Desarrollo de productos digitales - Máster de dirección de marketing y estrategias comerciales 2022

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE MARKETING Y
ESTRATEGIAS COMERCIALES
Desarrollo de Productos Digitales
Sevilla, 12 de marzo de 2022
Reformulemos
juntos el futuro

¿Quién soy?
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Juan J. Velasco Rivera
Ingeniero en Telecomunicación – Universidad de Sevilla
MBA – Instituto Internacional San Telmo
Head of Corporate Sector – Genially
2014-2021 Director “El Cubo” – Andalucía Open Future
https://twitter.com/jjv
https://www.linkedin.com/in/jjvelasco
jjvelasco@gmail.com

MÁSTER DIRECCIÓN DE MARKETING Y ESTRATEGIAS COMERCIALES
Desarrollo de Producto
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1. ¿Qué es un producto digital? ¿Producto, servicio o experiencia?
2. ¿Por dónde empiezo? ¿Cómo detecto una oportunidad?
3. Conociendo al cliente
4. Diseñando la propuesta de valor
5. Construyendo un primer modelo – Business Model Canvas
6. Experimentos y validaciones de hipótesis
7. Construyendo un MVP
8. Dando a conocer nuestro MVP
9. Pivotar o no pivotar, esa es la cuestión
10. Medir, medir y no parar de medir
11. El rol del product manager
12. ¿Preguntas?

Desarrollo de producto
¿Qué es un producto?
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• “Opción elegible, viable y repetible que la oferta pone a disposición de la
demanda, para satisfacer una necesidad o atender un deseo a través de su uso o
consumo” – Wikipedia
• En definitiva, un producto viene a satisfacer una necesidad (real) de los clientes y
estos suelen pagar por su adquisición o uso à NEGOCIO
• Un producto digital se caracteriza por sustentarse en la tecnología y en los datos
bien como parte de la solución o bien por su canal de comercialización o
distribución

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• Empezamos a fijar palabras clave: negocio, oferta, demanda, necesidad,
información, tecnología…
• Un producto viene a resolver una necesidad real de los clientes à “product
market-fit”
• Desarrollar un producto requiere de una labor previa de investigación y
caracterización: necesidades, clientes, canales de comercialización…
• Realmente, el cliente no busca productos. Está buscando soluciones.
• Ojo con las soluciones que buscan problemas!!

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CLIENTES
COMPAÑÍA
COMPETIDORES
COLABORADORES
CONTEXTO
• ANÁLISIS DE SITUACIÓN (5 C'S)
SEGMENTACIÓN DE MERCADO
SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO
POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
PRODUCTO
CANAL (PLACEMENT)
PROMOCIÓN Y MARCA
PRECIO
• MARKETING MIX
(LAS 4 P'S)
ADQUISICIÓN DE CLIENTES
RETENCIÓN DE CLIENTES

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Fuente:
Lean Startup Co.

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• ¿Por qué lanzamos un nuevo producto al mercado?
• Nueva empresa o una nueva línea de negocio
• Competimos en un mercado maduro y necesitamos innovar: renovar nuestra
gama de productos, los hábitos de nuestros clientes están cambiando,
detectamos nuevos competidores que captan a nuestros clientes…
• El mercado siempre está en movimiento à hay que aprender a surfear las olas

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Fuente:
Marketing Insider

Fuente: Marketing Insider
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• Producto, servicio y experiencia
• La influencia de la UX: hacer que las cosas funcionen
bien
• Buen funcionamiento: fácil, sostenible, eficiente,
fidelizable, deseable, calidad…
• La importancia de los micromomentos: tiempo, lugar y
contexto oportunos
• Cliente no pide productos, pide experiencias

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• 3 claves a tener en cuenta:
Ø Un buen producto resuelve los problemas de un cliente o mejora su situación
actual (relevancia)
Ø Claramente ofrece unos beneficios (valor)
Ø Hay factores claros que determinan que ese producto es mejor que los
competidores o sustitutivos que existen en el mercado (diferenciación)

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• Resolvemos un problema o necesidad de nuestros clientes à market fit
• Nos apoyamos en la tecnología y en la información
• Foco en el cliente à segmentar, entender el contexto
• Los productos tienen una vida limitada à aprender a surfear las olas
• Importancia de la experiencia de usuario (UX) à alta satisfacción y mínimo
esfuerzo por parte del cliente

