Von flachen Hierarchien zur Networked Company, von losen Netzwerken zur Holacracy, von Managern zur Bossless Organization: IT-Unternehmen diskutieren zurzeit viele Begriffe aus dem NewWork-Umfeld. Warum springt gerade unsere Branche auf diese Konzepte an? Dreht sich alles um den Arbeitsmarkt und die Generation Y, oder reagieren wir auf steigende Komplexität und Dynamik? Welche Folgen hat das auf das Unternehmen und unsere Arbeit? Ein Bericht aus Theorie und Praxis, von Hypes, offensichtlichen und nicht offensichtlichen Fehlern.

1. Warum die IT
nicht um
NewWork
herumkommt
Hallo und guten Morgen :-)
Ich habe zwar nicht so viele Slides wie der Johannes, hoffe aber trotzdem, dass ich durchkomme. Deshalb steige ich gleich mal ein, und lasse jegliche Eigenwerbung und
- Vorstellung weg. Wer am Ende auch noch wissen will wer ich bin - ich bin noch hier, und sonst auch draussen zu finden.

2. Agil?
Wer arbeitet in seiner Firma mit agilen Methoden?

3. NewWork?
Wer hat schon etwas mit NewWork zu tun? Wer kann denn mit dem Begriff etwas anfangen? Wer kann mit dem Begriff nichts anfangen?
Das ist gar nicht so einfach - das Thema ist bunt, und die Wikipedia-Seite praktisch unbrauchbar. XING wiederum hat ein paar gute Inhalte dazu.

4. New Work
in der
Arbeit?
Und wer hat schon Methoden aus dem NewWork-Kontext in der eigenen Firma?

5. Wenn man NewWork in unserem Umfeld anschaut, und mal die MicroSofts und Ciscos rauslässt, die nur Ihre Cloud- und VPN-Lösungen verkaufen wollen, dann kommt
man meist bei diesem Buch raus - Reinventing Organisations von Frederic Laloux. Wer kennt das?

6. Das zweite grosse Ding dabei ist Holacracy - das, so behaupten Spötter, in Wahrheit Holla-Crazy ausgesprochen wird.

7. Richtig durch die Presse ging das 2015, da hat nämlich Tony Hsie das eingeführt. Zappos ist das Vorbild von Zalando und wurde von Amazon gekauft.

8. Und am Anfang gab es wirklich viele Artikel - und meist mit der Kernstory, dass da kein Boss ist. Und die Welt fand das spannend.

9. Keine Manager mehr?!
Das kann ja gar
nicht funktionieren!
Die pointy haired Bosses der Welt fanden das wiederum erstens furchtbar und zweites Misstrauenserweckend. Das soll gehen? Die Arbeit machen oder mir viel Geld zu
bezahlen? Das kann gar nicht klappen, dafür sind die Minions nicht schlau genug.

10. Netterweise legt dann auch die Presse 2016 nach. 18% Fluktuation. Nun, zugegebenermassen gibt es viel Geld, wenn man bei Zappos aufhört. Und das haben
offensichtlich viele Leute in Anspruch genommen, um lieber wieder in eine Firma zu wechseln, die Bosse hat.

11. Reinventing Organizations
Die Reinventing Organisations von Frederic Laloux sind noch esoterischer. Um Ihnen mal ein Bild davon zu geben hier ein Foto von Frederic Laloux und dem Dalai Lama,
wie sie gerade die Welt retten. Quasi die Batman und Robin der Neuzeit.
Quelle: Wikipedia.

12. Man hätte das wissen können, denn es stand schon im Kleingedruckten auf dem Buchcover. Der will tatsächlich Organisationen bauen, die vom nächsten
Bewusstseinslevel des Menschen inspiriert sind.

13. Tatsächlich berichtet er gleich zu Anfang von den drei Gehirnen des Menschen, von denen zwei der Wissenschaft verloren gegangen sind. Auf die andere Variante mit
zwei Herzen geht er nicht ein.

