Sesión impartida por Juan Jesús Velasco en el programa Emprende +32 de Las Rozas Next sobre modelos de negocio y propuesta de valor en octubre de 2022. En la presentación se cubren aspectos como la definición de la propuesta de valor de un negocio innovador y herramientas de utilidad como el lienzo de propuesta de valor. También se cubren aspectos como los patrones en modelos de negocio.

1. Definición del modelo de negocio
y la propuesta de valor de mi idea
Juan J. Velasco Rivera – 27/10/2022

2. JUAN JESÚS VELASCO
2
• Ingeniero de Telecomunicación – Universidad de Sevilla
• Máster en Economía y Dirección de Empresas (MBA) – San Telmo Business School
• VP Corporate Sector en Genially desde febrero de 2022
• Co-Director El Cubo - Andalucía Open Future 2014-2021
• Asesor de la Junta de Andalucía en emprendimiento tecnológico y startups 2016-
2022
• Docente en distintos programas de innovación y emprendimiento
Coordenadas:
https://www.kewlona.es
https://twitter.com/jjv
https://www.linkedin.com/in/jjvelasco
jjvelasco@gmail.com

3. INDICE
Definición del modelo de negocio y la propuesta de valor de mi idea
27/10/2022
MODELO DE NEGOCIO PROPUESTA DE VALOR OCÉANOS AZULES PATRONES DE MODELOS
DE NEGOCIO
Océanos azules y competir
en valor
Propuesta de Valor
Competencias Distintivas
Lienzo Propuesta de Valor
Valor Percibido
Qué es un modelo de
negocio
Business Model Canvas
Posicionamiento
Competitivo
Concepto de valor
3
1 2 3 4

4. 01Modelo de
negocio

5. 1. Modelo de negocio
5
• Cualquier negocio se apoya en lo siguiente
• Detectar problemas que no estén (bien) resueltos: oportunidades
• Entender qué conjunto de personas tienen ese problema (y estarían dispuestos
a pagar por ello): segmento de clientes
• Construir una solución que satisfaga dicha necesidad: propuesta de valor
• Olvidar al cliente es uno de los principales errores de startups y emprendedores
(productitis)
• Hacer algo que solamente queremos nosotros y nadie más
• La clave está en conocer muy bien el entorno (competidores y sustitutivos),
escuchar al mercado y conocer al cliente para ajustar bien qué le vamos a ofrecer
(y el cliente lo aprecie)

6. 1. Modelo de negocio
6

7. 1. Modelo de negocio
7
• “Un modelo de negocio es la manera que una empresa o persona crea,
entrega y captura valor para el cliente” - Alex Osterwalder
• El modelo de negocio es una abstracción de una empresa que está
explotando una oportunidad à visión sistémica
• Cómo ganamos dinero
• Quiénes son nuestros clientes, dónde están y cómo llegamos a ellos
• Qué tareas tenemos que hacer para entregarles nuestra propuesta de valor
(producto/servicio y beneficios)
• Qué te diferencia de competidores y sustitutivos (qué te hace único)
• Una manera de representar el modelo de negocio es mediante el “Business
Model Canvas” de Alex Osterwalder

8. 1. Modelo de negocio
8

9. 1. Modelo de negocio
9

10. 1. Modelo de negocio
10
• La representación de un modelo de negocio no nos garantiza su éxito en el mercado
• Hay que realizar estudios previos:
• Tenemos que entender al cliente y nuestro entorno
• Tenemos que realizar validaciones con el cliente
• Hay que definir nuestra propuesta de valor
• Tenemos que definir nuestro posicionamiento competitivo
• Tenemos que entender el mercado en el que vamos a operar
• Además, nunca hay que perder de vista 3 factores clave que deben estar presentes en
nuestro modelo:
• Rentabilidad: Ningún negocio se monta para perder dinero, por tanto debe generar utilidad
• Escalabilidad: Que hoy se pueda montar uno, mañana otro y así sucesivamente hasta tener
un modelo que conquiste el mercado.
• Repetibilidad: Que se puedan estandarizar para poder hacerlos replicables en cualquier
lugar, por ejemplo los productos de franquicia.

11. 1. Modelo de negocio
11
• Hay un mercado identificado y
con potencial?
• ¿Existe el mercado o es nuevo?
• ¿Es un mercado maduro?
• ¿Qué tamaño tiene el mercado?
• ¿Mercado local o internacional?
• ¿Qué barreras de entrada voy a
encontrar?