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¿Cómo empezar?
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• Cualquier negocio u organización, normalmente, resuelve problemas que
tienen sus clientes o sus usuarios:
ü Problemas que hasta ahora no están bien resueltos
ü Problemas nuevos que hasta ahora nadie ha cubierto
ü Alternativas mejores, más cómodas, más flexibles…
• ¿Qué va primero? ¿El problema o la solución?
ü Normalmente, identificamos primero los problemas
ü La solución al problema debe aportar valor a los usuarios
ü Tiene que hacerles la vida más fácil
ü No es pensar en lo que nos gustaría a nosotros, es pensar en lo que necesita el
usuario à market-fit
¿Cómo empezar?

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• Detectar tendencias
• Estudios de mercado
• Vigilar la competencia
• Analizar el contexto que nos rodea
• Conocer las necesidades de los clientes y detectar oportunidades
¿Cómo empezar?

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¿Cómo empezar?

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• Hoy en día es muy barato hacer estudios de mercado de
negocios digitales
• Podemos apoyarnos en múltiples herramientas:
Ø Google Trends
Ø Google Keyword Planner
Ø Crunchbase
Ø SimilarWeb
Ø Statista
Ø Gartner
Ø Capterra
• También podemos recurrir a muchas fuentes de datos
(INE) y estudios sectoriales
¿Cómo empezar?

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¿Qué hacen mis competidores?
¿Cómo empezar?

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¿Cómo empezar?

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• Tony Ulwick à Outcome-Driven Innovation (ODI): “los usuarios compran
productos y servicios para que se hagan ciertas tareas”
• Tareas a realizar se pueden formular de la siguiente forma: Verbo + Objetivo a
conseguir con esa acción + Clarificador contextual + Ejemplos opcionales
• Encontrar una casa para vivir en alquiler
• Hacer la compra rápida y cómodamente sin tener que pisar el supermercado y
con entrega a domicilio
• Poder desplazarme cómodamente por la ciudad en coche sin tener que conducir
ni buscar aparcamiento
¿Cómo empezar?

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• Detectar oportunidades = conocer muy bien a los clientes
• Conocer al cliente à interactuar, conversar, observar, caracterizar…
• ¿Cuántos clientes hay? ¿Es un problema común? ¿Existe masa crítica? ¿Es un
problema puntual o recurrente? à cuantificar el tamaño de la oportunidad
• ¿Dónde están estos clientes? ¿Es fácil llegar? ¿Qué canales tengo que utilizar?
• Conocer bien al cliente me permite optimizar esfuerzos y recursos à hay que hacer
una buena investigación
¿Cómo empezar?

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• Entender al usuario y su proceso de decisión de compra
• Detectar necesidad à Identificar alternativas à Buscar
información à Seleccionar la solución à Comprar à
Evaluar la compra à Actividades post-compra
• Cuando el usuario busca cubrir una necesidad no siempre
aplica criterios racionales, también influyen criterios
sociales y emocionales
• Debe existir un problema a resolver y nosotros aportar
una solución que aporte valor y cumpla los criterios del
cliente
¿Cómo empezar?

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1. Gran problema que tiene mucha gente.
2. Demanda creciente y urgencia en que el problema sea resuelto.
3. Los clientes necesitan que se les resuelva el problema sí o sí.
4. Están dispuestos a pagar mucho por la solución (y ésta nos deja un buen margen).
5. El problema es recurrente u ocurre con frecuencia.
Receta de éxito de una startup
Framework YCombinator
¿Cómo empezar?

Conociendo al cliente
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• Cuando desarrollamos un producto o un servicio tenemos que poner al cliente en
el centro
• Debemos optimizar esfuerzos y recursos à priorizar segmentos de clientes
• Segmentar à maximizar el impacto de nuestras actividades & aprender
• ¿Por dónde empezar? ¿Cuáles son los ”primeros clientes a los que nos debemos
dirigir?