14. Evolution von Unternehmen
über 100.000 Jahre.
Frederic Laloux nutzt das Farbschema aus Spiral Dynamics für Unternehmensorganisation und wird grundlegend, zB hier auf der Zeitachse, und um so weiter man nach
rechts kommt, um so höher ist die Organisation entwickelt. Rot sind reaktive Organisationen wie ein Rudel, die schlecht planen und dementsprechend vor allem
reagieren. Amber/Bernstein sind Organisationen wie Behörden, die von oben geplant werden und bei denen unten Arbeitsbienen die Arbeit machen.

15. Orange sind da etwas flexibler, das ist die typische Welt von heute - zB im Militär oder bei Management by Objectives. Wer hat Zielvereinbarungen und Bonus? Genau,
das wäre Orange.
Danach kommen die grünen, Kulturgetriebenen Unternehmungen - dazu zählt er Dinge wie Ben&Jerrys, Southwest Airlines- mit Familienähnlichen Strukturen,
gemeinsamen Werten und den Mitarbeitern als gleichberechtigten Stakeholdern.

16. TEAL
Die höchste Stufe ist also Teal. Da fragt man sich, was da wohl dahinter steht. Er hat dazu eine ganze Reihe von Unternehmen untersucht, und die wesentlichen
Eigenschaften von den hochentwickelten Real-Unternehmen dokumentiert.

17. TEAL
Self Management
- Autonome Teams
- keine Vorgesetzten
- keine Positionen & Titel
- verteilte Entscheidungen
- transparente Informationen
Eine der wichtigsten Errungenschaften ist Selbstmanagement. Autonome Teams, keine Vorgesetzten, keine Positionen und Titel, verteilte Entscheidungen - und alles ist
Transparent.

18. TEAL
Wholeness
- sichere Umgebung
- Grundregeln des Umgangs
- Räume für Yoga & Meditation
- die „echte Person“ kennenlernen
- Arbeitsumgebung „wie zu hause“
- HR ist dezentral
Die Arbeit ist ganzheitlich aufgestellt - es gibt eine sichere und vertrauensvolle Umgebung, es gibt Grundregeln des Miteinanders, auf die sich alle geeinigt haben. Es gibt
Quiet Rooms, in denen man Meditieren oder Yoga machen kann. Über Storytelling lernt man die Kollegen kennen. Der Hund wird mitgenommen, man richtet sich mit
netter Dekoration ein.
Und - nicht zuletzt - HR wird neu aufgestellt, man stellt aus dem Team an, zB .

19. TEAL
Evolutionary Purpose
- der tiefere Sinn, warum es die
Organisation gibt
- die Berufung der Organisation
- ! Vision
Es gibt einen Evolutionären Sinn des Unternehmens, der nicht nur einem Management-Ziel entspricht, sondern deutlich macht, was das Unternehmen für die Welt und
sein Umwelt bedeutet.

20. TEAL
Organizations as living organism
„Life, in all its evolutionary wisdom, manages
ecosystems of unfathomable beauty, ever evolving
toward more wholeness, complexity, and
consciousness“
Organizations complex adaptive
Systems
Und, last but not least, geht man von einem biologischen Unternehmensorganismus aus, der sich wie Leben verhält. Dieses Zitat kommt aus Reinventing Organisations,
ist aber im Original von Robertson von Holacracy.
Und, das wussten wir agilen schon, Organisationen sind komplexe adaptive Systeme.

21. WTF?!Als ich das das erste Mal damals gehört hatte - ich war glücklicherweise schon von der Spiral-Dynamics-Esoterik vorgewarnt - habe ich gedacht - was für Esoteriker. Das
ist nicht meins.

22. Hey, ich bin Bauernsohn und habe Informatik studiert. Ich verachte Menschen schon, wen sie Globuli oder Akupunktur nutzen, religiös sind oder meditieren. Das hier, ein
Vollkornknäckebrot, ist so ungefähr der maximale Grat Spiritualität, den ich mit gutem Gewissen unterschreiben kann.
Ich halte schon Planetenrotationsrituale, sprich Geburtstage, für Aberglauben.
Dafür bekomme ich in Asperger-Tests viele Punkte.

