El documento describe la necesidad para las PYMES vascas de integrarse en ecosistemas de innovación globales debido a varios factores como la competencia global de mano de obra, la crisis productiva en Europa Occidental, y la importancia de los mercados emergentes como Brasil, Rusia, India y China. La globalización ha creado nuevos retos y oportunidades para las empresas vascas, que deben evolucionar su modelo competitivo de "fabricantes" a "creadores de conocimiento" para subsistir en la economía globalizada.

1. La
PYME
vasca
ante
el
reto
de
la
Mul3localización
internacional
Global
Training
Program
Octubre 2012 – Arrasate
Jose Mari Luzarraga – jmluzarraga@mondragon.edu

2. Hablemos
de…
“La
necesidad”
–
¿porqué
las
empresas
vascas
necesitan
integrarse
en
ecosistemas
de
valor
glocales?
“La
oportunidad” -­‐
¿qué
podemos
aprender
del
papel
de
la
estrategia
de
Mul3localización
en
MONDRAGON(1999-­‐09)?
es
suficiente?...
“El
reto” -­‐
¿qué
palancas
estratégicas
iden3ficamos
para
el
presente
y
futuro
de
la
compe33vidad
internacional
de
empresas
vascas?

3. “La necesidad” –
¿porqué
las
empresas
vascas
deben
integrarse
en
ecosistemas
de
innovación
globales?

4. La
necesidad
de
producir
y
comprar
globalmente
Competencia
Global
de
fuerza
de
trabajo:
amenaza
desempleo
Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD
40 CHINA
34.46
INDIA
35
30.6
RUSIA
30
MEXICO
25.34
25 23.91 POLONIA
23.73
21.86
20.68 BRASIL
21.01
20.31 20.99
20 17.77
16.68 R. CHECA
14.29
15 ESPAÑA
12.32
EUSKADI
10 FRANCIA
5.47 MCC
5 3.64 3.83 3.9
3.28
2.45 2.7 2.75 2.38
1.5 1.271.68
JAPON
0.8 1.12
0 USA
2003 2009
Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC. ALEMANIA
Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan
un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.

5. La
necesidad
de
producir
y
comprar
globalmente
Crisis
estructural
produc3va
Europa
occidental:
amenaza
desempleo
AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT
EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
0,4
1,6 m
1,7 m
Zona A: 0,2
• Cooperativa cubre muy bien 0,5 Posible ubicación de
( 0 - 500 km) 1m 5,3 m un hipotético
Zona B: competidor en la zona
0,7
• Cooperativa satisface bien 3,7 m del Este
0,8
(500 – 1000 km)
Zona C: Zona A 0,2
0,2
• Cooperativa satisface mal 0,2
(1000 – 1500 Km)
1,6 m
Zona D:
• Cooperativa no cubre 0,2
2,7 m
(+1500 Km)
1m
Zona B Zona C Zona D
PRODUCTION 2008 (Million Units)
Source: Roland Berger

6. La
necesidad
de
vender
globalmente
Importancia
de
países
emergentes:
necesidad
operar
en
los
BRIC
Contribución al PIB mundial de los países BRIC Cuando alcanzaran los BRIC a los G8
50%
Italy France Germany
Brazil
40%
Italy France Germany
Russia
30% Germany
Italy France Japan
India
20%
UKGermany Japan USA
China
10%
G8
BRICs
0%
2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40
Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007

7. La
necesidad
de
vender
globalmente
Nuevos
compe3dores
y
partners:
BCG
100
Global
Challengers
Conocemos
estas
empresas?
son
las
100
nuevas
mul3nacionales
lideres

8. La
necesidad
de
vender
globalmente
Importancia
de
países
emergentes:
necesidad
operar
en
los
BRIC
Porcentaje de población Mundial
25%
CHINA
INDIA
20%
RUSSIA
MEXICO
15% POLAND
BRAZIL
10% CZ REP.
COLOMBIA
ESPAÑA
5% JAPAN
USA
0%
1975 2003 2015
Source: UN Development Report 2006

9. La
necesidad
de
nuevas
fuentes
de
crear
valor
Nuevas
fuentes
de
creación
de
valor:
de
“hacedores
de
productos”
a
“creadores
de
experiencias”

10. La
necesidad
de
nuevas
fuentes
de
crear
valor
El
poder
del
“conocimiento
compar3do”,
nuevas
necesidades
para
comunidades
interconectadas

