Gerencia de Servicios de Salud (ENAO)

Dr. Jorge E. Manrique Chávez
Examen Nacional de Odontología (ENAO)
GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
PODERACIÓN: 6

Examen Nacional de Odontología (ENAO)
Resolución Ministerial N° 339-2016/MINSA. Oficializan el Examen
Nacional de Odontología (ENAO), a ser implementado por la Asociación
Peruana de Facultades de Odontología (ASPEFO).
Resolución Ministerial N° 785-2016/MINSA. Modifica el Literal G) del
Artículo 23º del Reglamento de la Ley Nº 233330, Ley del Servicio Rural y
Urbano Marginal de Salud (SERUMS).

Gerencia de Servicios de Salud
TEMARIO:
1. Planificación estratégica.
2. Análisis FODA.
3. Cultura organizacional.
4. Calidad: Evaluación de procesos y resultados.
5. Satisfacción del usuario.
Utrilla Trinidad M. Gestión en
Odontología. Madrid: Bellisco
Ediciones; 2010.

Planeación Estratégica
 La planificación estratégica es el recurso básico
para saber qué hay que hacer para conseguir
determinados objetivos.
 La planificación estratégica es: “El proceso de
planificación que mediante el análisis interno y
externo, ha de llevar a una empresa desde una
situación actual a otra deseada, definiendo los
objetivos a alcanzar en el tiempo”.

 Cada establecimiento debe diseñar su MARCO ESTRATÉGICO para
planificar sus esfuerzos. Definir un serie de OBJETIVOS supone marcar
el rumbo de la organización, empezando por las grandes líneas
estratégicas. Marcar estas grandes líneas supone la decisión más
importante. Una vez definido el MARCO ESTRATÉGICO, las otras
decisiones tácticas y operativas son de inferior nivel y siempre supeditadas
a la primer gran decisión, la definición del MARCO ESTRATÉGICO.

Sirve como guía o timón al directivo que conduce una empresa
y orienta sus acciones y decisiones en función de la VISIÓN.
Exige monitorear los cambios que
podrían darse en el entorno y a
evaluar constantemente las
fortalezas y debilidades de la
organización en función de los
competidores de la industria.
Facilita el ejercicio del pensamiento
estratégico y también tiene la
facultad de armonizar la visión del
mundo entre sus participantes.

 En el proceso de planificación se distinguen
diferentes fases o componentes:
1. Análisis del entorno
2. Análisis interno
3. Definición de la “Misión”
4. Identificación de las áreas clave
5. Definición de los objetivos
6. Cronograma

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
• Entorno general
• Entorno específico
• Análisis de competidores

2. ANÁLISIS INTERNO
• Valoración del personal
• Dotación
• Formación del personal médico y auxiliar
• Ventajas competitivas
• Recursos físicos de la consulta
• Funcionamiento interno de la consulta
• Recursos económicos
• Sistemas de información
• Relación con centros asistenciales

3. DEFINICIÓN DE LA “MISIÓN”
• Grupos de clientes: ¿“A quién se ofrece el servicio?”
• Necesidades de los clientes: “¿Qué servicio se ofrece?”
• Recursos: “¿Cómo se ofrece el servicio?”
• Ámbito geográfico: “¿Dónde se ofrece el servicio?”

4. IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS CLAVE
• Nivel socioeconómico de la población del entorno.
• Integración dentro de un centro asistencial.

5. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
• METAS o RESULTADOS ESPERADOS
– Factibles
– Cuantificables
– Generar sistema de control de seguimiento
– Temporales
– Asignación de responsables
– Escritos y claros
– Aceptados por quienes deben ejecutarlos (entusiasmo)
• Objetivo Estratégico: Metas y planes a largo plazo.
• Objetivo Operativo: Pasos y prácticas necesarias a costo plazo.

