Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015

Keten samenwerking
Voorwaarden voor een succesvolle uitvoering
Dr. Jo Horn
advies@horn-amsterdam.nl

Zonder samenwerking redt je het niet
Het is een illusie om te denken dat in de steeds complexer wordende samenleving organisaties die met een (deel)taak zijn belast het alleen af kunnen.
Samenwerking in de keten is geboden.
Maar echte samenwerking is complex, vol valkuilen en geplaveid met teleurstellingen.
Enkele lessen.

Ketensamenwerking is noodzaak
Toenemende kritiek op gebrekkige onderlinge afstemming
De burger stelt steeds hogere eisen aan de dienstverlening door de overheid
Overheden lopen tegen hun eigen organisatiegrenzen aan
De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren
De decentralisaties dwingen tot uitvoering van programma’s met interne en externe partners
3

Wat is een keten?
Een keten bestaat uit meerdere partijen, de ketenpartners.
Een keten kan worden beschouwd als een netwerk van autonome organisaties die afhankelijk van elkaar zijn bij de totstandbrenging van een bepaald product of een bepaalde prestatie.
Verticaal kunnen we het Rijk, provincies, gemeenten en instellingen onderscheiden;
Horizontaal welzijn, onderwijs, justitie en dergelijke.
Er is meestal niet één organisa- tieaan te wijzen die verant- woordelijkis voor het geheel.
De partners in een keten zijn vaak afzonderlijke organisaties met eigen taken, bevoegdhe- denen verantwoordelijkheden.
Een schakel is dus niet een organisatie die een activiteit in de keten uitvoert. Deze organisatie is een actor in de keten.

Verschil private en publieke sector
In de private sector staat bij ketenmanagement de waardetoevoeging in een bedrijfskolom centraal.
Vaak identiek aan supply-chain- management
In de publieke sector betekent ketensamenwerking: Het op min of meer gestructureerde wijze aanbrengen van verbanden tussen (onderdelen) van organisaties, processen en doelgroepen die samen de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid kunnen beïnvloeden of bepalenadvies@horn-amsterdam.nl

Supply chain management
Supply chain management: het aanbrengen van schakels tussen partijen die samen een logische keten vormen, georganiseerd rondom fysieke producten.
De waardetoevoeging in een bedrijfskolom staat dan centraal. De keten is dan opgebouwd uit ondernemingen die door een opeenvolging van bewerkingen toegevoegde waarde leveren bij de voortbrenging van producten of diensten.
6advies@horn-amsterdam.nl

Kenmerken van het ketenconcept
Het ketenconcept is abstract van karakter
Daardoor is het breed toepasbaar
Het ketenconcept maakt ingewikkelde processen overzichtelijk en begrijpelijk
Het ketenconcept richt de aandacht op het belang van functionele relaties
Het gevaar is echter dat het concept juist omdat het zo abstract is en zo breed toepasbaar nietszeggend wordt
Kennis over ketens in het publieke domein is een schaars goedBelangrijkbij de vorming en het voortbestaan van ketens: vertrouwen en macht
Er kan sprake zijn van een fundamentele tegenstelling: samenwerking versus rivaliteit
De relaties in een keten zijn lang niet voor alle partners gelijk en ze zijn ook niet altijd permanent

Waarom ketensamenwerking?
De klant van overheidsdiensten is gebaat bij dienstverlening op maat.
Om in de huidige maatschappij beleidsdoelen te realiseren is samenwerking nodig. Geen enkele organisatie is in haar eentje in staat om bijvoorbeeld de jeugdcriminaliteit terug te dringen, de wachtlijsten in de zorg weg te werken, rampen te bestrijden of vluchtelingen op te vangen. Uitvoerende partijen zijn van elkaar afhankelijk. Zeker wanneer de klant meer en meer centraal komt te staan.
Ketensamenwerking is een manier om tot ordening te komen in de schijnbare chaos van de netwerkwereld.
Ketensamenwerking stimuleert partijen snel in te spelen op veranderde eisen aan de dienstverlening.