11. La
necesidad
de
innovar
globalmente
Compe33vidad
por
conocimiento:
la
comunidad
como
creadora
de
valor

12. La
necesidad
de
innovar
globalmente
Amenaza
del
actual
modelo
social
y
energé3co
“insostenible”

13. La
necesidad
de
innovar
globalmente
Necesidad
de
un
modelo
produc3vo
y
energé3co
“verde”
y
sostenible

14. La
necesidad
de
operar
globalmente
El
punto
de
par3da
de
las
empresas
vascas…
– Operando
en
sectores
maduros
expuestos
a
competencia
internacional
– Estructuras
de
compe33vidad
“hacedoras”
validas
para
el
pasado
– Crisis
produc3va
en
Europa
occidental:
amenaza
desempleo
– Economía
globalizada
e
interconectada
– Ausencia
y
dificultad
de
creación
nuevos
negocios
locales
y
globales
– Necesidad
de
cambio/evolución
del
modelo
compe33vo
y
profesionales:
• De:
hacedor,
manufacturero,
inves3gación
en
tecnológica,
local,
defensivo,
sobreconsumo
energé3co,
acomodado
• A:
creador,
conocimiento,
innovación
en
ges3ón,
modelo
negocio,
glocal,
ofensivo,
sostenible,
emprendedor

15. La
necesidad
de
mul3localizarse
Crisis económico-financieraCrisis productiva en Europa
mundial occidental: amenaza
desempleo Nuevos competidores y partners:
BCG 100 Global Challengers
Necesidad de
Operar en Paises Competencia Global de Inestabilidad y crisis
BRIC para subsistir fuerza de trabajo: amenaza energética internacional
desempleo

16. La
necesidad
de
mul3localizarse
Ac3vidad
en
Grupo
–
Primera
• Como
afecta
la
globalización
a
nuestro
negocio?
• Como
estamos
dando
respuesta
desde
nuestra
empresa?
(compras,
ventas,
producción,
modelo
de
negocio???)
• Es
una
estrategia
reac8va
o
proac8va?
Es
una
amenaza
o
es
una
oportunidad?
• Cual
es
nuestro
obje8vo
úl8mo?
(subsis3r,
defender
los
puestos
en
casa,
conquistar,??)
• Donde
nos
hemos
posicionado?
Por
que
en
eso
países?

17. “La necesidad” –
¿porqué
las
empresas
vascas
deben
integrarse
en
ecosistemas
de
innovación
globales?
ANALISIS
POR
REGIONES
ESTRATEGICAS

18. CHINA

19. CHINA

20. Claves
de
país
–
China
fabrica
del
mundo
• PIB:
crecimiento
real
10,3%
en
2011
• Población:
1.393
millones
de
habitantes
• Coste
mano
de
obra
directa:
– 2004:
0,8
$
hora
– 2009:
1,27$
hora
• Inversión
Directa
Extranjera:
–
3.760
M.
$
en
1990
–
40.400
M.$
en
1999
–
70.000
M.$
en
2006

21. Claves
de
país
–
China
mayor
mercado
mundial
• Renta
per
capita:
– 46,6%
vive
con
menos
de
2$
diarios
– 200
millones
de
clase
media
– Es3ma
en
2012
sean
400-­‐500
millones
clase
media
• Gran
consumo:
– 150
millones
de
domicilios
con
acceso
Internet
– 450
millones
de
usuarios
de
móvil
• Materia
prima:
del
consumo
mundial
China
representa:
– 47%
cemento
– 26%
acero
– 21%
aluminio
– 20%
cobre

22. Claves
de
país
–
China
como
líder
de
innovación
• Centros
tecnológicos:
– En
2004
contaba
con
700
centros
tecnológicos
– Actualmente
crea
200
nuevos
centros
al
año
• I+D+i:
– Incremento
20-­‐30%
anual
en
registro
de
patentes
– Para
2010
se
espera
que
invierta
mas
que
la
UE
• Recién
licenciados
o
con
menos
de
7
años
de
experiencia
– 2
millones
de
ingenieros,
– 1,9
millones
de
financieros
– 690.000
cienlficos

23. LAS CLAVES DE LA PYME VASCA
“nuestra
estrategia
es
reac3va”
“venimos a reducir costes y posicionarnos”
“disponemos de acuerdos estrategicos”
“pero preferimos venir solos y controlar”
“lideramos los proyectos”
“pero ni entendemos ni nos entienden bien”
“nos apoyamos entre nosotros”
“es casi nuestra primera vez”
“pero nos jugamos mucho”

24. Y NUESTROS RETOS
“nuestra
estrategia
es
reac3va”
por que?, hasta cuando nos valdrá?
“venimos a reducir costes” pero No vendemos
“disponemos de acuerdos estrategicos”
“pero preferimos venir solos y controlar”
aprovechamos nuestras fortalezas?
“lideramos los proyectos”
“pero ni entendemos ni nos entienden bien”
nos falta experiencia y formar equipo local sólido
“aqui nos apoyamos entre nosotros”
pero en casa no nos entienden

25. Conclusiones
• Es
rela3vamente
fácil
comprar
y
producir
(estrategia
reac3va,
de
corto
plazo
y
estrategia
de
Gobierno
Chino)
• El
verdadero
interés
esta
en
vender
y
posicionarse
en:
mercado
local
y/o
centrales
de
compras
• Es
muy
dincil
vender
y
por
ello
exige
contar
con
socio
o
equipo
local
fuerte
• La
ges3ón
de
JV
y
socio
chino
es
compleja
y
peligrosa
• Es
tarde,
están
ya
casi
todos
posicionados
en
el
país
pero
es
fundamental
estar
presente

