Requieres implementar un plan de acción? Mejorar algún proceso? Identificar áreas de mejora. No sabes por dónde comenzar?

2. Identificar Plan de Acción
Definir • Contar el problema
(Define)
Medir • Lista de verificación. Tipos de problemas
(Measure) • Pareto de problemas (80-20)
Analizar • FishBone – Causa/Efecto
(Analise) • 5W
Mejorar • Plan de acción, basados
(Improve) • 5W 2H
Controlar • Encuesta de satisfacción del cliente
(Control) • Costos + Control + Indicadores

3. Contar el problema
Se entrega el
automovil para
que se repare
daños causados
por oxido
Fecha de entrega
3-4 días

4. Contar el problema
Se entregó tarde con
respecto a la fecha
estimada.
El auto apareció
chorreando agua.
La luz de cortesía no se
apagaba.
Se dejó el automovil
para su reparación.

5. Contar el problema
Todavía no se había
revisado el
automovil...
Paso
sábado, domingo, lun
es...
Este arreglo no tenía la prioridad correspondiente.
Luego de llamar al departamento de servicios, continuaron las
promesas. Costos a cargo de la empresa.

6. Lista de verificación
Agrupación defectos Tipo de defecto Cnt
Mala estimación de leadtime y deadline Determinación de tiempo de reparación impreciso 4
Mala estimación de leadtime y deadline Demora en la entrega 4
Falta de control de calidad durante y al
Incumplimiento en la revisión de la unidad 4
finalizar el servicio
Falta de control de calidad durante y al
Unidad entregada - chorreaba agua 1
finalizar el servicio
Falta de control de calidad durante y al
Luz de cortesía no se apagaba 1
finalizar el servicio
Falta de control de calidad durante y al Alarma auditía sonaba incesantemente, permanecía
1
finalizar el servicio activada
Falta de control de calidad durante y al Solución alternativa frente a problemas con falta de
1
finalizar el servicio calidad
Falta de control de calidad durante y al
Velocimetro defectuoso 1
finalizar el servicio
Falta de control de calidad durante y al
Moldura de caucho rota en la puerta del conductor 1
finalizar el servicio
Falta de control de calidad durante y al
Luz de antirobo defectuosa 1
finalizar el servicio
Falta de atención personalizada (única
Falta de coordinación, intento de cobro adicional al
cara visible para el cliente), y seguimiento 3
cliente
del incidente dentro de la organización
Falta de atención personalizada (única
cara visible para el cliente), y seguimiento No asunción de reponsabilidad por falta de calidad 1
del incidente dentro de la organización
Falta de atención personalizada (única
Falta de involucramiento en la resolución del problema,
cara visible para el cliente), y seguimiento 1
al no pedir los materiales faltantes necesarios
del incidente dentro de la organización
Total: 36

7. Pareto de problemas x Grupo
Acumula
Agrupación defectos Cantidad do %
Falta de atención personalizada (única cara visible para el
16 16 44%
cliente), y seguimiento del incidente dentro de la organización
Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio 12 28 33%
Mala estimación de leadtime y deadline 8 36 22%
100%
40
35 Cantidad
30 Acumulado
25
20
15
10
5
0
Falta de atención personalizada (única Falta de control de calidad durante y al Mala estimación de leadtime y
cara visible para el cliente), y finalizar el servicio deadline
seguimiento del incidente dentro de la
organización

8. Diagrama FishBone – Causa / Efecto
Otros Personas (ManPower)
Falta de conocimiento integral
No existe una base de datos centralizada del arreglo de una unidad
de pedidos y evolución de los mismos
Falta de entrenamiento de personal
No existe una relación de problemas y Falta de pro-actividad y compromiso
presupuestos para ser entregado al cliente de los trabajos realizados
Falta de atención personalizada (única cara
visible para el cliente), y seguimiento del Incapacidad de
incidente dentro de la organización resolver un
problema de
reparación a
Mala estimación de leadtime y deadline entera
satisfacción
Falta de control de calidad del cliente
durante y al finalizar el servicio
No existe la centralización y follow-up de
Materiales (Materials) resolución del incidente del cliente
Falta de comunicación/ coordinación entre
N/A los talleres en busca de la solución al cliente
Maquinas (Machines) Proceso (Methods)
N/A

9. Análisis de las causas: 5 porqués
Evidencias objetivas Causa/Efecto
del problema
Solo vemos
la punta del iceberg!!!
Síntomas
Causas
Por qué?
aparentes Por qué?
ALCANCE Por qué?
Implicancias ocultas
Por qué?
Por qué?
?
Causa Raíz

10. Análisis de las causas: 5 porqués (5W)
2da causa 3ra causa “5 Porqués” puede ser
4ta causa
1era causa crítica
crítica crítica crítica
usado individualmente o
como una parte del
1er
FishBone (también
¿Por qué? conocido como diagrama
2do de causa y efecto o
¿Por qué? Ishikawa).
FishBone le ayuda a
3er
explorar todas las causas
¿Por qué?
potenciales o reales que
4to resultan en un único
¿Por qué? defecto o fracaso.
5to Una vez establecidas,
¿Por qué? usted puede usar la
técnica de “5 Porqués”
para llegar hasta las
ACCION
causas raíz.