12. 1. Modelo de negocio
12
• Las barreras de entrada son los obstáculos que encuentra una empresa al
llegar a un mercado:
• Pueden ser propias del entorno (regulación, requisitos legales…)
• Pueden ser impuestas por el resto de competidores
• Los competidores y sustitutivos son los que más barreras de entrada suelen
presentar:
• Conocimiento del mercado
• En mercados maduros son los que tienen captados a los clientes
• Dominio de la cadena de valor y de los proveedores
• Economías de escala
• Propiedad industrial / Patentes / Know-how
• Inversión de entrada
• Mercados sin diferenciación à competencia por precio

13. 1. Modelo de negocio
13
• Michael Porter definió en 1979 el “Modelo de las 5 Fuerzas” para
analizar el grado de competencia en un mercado.
• Las 5 fuerzas determinan la intensidad de la competencia y la
rivalidad en una industria
• Es una forma de analizar barreras de entrada
• Las 5 fuerzas son las que de manera directa afectan a un negocio
• Operan en el entorno inmediato de la empresa
• Afectan en la misión de satisfacer a sus clientes y obtener
rentabilidad
• El análisis de Porter tiene dos dimensiones:
• 3 fuerzas de carácter horizontal:
• Amenaza de nuevos competidores
• Amenaza de nuevos sustitutos
• Rivalidad entre competidores
• 2 fuerzas de carácter vertical:
• Proveedores
• Clientes

14. 1. Modelo de negocio
14
Posicionamiento
Estratégico

15. 1. Modelo de negocio
15
Posicionamiento Estratégico
Alternativas de la
competencia
•Si no existiese tu
empresa… ¿qué usarían
los clientes?
Atributos únicos
•¿Qué capacidades o
funcionalidades tienes
que tus competidores
no tienen?
•¿Qué beneficios
aportas que los demás
no?
Valor (y prueba de
ello)
•¿Qué valor aportan
esos atributos únicos a
los clientes?
•¿Qué beneficios
aporta?
Características del
mercado objetivo
•¿A quién le importa más
esos beneficios?
•¿Quién los aprecia
más?
Categoría en el
mercado
•¿Qué contexto hace
que se aprecia el valor
que aportas a dichos
clientes?
Tendencias del
mercado
•¿Qué tendencias del
mercado hacen que tu
producto sea aún más
relevante?

16. 1. Modelo de negocio
16
• ¿Qué es el valor que le aportamos al cliente?
• Son los beneficios (objetivos y demostrables) que le aportan a los clientes nuestros
atributos únicos.
• No hablamos de características o funcionalidades à hablamos de beneficios
• Beneficio = valor à resuelve necesidades del cliente
• Funcionalidades y características no siempre resuelven los problemas del cliente
• A un cliente nunca hay que hablarle de características, si no de cuál es el beneficio de
dicha funcionalidad o característica y por qué eso es valioso para él.
• No basta con tu opinión, debes apoyarla con datos o con testimonios de terceras personas,
como clientes o analistas.
• La correspondencia entre características y beneficios/valor no es necesariamente uno a uno.
• Una feature puede contribuir a varios beneficios o un grupo de features pueden contribuir a
un único beneficio.

17. 1. Modelo de negocio
17

18. 02Propuesta de
valor

19. 2. Propuesta de valor
19
• Cualquier negocio, normalmente, resuelve problemas o necesidades que tienen sus
clientes o sus usuarios:
• Problemas o necesidades que hasta ahora no están bien resueltas
• Problemas o necesidades nuevas que hasta ahora nadie ha cubierto
• Alternativas mejores, más cómodas, más flexibles…
• ¿Qué va primero? ¿El problema o la solución?
• Normalmente, identificamos primero los problemas
• La solución al problema debe aportar valor a los usuarios
• Tiene que hacerles la vida más fácil, ahorrarles dinero…
• No es pensar en lo que nos gustaría a nosotros, es pensar en lo que necesita el
usuario à market-fit
• Tres palabras clave: problema, solución y cliente

20. 2. Propuesta de valor
20
Aquí está la magia,
cuando se unen:
Problema, solución y
cliente.
Esto es el market-fit

21. 2. Propuesta de valor
21
Fuente:
Lean Startup Co.