6. CRONOGRAMA
• Situar en el tiempo cada uno de los objetivos.
• Control de cumplimiento del proyecto.

Análisis del entorno:
macro-ambiente y
micro-ambiente
Análisis interno
de la organización.
(Cadena de valor)
Análisis FODA
Visión y Misión
Objetivos Estratégicos
Estrategias

 Es el proceso de planificación mediante el ANÁLISIS INTERNO y
EXTERNO que ha de llevar a una empresa desde una situación actual a
otra deseada definiendo los objetivos a alcanzar en el TIEMPO. En este
proceso se distinguen diferentes fases:
1. Análisis del entorno (macro y microambiente).
2. Análisis interno de la organización.
3. Análisis FODA.
4. Definición de VISIÓN y MISIÓN.
5. Definición de los objetivos estratégicos.
6. Elección de estrategias.

Proceso del Planeamiento Estratégico

El análisis del macro-ambiente externo
consiste en identificar, evaluar y medir el
impacto de las variables económicas,
demográficas, epidemiológicas, políticas,
legales, socioculturales, tecnológicas, de
mercado y globales en la empresa y en
el sector industrial.
El análisis del micro-ambiente externo
consiste en analizar aquellos factores de
la industria que pueden afectar el
desempeño de la empresa.
ANÁLISIS DEL ENTORNO:
Macro-ambiente y Micro-ambiente

Considera el estudio de las variables y los indicadores siguientes:
1. Económicos y Financieros: Tasas de inflación, tasas de interés, tasas de
ahorro personal, ingresos personales o familiares, producto bruto interno
(PBI), proyecciones financieras.
2. Demográficos y Epidemiológicos: Tamaño de la población, estructura
de la población, tasa de migración interna, tasas de prevalencia o
incidencia de problemas de salud en la población.
3. Políticos y Legales: Normativa empresarial, Leyes antimonopolio, Leyes
laborales y tributarias, Leyes de promoción y fomento de ciertos sectores,
regulación y fiscalización.
4. Sociales y Culturales: Conflictos sociales, incidencia de grupos de
presión, cambios en las preferencias laborales o profesionales, nivel
educativo de la población.
Macro-ambiente

El análisis PEST identifica los factores del
entorno general que van a afectar a las
empresas. Este análisis se realiza antes de
llevar a cabo el FODA en el marco de la
planificación estratégica.
El término proviene de las siglas inglesas para
"Político, Económico, Social y Tecnológico".
También se usa las variantes PESTEL o
PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y
"Ecológicos".
Actualmente existe una versión actualizada
denominada STEER para el análisis sistemático
de factores Socio-Culturales, Tecnológicos,
Económicos, Ecológicos y Regulatorios.
Macro-ambiente

El Análisis Porter de las cinco
fuerzas es un modelo estratégico
elaborado por el economista y
profesor Michael Porter de la Harvard
Business School en 1979, el cual
refiere que para que las empresas
estén en una buena posición
competitiva, deben hacer un profundo
análisis de los siguientes aspectos
que forman parte del micro-ambiente:
• (F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
• (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
• (F3) Amenaza de nuevos entrantes
• (F4) Amenaza de productos sustitutos
• (F5) Rivalidad entre los competidores
Micro-ambiente

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente
un gran concepto de los negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y
superar a la competencia, cualquiera que
sea el giro de la empresa.
Según Porter, si no se cuenta con un plan
perfectamente elaborado, no se puede
sobrevivir en el mundo de los negocios de
ninguna forma; lo que hace que el desarrollo
de una estrategia competente no solamente
sea un mecanismo de supervivencia sino
que además también te da acceso a un
puesto importante dentro de una empresa.
• (F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
• (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
• (F3) Amenaza de nuevos entrantes
• (F4) Amenaza de productos sustitutos
• (F5) Rivalidad entre los competidores
Micro-ambiente

El análisis interno de una
organización sirve para
identificar cuál es el
RECURSO que le
permitirá a la empresa
tener una POSICIÓN
COMPETITIVA beneficiosa
frente a sus competidores.
ANÁLISIS INTERNO