Argumenten voor ketensamenwerking?
Verbeteren dienstverlening
Om maatschappelijke prestaties te realiseren
Om samenwerking beter en efficiënter te laten verlopen
Vermindering van onzekerheid
Vermindering van transactiekosten
Vermindering van coördinatiekosten
Verbetering ondoorzichtigheid
Organisatorische, technologische marktinnovaties
Adequater organiseren van complementaire activiteiten
Nieuwe ontwikkelingen in wet en regelgeving vereisen nieuwe verbanden
9

Goede voorbereiding
Een gezamenlijke visie op de aanpak van een probleem is onontbeerlijk
Zoals zo vaak is een goede voorbereiding het halve werk; maar pas wel op voor een te grote detaillering
Maak helder wie waar voor verantwoordelijk is
Maak harde en heldere afspraken met de ketenpartners over het resultaat, het proces, de capaciteit en de kwaliteit
Stel als het enigszins kan een ketenregisseur aan
Beschrijf in heldere en voor iedereen begrijpelijke termen wat u wilt bereiken
Zorg er voor dat het onderwerp hoog op de agenda blijft bij de beslissers
Informeer regelmatig over de voortgang (stop u niet weg)

Vijf noodzakelijke fasen
Een ketenaanpak is er niet zomaar. Om tot een ketenaanpak te komen moeten minstens vijf fasen worden doorlopen
Identificatie van een probleem
Onderzoek naar mogelijke partners
Selectie van de potentiële partners
Relaties aanbrengen tussen de partners
Het feitelijk managen van de keten

1. Identificatie van een probleem
Niet elk probleem leent zich voor een ketenaanpak
Daarom moeten de kenmerken van het vraagstuk geïdentificeerd worden
Moeten voor en tegens worden geïnventariseerd
Moet een business case worden opgesteld
Publieke ketensamenwerking is geen sinecure
Zonder dat er sprake is van een dominant ketenprobleem zijn ketenpartners slechts met moeite bereid de eigen autonomie op te geven
In deze fase wordt ook de aard van het ketenproduct vastgesteld (besluitvorming, beleidsbepaling, uitvoering)
1.Identificatie van een probleem
13

Ketenaanpak niet voor elk probleem
Aanpak via ketensamenwerking is niet altijd de oplossing voor een probleem.
Soms wijken werkprocessen van partners te veel van elkaar af
Bij een te grote mate van onafhankelijkheid van partners kunnen de transactiekosten (steeds maar weer overleggen) te groot zijn.
In dat geval kunnen beter SLA-s worden afgesloten.
Via een netwerkaanpak, waarin de nadruk ligt op een goed met elkaar samenwerkende relatie, kunnen de geformuleerde doelen mogelijk ook bereikt worden.

De aard van het ketenproduct
Een relevante vraag bij de aanpak van een probleem is welke de aard van het ketenproduct zal zijn
Besluitvorming, beleidsbepaling of uitvoering
Er zijn verschillende vormen van coördinatie te onderscheiden:
Estafettecoördinatie
Geformaliseerde coördinatie
Strategische coördinatie

Estafettecoördinatie
Afstemming door overleg met de directe opvolgende partij binnen de keten. De verantwoordelijkheid voor de wijze waarop deze afstemming plaatsvindt en wordt uitgevoerd is een zaak van de betrokken organisaties. Men draagt (nog) geen verantwoordelijkheid voor de gehele keten, maar wel voor een deel daarvan.
Er is sprake van vrijblijvendheid in het onderlinge overleg. Niemand voelt (formeel) zich verantwoordelijk voor de GEHELE KETEN
Deze vorm van coördinatie kan heel zinvol zijn als een proces in een aantal fasen opgeknipt kan worden waarbij elke organisatie een deel van het totale proces voor zijn rekening neemt; De ene partij draagt het stokje over aan de andere met als resultaat een beter gecoördineerde keten
Bij problemen, onhelderheid in de taakverdeling, noodzaak om investeringen te doen in de gehele keten dan voldoet deze vorm van coördinatie niet langer.