22. 2. Propuesta de valor
22

23. 2. Propuesta de valor
23
• ¿Y qué es la propuesta de valor? Es la manera en la que enunciamos cómo
resolvemos el problema o la necesidad de nuestro cliente
• Explica como tu producto o servicio resuelve los problemas del cliente, o mejora su
situación (relevancia)
• Especifica claramente un beneficio (valor)
• Cuenta al cliente objetivo porqué debe elegirte a ti y no a la competencia
(diferenciación)
• Es nuestra promesa al cliente:
• Qué le aportamos: experiencia, posicionamiento, status, intangibles…
• Son los motivos por los que nos debería elegir a nosotros
• Son las razones por los que optar por nosotros es una ventaja
• Es poner al cliente en el centro, conocerle bien y hacerle saber que le vas a
resolver sus problemas, sus necesidades o sus aspiraciones.

24. 2. Propuesta de valor
24

25. 2. Propuesta de valor
25

26. 2. Propuesta de valor
26

27. 2. Propuesta de valor
27
• No se trata tanto de funcionalidades
• Son motivos por los cuales el cliente nos
escoge:
• Nuestra promesa al cliente
• Qué le aportamos
• El cambio debe ser una ventaja
• Posicionamiento / status / intangibles

28. 2. Propuesta de valor
28
No es un eslogan publicitario
• L’Oreal – Porque yo lo valgo
• BMW - ¿Te gusta Conducir?
No es un enunciado de
posicionamiento o
antigüedad
• Líderes del sector desde 1990
• Ponte en mano de profesionales

29. 2. Propuesta de valor
29

30. 2. Propuesta de valor
30
• ¿Cuál es mi forma de competir?
• ¿Cuáles son mis competencias distintivas?
• Calidad, Precio, Servicio al cliente,
Flexibilidad, Tiempo de respuesta…
• No todas son compatibles entre sí
¿Equilibrio?
• En la forma de competir también se
puede innovar y también en el modelo de
negocio

31. 2. Propuesta de valor
31
• Para diseñar la propuesta de valor
debemos tener claras varias cosas:
• ¿Qué problema vamos a resolver?
• ¿Quién es nuestro cliente? à ¿Quién tiene el
problema identificado?
• ¿Cómo lo resolvemos? à prestaciones /
intangibles / precio…
• ¿Cómo vamos a transmitir el valor de nuestro
producto?
• ¿Hay alternativas a nuestra propuesta? ¿en
qué nos diferenciamos?

32. 2. Propuesta de valor
32
Los clientes son algo más que datos sociodemográficos!!!
Es importante conocer bien a los clientes!
Problema ßà Solución ßà Negocio

33. 2. Propuesta de valor
33

34. 2. Propuesta de valor
34
¿Cómo es este cliente?
¿Por qué apreciará esta propuesta
de valor?
¿Qué necesidades tiene?

35. 2. Propuesta de valor
35

36. 2. Propuesta de valor
36
• ¿Cómo construyo mi propuesta de valor? à Poniendo al cliente en el centro y
marcando la diferencia con los demás
Qué ofreces
Funcionalidades y componentes
Beneficios
Para qué
Costes y esfuerzos
Tu Propuesta
• Funcionalidades y
componentes que forman
parte de tu propuesta de
valor
• Enúncialas todas
• Racionales: qué ganan o qué
obtienen
• Emocionales: qué le hacen
sentir al cliente
• Qué problemas resolvemos
• Económicos
• Esfuerzos o trabajos que
hace el cliente
• Riesgos físicos y sociales
• Tiempo
• Costes de oportunidad
Diferenciación
• ¿Qué funcionalidades y
componentes ofrecemos y los
demás no?
• ¿Qué cosas hemos eliminado
para reducir costes y precio?
• ¿Qué beneficios ofrecemos y
los demás no ofrecen?
• ¿Qué beneficios ofrecen los
demás pero son superfluos y el
cliente no aprecia?
• ¿Somos más accesibles?
• ¿Estamos en canales de
distribución distintos o más
baratos?
• ¿Es fácil y cómodo
usarnos?