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• Primera aproximación: deseable – viable – accesible
Deseable Viable Accesible
El cliente está preparado para
nuestro producto
El problema a resolver le
preocupa (intensidad)
Está intentando resolver el
problema con frecuencia
No está contento con las
soluciones que hay en el
mercado (insatisfacción)
Tamaño de mercado suficiente
Capacidad de generar valor de
manera sostenible
Tenemos capacidad para resolver
el problema que tiene el cliente
identificado
Los clientes son fáciles de
encontrar
Podemos caracterizar a los
clientes, comunicar e, incluso,
entrevistarlos
Podemos identificar al decisor
Los canales que nos permiten
llegar a los clientes son
identificables
Fuente:
Miguel Macías
Advenio

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• Primera aproximación: deseable – viable – accesible
• Para cada segmento de cliente que hayamos identificado podemos hacer una
evaluación en base a las características anteriores asignando una puntuación
para cada factor:
• Deseabilidad = intensidad + frecuencia + insatisfacción
• Viabilidad = tamaño del mercado
• Accesibilidad = capacidad de llegada al cliente

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• Segunda aproximación: ciclo de
adopción de un producto
• El ciclo de adopción de un producto
nos invita a clasificar a los clientes
según su afinidad a probar nuevos
productos
• Quiénes son los “early adopters” de
nuestro producto y dónde se
encuentran son las preguntas clave a
plantear

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• Combinando ambas aproximaciones conseguimos segmentar a nuestros clientes
y priorizarlos
• Para cada segmentación realizada, tenemos identificado el “sub-grupo” de
primeros clientes para dicha segmentación
• ¿Ya tenemos claro quién es nuestro cliente? Ahora sí que tenemos mucha más
información pero podemos profundizar algo más con dos herramientas
adicionales

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• Tercera aproximación: mapa de empatía
• Desarrollado por Dachis Group, es una herramienta orientada
a tener un mejor conocimiento del cliente
• Pasar de segmentos a “personas reales”:
• ¿quién es nuestro cliente? ¿a qué dedica su tiempo?
• ¿con quién se relaciona? ¿qué es lo que le preocupa?
• ¿cuáles son su expectativas? ¿cómo es su entorno?
• ¿cómo se comporta? ¿qué dice?
• ¿quién le influencia? ¿qué le dicen sus amigos?
• ¿qué miedos tiene? ¿qué le preocupa?
• ¿qué le gustaría conseguir?
Descargar mapa de empatía

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• Cuarta aproximación: ficha persona /
arquetipos
• Retrato robot de nuestros usuarios
• Características descriptivas: Nombre y
fotografía, sexo, background personal
• Motivaciones y objetivos del usuario: ¿por qué
necesita nuestro producto? ¿cuándo lo va a
usar?
• Escenarios: ¿en qué contexto nos va a usar?
¿dónde? ¿a qué hora? ¿qué dispositivo va a
utilizar?

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Fuente: Javier Padilla

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Los clientes son algo más que datos sociodemográficos

Alternativas de la
competencia
•Si no existiese tu
empresa… ¿qué
usarían los clientes?
Atributos únicos
•¿Qué capacidades o
funcionalidades
tienes que tus
competidores no
tienen?
•¿Qué beneficios
aportas que los
demás no?
Valor (y prueba de
ello)
•¿Qué valor aportan
esos atributos
únicos a los clientes?
•¿Qué beneficios
aporta?
Características del
mercado objetivo
•¿A quién le importa
más esos
beneficios?
•¿Quién los aprecia
más?
Categoría en el
mercado
•¿Qué contexto hace
que se aprecia el
valor que aportas a
dichos clientes?
Tendencias del
mercado
•¿Qué tendencias del
mercado hacen que
tu producto sea aún
más relevante?
Posicionamiento Estratégico

Diseñando la propuesta de valor
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Es una frase clara y sencilla que:
üExplica como tu producto o servicio resuelve los problemas del cliente, o mejora
su situación (relevancia)
üEspecifica claramente un beneficio (valor)
üCuenta al cliente objetivo porqué debe elegirte a ti y no a la competencia
(diferenciación)

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• No se trata tanto de funcionalidades
• Son motivos por los cuales el cliente nos
escoge:
1. Nuestra promesa al cliente
2. Qué le aportamos
3. El cambio debe ser una ventaja
4. Posicionamiento / status / intangibles

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NO es un “slogan”
• L’Oreal – Porque yo lo valgo
• BMW – ¿Te gusta conducir?
NO es un enunciado de posicionamiento o
antigüedad:
• Líderes del sector desde 1990
• Ponte en manos de profesionales