Hay que crear VALOR PARA LOS CLIENTES; que estimule la
adquisición de los productos o servicios y mantenga la fidelidad de
los clientes con la empresa.
• Este recurso, que comúnmente es denominado fuente de VENTAJA
COMPETITIVA debe ser:
1. Difícil de imitar.
2. De carácter permanente o de larga duración de vida.
3. Superior a los recursos de la competencia.
4. Difícilmente superable por los competidores.
ANÁLISIS INTERNO

• Debe incluir el análisis de la cadena de valor, propuesto por Michael Porter
en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985), cuyo modelo permite describir el desarrollo de las
actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.
ANÁLISIS INTERNO

Análisis FODA
 Es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa
en su mercado (situación externa) y de las características internas de la
misma (situación interna), a efectos de determinar sus:
 Fortalezas (F)
 Debilidades (D)
 Oportunidades (O)
 Amenazas (A)
Situación Interna (Factores controlables)
Situación Externa (Factores no controlable)

Análisis FODA
 Recoge:
• Los puntos fuertes en que nos debemos apoyar.
• Los puntos débiles que debemos superar.
• Las oportunidades que tenemos que aprovechar.
• Las amenazas de las que nos tenemos que defender.
 Es la herramienta estratégica por
excelencia más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra la
organización.

MISIÓN
Respuesta a las preguntas:
 ¿Quiénes somos?
 ¿A qué nos dedicamos?
 ¿En qué nos diferenciamos?
 ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
 ¿Para quién lo hacemos?
 ¿Cómo lo hacemos?
 ¿Qué valores respetamos?
La razón de ser de la organización

MISIÓN
Debe ser una fórmula:
 Ambiciosa: un reto.
 Clara: de fácil interpretación.
 Sencilla: para que todos la comprendan.
 Corta, para que se pueda recordar fácilmente.
 Compartida: Consensuada por las personas de la organización.
La razón de ser de la organización

VISIÓN
Es el futuro de la organización dentro de X años
Respuesta a las preguntas:
 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?

VISIÓN
Debe ser una fórmula:
 Con visión de futuro, no de mejorar el pasado.
 Coherente con la MISIÓN.
 Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable.
 Clara: De fácil interpretación.
 Sencilla: para que todos la comprendan.
 Atractiva: para provocar ilusión.
 Compartida: Consensuada por las personas de la organización.
Es el futuro de la organización dentro de X años

VISIÓN
Ser reconocidos como la mejor y más grande
empresa odontológica del Perú, a través del
crecimiento de nuestra red nacional integrada,
que servirá de base para la internacionalización
de la empresa.
MISIÓN
Ofrecer a nuestros pacientes servicios
odontológicos de alta calidad en todas las
especialidades, a cargo de profesionales
competentes con soporte tecnológico y esmerada
atención.
VALORES
Respeto al paciente, servicio personalizado e
innovación.
VISIÓN
Ser el sistema de atención dental líder en el país,
con la más avanzada tecnología, en manos de un
equipo integrado por odontólogos de primer nivel,
técnicos y administrativos, comprometidos con el
mejoramiento continuo en busca de un país que
sonría sanamente.
MISIÓN
Brindar atención dental de calidad y un servicio
de excelencia a nuestros pacientes y a las
personas cuya protección de salud nos ha sido
confiada.
VALORES
Honestidad, veracidad, laboralidad, lealtad y
respeto.
MISIÓN-VISIÓN

• Son los postulados primordiales y
duraderos.
• Son valores esenciales: NO deben ser
más de 5.
• Hay que definirlos operacionalmente ya
que son el “código genético” de la
organización.
VALORES

• Son perspectivas profundamente
arraigadas acerca de aquello que
valoramos.
• Tienen muchos orígenes, muchos se
remontan a la infancia, y adoptamos
otros cuando somos adultos.
• Valores personales y valores
organizacionales.
VALORES

Las Organizaciones siempre persiguen OBJETIVOS que
aseguren resultados tangibles y mejoras continuas.
Los objetivos, son compromisos de la administración
con el logro de indicadores de desempeño muy
precisos, dentro de un tiempo determinado.
Un objetivo es un deseo o una expectativa que se
pretende hacer realidad en un tiempo determinado.
Estos indicadores de desempeño son datos que
ayudan a medir resultados.