37. 2. Propuesta de valor
37
• El valor es una percepción del cliente, por eso se construye la propuesta de valor
para un segmento de usuarios/clientes concreto
• Conocer al cliente y cómo evalúa un producto o servicio es clave a la hora de
definir la propuesta de valor
• ¿Qué factores aprecia más el cliente?
• Beneficios / Precio / Intangibles
• Ecuación del valor (Luis M. Huete)
• La evaluación tiene componentes objetivas y subjetivas
• Depende de los criterios del usuario
• ¿Qué factores son relevantes para el cliente a la hora de decidir?

38. 2. Propuesta de valor
38

39. 2. Propuesta de valor
39
• El mismo problema se puede solucionar con propuestas de valor muy distintas y,
posiblemente, con foco en segmentos de clientes distintos

40. 2. Propuesta de valor
40

41. 2. Propuesta de valor
41
Precio Beneficios
e intangibles

42. 2. Propuesta de valor
42
“El precio es lo que se paga. El valor es lo que se obtiene” – Warren Buffet

43. 2. Propuesta de valor
43
Lienzo
Propuesta
de Valor

44. 2. Propuesta de valor
44
• ¿Qué problemas
intenta resolver el
cliente?
• ¿Qué necesita el
cliente y por qué nos
necesita a nosotros?
• ¿Qué trabajo o tareas
resuelve el cliente con
nuestro producto o
servicio?
• ¿Qué le mueve al
cliente?
• ¿Podemos priorizar?
¿De lo más importante
a lo menos
importante?
• ¿Cuál es rol del
cliente? ¿Comprador?
¿Intermediario?
• ¿Contexto del cliente?
• Resultados que espera conseguir el
cliente
• Beneficios que busca
• ¿Espera ahorros? ¿Espera calidad?
¿Buscan diseño? ¿Exclusividad?
• ¿Qué le haría la vida más fácil?
• ¿Consecuencias sociales? ¿Mejor
estatus? ¿Les hace quedar bien?
• ¿Con qué sueñan o aspiran?
• ¿Qué aumentaría la probabilidad de
que el cliente usase nuestro
producto?
• ¿Qué cosas molestan al cliente antes,
durante y después de resolver un trabajo?
• ¿Qué cosas le impiden resolver el trabajo?
• Frustraciones sociales o funcionales,
obstáculos, riesgos, costes…
• ¿Qué cosas le llevan mucho tiempo?
• ¿Qué cosas le hacen sentirse mal?
• ¿Qué le falta a los productos que ahora usa?
• ¿Qué les hace perder el sueño?

45. 2. Propuesta de valor
45
• Listado de lo que le
ofrecemos al cliente:
productos y servicios
sobre los que se apoya
nuestra propuesta de
valor
• Nuestra PV ayuda a los
clientes a realizar sus
trabajos
• Tienen que contribuir a
paliar los “dolores” del
cliente y potenciar las
cosas que les
satisfacen/alegran
• ¿Cómo crea nuestro producto alegrías en
el cliente?
• ¿Cómo producimos esos resultados?
¿Cómo beneficiamos al cliente?
• ¿Ahorramos dinero? ¿Mejoramos las
expectativas deli cliente?
• ¿En qué somos mejores a la
competencia?
• ¿Le hacemos la vida más fácil al cliente?
¿Mejoramos su imagen?
• ¿Cumplimos sus sueños o deseos?
• Definir de manera exacta cómo
aliviamos las frustraciones del cliente
• ¿Cómo eliminamos o reducimos las
cosas que le molestan?
• ¿Ahorramos tiempo o dinero?
• ¿Hacemos que los clientes se sientan
mejor?
• ¿Eliminamos riesgos o miedos?
• ¿Eliminamos barreras?

46. 2. Propuesta de valor
46
ENCAJE
¿Estamos abordando
las alegrías esenciales
de los clientes?
¿Las hemos
priorizado?

47. 2. Propuesta de valor
47

48. 2. Propuesta de valor
48

49. 03Estrategia de los
Océanos Azules

50. 3. Océanos Azules
50
• “La estrategia del Océano Azul” - W.Chan Kim y Renée
Mauborgne (2005)
• Libro basado en el estudio de los movimientos estratégicos de 150 empresas
de 30 sectores diferentes durante los últimos 100 años
• Fundamento: “Las compañías pueden tener éxito de manera sostenible
si se enfocan en crear nuevos espacios de mercado (océanos azules)
en lugar de competir en los que ya están consolidados (océanos rojos)”
• Encontrar nuevas oportunidades y huir de mercados saturados donde es
difícil diferenciarse (más allá del precio)
• El Océano azul está por descubrir:
• No competimos por precio o por ser los más exclusivos
• Competimos por ser los que aportamos más valor al cliente
• Combinamos las dos variables (precio y prestaciones) para que el valor
percibido por el cliente sea muy alto à ofrece el mayor valor al menor
coste