26. INDIA

27. INDIA

28. Claves
de
país
–
India,
un
país
en
ebullición
• PIB:
crecimiento
real
11.1%
en
2010
• Población:
1.070
millones
de
habitantes
• Coste
mano
de
obra
directa:
– 2004:
1,12
$
hora
– 2009:
1,68
$
hora
– Salario
medio
línea
montaje
en
2006:
100
$
• Inversión
Directa
Extranjera:
–
185
M.
$
en
1992
–
3.682
M.$
en
1999
• Renta
per
capita:
– 35%
vive
con
menos
de
1$
diarios
– 100
millones
de
clase
media

29. Claves
de
país
–
India,
un
país
en
ebullición
INDIAN ECONOMY IN 2010
INDIAN ECONOMY GROWTH 2006 - 2010
(Billion $)
600
550
500
193
450
400
350
300
250
102
200
150 15,
100
50
0
AGRICULTURE INDUSTRY SERVICE

30. Claves
de
país
–
India,
un
país
en
ebullición
INDIAN ECONOMY IN 2010
2006 2010
Coches 1.1 2
Motos 7 12 M. unidades
TV 11 20
Moviles 170 500
C. comerciales 20 60 Millones m2
Outsourcing 23 60 Millones $
Vuelos 25 60 Millones pasajeros
Source BusinessWorld October 2006

31. Claves
de
país
–
India,
un
país
en
ebullición

32. “India ya no es el futuro, es el presente. Ahora es el
momento de invertir en India”
Fuente: Minakshi Batra MCC India -TU Abril 2006
“Habitualmente creemos que India y China han de seguir
una estrategia similar de desembarco e inversion pero
no suele ser asi” Fuente: Mr. Srinivasam IRIZAR-TVS India 2006
“Se puede empezar por servir a mercado Indio desde
China a fin de analizar el interés e idoneidad de
inversión” Fuente: Entrevista Mr. Jay INFOSYS Pune 2006
La estrategia de grupos internacionales combina
estrategias “ofshoring” con “outsourcing” de servicios
Fuente: Entrevista Mr. Vijay Kaller - India 2006

33. Conclusiones
• La
llegada
exterior
al
país
es
chocante
y
dificulta
es3mar
el
potencial
de
mercado
• El
verdadero
interés
esta
en:
– Vender
y
posicionarse
en
mercado
local
– Externalizar
servicios,
desarrollo
e
inves3gación
y
testeo
• Si
bien
también
existen
oportunidades
en
compra
de
materia
prima
y
en
algún
caso
también
en
producto
semielaborado
• El
mercado
esta
en
el
momento
dulce
y
es
mas
fácil
posicionarse
estratégicamente
• Las
redes
de
distribución
son
claves
de
éxito,
obligando
a
llevar
socio
local.
• El
perfil
de
direc3vo
indio
es
muy
bueno
y
es
rela3vamente
fácil
establecer
relaciones
de
confianza
• Las
implantaciones
produc3vas
son
rela3vamente
fáciles
de
ges3onar
habiendo
experiencias
de
éxito
de
empresas
vascas

34. EUROPA
DEL
ESTE

35. EUROPA
DEL
ESTE

36. Claves
de
país
–
Polonia,
R.
Checa
y
R.
Eslovaca
• Posicionamiento
geo-­‐estratégico
para
producción
en
Europa
(automoción,
electrodomés3cos,…)
– Servicio
a
UE
15
– Acceso
a
UE
25
• Mercados
locales
con
alto
crecimiento
• Coste
mano
de
obra
directa
de
4
a
8
veces
mas
barato
que
media
estado
español
• Gobierno
local
alineado
con
intereses
empresas
extranjeras

37. Claves
de
país
–
Polonia,
R.
Checa
y
R.
Eslovaca
EUROPEAN AUTOMOTIVE PRODUCTION
7% 9% 7% 9%
4% 4% UK
15% 2% 3% BENELUX
20%
ESCANDINAVIA
15% 14% SPAIN + PORTUGAL
FRANCE
15%
GERMANY
EASTERN EUROPE
29% 19% 16%
27% ITALY
YEAR 2002 YEAR 2012
Total Units = 19,232 Total Units = 23,535
Source: DRI – Roland Berger

38. Claves
de
país
–
Polonia,
R.
Checa
y
R.
Eslovaca
AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT
EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
0,4
1,6 m
1,7 m
Zona A: 0,2
• Cooperativa cubre muy bien 0,5 Posible ubicación de
( 0 - 500 km) 1m 5,3 m un hipotético
Zona B: competidor en la zona
0,7
• Cooperativa satisface bien 3,7 m del Este
0,8
(500 – 1000 km)
Zona C: Zona A 0,2
0,2
• Cooperativa satisface mal 0,2
(1000 – 1500 Km)
1,6 m
Zona D:
• Cooperativa no cubre 0,2
2,7 m
(+1500 Km)
1m
Zona B Zona C Zona D
PRODUCTION 2008 (Million Units)
Source: Roland Berger

39. Claves
de
país
–
Polonia,
R.
Checa
y
R.
Eslovaca
POLONIA
R.CHECA
R.ESLOVACA
• PIB
2010:
3,81%
2,3%
4,02%
• Población:
38
M.
5
M.
10M.