Los objetivos pueden clasificarse en dos tipos:
a) Objetivos Estratégicos, que están enfocados en el
competidor y por lo general son de largo plazo e
involucran a toda la organización.
b) Objetivos Operativos, que suelen de ser de
mediano y corto plazo y son establecidos para un
área específica de la organización.

Objetivos
estratégicos
Objetivos
operativos

Los objetivos deben:
1. Aludir a cambios efectivos tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.
2. Establecerse para un horizonte determinado.
3. Ser claros y precisos.
4. Ser realizables; posibles de alcanzar.
5. Comprensibles por todos los miembros de la organización.
6. Servir como base a la planeación y control.

Constituyen los cambios, modificaciones o efectos
que ESPERAMOS ALCANZAR EN EL MEDIANO
Y LARGO PLAZO en nuestra organización o en la
realidad en la que trabajamos.
Estos cambios se pueden conseguir a partir de la
ejecución de una serie de acciones centrales, que
en el nivel de la planificación adquieren una
connotación de carácter estratégico e involucran a
la ORGANIZACIÓN en su totalidad.

• Se refieren a la forma que seguirá una empresa para LOGRAR LOS
OBJETIVOS previamente establecidos y a la vez lograr alguna VENTAJA
COMPETITIVA frente a la competencia.
• Son un conjunto de ACCIONES PLANIFICADAS SISTEMÁTICAMENTE en
el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o MISIÓN.
• La ESTRATEGIA EMPRESARIAL es uno de los campos de estudio que mayor
interés ha despertado. Su importancia radica en su vinculación directa con los
resultados empresariales.
Estrategias

Estrategias
competitivas
Estrategias

• Para Michael Porter sólo hay dos ESTRATEGIAS GENÉRICAS posibles:
• Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el LÍDER EN
COSTES. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas,
tecnología superior, curva de la experiencia, economías de escala y otras similares.
• Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el líder en
DIFERENCIACIÓN. El producto o servicio debe ser percibido como único para justificar un
precio superior. En lo que se refiere a diferenciación es posible plantear varias estrategias
si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.
Estrategias

• Por otro lado, también influye el ENFOQUE de mercado, ya que un producto o
servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores
hablan del "enfoque" como si fuera otra estrategia en sí misma.
• Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la llamada
MATRIZ DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER. Para Porter es difícil
ser simultáneamente líder en costes y en exclusividad, corriéndose el peligro de
quedarse a medias en ambos objetivos.
Estrategias

MATRIZ DE ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Estrategias

Liderazgo en costos: Una mayor eficiencia en los
procesos y una alta inversión en personal y equipos
permiten grandes volúmenes de producción y menores
costos por unidad.
Diferenciación: Un mayor conocimiento de las
necesidades de los clientes y una gran flexibilidad en
los procesos, permiten otorgar un producto o servicio
diferenciado y adaptado a las necesidades particulares
de cada cliente y así cobrar un mayor precio.
Enfoque: Un profundo conocimiento de las
necesidades de un nicho de mercado en particular,
permite otorgar un producto o servicio a un pequeño
segmento de mercado que busca la exclusividad.
Estrategias

EQUIPO HUMANO
 El equipo de salud bucodental es el grupo de
personas y medios materiales encaminados a la
prevención, diagnóstico y tratamiento de las
enfermedades bucodentales.
 Para que funcione correctamente el equipo
odontológico, es muy importante que cada
miembro del equipo conozca sus funciones y sea
responsable de unas funciones concretas.

EQUIPO HUMANO
 COMPONENTES DEL EQUIPO DE SALUD BUCODENTAL:
 Odontólogo-Estomatólogo
 Personal Auxiliar:
• Higienista Dental
• Auxiliar Dental (Asistente Dental)
 Personal de Laboratorio:
• Técnico Dental (Protésico Dental)
 Personal Complementario:
• Recepcionista
• Secretaria / Administrativo

ORGANIZACIÓN
 Acción de organizar u organizarse.
 Forma o modo de organizar u organizarse.
 Grupo de personas y medios organizados con un fin determinado.
 Entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en común.
 Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.