51. 3. Océanos Azules
51
El océano rojo
• Mercados maduros y ya
explotados
• Hay muchos competidores
y algunos pueden ser
fuertes y estar muy
consolidados
• Se compite quitando
clientes a la competencia
• Barreras de entrada altas
• Diferenciarse es
complicado salvo que se
compita por precio o por
prestaciones / valor
El océano azul
• Mercado nuevo y sin
explotar
• No hay competidores
y podemos ponerles
barreras de entrada
• Se puede competir
por otras
características más
allá del precio
• Mejores márgenes y
precios más altos

52. 3. Océanos Azules
52
• El problema de los “océanos rojos” es que es un mercado
altamente competitivo donde:
• Es muy difícil diferenciarse del resto de competidores, la
propuesta de valor es parecida y la percepción del cliente
también
• Se necesita mucho dinero para entrar a competir (marca,
visibilidad, captar clientes, descuentos…)
• Cuando la propuesta de valor es parecida, entonces se compite
en precio y las guerras de precios no siempre acaban bien…
• Si se compite en precio, los márgenes son bajos
• Es difícil crecer sin inversión à alto coste marketing y captación

53. 3. Océanos Azules
53
RICE: Reducir, Incrementar, Eliminar y Crear

54. 3. Océanos Azules
54
RICE: Reducir, Incrementar, Eliminar y Crear

55. 3. Océanos Azules
55
Curva de Valor: competencias distintivas y propuesta de valor

56. 3. Océanos Azules
56

57. 3. Océanos Azules
57
REDUCIR INCREMENTAR
Catálogo de vehículos y opciones
Tiempos de carga de batería
Mantenimiento
Eficiencia y consumo
Autonomía
Aceleración comparado con
otros coches deportivos
ELIMINAR CREAR
Uso de carburante
Emisiones de gases
Costes de mantenimiento y
consumibles: aceite, filtro del
motor, etc.
Nueva categoría de coche:
deportivo de alto rendimiento
con motor eléctrico
Experiencia tecnológica al
conducir
Auto-pilot
Red de Super-cargadores

58. 3. Océanos Azules
58

59. 3. Océanos Azules
59

60. 04
Patrones de
Modelo de
Negocio

61. 4. Patrones Modelo de Negocio
61
• Además de detectar una oportunidad que es susceptible de ser explotada, cuando
planteamos un negocio tenemos que pensar en muchas cosas:
• Qué le vamos a ofrecer al cliente y por qué nos va a elegir a nosotros à propuesta de valor
• Cómo vamos a entregar esta propuesta de valor al cliente à Modelo de negocio
• El concepto modelo de negocio tiene un alcance amplio:
• Propuesta de valor
• Cliente
• Canales de venta y relación con el cliente
• Actividades clave
• Proveedores y alianzas
• Modelo de ingresos (¿Cómo ganamos dinero?)
• Estructura de costes
• Tenemos que reflexionar mucho y diseñar nuestro negocio desde todas estas
perspectivas à Business Model Canvas

62. 4. Patrones Modelo de Negocio
62

63. 4. Patrones Modelo de Negocio
63

64. 4. Patrones Modelo de Negocio
64
• ¿Y cómo nos ponemos en marcha? ¿Cuál es la mejor manera de explotar una
oportunidad de negocio? ¿Tengo claro cómo voy a monetizar? ¿Hay alguna referencia
o modelo que pueda seguir o extrapolar a mi sector?
• Aquí es donde entran en juego los patrones, como referencia a seguir e, incluso,
extrapolar de un sector a otro
• Aprender de otros negocios à Patrones estándar
• Aplicar un patrón que hasta ahora no se ha usado en un sector à Innovación
• Patrones facilitan la gestión à Métricas e indicadores
• Mecanismos a los que están habituados los clientes à generar menos fricción inicial
• Los patrones nos pueden ayudar a definir nuestro modelo de negocio gracias a la
observación de negocios que ya funcionan y tienen validados sus mecanismos para
monetizar y para ofrecer valor a los clientes.
• Podemos definir un modelo de negocio mediante la aplicación de varios patrones y, de esta
forma, innovar en nuestro sector o generar ventajas con respecto a nuestros competidores.