40. BRASIL

41. BRASIL

42. Claves
de
país
–
Brasil
entrada
a
mercosur
• PIB:
crecimiento
real
en
2010
de
7,49%
• Población:
185
millones
de
habitantes
• Coste
mano
de
obra
directa:
– 2004:
2,75
$
hora
– 2009:
3,9
$
hora
• En
el
pasado
la
Inestabilidad
financiera
y
poli3ca
ha
hecho
sufrir
inversiones
extranjeras
• En
la
actualidad
es
un
mercado
en
ebullición
siendo
el
pais
prioritario
de
inversiones
para
mul3tud
de
coopera3vas,
en
especial
sector
construccion
• Renta
per
capita:
– 35%
vive
con
menos
de
1$
diarios
– 100
millones
de
clase
media
• Adaptabilidad
de
la
mano
de
obra
y
tradición
industrial

43. AUTOMOTIVE SECTOR IN BRAZIL
GM
MERCEDES
AUTOUNION (BMW)
SINCA CRISIS TOYOTA
FIAT
WILLY REAL LAND ROVER
1920 1950 1960 1970 1994 1995 1999 2000 2002 2005
CHRISLER buys PLANO AUDI LULA
VOLSWAGEN SINCA REAL CHRYSLER (Paranoa) ELECTED
FORD FORD buys RENAULT (Paranoa) (1st government)
WILLIES PEUGEUT
HONDA
ALFA ROMEO with
GALERO
BRASILEIRO
Source: CIESP Brazil

44. MEJICO

45. MEJICO

46. Claves
de
país
–
Mejico
puerta
entrada
a
USA
• PIB:
crecimiento
real
5,51%
en
2010
• Población:
107
millones
de
habitantes
• Coste
mano
de
obra
directa:
– 2004:
2,45
$
hora
– 2009:
3,28
$
hora
• Inversión
Directa
Extranjera
a
crecimiento
de
19%
anual
desde
2000
• Papel
de
NAFTA
y
dependencia
histórica
de
economía
USA
(90%
de
transacciones
internacionales
a
USA)
• Actual
amenaza
de
producto
Chino
y
deslocalizacion
americana
a
China

47. RUSIA

48. RUSIA

49. Claves
de
país
–
Rusia
se
centra
y
despierta
• PIB:
crecimiento
4%
en
2010
• Población:
143
millones
de
habitantes
• Coste
mano
de
obra
directa:
– 2004:
1,5
$
hora
– 2009:
2,38
$
hora
• Gran
mercado
potencial
y
posicionamiento
geográfico
estratégico
para
UE
• Economía
interna
ineficiente
para
mundo
global,
siendo
su
moneda
de
cambio
petróleo
y
Materias
primas
• Sociedad
rota
con
grandes
diferencias
sociales
• Economía
informal,
lobbies
y
poca
transparencia

50. TURQUIA

51. TURQUIA

52. Claves
de
país
–
Turquía,
clave
de
EURABIA
• PIB:
crecimiento
real
8,2%
en
2010
• Población:
74
millones
de
habitantes
• Potencial
de
la
región
ante
posible
entrada
en
UE
• Clave
de
mercado
en
EURABIA,
puerta
de
entrada
a
mundo
musulmán
• Gran
potencial
de
crecimiento
interno

53. Conclusiones
del
entorno
global

54. Imposiciones
de
la
globalización
• La
necesidad
de
la
DIMENSION
GLOBAL
– Ventas
internacionales
– Compras
internacionales
– Producción
internacional:
Mul3localizacion
• La
necesidad
de
la
INNOVACION
– Innovación
en
producto
– Innovación
en
el
modelo
de
negocio
– Innovación
en
modelo
de
ges3ón:
el
role
de
las
personas

55. La
necesidad
de
mul3localizarse
Con
nuestro
Punto
de
par3da…
– Operando
en
sectores
maduros
expuestos
a
competencia
internacional
– Estructuras
de
compe33vidad
“hacedoras”
validas
para
el
pasado
– Crisis
produc3va
en
Europa
occidental:
amenaza
desempleo
– Economía
globalizada
e
interconectada
– Ausencia
y
dificultad
de
creación
nuevos
negocios
– Necesidad
de
cambio/evolución
del
modelo
compe33vo:
• De:
hacedor,
manufacturero,
inves3gación
en
tecnológica,
local,
defensivo,
sobreconsumo
energé3co,
acomodado
• A:
creador,
conocimiento,
innovación
en
ges3ón,
modelo
negocio,
glocal,
ofensivo,
sostenible,
emprendedor
Es
necesario…
MULTI-­‐LOCALIZARSE
para
VENDER,
COMPRAR,
PRODUCIR
e
INNOVAR
GLOCALMENTE

56. “La oportunidad”- ¿qué
papel
juega
la
Mul3localización
como
fuente
de
compe33vidad
sostenible
en
MONDRAGON(1999-­‐09)?