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• Para diseñar la propuesta de valor debemos tener claras varias cosas:
• ¿Qué problema vamos a resolver?
• ¿Quién es nuestro cliente? à ¿Quién tiene el problema identificado?
• ¿Cómo lo resolvemos? à prestaciones / intangibles / precio…
• ¿Cómo vamos a transmitir el valor de nuestro producto?
• ¿Hay alternativas a nuestra propuesta? ¿en qué nos diferenciamos?
• Además, debemos decidir cuáles son nuestras características distintivas para
competir: calidad, precio, servicio al cliente, flexibilidad o tiempo de respuesta
à buscar el equilibrio

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Fuente:
Miguel Macías
Advenio

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• Propuesta de valor = ¿qué le estamos ofreciendo a nuestros clientes?
• Funcionalidades / prestaciones / ahorros / facilidades
• Intangibles: estilo de vida, status social, exclusividad…
• ¿Qué nos hace distintos? ¿Por qué nos deben elegir a nosotros y no a la
competencia?
Ecuación del “valor” – Servicios y Beneficios de Luis M. Huete:
𝐕𝐚𝐥𝐨𝐫 𝐩𝐞𝐫𝐜𝐢𝐛𝐢𝐝𝐨 =
𝐁𝐞𝐧𝐞𝐟𝐢𝐜𝐢𝐨𝐬 × 𝐈𝐧𝐭𝐚𝐧𝐠𝐢𝐛𝐥𝐞𝐬
𝐏𝐫𝐞𝐜𝐢𝐨 𝐱 𝐈𝐧𝐜𝐨𝐦𝐨𝐝𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 𝐱 𝐑𝐢𝐞𝐬𝐠𝐨𝐬

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• Aplicando la ecuación del valor:
Beneficios: BAJAS
Intangibles: BAJOS
Precio: BAJO
Incomodidades: -
Riesgos: -
Beneficios/Prestaciones: ALTAS
Intangibles: ALTAS
Precio: ALTO
Incomodidades: BAJAS
Riesgos: BAJOS
Beneficios: MEDIAS
Intangibles: BAJOS
Precio: BAJO
Incomodidades: MEDIAS
Riesgos: -
Beneficios/Prestaciones: ALTAS
Intangibles: ALTOS
Precio: ALTO
Incomodidades: BAJOS
Riesgos: -

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• Son dos propuestas de valor distintas que se dirigen a segmentos de
clientes distintos
• Difieren en precio, prestaciones, imagen / marca / intangibles

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¿Cómo es el cliente
destinatario de esta
propuesta de valor?

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Construyendo el modelo de negocio
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• Una de las mejores herramientas que existen para construir un modelo de
negocio es el “business model canvas” (lienzo de modelo de negocio).
• Desarrollado por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur en el libro
“Generación de Modelos de negocio”, es un lienzo que nos permite esbozar un
negocio en base a 9 pilares clave:
Segmentos de clientes
Propuesta de valor
Canal
Relación con los clientes
Flujos de ingresos
Recursos clave
Actividades clave
Alianzas
Estructura de costes

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¿Qué tienen en común estos cuatro negocios?

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• Razor & Blades / Cebo y anzuelo
• 1880 Standard Oil
• 1904 Gillette
• Producto básico de entrada es muy barato, se
entrega gratis o a precio de coste
• Se genera recurrencia y negocio con los
recambios o consumibles (mayor margen)
• Es un modelo de negocio que tiene 140 años!!

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Es un modelo que nos lleva acompañando desde
finales del siglo XIX!!

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• 90% de la innovación en modelos de negocio se apoya en 55 patrones
conocidos:
ü Razor & blades
ü Freemium
ü Autoservicio
ü Suscripción
ü Peer-to-peer
ü Experiencia en la compra
ü Revenue sharing
ü Add-on
ü Afiliación
ü Venta cruzada
ü Lock-in

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Add-On o Up-Selling:
añadidos que ofrecen
mejores prestaciones y
permiten subir el ticket del
cliente

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En la venta cruzada se
ofrecen servicios
complementarios al principal
y el canal de venta principal
también lo es de otros
productos.