ORGANIZACIONES
 Estructuras administrativas creadas para lograr metas u
objetivos por medio de los organismos humanos o de la
gestión del talento humano y de otro tipo.
 Su propósito es ayudar a lograr que los objetivos tengan
significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
 Están compuestas por sistemas de interrelaciones que
cumplen funciones especializadas.
 Son el objeto de estudio de la Administración junto a
otras disciplinas como: Comunicación, Sociología,
Economía y Psicología.

Organización
 Según Enrique Loufftat (2012):
 “Es el elemento encargado de establecer el DISEÑO ORGANIZACIONAL ‘más
adecuado’ a la realidad institucional…”
 “Se encarga de diseñar el ORDENAMIENTO INTERNO de una institución de
manera compatible con la planeación estratégica…”
 Requiere de un MODELO ORGANIZACIONAL que se contextualice en los
parámetros estratégicos definidos previamente en la planeación. Se dice que no hay
diseño sin estrategia previamente definida.

Comportamiento Organizacional
CLIMA ORGANIZACIONAL:
Percepciones que el trabajador tiene
de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral. Influye
en el desarrollo de las actividades.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
Suposiciones, creencias, valores u
normas que comparten los miembros
de una organización. Crea el ambiente
humano donde se trabaja.
Stephen Robbins
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
“Campo de estudio que investiga el que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de
una organización”

Comportamiento Organizacional
 Es la materia que busca RELACIONAR los individuos,
los grupos y el ambiente en el COMPORTAMIENTO DE LAS
PERSONAS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES,
buscando la eficacia de sus actividades.

Clima y Cultura Organizacional
Clima Organizacional:
Percepciones de los empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las
relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y compañeros), la
comunicación informal, entre otros, está vinculado con el ambiente laboral. Es algo
así como la atmósfera dentro de la compañía o como “lo que se respira en ella” y
tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y
desfavorables con la cual los empleados valoran su trabajo.

Clima y Cultura Organizacional
Cultura Organizacional:
Está relacionada con las NORMAS ESCRITAS (y a veces hasta no escritas) de una
empresa que deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto
funcionamiento de la organización y que puede incluir: sus planes estratégicos
(visión, misión, objetivos entre otros) y la gestión empresarial (procedimientos para
capacitación, procedimiento para la toma de vacaciones, ausencias, etc.).

Organización
 Diseña el ORGANIGRAMA que represente la estructura organizacional de la
institución de forma técnica en cuanto a parámetros de ubicación de sus diversas
unidades orgánicas y de puestos, nomenclatura, información y figuras a ser
empleadas, según su modelo organizacional seleccionado.
El ORGANIGRAMA es
la representación
técnica del modelo
organizacional

Organización
 A modo de complemento de los organigramas, también es necesario la confección
de MANUALES ORGANIZACIONALES que informen oficialmente los deberes y
derechos organizacionales de las unidades orgánicas y puestos que integran la
estructura organizacional. Los MANUALES ORGANIZACIONALES son documentos
que sirven de complemento para una mejor información, entendimiento y compresión
del diseño organizacional plasmado en los organigramas, permiten definir las
características adoptadas por la institución, en cuanto a sus funciones, procesos,
puestos, procedimientos, políticas e instrucciones de uso.

Estructura de la Organización
 Se recomienda 4 pasos básicos para organizar:
 División de trabajo: Dividir la carga de trabajo en el número de
tareas que faciliten su ejecución por cada uno de sus colaboradores.
 Departamentalización: Combinar tareas en forma lógica y eficiente
mediante la agrupación de empleados y tareas.
 Jerarquía: Especificar quién depende de quién dentro del
establecimiento y establecer una cadena de mando.
 Coordinación: Establecer mecanismos para integrar las áreas en un
todo congruente y vigilar la eficacia de dicha integración.