Geformaliseerde coördinatie
Binnen de keten worden de activiteiten op elkaar afgestemd, problemen besproken en afspraken gemaakt door zogenaamde ketencoördinatoren.
Voorbeelden daarvan zijn een stuurgroep van ketenpartners, bestuursraden, commissies, taakgroepen of interdepartementale taakgroepen
De ketencoördinatoren nemen beslissingen over investeringen om de keten te optimaliseren
Vaak gaat het daarbij om investeringen in de infrastructuur (ICT) om informatie-uitwisseling en communicatie tussen de partners te verbeteren
Dit soort investeringen kunnen vrij snel leiden tot wederzijdse afhanke- lijkheden en een toenemende noodzaak van alle ketenpartners om interne processen op elkaar af te stemmen
Dat leidt vaak tot een volgende stap

Strategische coördinatie
Een geformaliseerde coördinerende stuurgroep krijgt de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid om in het belang van de gehele keten een strategische koers uit te zetten en te bewaken
Vaak leidt dit tot het aanstellen van een ketenregisseur of keten-manager
De ketenregisseur kan ook een stuurgroep zijn, voorzien van de nodige bevoegdheden en middelen

2. Onderzoek naar mogelijke partners
Inventarisatie van organisaties die een zinvolle rol in de keten kunnen vervullen
Het is aan te bevelen van te voren criteria te formuleren aan de hand waarvan men wil selecteren
Speciale aandacht voor zwakke schakels
Speciale aandacht voor selecterende schakels
Speciale aandacht voor divergerende schakels
Speciale aandacht voor smalle schakels
•De eerste selectie mag best grof zijn, men hoeft nog niet te kiezen
•Het is wel zaak om geen relevante ketenpartners over het hoofd te zien

Vier soorten schakels
Zwakke Schakels waarvan het succes of falen afhankelijk is; daarbij gaat het niet alleen om de vraag of de betreffende schakel aan organisatorische voorwaarden kan voldoen, maar ook of die schakel in de positie is het beleid te frustreren.
Divergerende schakels: Ketens kunnen vanaf een bepaalde schakel divergeren: er staan meerdere keuzes open.
Selecterende schakels: Een partij die grote invloed kan uitoefenen op het procesverloop doordat zij een relevante schakel in het proces beheerst.
Smalle schakels: Schakels met slechts een beperkt aantal actoren

3. Selectie van potentiële partners
Nadat in beeld is gebracht welke organisaties in principe een rol spelen bij de aanpak van een probleem zullen keuzen moeten worden gemaakt
Bepaald zal moeten worden welke potentiële partners wel en welke niet worden toegelaten
4

Waar op te letten bij potentiële partners
Partijen kunnen vaak zeer uiteenlopende opvattingen hebben over het doel of de aanpak van een probleem. Partijen kunnen ook verschillende belangen hebben.
Er kan sprake zijn van gespreide verantwoordelijkheden. Datzelfde kan gelden voor kennis. Bepaalde partijen in de ene keten beschikken over meer kennis van een bepaald onderwerp dan een andere.
Verschillende partijen kunnen van elkaar afhankelijk zijn en elkander maatregelen en initiatieven hinderen en zelfs blokkeren.
Partijen kunnen over hindermacht beschikken. Die kunnen ze uitoefenen binnen een ketenorganisatie, maar ook daarbuiten. Als partijen het gevoel krijgen dat ze –ten onrechte -buitengesloten worden kunnen ze met die hindermacht de uitvoering blokkeren.