23. Und was machen wir Asperger-Lageweiler beruflich? Wir gründen IT-Firmen. Meine heisst Mayflower, und wir haben auch draussen einen Messestand.

24. Das, was sie alle machen:
- Agil
- Scrum,XP,Kanban, …
- CoPs, Gilden, DevOps
- Cross-funktionale Teams
- T-Shaped Kollegen
Und wir machen das, was alle machen. Agil seit 2005, dh. relativ früh, dafür auch lange relativ falsch. Konkret Scrum, XP, Kanban mit Gilden, DevOps, Lean Startup,
Cross-funktionalen Teams und T-Shaped Kollegen.

25. Wer noch?
Und ich vermute, wir sind hier nicht die einzigen - bei wem sieht das ähnlich aus?
Es gibt aber ein paar Themen, da sind wir auch den Schritt nach Agil gegangen. Ich nenne mal ein paar Beispiel.

26. !Budgets
Reisekosten
Hardware
Fortbildung
Konferenzen
Büroausstattung
zB haben wir Budgets abgeschafft. Die Teams oder die Kollegen entscheiden jeweils, für welchen Preise man etwas anschaffen sollte. Welcher Laptop, welche
Reisekosten, welches Hotel, welche Fortbildung, welche Konferenz. Das hat keine Regeln, das läuft nicht über GF, das wird einfach gemacht.

27. Peer-Salary
mit gewählten Peers
gemeinsam
selbstbestimmt
Marktgehälter zum
Vergleich
Komplexität++
Und wir sind sogar noch freigebiger mit unserem Geld, und lassen die Kollegen selbst rausfinden, welches Geld sie verdienen sollten. Bei uns gibt es peer-based Salary -
es gibt firmenweite Gehaltsfinder, die auch das Gesamtbudget festlegen, und jeweils zwei eigenen Peers - und die finden zusammen mit dem Kollegen das richtige
Gehalt. Das passiert einmal jährlich.

28. Open Salary
Die meisten Kollegen haben
Ihr Gehalt
firmenöffentlich
gemacht.
Damit die Kollegen in der Lage sind, das Gehalt auch im Kontext zu beurteilen, haben sie das Gehalt transparent gemacht. Im Firmenconfluence. Und weil es sich um die
meisten handelt, kann man das Gehalt auch gut in Relation beurteilen.

29. Open Books
Alle !personenbezogenen
Zahlen sind transparent.
Und nicht nur die Zahlen sind transparent - allen anderen Zahlen sind ebenfalls transparent, die wichtigsten werden auch explizit aufbereitet, damit sie nachvollziehbar
sind. Personenbezogene Daten - wie etwa Krankheitsdaten - gehören nicht dazu.

30. !Hierarchie
Keine Manager.
(Also: nicht mehr)
Keine Weisungsbefugnis.
Keine Organigrammstruktur.
Die Hierarchie ist uns tatsächlich abhanden gekommen. Wir hatten die mal Dreistufig - Teams, Teamleiter, GF, Abteilungsleiter. Irgendwann gab es die nur noch formell.
Und danach gab es die gar nicht mehr.

31. Titel & Positionen?
Teambestimmte Rollen
Nach Wunsch wechselnde
Aufgaben
Und nicht nur die Hierarchie ist abhanden gekommen, das gleiche gilt auch für die Titel, den Karrierepfad und fixe Positionen. Die Teams definieren die Rollen selbst, und
richten sich dabei sowohl nach dem aktuellen Bedarf der Firma als auch nach den Interessen der Personen.

32. Sync-Meeting
Team & Projektwechsel
Neue Kunden annehmen
Alte Kunden beenden
Teamübergreifende Sachen passieren über Sync-Meetings. Dort findet sich der ganze Standort - davon haben wir drei, München, Würzburg und Berlin - zusammen, und
wir besprechen, wer das Team wechseln will, welche neuen Kunden wir haben wollen, welche alten Kunden wir beenden. Das wird nicht alles im Meeting entschieden,
meist finden sich kleine Gruppen, die sich dann um Entscheidung und Durchführung kümmern.