57. Claves
de
la
estrategia
de
Mul3localización
96-­‐06
Hasta
ahora
ha
sido
una
estrategia…
• Global
defensiva
• Orientada
al
mercado
(HFDI)
• Diversificada
y
múl8ple
• De
posicionamiento
en
Europa
y
mercados
emergentes
• Con
una
mo8vación
económica
y
social:
defensa
puestos
de
trabajo

58. Claves
de
la
estrategia
de
Mul3localización
96-­‐06
Estrategia
de
posicionamiento
en
Europa
y
países
emergentes
Industrial parks (2) Purchasing offices (5)

59. Claves
de
la
estrategia
de
Mul3localización
96-­‐06
Estrategia
instrumental
para
defensa
de
puestos
de
trabajo
en
casa
MONDRAGON Division industrial- Puestos de trabajo a 31/12
50,000
45,000
1) First production plant abroad
40,000 2) MCC holding structure creation
3) 26 Production plants abroad
35,000
4) 73 Production plants abroad
30,000 Total employees
25,000 Employees abroad
20,000
15,000
10,000
5,000
0
1976
1978
1980
1982
1988
1986
1990
1992
1996
1972
1998
2008
2006
1960
1962
1966
1968
1970
2000
2002
1984
1994
1974
1964
2004
Years
Source: Luzarraga 2009 - Adaptation from MONDRAGON- 2008
1) 2) 3) 4)

60. Claves
de
la
estrategia
de
Mul3localización
96-­‐06
Estrategia
enfocada
al
mercado
(HFDI)
Proceso de globalización de las 25 cooperativas globales del Grupo Mondragon
(tamaño burbuja = Ventas Totales ) (tama ño burbuja = Nuevos puestos PD 99-06)
100%
60%
CRECIMIENTO PUESTOSEN COOP. MATRIZ
90% 50%
% VENTAS INTERNACIONALES
80% 40%
30%
-
70%
20%
60%
10%
50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0%
40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
-10%
30%
-20%
20% -30%
10% -40%
-50%
0%
% PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT) % PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT)
Serie 1999 – 2002 – 2006 Serie 2000 – 2003 – 2006
Fuente: Elaboración propia

61. Claves
de
la
estrategia
de
Mul3localización
96-­‐06
Estrategia
global,
diversificada
y
múl3ple
Estrategia diversificada y múltiple
FAGOR ELECTRO
100%
IRIZAR
1999 COPRECI
% VENTAS INTERNACIONALES
90% FAGOR EDERLAN
MAIER
80% ULMA CONSTRUCCION
DIKAR WINGROUP
FAGOR ELECTRONICA
70%
FAGOR INDUSTRIAL
ORKLI
60% ELECTRA VITORIA
EIKA
50% MATZ ERREKA
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% EMBEGA
TAJO
40% COINALDE
FAGOR AUTOMATION
30% MONDRAGON ASSEMBLY
BATZ
MATRICI
20%
LKS
CIKAUTXO
10% (tamaño burbuja = Ventas totales) DANOBAT
SORALUCE
0% EGURKO
% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
100% 100%
2002 2006
90% 90%
% VENTAS INTERNACIONALES
% VENTAS INTERNACIONALES
80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
40% % 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
Fuente: Elaboración propia

62. Claves
de
la
estrategia
de
Mul3localización
96-­‐06
Estrategia
reciente
y
de
rápida
implementación
Mondragon Group 25 Global coops – Types by timing
MULTI-LOCALIZATION
GLOBALCOOPS YEAR FIRST FDI
EXPERIENCE
COPRECI
1989
FAGOR ELECTRONICA
ULMA CONSTRUCCION 1993
MNE GOBAL COOPS
FDI before 1999 IRIZAR
1994
FAGOR ELECTRODOMESTICOS
FAGOR AUTOMATION
1999
MAIER
EIKA
MONDRAGON ASSEMBLY
2000
FAGOR INDUSTRIAL
DIKAR WINGROUP
LKS
2001
FAGOR EDERLAN
MATZ ERREKA
SW GLOBAL COOPS
CIKAUTXO
First FDI 1999-2005 2002
DANOBAT
SORALUCE
ORKLI
2004
ORBEA
TAJO
COINALDE 2005
ELECTRA
BATZ - MATRICI
NEW GLOBAL COOPS
First FDI 2006
EGURKO 2006
EMBEGA
Source ex novo
:

63. Claves
de
la
estrategia
de
Mul3localización
96-­‐06
Evolución de puestos de trabajo de cooperativas globales: MNE vs. SW
MNEs – Global Coops – (n=6) SWs – Global Coops – (n=13)
20000 20000
18000 18000
16000 16000
14000 14000
12000 12000
10000 10000
8000 8000
6000 6000
4000 4000
2000 2000
0 0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: Elaboración propia
PInterior PExterior
NOTA: no se incorporan datos de ULMA
MNE - GLOBAL COOPS (N=6) SW GLOBAL COOPS (N=13)
1999 2002 2006 1999 2002 2006
PT 8,287 12,402 17,519 PT 4,498 6,620 10,598
PEX 1,434 4,169 9,695 PEX 0 1,287 3,054
% PEX / PT 17.30% 33.62% 55.34% % PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82%
TOTAL SALES 1,089,124 1,552,671 2,605,393 TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324
% INTER SALES 44.76% 52.86% 64.58% % INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06%
EBITDA / PT 10.91 8.10 9.56 EBITDA / PT -
1.90 10.87 10.09
EBITDA / MEM 17.10 16.17 27.92 EBITDA / MEM -
2.59 18.79 25.80

64. Claves
de
la
estrategia
de
Mul3localización
99-­‐09
El
análisis
de
las
Coopera3vas
globales
vs.
Coopera3vas
locales
de
MONDRAGON
durante
el
periodo
1999-­‐2009
nos
demuestra
que
la
mul8localización
produc3va
:
1. Crea
más
puestos
de
trabajo
en
casa
2. Genera
mayores
ingresos
por
ventas
3. Incrementa
el
volumen
de
exportaciones
4. Genera
mayor
inversión
en
I+D+i
5. Permite
registrar
mas
patentes
6. Incrementa
el
valor
añadido
de
los
puestos
de
trabajo

65. La
mul3localizacion
produc3va
internacional…
Crea
mas
puestos
de
trabajo
en
casa
Ü Numero de puestos en el interior de Cooperativas Consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES Valor 16,155 18,052 17,652 ND 9.27% 1,497
%? s/AA - 2.25% -5.31% - - -
LOCALES
Valor 4,342 3,916 3,718 ND -14.37% -624
%? s/AA - -6.56% -8.11% - - -
Ü Numero de socios cooperativistas en Cooperativas Consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 10,552 12,115 12,572 12,349 19.14% 2,020
%? s/AA - 1.17% 4.06% -0.02 - -
LOCALES
Valor 3,316 3,254 2,855 2,706 -13.90% -461
%? s/AA - -1.18% -11.42% -0.05 - -
Ü Creación neta de puestos en el interior fuera de cooperativas matrices
2009 Crec. Acum. Variación
Diferencial 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 685 2,967 4,580 ND 568.61% 3,895
%? s/AA - 55.99% 10.71% #¡VALOR! - -
LOCALES
Valor 0 130 449 ND - 449
%? s/AA - -28.57% 25.42% #¡VALOR! - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

66. La
mul3localizacion
produc3va
internacional…
Incrementa
el
valor
añadido
de
los
puestos
de
trabajo
Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas / puestos en matrices
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 45 61 101 ND 124.48% 56
%? s/AA - 12.13% 8.55% - - -
LOCALES
Valor 37 43 54 ND 46.33% 17
%? s/AA - -0.78% 4.00% - - -
Ü Valor añadido en cooperativas matrices
2009 Crec. Acum. Variación
MATRICES 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 618,657 716,173 724,726 ND 17.15% 106,069
%? s/AA - -4.80% -12.59% - - -
LOCALES
Valor 161,163 156,864 160,790 ND -0.23% -373
%? s/AA - -6.03% -11.00% - - -
Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES Valor 693,477 925,342 1,315,421 ND 89.68% 621,944
%? s/AA - 7.37% -2.17% - - -
LOCALES
Valor 161,320 161,458 177,721 ND 10.17% 16,401
%? s/AA - -6.30% -7.82% - - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

67. La
mul3localizacion
produc3va
internacional…
Genera
mayores
ingresos
por
ventas
Ü Ventas totales en las Cooperativas Matrices
2009 Crec. Acum. Variación
MATRICES 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 2,033,470 2,424,531 2,784,903 ND 36.95% 751,433
%? s/AA - -1.40% -6.70% - - -
LOCALES
Valor 496,563 501,607 544,975 ND 9.75% 48,412
%? s/AA - -8.97% -12.69% - - -
Ü Ventas totales en las Cooperativas Consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 2,271,044 3,132,753 4,717,560 3,975,689 107.73% 2,446,516
%? s/AA - 7.97% -1.39% -0.16 - -
LOCALES
Valor 498,582 512,444 580,308 502,021 16.39% 81,726
%? s/AA - -9.14% -10.34% -0.13 - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