11. Análisis de las causas: 5 porqués (5W)
1° Causa más crítica 2° Causa más crítica 3° Causa más crítica
Falta de atención personalizada y
Falta de control de calidad del servicio Mala estimación del lead time
seguimiento
Personal no capacitado para brindar y controlar
Por qué? No se asigna cada trabajo a un responsable Falta de programación de servicios
calidad del servicio
Política inexistentes/deficientes de
No se aplica una metodología de atención No existe un cronograma de procesos para los
Por qué? reclutamiento, capacitación y control del
personalizada trabajos
personal.
No se evalúan los costos de tiempos
Desconocimiento de la importancia de aplicar
Por qué? No se evalúan los costos de la no calidad improductivos y de reclamos por falta de
una estrategia de atención al cliente
puntualidad en la entrega
Por qué? No es estrategia de la gerencia general No es estrategia de la gerencia general No es estrategia de la gerencia general
Por qué? - - -
Implementar una estrategia de atención Mejorar el entrenamiento del personal técnico Mapear los procesos, optimizar los tiempos de
Acción 1
personalizada al cliente de los talleres y la evaluación de los mismos. respuesta y el control de stock de repuestos
Implementar métricas para monitorear las
mejoras implementadas: plazo de respuesta de
Implementar una base de datos de seguimiento Implementar una base de datos de seguimiento
Acción 2 pedidos, número de no conformidades de
de servicios de servicios
clientes, plazo de respuesta de no
conformidades, costos de la no calidad.
Establecer un método de aseguramiento de la
Acción 3 - calidad final del servicio (chequeo integral previo -
a la confirmación del fin del servicio)

12. Matriz de Esfuerzo versus Impacto
+
Esfuerzo
Bomba! Cuidado! Vale la pena???
FOCO
-
Vale la pena??? Manos a la Obra!!!
- Impacto +

13. Tipo de acciones
Evidencias objetivas
del problema
La ACCION INMEDIATA
ataca al problema
Su propósito es
Síntomas limitar sus efectos
y ponerlo bajo control
Causas
aparentes
ALCANCE La ACCION CORRECTIVA
Implicancias ocultas
ataca a la causa
Su propósito es evitar
que el problema
vuelva a suceder
Causa Raíz

14. Acción – 5W 2H
How
What? How? Why? Where? Who? When?
much?
Qué? Cómo? Por qué? Dónde? Quién? Cuándo?
Cuánto?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

15. Plan de acción – 5W 2H
What? Why? Where? Who? When? How? How much?
Qué ? Por qué? Dónde? Quién? Cuándo? Cómo? Cuánto?
A través de una
Porque la atención personalizada es base de datos, Costos
Implementar una base de datos de Cranston Gerente de
1 requisito de cliente y es un recurso vital 01-nov con el input de informáticos de
seguimiento de servicios. Nissan Servicios
para el follow up de cada caso. cada orden de implementación
reparación
Controlar
Establecer un método de aseguramiento Costos de
Asegurar la calidad final del servicio, integramente el
de la calidad final del servicio (chequeo Cranston Gerente de recursos
2 mejorar la performance de la empresa, 15-oct auto antes de
integral previo a la confirmación del fin del Nissan Servicios adicionales y/o de
reducir no conformidades. confirmar el fin del
servicio). equipos
servicio
Reestructuración
Costo de
Implementar una estrategia de atención Porque es requisito de cliente y porque Cranston Gerente integral del área
3 30-sep recursos
personalizada al cliente. agrega valor al mismo. Nissan General de Atención al
adicionales
Cliente
Mejorar el entrenamiento del personal Mejora la performance de la empresa, Entrenamiento
Cranston Gerente de Costo de
4 técnico de los talleres y la evaluación de reduce los desvíos, es requisito de 30-sep dado por personal
Nissan cada Taller entrenamientos
los mismos. cliente y porque agrega valor al mismo. especializado
Para garantizar los tiempos de
Mapear los procesos, optimizar los respuesta, mejorar la performance de la Trabajo en
Cranston Gerente de
5 tiempos de respuesta y el control de stock empresa, reducir los desvíos, porque es 30-oct equipo, liderado Bajos
Nissan cada Taller
de repuestos. requisito de cliente y porque agrega valor por la gerencia
al mismo.
Implementar métricas para monitorear las Implementar un
Para garantizar los tiempos de
mejoras implementadas: plazo de sistema de
respuesta, mejorar la performance de la
respuesta de pedidos, número de no Cranston Gerente de medición
6 empresa, reducir los desvíos, porque es 01-nov Bajos
conformidades de clientes, plazo de Nissan Servicios confiable y medir
requisito de cliente y porque agrega valor
respuesta de no conformidades, costos de durante el primer
al mismo.
la no calidad. mes (octubre)

16. Pareto de Iniciativas
Procesos y de lead-times: mapeo
Control de calidad final del servicio
Implementación de servicio personalizado
Evaluación de la eficiencia de los técnicos
Base de datos de seguimiento
0 9 18 27 36 45 54