33. Slacktime
Themenwahl frei
100% selbstgesteuert
Aktuelle Allokation:
7% der Gesamtarbeitszeit
Noch so ein Freiraum - wir haben natürlich auch Slacktime. Bei uns ist das jeder zweite Freitag. Und sie wird gut genutzt, aktuell sind ca 7% der Gesamtarbeitszeit in
Slacktime zu finden, es nehmen also die meisten immer teil. Wer macht noch Slacktime? Wieviel effektive Zeit ist das bei Euch?

34. Arbeitsort & Arbeitszeit
Das Team entscheidet:
Im Office? Welches Office?
Beim Kunden? Zuhause?
Oder Italien?
Und wo gearbeitet wird und wann entscheiden die Teams natürlich auch selbst. Ob beim Kunden, im eigenen Office, im Homeoffice - das bleibt ihnen überlassen, die
Verträge sind so, dass das jeweils möglich ist.
Es gibt sogar eine Work-and-Travel-Regelung, bei der man reist und parallel arbeiten kann. Wenn man denkt, dass das sinnvoll und nützlich ist. Das kann durchaus auch
mit Leuten aus anderen Firmen sein.

35. Unconference
Einmal im Jahr machen wir ein Barcamp über 5 Tage, das wir nutzen um die ganze Firma zu bewegen. Das wird als Unconference durchgeführt. Dieses Jahr ist gerade in
Vorbereitung.

36. Da sind wir längst nicht die
ersten, und trotzdem werden
wir immer gefragt …
Zugegebenermassen sind wir mit diesen ganzen Konzepten weder die ersten, noch haben wir das erfunden, die meisten Ideen haben wir geklaut. Trotzdem hört man
immer wieder die gleichen Fragen:

37. Geht das denn?
Ja, klar geht das. Im Gegenteil - unsere Zahlen sehen besser aus, seitdem die Kollegen diese Freiheiten haben. Ob und wie das kausal ist kann man nicht sagen - aber es
hat uns zumindest nicht umgebracht.

38. Ist das nicht nur HR-
Marketing?
„Kicker KITA Koch & Dachterasse"
Ihr macht das doch nur für HR-Marketing, oder? Nein, erstens sind wir nicht so gut in schnellem Wachstum, und zweites ist gutes HR-Marketing ein Outcome. Kollegen
empfehlen neue Kollegen.

39. Macht Ihr das um in
Wahrheit Consulting zu
verkaufen?
Dann werden wir gefragt, ob wir das machen, um agiles Management-Consulting zu verkaufen. Tatsächlich sind wir aber ein IT-Dienstleister, dh. wir machen
Projektgeschäft. Unser populärster Talk ist einer über die ganzen Fehler, die wir bei agil gemacht haben und machen. Ich glaube nicht, dass man das machen würde,
wenn man genau diese Kompetenz verkaufen wollte.

40. Codemonkey-Happiness?
Ok, dann machen wir das also, um die Kollegen zufriedener zu machen. Ist auch nicht die Absicht. Funktioniert auch nicht, die sind immer gleich unzufrieden, fast egal,
was man macht. Aber: die Fluktuation ist mit 3% durchaus im Rahmen.

41. Warum denn dann,
um Himmels willen?!
Wäre agil denn
nicht genug?
Da stellt sich die Frage - warum machen wir das alles, wenn weder die Esoterik schön ist noch der Grund offensichtlich ist? Hätte agil denn nicht gereicht, muss es denn
den ganzen anderen Kram geben?

42. Wer kennt dieses Logo? Genau, jeder der hinreichend freie Zeit auf seinem Handy verbringt.

43. November 2015 Hackathon, 48 Stunden zum Prototypen
Dezember 2015 Release im Apple AppStore
März 2016 Android-Release
März 2016 20.000.000 Installationen
März 2016 Für $$$ von Facebook gekauft
Dieses TOOL ist in einem 48-H-Hackathon Ende November 2015 entstanden. Den Prototypen fanden sie gut, deshalb ging dann die erste offizielle Version im Dezember
ins Apple Appstore. Und da fanden Millionen von Leuten gut, deshalb kam noch eine Android-Version dazu, im März. Bei der Gelegenheit haben sie dann auch gleich
20.000.000 Installation vollgemacht und das ganze für ebenfalls diverse Millionen an Facebook verkauft.