68. La
mul3localizacion
produc3va
internacional…
Genera
mayores
ingresos
por
ventas
Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Matrices
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
Valor 147 208 361 ND 145.83% 214
GLOBALES
%? s/AA - 12.75% 9.42% - - -
Valor 115 135 178 ND 54.60% 63
LOCALES
%? s/AA - -3.78% 1.15% - - -
Ü Ventas totales matrices / puestos de trabajo en Matrices
2009 Crec. Acum. Variación
MATRICES 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
Valor 131 161 213 ND 62.08% 82
GLOBALES
%? s/AA - 2.97% 3.52% - - -
Valor 114 132 167 ND 45.77% 52
LOCALES
%? s/AA - -3.61% -1.50% - - -
Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
Valor 118 134 161 144 36.27% 43
GLOBALES
%? s/AA - 3.45% 3.21% -0.10 - -
Valor 114 131 156 138 36.33% 42
LOCALES
%? s/AA - -2.43% -2.36% -0.11 - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

69. La
mul3localizacion
produc3va
internacional…
Incrementa
el
volumen
de
exportaciones
Ü Exportaciones de las cooperativas matrices
2009 Crec. Acum. Variación
MATRICES 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 962,630 1,157,763 1,446,676 ND 50.28% 484,046
%? s/AA - -4.81% -0.67% #¡VALOR! - -
LOCALES
Valor 179,485 183,590 153,145 ND -14.68% -26,340
%? s/AA - -12.16% -2.56% #¡VALOR! - -
Ü Ventas internacionales de las cooperativas consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 1,147,003 1,672,060 2,973,436 2,591,186 159.24% 1,826,433
%? s/AA - 11.23% 1.95% -0.13 - -
Valor 181,504 183,590 153,145 177,715 -15.62% -28,359
LOCALES
%? s/AA - -12.86% -2.56% 0.16 - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

70. La
mul3localizacion
produc3va
internacional…
Genera
mayor
inversión
en
I+D+i
Ü Inversión en I+D+i consolidado
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 39,402 52,091 103,232 ND 162.00% 63,830
%? s/AA - 6.27% 61.76% - - -
LOCALES
Valor 11,455 11,661 18,252 ND 59.34% 6,797
%? s/AA - 0.65% 22.12% - - -
Ü Inversión en I+D+i consolidado / Puesto de trabajo de cooperativas matrices
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
Valor 3 3 8 ND 210.06% 5
GLOBALES
%? s/AA - 10.98% 79.49% - - -
Valor 3 3 6 ND 111.64% 3
LOCALES
%? s/AA - 6.58% 37.77% - - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

71. es
suficiente
con
mul3localizar
la
producción
y
ventas
internacionales???
NO!!!!!
Eso
valia
en
el
2005
AHORA
NECESITAMOS
MULTILOCALIZAR
LA
INNOVACION
Y
EMPRENDER
GLOCALMENTE

72. El reto - ¿qué
palancas
estratégicas
iden3ficamos
para
la
compe33vidad
internacional
de
empresas
vascas?

73. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
El
reto
de
nuestras
empresas
es
…
INNOVAR
y
MULTI-­‐LOCALIZARSE
para
GENERAR
RIQUEZA
en
las
comunidades
mul8locales
DESARROLLANDO
un
modelo
de
compe88vidad
SOSTENIBLE
y
GLOCAL!!!

74. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P4 – Global Innovation Networks &
Entrepreneurial teams
P5 – Sustainable development
P3 – Innovating Glocal
Organization & Management
P2 – Global Supply Chain Models
Management
P1 – Basque Industrial Parks
Competencia Global de fuerza
de trabajo: amenaza Necesidad de Ope
desempleo en Paises BRIC pa
Crisis productiva en Europa subsistir
Crisis económico-financiera
occidental: amenaza
mundial Nuevos competidores y partners:
desempleo
BCG 100 Global Challengers

75. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
Inves3gando
desde
el
exterior:
P1
–
Basque
Industrial
Parks-­‐Ecosystems
P2
–
Global
Supply
Chain
Management
P3
–
Innova8ng
Glocal
Organiza8on
&
Management
Models
P4
–
Global
Innova8on
Networks
&
Entrepreneurial
teams
P5
–
Sustainable
development

76. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P1
-­‐
Basque
Industrial
Parks
-­‐
Desarrollo
de
la
estrategia
de
Parques
Industriales
en
el
exterior
Industrial parks (2)
New potential Industrial parks (4)

77. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P1
-­‐
Basque
Industrial
Parks
-­‐
Desarrollo
de
la
estrategia
de
Parques
Industriales
en
el
exterior
288 S. Tallman and A. S. Chacar
Figure 1. Communities, networks, and learning in MNEs

78. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P1
-­‐
Basque
Industrial
Parks
-­‐
Desarrollo
de
la
estrategia
de
Parques
Industriales
en
el
exterior

79. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P2
-­‐
Desarrollo
de
la
ges3ón
de
cadena
de
suministro
en
LCC
(Low
Cost
Countrries)
Porcentaje de compra en LCC
Como % del total del valor de compras a terceros
Compañías
Media del sector
comparativas
44%
40%
38% 37%
32%
25%
18%
5 a 7%
3-5%
Electrónica1 Productos de Ingeniería & Fabricación Schneider Faurecia SEB Empresas PYMES
consumo 2 construcción3 Industrial 4 (Electricidad & (Automoción)(Electrodomésticos) vascas industriales
Electrónica) multilocalizadas2 vascas
1 Electrónica: pruebas y mediciones, equipo de inspección, equipo científico y técnico, componentes eléctricos y electrónicos como conectores o servicios de visualización, …
2 Productos de consumo: mobiliario del hogar, equipamiento del hogar, electrónica de consumo, aparatos electrodomésticos, …
3 Ingeniería & construcción: servicio general de contratos para construcción de edificios no residenciales, ingeniería civil y/o otros proyectos de infraestructura
4 Fabricación industrial: equipamienientos de construcción, maquinaria pesada, papel y embalajes, …
Fuente : centro de datos de Mondragon, IPD, análisis OW

80. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P2
-­‐
Desarrollo
de
la
ges3ón
de
cadena
de
suministro
en
LCC
(Low
Cost
Countrries)
Purchasing offices (6)

81. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P3
-­‐
Innovación
de
modelos
organiza3vos
“glocales”
y
modelos
de
ges3ón
global
GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION
LOCAL MULTINATIONAL GLOBAL META-NATIONAL
CORPORATION CORPORATION CORPORATION
CORPORATION TYPE CORPORATION
WHAT & GLOBALIZATION
WHERE?
VIRTUAL-LIZATION
Global
operation Global de-
OPERATING
centralized SOFT
centralized
corporation
management
PRODUCING TRANSNATIONALIZATION
Patent Production subsidaries EXTERNALIZATION
With or without partners Eliminating
INTERNATIONALIZATION New factory or adquisition producing
PURCHASING Imports Buying centre activities
SELLING Indirect Direct Sell Comercial subsidaries
Sell
HOW?
Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation

82. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P3
-­‐
Innovación
de
modelos
organiza3vos
“glocales”
y
modelos
de
ges3ón
global
Designing a Global Organisation (Barlett & Ghoshal 1989)
HIGH
CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL
CENTRAL
INTEGRATION
MATRIX
DESCENTRALISED
LOW FEDERATION
LOW HIGH
LOCAL AUTONOMY
Source: Laserre 2003, Adaptation from Barlett & Ghoshal (1989)

83. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P3
-­‐
Innovación
de
modelos
organiza3vos
“glocales”
y
modelos
de
ges3ón
global
u Phase I: 1999-2004
FAGOR
Electrodomestico
s S.Coop
Cooking Washing Cooling Electromenager Wrozamet
v Phase II: 2005-2009
The FAGOR
Electrodomestico
s GROUP
Fagor Fagor Fagor
Electrodomesticos Brandt Wrozamet
S.Coop
Electromenager Fagor Shanghai

84. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P3
-­‐
Innovación
de
modelos
organiza3vos
“glocales”
y
modelos
de
ges3ón
global
w Phase III: 2009-2012
Fagor Fagor
Brandt The FAGOR MasterCoo
Electrodomestico k
Electromenager s GROUP Fagor Shanghai
Fagor
Electrodomesticos
S.Coop

85. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P3
-­‐
Innovación
de
modelos
organiza3vos
“glocales”
y
modelos
de
ges3ón
global
R&D Marketing Quality Innovation
§ Product Categories : § Product Marketing: § FED = market, § Product-related innovation
– Ovens § Customer Marketing development, industrial (≠material or technology
– Cookers and system quality in the related innovation)
– Electrical Hobs BU
– Gas hobs § FB + FM= Call rate in the
– Hoods After-sales, development
§ Activities : quality in the R&D,
– R&D (projects…) Industrial Quality in the
– Laboratory Industrial dept
– Electronics
§ Improve Time To Market § Better organize the § Better coordinate all § Increase proximity of
§ Improve the level of quality interaction between quality related actions and innovation teams with
and features of the product marketing teams and R&D benefit from cross marketing and R&D
teams : limit the number of geographies experiences teams, to improve time to
§ Improve productivity
points of contacts return market and to optimize the
§ Optimize the use of generation and
resources, and avoid § Define in a more § Have well identified points
coordinated way the new of contact for quality implementation of new
duplicated activities ideas
products for all the issues in the organization,
markets organized by product

86. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P4
-­‐
Desarrollo
de
la
ges3ón
global
de
la
innovación
en
red:
incluidos
centros
en
países
emergentes
=
Fortuna
en
la
base
de
la
pirámide
Evolution over time of global R&D activities
Centre of
Local
Local excellences
adaptation
adaptation
Central Central
R&D R&D Research
Lab Lab Lab
Development
Lab
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
Source : Laserre 2003

87. Palancas
de
éxito
para
las
empresas
vascas
P5
–
Cambio
de
paradigma:
la
sostenibilidad
como
fuente
de
compe33vidad
y
creación
de
valor
From
To

88. Eskerrik
asko
Muchas
gracias
Thank
you
谢谢你
どうもありがとう。