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• Modelo gratuito pero limitado à Freemium
• Negocio que, normalmente, tiene 2 fuentes de ingresos:
• Gratuita pero con limitaciones: catálogo, tiempo de uso, experiencia de usuario (publicidad)
• Premium (pago, normalmente suscripción) que ofrece la experiencia completa del servicio o
bien por micropagos
• Permite captar clientes reduciendo la fricción inicial del pago
Ø Pueden probar el servicio y evaluar su utilidad
Ø Pueden suponernos una fuente de ingresos (datos, publicidad…)
Ø Genera feedback para ver cómo funciona el servicio
Ø Son usuarios que usan nuestra plataforma
Ø Reduce los costes de captación (CAC)
• El objetivo es “empujar” al cliente a hacerse Premium

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• Modelos por suscripción à vincular al cliente
• Vender productos, servicios o contenido a una cartera de clientes de manera recurrente, a
cambio del pago de cuotas periódicas, que normalmente son mensuales à Modelo SAS
Ø Productos físicos
Ø Productos digitales (software, almacenamiento en la nube…)
Ø Contenidos (música, series…)
Ø Servicios (gimnasios, Amazon Prime, lavandería…)
• Ventajas:
Ø Ingresos recurrentes à clientes x precio suscripción
Ø Fidelidad del cliente / Bajas (churn)
Ø Pagar y no usar à Margen
Ø Economía de escala / Rotación
Ø Control de stock
Ø Oportunidad para hacer up-selling y cross-selling

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• Modelos de varios lados / Peer-to-peer / Marketplace
• Existen al menos 2 (o más) grupos de clientes interdependientes entre sí (lados).
• Uno de los lados sólo se beneficia si el otro está presente
• Hay que facilitar la interacción entre ambos grupos de usuarios
• Rol de intermediario à poner en contacto y potenciar el efecto de red al máximo.
• Hay que atraer y crear valor por ambos lados à atraer oferta y atraer demanda
• Si solamente se pone foco en uno de los lados de la ecuación, el otro perderá el interés y, al
perder interés, también perderá interés el otro
• Ambos lados se retroalimentan
• El Peer-to-Peer y el Marketplace se apoyan en este modelo de negocio.
• Peer-to-Peer pongo en contacto a usuarios entre sí, unos actúan como proveedores y otros
como clientes
• En el Marketplace pongo en contacto a distintos prestadores de servicios y a clientes
• Ingresos: venta de audiencia (publicidad) o comisión

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• Los efectos de red à Ley de Metcalfe: “el valor de una red aumenta proporcionalmente al
cuadrado del número de usuarios del sistema”

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• Los efectos de red

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Modelos de Long-Tail
• Tradicionalmente, los negocios han optimizado espacio expositivo y de almacén para los
productos más vendidos
Ø El 20% de los productos generarán el 80% de las ventas
Ø Foco en el producto de masas
• El “Long-Tail” se apoya en lo contrario:
Ø Vender menos unidades pero de más cosas
Ø Los consumidores prefieren productos o servicios de nicho, más específicos y que satisfacen mejor sus
necesidades frente a soluciones generalistas
• Factores clave:
Ø Agregación de la demanda à tráfico cualificado
Ø Capacidad de almacenamiento / Catálogo à muchos productos minoritarios en catálogo (Digitalización)
Ø Recomendación (Venta cruzada)
Ø Productos gancho (mainstream) à productos long-tail

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Digital Native Vertical Brand (DNVB)
• DNVB es una marca nativa digital que se encuentra verticalmente integrada.
• Este concepto tiene dos componentes importantes:
Ø Nativa digital à nace en canales digitales, evitando la distribución tradicional
Ø Verticalmente integrada à controla toda la experiencia del producto, desde su fabricación, hasta la puesta en manos de su
consumidor.
• DNVB se caracterizan por haber nacido en el mundo online y se comercializan a través de su propio canal de
comercio electrónico. Por ello, la marca representa no sólo el producto sino también la plataforma de venta.
Ø No hay intermediarios à el cliente se relaciona directamente con la marca (no uso de Marketplaces)
Ø No venden sólo un producto à experiencia o filosofía para un segmento de consumidores determinado.
Ø Extremo cuidado en la relación con el cliente, la retención y la exclusividad (calidad de servicio, experiencia compra, post-
venta…)
Ø Se trata de ecommerce vertical, no ecommerce generalista, por lo que los márgenes son razonables y permiten captación de
clientes con buenos presupuestos.
Ø Sus acciones de Marketing son todas digitales; las redes sociales son su entorno natural de existencia.
Ø Si bien nacieron online, podrían luego evolucionar para abrir tiendas offline donde estar aún más cerca de sus clientes.