44. Zeitraum zwischen
Idee und
20.000.000 Nutzern +
Facebook-Kauf:
4 Monate.
Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen. In 4 Monaten vom Hackathon zu eine Millionenfachen Installationsbasis und zum Exit. Und das ist nur ein
Beispiel, davon gibt es sehr viele. Internet, mobile Apps und globale Vernetzung beschleunigen alles.

45. Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity
Und wie so oft waren die Militärs uns agilen Leuten einen Schrittweit voraus. Schon in den 90ern wussten sie, wie sich solche Welten anfühlen. Und nannten das VUCA -
Volatil, dh. schneller und häufiger Wechsel. Uncertainty, weil es nicht mehr möglich ist, gute Vorhersagen zu machen. Komplex, weil viele Faktoren ineinander greifen und
interagieren, und damit klare Ursachen und Wirkungen wegfallen - und Ambiguität, weil ich zwar viel Information bekomme, es aber auch eine Vielzahl von Schlüssen
gibt, die ich daraus ziehen kann.

46. Volatility++
Uncertainty++
Complexity++
Ambiguity++
Und im Moment haben wir IT-Unternehmen mit einer Welt zu tun, in der alle 4 Faktoren zunehmen.

47. „Ja, das gilt vielleicht für
Startups. Aber nicht für
meine Branche.“
Viele Kollegen sagen angesichts solcher Beispiele - ja, schon, mobile Startups. Aber in meiner Branche - da ist es immer noch langsam. Wir sind auf gar keinen Fall
VUCA.

48. VUCA -
weekly
Report
Dann schauen wir doch mal auf den wöchentlichen VUCA-Report.

49. 23.1.2017
TPP wird eingestampft
Trump trifft sich mit u.a. Elon Musk
24.1.2017 Fracking-Pipelines werden doch weitergebaut.
25.1.2017 Eine Mauer zu Mexico
27.1.2017
Aufnahmestopp von Flüchtlingen aus 7
muslimischen Ländern
30.1.2017
Sally Yates bewertet den Aufnahmestopp als
unrechtmässig
31.1.2017
Sally Yates steht wieder für den Arbeitsmarkt
zur Verfügung
VUCA - weekly Report
Vor gut einer Woche kam Trump im weissen Haus an, und hat erst mal TPP, eingestampft. Er trifft sich mit Unternehmern, unter anderem Elon Musk. Im Gegenzug
werden die Fracking-Pipelines doch weitergebaut, dazu eine Mauer zu Mexico. Und für 7 Länder wird ein Einreiseverbot verhängt, der United States Attorney General
sagt: vermutlich nicht legal, und einen Tag später steht sie für neue Jobangebote zur Verfügung.

50. 23.1.2017
SHW aus Aalen verliert
100.000.000-Auftrag für Tesla.
24.1.2017
120.000.000-Kredit der BayernLB
für Dakota Access Pipeline.
VUCA - weekly Report
Und obwohl das alles in den USA passiert, ist das auch hier bei uns relevant - der Automobilzulieferer verliert nach dem Gespräch zwischen Trump und Musk einen
Auftrag über 100 Millionen, und die BayernLB behält ihren - nämlich den Kredit für die Dakota Access Pipeline.

51. Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity
Wie geht man damit um?
Ok, es sieht also so aus, als würde das mit dem VUCA nicht besser. Wie geht man damit jetzt um?

52. Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity
Komplexe Systeme?
Selbstorganisation +
kontinuierliche Adaption
Wenn wir Sachen mit Komplexität drin sehen haben wir alle gelernt, was wir antworten müssen - Komplexität. Das braucht Selbstorganisation, und Adaption! Was mit
PDCA drin, oder OODA!