65. 4. Patrones Modelo de Negocio
65
• Cada vez es más complicado innovar en modelos de negocio, de hecho, el 90% de las
innovaciones en modelos de negocio se basa en la combinación de 55 patrones
conocidos.
• The Business Model Navigator - Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik
Razor & blades
Freemium
Autoservicio
Suscripción
Peer-to-peer /
Marketplace
Venta cruzada
Customer Loyalty
Pago por uso
Experiencia en la
compra
Revenue sharing
Add-on
Afiliación
Lock-in
Franquicia
E-Commerce

66. 4. Patrones Modelo de Negocio
66

67. 4. Patrones Modelo de Negocio
67
¿Qué tienen en común estos cuatro negocios?

68. 4. Patrones Modelo de Negocio
68
¿Qué tienen en común estos cuatro negocios?
Todos se apoyan en un mismo principio o patrón:
• Barrera de entrada baja
• Recurrencia basada en la compra de consumibles/recambios

69. 4. Patrones Modelo de Negocio
69
• Razor & Blades / Cebo y anzuelo
• 1880 Standard Oil
• 1904 Gillette
• Producto básico de entrada es muy barato, se
entrega gratis o a precio de coste
• Se genera recurrencia y negocio con los
recambios o consumibles (mayor margen)
• Es un modelo de negocio que tiene 140 años!!
• Amazon Kindle
• Cafeteras de cápsula
• Impresoras
• Cepillos de dientes eléctricos
• Impresoras

70. 4. Patrones Modelo de Negocio
70
Producto de entrada
-Gratuito
-Muy barato
Recambios, actualizaciones,
complementos
Clientes
Proveedor

71. 4. Patrones Modelo de Negocio
71
Es un modelo que nos
lleva acompañando
desde finales del siglo
XIX!!

72. 4. Patrones Modelo de Negocio
72
• Venta cruzada (cross-selling) y Add-on (Up-selling)
• Mecanismos orientados a subir el ticket medio del
cliente
• Haciéndole comprar un producto superior o con
mejores prestaciones (y más caro) à Add-on o
Up-selling
• Haciéndole comprar productos complementarios
a lo que ha comprado (para hacerle disfrutar de
una mejor experiencia) à Venta cruzada (cross-
selling)
• Ejemplos:
• Amazon (venta cruzada)
• McDonald’s o Burguer King usan ambos
• Aerolíneas también son especialistas en ambos
patrones

73. 4. Patrones Modelo de Negocio
73

74. 4. Patrones Modelo de Negocio
74
Add-On: añadidos que ofrecen
mejores prestaciones y permiten
subir el ticket del cliente

75. 4. Patrones Modelo de Negocio
75
En la venta cruzada se
ofrecen servicios
complementarios al
principal y el canal de
venta principal también lo
es de otros productos.

76. 4. Patrones Modelo de Negocio
76

77. 4. Patrones Modelo de Negocio
77
• Modelo basado en Franquicias
• Negocio basado en la colaboración entre 2 partes
• Franquiciador à crea un modelo de negocio original,
procedimientos, marca, derechos de distribución,
conocimiento…
• Franquiciado à desarrolla un negocio sobre una actividad
existente y una marca que ya es conocida a cambio de un
pago de un canon por acceso a la franquicia (licencia)
• Para el franquiciador es una manera de expandirse y
crecer sin tener que invertir de manera directa en el
crecimiento à se apoya en socios (franquiciados)
• El franquiciado, normalmente, tiene poco margen de
maniobra en el negocio à pautas muy marcadas por
la central pero puede ganar exclusividad regional o
local para explotar la marca

78. 4. Patrones Modelo de Negocio
78

79. 4. Patrones Modelo de Negocio
79
• Modelo gratuito pero limitado à Freemium
• Negocio que, normalmente, tiene 2 fuentes de ingresos:
• Gratuita pero con limitaciones: catálogo, tiempo de uso,
experiencia de usuario (publicidad)
• Premium (pago, normalmente suscripción) que ofrece la
experiencia completa del servicio o bien por micropagos
• Permite captar clientes reduciendo la fricción inicial del pago
• Pueden probar el servicio y evaluar su utilidad
• Pueden suponernos una fuente de ingresos (datos,
publicidad…)
• Genera feedback para ver cómo funciona el servicio
• Son usuarios que usan nuestra plataforma
• Reduce los costes de captación (CAC)
• El objetivo es “empujar” al cliente a hacerse Premium