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Experimentos y validaciones de
hipótesis
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• Todavía no hemos escrito ni una línea de código ni tampoco hemos
desarrollado ningún gadget!!
• Hasta ahora, hemos trabajado con hipótesis que debemos empezar a
validar
• Validar hipótesis nos permite aprender más sobre nuestros clientes y
afinar el producto/servicio que vamos a ofrecer
• Sin aprendizajes y sin validaciones no es recomendable invertir en el
desarrollo del producto à ¿y si desarrollamos algo que nadie quiere?
Experimentos y validaciones de hipótesis

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Fuente:
Steven Blank

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• Inicialmente todo son
hipótesis puestas con Post-
Its
• Hay que priorizar qué vamos
a validar
• De mayor a menor riesgo
para que el negocio funcione
• Si la validación es buena,
seguimos
• Si la validación es mala à
pivotar!

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• Una primera forma de validar nuestras hipótesis es mediante las entrevistas a
clientes potenciales
• Son entrevistas para caracterizar a los clientes, no para vender:
• Identificar problemas
• Contrastar nuestra hipótesis problema-solución
• Entender qué productos o servicios está usando ahora
• Entender hábitos de consumo o compra
• Entender qué problemas tiene y profundizar en datos para contrastar con nuestra solución
• Vale la pena invertir tiempo y realizar 10-20 entrevistas / encuestas por cada
segmento de clientes identificado

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Fuente:
Grass Hopper Herder

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• Eric Ries, en Lean Startup, planteaba el desarrollo de producto incremental à
construir, medir y aprender
• Todo el trabajo realizado en la caracterización del cliente debe permitirnos
despejar dudas y transformar las hipótesis en certezas
• Apoyándonos en estas certezas podemos empezar a construir un producto
que pueda ser probado/validado por los clientes y seguir aprendiendo de ellos
• Este primer producto es lo que llamamos el MVP – Producto mínimo viable

Construyendo un MVP
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“Hecho es mejor que perfecto” – Sheryl
Sandberg, Chief Operating Officer de Facebook

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• Un MVP es un producto barato y rápido de diseñar destinado a validar un
modelo de negocio y a aprender de la reacción de los usuarios
• Con el MVP nos enfrentamos a nuestro “bautismo de fuego” y nos
enfrentamos “cara a cara” a nuestros potenciales clientes
• Tenemos que ser capaces de diseñar algo usable, capaz de capturar “leads”
con los que validar, medir, aprender y recoger el feedback de los usuarios.
• Con el MVP podemos encajar algún que otro “golpe” del usuario pero… el
usuario es el que tiene la razón (y el poder de compra)
Construyendo un MVP

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• Con el MVP debemos ser capaces de recoger las funcionalidades que son
“core”
• Debe ser capaz de cubrir el 80% de los problemas del usuario aunque
solamente incluya el 20% de las funcionalidades que definimos
• MVP y prototipo no son la misma cosa
• Con el prototipo respondemos a la pregunta ¿se puede construir?
• Con el MVP respondemos a la pregunta ¿hay usuarios dispuestos a
comprarme?
Construyendo un MVP

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Construyendo un MVP

100
Construyendo un MVP

101
• Tipos de MVP:
• Landing Page
• Mago de Oz
• Conserje
• Prueba de humo
• Pre-compra / Crowdfunding
• ¿Objetivo? Llegar a ser capaz de vender sin haber tenido que desarrollar el
producto al completo y sin tener que invertir muchos recursos
Construyendo un MVP

102
https://blog.bufferapp.com/idea-to-paying-customers-in-7-weeks-how-we-did-it
Construyendo un MVP

103
https://blog.bufferapp.com/idea-to-paying-customers-in-
7-weeks-how-we-did-it
Construyendo un MVP

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• Venta de zapatos online
• Sin almacén ni stock
• Sin grandes inversiones
• ¿Cómo es posible?
• Recibiendo los pedidos y
comprando los zapatos en
tiendas de tu alrededor
• En origen no había un e-
commerce pero se validó el
concepto
Construyendo un MVP