53. Cynefin &
Agile,
Checkmate!
Komplexe Systeme?
Selbstorganisation +
kontinuierliche Adaption
Und klar kennen wir die Antwort. Das ist doch der Cynefin-Complex-Quadrant, oder? Und wir müssen jetzt agil machen, und alles wird gut!

54. Und die Komplexität so:
„Ahum, Ihr habt da was übersehen …“
Die Sache hat bloss einen Haken - nur Selbstorganisation und Adaption reicht nicht, und damit hilft auch agil nicht.

55. W. Ross Ashby
An Introduction to Cybernetics (1956):
Law of requisite variety
„variety absorbs variety,
defines the minimum number of
states necessary for a controller
to control a system of a given
number of states.“
So richtig wissenschaftlich hat das Herr Ashby 1956 in seiner Introduction to Cybernetics - die auch dieses Wort erst mal so richtig unter die Leute brachte - formuliert.
Varietät absorbiert Varietät, und deshalb brauche ich für ein System, dass mit einem anderen umgehen soll, mindestens die gleiche Anzahl von Status.

56. Nicht W. Ross Ashby
Die Beweglichkeit eines
Systems muss mindestens so
gross sein wie die
Beweglichkeit seiner
Umwelt, damit es wirken
kann.
An Introduction to Cybernetics (1956):
Law of requisite variety
Oder, einfacher formuliert: Die Beweglichkeit eines Systems muss mindeste so gross sein wie die Beweglichkeit seiner Umwelt, damit es dort wirken kann.

57. Cynefin &
Agile,
Checkmate!
Adaption hilft nicht, wenn da
kein Handlungsspielraum ist.
Und das ist wichtig - Ich brauche nicht nur Adaption, ich brauche auch Handlungsspielraum und Freiheitsgrade, die ich zur Adaption nutzen kann.

58. Ich brauche
kontinuierlich mehr
Freiheitsgrade.
Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity
Und weil die Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität kontinuierlich zunimmt brauche ich mehr Freiheitsgrade. Und das kann man schön in unserer Welt
beobachten.

59. MicroServices
Mehr Handlungsspielraum:
- Technologien
- Deployment
- Skalierbarkeit
- Innovation
- …
Deshalb brauchen wir heute MicroServices. Genau die bieten uns die Freiheitsgrade in Technologien, in Deployment, in Skalierbarkeit, in Innovationsgeschwindigkeit, die
wir heute brauchen.

60. Inverse Conway Maneuvre
Product
Designer
MicroService-Team
Entwickler
Test +
Infrastruktur
Business
Intelligence
Würde das auch mit
Abteilungsgrenzen, Zielen
und Prozessen gehen?
Und damit das ganze funktioniert, gibt es natürlich nicht nur MicroServices - sondern auch das Inverse Conway Maneuver. Sonst würde ich die neugewonnenen Varietät
gleich verlieren, wenn ich über Abteilungsgrenzen Dinge koordinieren, planen und entscheiden müsste.
Handlungsspielraum findet also in jeder Dimension statt - von Technik über Arbeitsorganisation.

61. Wie komme ich zu
Handlungsspielraum / Varietät?
Cross-Functionales Team
Handlungsspielraum bei den Aufgaben des Teams
T-Shaped Entwickler
Handlungsspielraum bei den Aufgaben der Person
Diesen Handlungsspielraum erzeugen wir uns auch an anderen Stellen. Warum wollen wir ein cross-funktionales Team? Um mehr Spielraum bei den Aufgaben zu haben,
die das Team selbst machen kann. Der T-Shaped-Entwickler, der alles etwas kann, hat offensichtlich mehr Handlungsspielraum bei den Aufgaben, die er selbst
bearbeiten kann.