80. 4. Patrones Modelo de Negocio
80

81. 4. Patrones Modelo de Negocio
81
• Suscripción: Basado en la vinculación del cliente
• Vender productos, servicios o contenido a una cartera de
clientes de manera recurrente, a cambio del pago de
cuotas periódicas, que normalmente son mensuales à
Modelo SAS
• Productos físicos
• Productos digitales (software, almacenamiento en la nube…)
• Contenidos (música, series…)
• Servicios (gimnasios, amazon prime, lavandería…)
• Ventajas:
• Ingresos recurrentes à clientes x precio suscripción
• Fidelidad del cliente / Bajas (churn)
• Pagar y no usar à Margen
• Economía de escala / Rotación
• Control de stock
• Oportunidad para hacer up-selling y cross-selling
• Masa crítica

82. 4. Patrones Modelo de Negocio
82

83. 4. Patrones Modelo de Negocio
83

84. 4. Patrones Modelo de Negocio
84
• Pago por uso

85. 4. Patrones Modelo de Negocio
85
• Modelos de varios lados
• Existen al menos 2 (o más) grupos de clientes interdependientes
entre sí (lados).
• Uno de los lados sólo se beneficia si el otro está presente
• Hay que facilitar la interacción entre ambos grupos de usuarios
• Rol de intermediario à poner en contacto y potenciar el efecto de red al
máximo.
• Hay que atraer y crear valor por ambos lados à atraer oferta y
atraer demanda
• Si solamente se pone foco en uno de los lados de la ecuación, el otro perderá
el interés y, al perder interés, también perderá interés el otro
• Ambos lados se retroalimentan
• El Peer-to-Peer y el Marketplace se apoyan en este modelo de
negocio.
• Peer-to-Peer pongo en contacto a usuarios entre sí, unos actúan como
proveedores y otros como clientes
• En el Marketplace pongo en contacto a distintos prestadores de servicios y a
clientes
• Ingresos: venta de audiencia (publicidad) o comisión

86. 4. Patrones Modelo de Negocio
86
• Modelos de Long-Tail
• Tradicionalmente, los negocios han optimizado espacio
expositivo y de almacén para los productos más vendidos
• El 20% de los productos generarán el 80% de las ventas
• Foco en el producto de masas
• El “Long-Tail” se apoya en lo contrario:
• Vender menos unidades pero de más cosas
• Los consumidores prefieren productos o servicios de nicho, más
específicos y que satisfacen mejor sus necesidades frente a
soluciones generalistas
• Nicho y especialización frente a lo general o mainstream
• Factores clave:
• Agregación de la demanda à tráfico cualificado
• Capacidad de almacenamiento / Catálogo à muchos
productos minoritarios en catálogo (Digitalización)
• Recomendación (Venta cruzada)
• Productos gancho (mainstream) à productos long-tail

87. 4. Patrones Modelo de Negocio
87
IKEA: negocios con múltiples
patrones
◦ Experiencia de usuario
◦ Venta cruzada
◦ Autoservicio
◦ Customer Loyalty
◦ E-Commerce

88. 4. Patrones Modelo de Negocio
88

89. 89
MUCHAS GRACIAS POR
VUESTRA ATENCIÓN.
¿Alguna pregunta? ¿Dudas?
Tenéis mi correo, usadlo J
jjvelasco@gmail.com
MUCHAS GRACIAS!

90. 90
• El camino para innovar – Miguel Macías
• FIT. Estrategia, valor y precio: Maximizar el verdadero valor de la empresa –
Enrique Quemada
• Generación de modelos de negocio – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
• Diseñando la propuesta de valor - Alexander Osterwalder, Yves Pigneur,
Gregory Bernarda & Alan Smith
• Idea, Producto, Negocio - Justo Hidalgo
• Predictable Revenue: Turn Your Business Into A Sales Machine With The $100
Million Best Practices Of Salesforce.com – Aaron Ross
• Las claves de la Estrategia del Océano Azul - W. Cham Kim y Renée
Mauborgne
• The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business -
Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Csik
BIBLIOGRAFÍA