105
Construyendo un MVP

106
Vídeo en YouTube
Construyendo un MVP

107
Construyendo un MVP

Dando a conocer nuestro MVP
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• El objetivo de esta fase es encontrar a nuestros “early adopters” para darles a
conocer nuestro MVP y recibir su feedback
• En cada experimento debemos marcarnos unos objetivos claros:
• ¿resolvemos las necesidades prioritarias de nuestros usuarios?
• ¿las funcionalidades que consideramos relevantes son vistas de la misma forma por el
usuario?
• ¿lo que consideramos beneficios para el usuarios se perciben de la misma forma?
• ¿cómo está usando el MVP el usuario?
• ¿qué funcionalidades son las más apreciadas por los clientes?
• Hay que medir y mucho!!

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• Con nuestras primeras visitas/clientes debemos extraer información
• ¿Sabemos qué les gusta y qué no les gusta?
• ¿Es fácil interactuar en nuestra página? ¿Podemos mejorar algo y probarlo
mediante un test A/B?
• ¿Estoy midiendo con Google Analytics? ¿Puedo medir el “embudo de
conversión”?

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• ¿Qué hacer para captar nuestros primeros usuarios? à ¿3Fs?
• ¿Lo ideal? Encontrar una forma de crecimiento en la que la inversión en marketing es
mucho menor al número de nuevos usuarios que captamos à provocar un bucle viral
• Premia a los usuarios que traen a otro usuario à Dropbox
• Haz que se sientan especiales tus usuarios más activos à Yelp
• Betas privadas mediante invitación à Gmail & Spotify
• Que tus usuarios “extiendan la palabra” à Hotmail & Mailtrack
• Ofrece algo de pago de manera gratuita durante un tiempo à Netflix
• Email marketing y listas de correo à SumaCRM
• Publicidad en Facebook y Twitter
• Los medios de comunicación también ayudan e incluso la publicidad tradicional

Pivotar o no pivotar,
esa es la cuestión
113

114
• Si el feedback de los usuarios es negativo à validación no superada
• Pivotar es, precisamente, este ajuste que hacemos al modelo de negocio para replantear
alguna de las hipótesis que lo conformaban
• ¿Y qué es lo que no funciona?
• Cerrar el objetivo: funcionalidad secundaria se convierte en lo que el usuario realmente
utiliza
• Abrir el objetivo: lo que considerábamos el producto es una funcionalidad de algo más
amplio que requiere el cliente
• Problema objetivo: el problema que queríamos resolver no es un problema real que tiene el
cliente à plantear un nuevo negocio
• Modelo de negocio: cambiar forma de monetizar, cambiar canal de venta…
• Cambio de tecnología: la tecnología elegida no es la mejor que podemos usar
Pivotar o no pivotar, esa es la cuestión

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Fuente:
Steven Blank
Pivotar o no pivotar, esa es la cuestión

Medir, medir y
no parar de medir
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• Medir es clave en cualquier producto digital
• Medimos el funcionamiento de nuestro producto/servicio, el
uso, el interés que suscita, la eficacia de nuestras acciones de
marketing, las ventas que realizamos, el retorno de nuestra
inversión…
• Debemos dedicar tiempo a las métricas porque son clave para
evaluar la “salud” de nuestro negocio y tomar decisiones de
manera fundamentada
• “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se
puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre” – Lord
Kelvin
Medir, medir y no parar de medir

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• Visitas
• Usuarios activos vs. Usuarios totales
• Páginas vistas
• Rebote
• Registros vs. Visitas totales à conversión
• Coste de adquisición de usuario (CAC)
• LifeTime Value (LTV)
• Ingresos mensuales recurrentes (MRR)
• Ingreso mensual recurrente por usuario
(ARPU)
• Churn
• Cohortes Imagen: Samuel Diosdado

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Mapa de
experiencia
de cliente
Imagen:
NotConsulting

120

123
Modelos de suscripción
• Coste de adquisición de usuario (CAC) (fundamental para ver cuánto nos están
costando las campañas de marketing y el retorno que obtenemos de las mismas)
• Valor del tiempo de vida del cliente (Lifetime value – LTV) que, realmente, es una
previsión (fundamentada) del valor de los ingresos que generará el cliente durante
el tiempo que éste lo sea
• Ingreso mensual recurrente (monthly recurring revenue – MRR), es decir, el dinero
que ingresamos cada mes gracias a las cuotas de nuestros clientes
• Media de ingresos por usuario (ARPU – Average Revenue per User), la media de
nuestros ingresos por el número de usuarios que tenemos
• Tasa de bajas / abandono (churn),relacionado con el LTV puesto que estamos
midiendo el número de usuarios que abandonan nuestro servicios
• ∆ usuarios activos y % usuarios activos vs total, registrados