62. Titel & Positionen?
Flexible Rollen
Keine Titel und
festen Positionen
- Handlungsspielräume bei den
Arbeitsaufgaben einer Person auf Dauer
- Handlungsspielraum bei der Rollen in der
Teamorganisation
Wenn man sich die Methoden aus der NewWork im Detail anschaut, dann sieht man, wie sie an den verschiedensten Stellen Handlungsspielräume aufmachen wo vorher
keine waren - wie es auch bei MicroServices der Fall gewesen ist. Flexible Rollen und Titelverzicht ist das organisatorische Pendant zum kross-funktionalen T-Shaped-
Team - es ist nicht mehr durch die Stellenbeschreibung beschrieben, was zu tun ist, sondern das Team macht, was es für sinnvoll hält.

63. !Budgets
Reisekosten
Hardware
Fortbildung
Konferenzen
Büroausstattung
Handlungsspielraum bei
Ausgaben.
Der Verzicht auf Budgets ist das Erzeugen von Handlungsspielraum bei Ausgaben.

64. Sync-Meeting
Team & Projektwechsel
Neue Kunden annehmen
Alte Kunden beenden
Handlungsspielraum beim
Staffing & Auftragsportfolio
Unser Sync-Meeting erzeugt Handlungsspielraum beim Staffing.

65. Arbeitsort & Arbeitszeit
Das Team entscheidet:
Im Office? Welches Office?
Beim Kunden? Zuhause?
Oder Italien?
Handlungsspielraum
bei der Arbeitsorganisation
Die freie Wahl von Arbeitszeit und Arbeitsort erzeugt Handlungsspielraum bei der Arbeitsorganisation.

66. Ok, dann haben die lieben Kollegen also
alle Freiheitsgrade der Welt. Schön für sie.
Und woher weiß ich, dass die keinen
Unfug machen? Oder mich abzocken?
Das sind also alles Massnahmen, die Handlungsspielraum erzeugen, und die Kollegen können ihn selbst nutzen - denn eine zentrale Abstimmung und Koordination
würde ja genau diesen Handlungsspielraum wieder boykottieren. Da fragen wir Pointy-Haired Bosses uns natürlich: wie sorge ich dafür, dass die das nicht zu meinem
Nachteil ausnutzen? Oder einfach unbewusst das falsche machen?

67. Die
3 Geheimtricks
für
sinnvolles Handeln
und gegen
Opportunismus
Auch da hat NewWork eine Antwort. Und zwar in den drei geheimen Methoden, die Opportunismus verhindern und sinnvolles Handeln erzeugen.

68. Ein gemeinsames Zielverständnis
- geteilt mit den Kollegen
- übereinstimmend und akkurat
- enthält Performance-Kriterien
„Ich weiß, dass Du das gleiche meinst wie ich.“
Das erste ist ein gemeinsames Zielverständnis. Die Psychologen nennen das Team Mental Models, also gemeinsame Bilder des Teams - in diesem Fall ein gemeinsames
Task Model, das auch die gemeinsamen Ziele enthält. Und das ist wirklich gemeinsam, sprich: wir kennen nicht nur die gleichen Details, wir wissen auch, das wir sie
gegenseitig kennen.

69. - Produkt-Rituale wie
- Value Proposition Canvas
- Story Mapping
- Design Thinking
Ein gemeinsames Zielverständnis

70. - Firmen-Rituale wie
- Futurespective
- Preferred Futuring
- Appreciative Inquiry
- OKRs aushandeln
Ein gemeinsames Zielverständnis
Und das kann ich nicht nur für Produkte erzeugen, sonder für alle, was die Firma als Ziel hat, und es gibt viele Rituale und Wege dazu - wie Futurespectives, Preferred
Futuring, Appreciative Inquiry, Aushandlungsmeetings zu gemeinsamen OKRs zwischen Teams. Wichtig ist immer, dass ich weiß, was die anderen wissen.

71. 1. SA1: Alle Daten gemeinsam
2. SA2: Gemeinsame Deutung
3. SA3: Gemeinsame Prognosen
Gemeinsames
Situationsbewusstsein
Wenn ich gemeinsame Bilder aufbaue, dann brauche ich erst mal alle Daten, die verteilt bekannt sind. Wenn ich die alle zusammen habe, dann kann ich zu einer
gemeinsamen Deutung kommen, indem ich Modelle dafür erzeuge. Und wenn ich diese Modelle gemeinsam habe, dann kann ich ein gemeinsames Bild darüber
erzeugen, wie sie sich in Zukunft bewegen - und habe gemeinsame Prognose.

