliente a la hora de decidir?

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3.6 El valor percibido

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3.6 El valor percibido
Precio Beneficios
e intangibles

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4. CONCLUSIONES E IDEAS FINALES

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4. Conclusiones e ideas finales
1. Factores clave que definen un modelo de negocio
2. Posicionamiento y estrategia competitiva
3. Modelos de negocio y patrones habituales en los negocios
4. Entender en qué consiste la propuesta de valor y cómo se
construye
5. Análisis de las realidades internas y externas de un proyecto o
idea de negocio
6. Herramientas para diseñar un negocio
7. Y aplicar todo esto a vuestros proyectos

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5. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

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5. Bibliografía recomendada
• El camino para innovar – Miguel Macías
• FIT. Estrategia, valor y precio: Maximizar el verdadero valor de la empresa –
Enrique Quemada
• Generación de modelos de negocio – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
• Diseñando la propuesta de valor - Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory
Bernarda & Alan Smith
• Idea, Producto, Negocio - Justo Hidalgo
• Predictable Revenue: Turn Your Business Into A Sales Machine With The $100
Million Best Practices Of Salesforce.com – Aaron Ross
• Las claves de la Estrategia del Océano Azul - W. Cham Kim y Renée Mauborgne
• The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business -
Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Csik

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MUCHAS GRACIAS POR VUESTRA
ATENCIÓN.
¿Alguna pregunta? ¿Dudas?
Tenéis mi correo, usadlo J
jjvelasco@gmail.com