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125
Aplicación de descarga gratuita
• Descargas: cuánta gente se ha descargado la app, qué puntuación tiene en Google Play / App Store,
etc.
• Coste de adquisición de usuario (CAC), es decir, cuánto nos cuesta captar un usuario en base a
nuestras acciones de marketing
• Índice de ejecuciones, es decir, porcentaje de gente que descarga la app, la ha ejecutado y se ha
creado una cuenta
• Usuarios activos: porcentaje de usuarios que usan regularmente la aplicación referido a una
referencia temporal à diaria (DAU), mensual (MAU)
• Usuarios que pagan: para modelo freemium o juegos free-to-play, sería el % de usuarios que pagan
por algo
• Tiempo hasta la primera compra: tiempo medio que tarda el usuario en hacer la primera compra
desde su activación
• Ingreso medio por usuario (ARPU): número de compras del usuario + ingreso por publicidad
visualizada

El rol del product manager
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127
• El product manager o jefe de producto es un rol cada vez más presente en
empresas digitales.
• Es una especie de “director de orquesta” capaz de:
Ø Traducir las necesidades del cliente a requisitos
Ø Llevar estos requisitos a especificaciones técnicas para el equipo de desarrollo
Ø Llevar estos requisitos a “experiencias” para UX
Ø Capaz de formar al equipo de ventas en el dominio del producto
Ø Hace ver al equipo lo que le aporta el producto al cliente
• Se relaciona con todas las áreas de la empresa: ventas, marketing, UX,
desarrollo…

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• Es un perfil polifacético que domina 3 ámbitos:
Ø Negocio: optimiza el producto para cumplir objetivos de la empresa y procurar un
retorno de la inversión
Ø Tecnología: es capaz de liderar al equipo de desarrollo y entiende sus esfuerzos y
sus tiempos
Ø Experiencia de usuario: es la voz del cliente dentro de la empresa. Prueba y analiza
los productos para visualizar fallos en los procesos y que estos se puedan mejorar
• Es un perfil con mucho futuro laboral y no es necesario ser ingeniero o
programador para ejercer de ello.

129
• Debe presentar las siguientes cualidades:
Ø Visión analítica y curiosidad por lo que le rodea
Ø Identificar oportunidades de negocio y la mejora de productos de la empresa
Ø Presta atención a los detalles de cada producto que sale al mercado para
saber qué es lo que realmente le interesa al consumidor (es un early adopter)
Ø Comprende cómo funciona el mercado y define estrategias de acción
Ø Es capaz de trazar un plan de marketing basándose en las necesidades que los
usuarios buscan satisfacer
Ø Ayuda a segmentar los clientes en función de sus necesidades

¿Y ahora qué?
¿Preguntas?
¿Debate?
130

Lecturas recomendadas
131

Libros recomendados
132
• Idea, Producto y Negocio de Justo Hidalgo
• El Camino para Innovar de Miguel Macías
• El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito
utilizando la innovación continua - Eric Ries
• Generación de Modelos de Negocio - Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur
• Lean Customer Development – Cindy Alvarez
• Cruzando el abismo – Geoffrey A. Moore
• Lean Analytics – Alistair Croll
• The Entrepreneur's Guide to Customer Development –
Steven Blank

133
• Diseñando la propuesta de valor - Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
• El viaje de la innovación – Carlos Domingo
• El arte de cautivar – Guy Kawasaki
• Founders at work – Jessica Livingston
• Scaling Up – Verne Harnish
• Traction – Gabriel Weinberg & Justin Mares
• The Startup Owner’s Manual – Steven Blank & Bob Dorf
• Design Thinking – BBVA Innovation Center
• Sprint – Jake Knapp
• Y Google, ¿cómo lo haría? – Jeff Jarvis
• Zero to One – Peter Thiel
Libros recomendados

Muchas gracias
por vuestra
atención
Juan J. Velasco
@jjv
134

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