72. Wenn die gemeinsamen mentalen
Modelle zu gleichen Prognosen
führen, ist Autonomie aligned.
Wenn meine gemeinsamen Modelle so gut sind, dass wir auf die gleichen Handlungen die gleichen Resultate erwarten, dann kann ich auch autonom agieren, ohne
anderen auf die Füsse zu treten. Und damit habe ich den maximalen Handlungsspielraum über mehrere Parteien, denn ich limitiere auch die anderen nicht.

73. - Firmenvision
- Firmenwerte
- Objectives
- Abteilungsziele
Deshalb helfen auf
toter Baum
basierende
Strategien nicht …
Deshalb funktionieren dokumentenbasierte Zielmodelle auch nicht - ich brauche multilaterale Kommunikation, um zu wissen, wie die Prognosen der anderen aussehen.

74. Trick 2: Transparenz
- Auch Mentale Modelle brauchen
Input & Pflege
Die nächste Voraussetzung ist Transparenz, denn ich muss nicht nur meine und die anderen mentalen Modelle kennen, ich muss auch deren Bewegung nachvollziehen
können - und dazu brauche ich alle Daten und Informationen, die ich berücksichtigen muss.

75. Transparenz
Open Books
Open Meetings
Open …
Transparenz braucht Ritual, und zu Verständnis zu
werden.
Und genau daher kommen Ansätze wie Open Books, Open Meetings, Open Salary etc. Und wie schon oben - toter Baum ist nicht die Strategie, Transparenz braucht
ebenfalls Rituale, um zu Verständnis zu werden.

76. Kooperationskultur
Offenheit &
Bereitschaft zum Teilen
Vertrauen
Kooperations &
Kommunikationriten
Man kommt nicht um Coaches herum.
Und damit diese Rituale, die Kommunikation und der Austausch funktioniert brauche ich ebenfalls eine Infrastruktur - eine Kultur, die Vertrauen, Offenheit und etablierte
Kommunikations- und Kooperationsmuster erlaubt.

77. Handlungsspielräume schaffen
Gemeinsames Zielverständnis
Transparenz
Kooperationsmuster
Make VUCA great again
Und wenn ich mir diese Faktoren auf Basis von Ashby Law anschaue - Handlungsspielräume, gemeinsames Zielverständnis, Transparenz und Kooperationsmuster ….

78. TEAL
Self Management
- Autonome Teams ✓
- keine Vorgesetzten ✓
- keine Positionen & Titel ✓
- verteilte Entscheidungen ✓
- transparente Informationen ✓
Dann sind die Inhalte von TEAL bei Reinventing Organisations auf einmal deutlich weniger Esoterisch. Ich brauche das alles, um Handlungsvarietät bekommen zu
können.

79. TEAL
Wholeness
- sichere Umgebung✓
- Grundregeln des Umgangs✓
- Räume für Yoga & Meditation
- die echte Person kennnenlernen
- Arbeitsumgebung „wie zu hause“
- HR dezentral ✓

80. TEAL
Evolutionary Purpose
- der tiefere Sinn, warum es die
Organisation gibt✓
- die Berufung der Organisation✓

81. tl;dr
Mehr VUCA braucht nicht nur
Selbstorganisation und Adaption, sondern
auch mehr Handlungsspielaum in den
Organisationsdimensionen.
Das macht NewWork.
Slides: http://slideshare.net/johannhartmann
(Ok, das mit dem Yoga ist immer noch unklar. WTF.)

82. Anmerkung:
Ashby’s Law wirkt auch, es nicht
berücksichtigt - dann passiert die
Varietät heimlich.
„Schatten-IT“
„heimlicher Abteilungsleiter“
„das Architekturbord nimmt keiner
Ernst“