4. Relaties aanbrengen tussen de partners
Om daadwerkelijk een keten te vormen moeten relaties tussen de partners worden gelegd
Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over ieders rol
Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over de financiering en de verrekening
Overeenkomsten en contracten moeten worden opgesteld
Verantwoordelijkheden, taken bevoegdheden moeten worden vastgelegd
Indien nodig moeten formele regels en procedures worden opgesteld
ICT moet worden geregeld
4. Relaties tussen partners

4. Maak een netwerkanalyse
De netwerkanalyse is een methode om het netwerk van betrokkenheid rond een bepaald initiatief in beeld te brengen en de posities in dit netwerk te verkennen.
Een netwerkanalyse brengt in beeld ‘wat er allemaal al is’.
Een netwerkanalyse dient de sterktes en zwaktes in kaart te brengen.
Een netwerkanalyse kan ook inzicht geven in eventuele kansen en bedreigingen
De analyse kan nieuwe ideeën en inzichten over mogelijke beleidsstappen.
Door een netwerkanalyse kan de omvang en de gewenste intensiteit van het netwerk in kaart worden gebracht.
4. Relaties tussen partners

5. Het feitelijk managen van de keten
Vertrouwen is heel vaak de basis van ketensamenwerking; dat vertrouwen is er echter niet vanzelf
Het werken in ketens vereist feitelijke afstemming
Rol van de ketenmanager is vaak essentieel voor welslagen vooral als er diverse partijen met divergerende belangen participeren
Van belang is of een keten geheel van af het begin moet worden opgebouwd of dat er sprake is van het verbeteren van een bestaande keten
5. Managen van de keten
Hier zal de rol van een ketenmanager van essentiële betekenis zijn.
Deze kan de ketensamenwerking maken of breken. Bij het opbouwen van een keten zal veel tijd en energie moeten worden besteed aan de beginfase, het creëren van vertrouwen, het opzetten van de organisatie

10 Succesfactoren
1.Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop. 2.Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding-en richtinggevend. 3.Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant. 4.Er is periodiek afstemming op werkvloer-en managementniveau. 5.De communicatie-en informatievoorzieningen zijn ketendekkend. 6.Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd. 7.Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan. 8.Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte. 9.Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.
10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit

Virtuele en reële ketens
Geen af-
stemming
Afstemming
Formele
coördinatie
Keten
regie
Rivaliteit
Beheersing
Samenwerking
Chaos

Ketenmanager is essentieel
Partner
F
Partner
E
Partner
D
Partner
C
Partner
B
Partner
A
Keten
manager

Welke rol voor de ketenmanager?
De ketenmanager moet voor alle partijen acceptabel zijn.
De ketenmanager moet onafhankelijk en objectief zijn.
De ketenmanager moet knopen kunnen doorhakken.
De ketenmanager kan door zijn neutrale rol een belangrijke factor zijn bij het welslagen van een keten.
De ketenmanager zal vanuit de verschillende perspectieven van de deelnemers zodanige keuzen moeten maken dat alle deelnemers zich daarmee kunnen identificeren.
De nadruk ligt meer op het managen van de processen en het op een lijn houden van de deelnemers dan op diepgaande inhoudelijke kennis.

Voorbeelden Ketensamenwerking
Participatiewet
Aanpak milieuhandhaving
Jeugdwerkloosheid
Voortijdige schoolverlaters
Drie grote decentralisaties
Aanpak huiselijk geweld
Wonen, welzijn, zorg
Aanpak veelplegers
Aanpak terrorisme
Inburgering
Veiligheidsbeleid
Waterbeheer
Sociale Zekerheid
Ziekteverzuim
Voedselveiligheid
Administratieve lastendruk bij gemeenten
Jeugdzorg

Ketensamenwerking: van chaos naar samenhang

Contact
Jo Horn
06 54244305
advies@horn-amsterdam.nl

Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (13)

Similar to Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015

Similar to Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015 (20)

More from Jo Horn

More from Jo Horn (19)

Recently uploaded

Recently uploaded (6)

Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015