Documentos de Gestión
 Organigrama
 Reglamento de Organización y Funciones (ROF)
 Manual de Organización y Funciones (MOF)
 Cuadro de Asignación de Personal (CAP)
 Manual de Procedimientos Administrativos (MAPRO)

ORGANIGRAMA
 Niveles jerárquicos y división del trabajo
 Líneas de autoridad y organización general
ROF
 Naturaleza de la entidad
 Visión - misión - objetivos
 Estructura orgánica - funciones
 Líneas de coordinación y responsabilidad
 Atribuciones del titular de la unidad orgánica
CAP
 Establece la planta orgánica
 Cargos clasificados por la entidad
MOF
 Funciones hasta el nivel de cargo
 Líneas de autoridad y reporte
 Requisitos mínimos del cargo
MAPRO
 Descriptivo y de sistematización normativa
 Detalla acciones del procedimiento

ORGANIGRAMA
Es una representación gráfica y esquemática de la
estructura orgánica de una entidad en un momento dado.
Señala la división del trabajo, los niveles jerárquicos, las líneas
de autoridad y responsabilidad, la naturaleza lineal o staff de los
órganos y brinda una idea general de la organización actual o
propuesta.

REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
(ROF)
Es el documento técnico normativo de gestión institucional
que formaliza la estructura orgánica de la entidad orientada al
esfuerzo institucional y al logro de su misión, visión y objetivos.
Contiene las funciones especificas de los órganos y unidades
orgánicas y establece sus relaciones y responsabilidades.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
(MAPRO)
Es un documento específico orientado a describir
detalladamente las acciones operativas necesarias para la
ejecución de un trámite o servicio de la empresa o institución.
Dentro de sus objetivos están el establecer estándares de flujo y
tiempo, permitir el costeo de procedimientos y estimar el número de
personal necesario en cada órgano, área o proceso.

CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL
(CAP)
Es un documento de gestión que contiene los cargos
clasificados en base a la estructura orgánica prevista en su ROF y
a los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratégico.
La conducción del proceso de elaboración y formulación del CAP de
las empresas es responsabilidad del Gerente General, aunque esta
facultad puede ser delegada en otros cargos de gestión del talento
humano (recursos humanos).

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
(MOF)
Es un documento normativo que describe las funciones especificas
a nivel de cargo o puesto de trabajo, desarrolladas a partir de la
estructura orgánica y funciones generales establecidas en el ROF, así
como en base a cargos considerados en el CAP.
Detalla la estructura, funciones, relaciones de coordinación y tareas de
las diferentes unidades orgánicas, establece los cargos y requisitos para
ocuparlos por las personas dentro de la estructura orgánica.

Gestión de Calidad en los Servicios Odontológicos

¿QUÉ ES CALIDAD?
Etimológicamente, la palabra CALIDAD proviene del latín qualitas
o qualitatis, que significa PERFECCIÓN.
La Real Academia Española define calidad, como una “Propiedad
o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie”.

CONTROL DE CALIDAD EN ODONTOLOGÍA
 CALIDAD es el conjunto de propiedades que
debe reunir un producto o servicio para que este
sea del total agrado del consumidor o usuario.
 La calidad de la asistencia odontológica que se
ofrece en las clínicas dentales privadas y en los
servicios públicos de salud, se ha convertido
actualmente en una necesidad para todo
profesional de la Odontología.

 La OMS considera que en el concepto de calidad
en los servicios de salud deben estar presentes
los siguientes atributos:
 Excelencia profesional
 Uso eficaz de los recursos
 Mínimo riesgo para el paciente
 Alto grado de satisfacción
 Impacto final sobre la salud del usuario

 Para que exista calidad, debe existir:
 Efectividad
 Eficiencia
 Adecuación
 Calidad científica y técnica
 La calidad, como conjunto de métodos aplicados
en el conjunto de la organización o empresa,
mejora el servicio al cliente, contribuye a reducir
los costes y aumenta la productividad.

1. William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
2. Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
3. Armand V. Feigenbaum: “Calidad es satisfacción de las expectativas del cliente”.
4. Kaoru Ishikawa: “Calidad es conocer los requerimientos del consumidor”.
5. Philip Crosby: “Calidad es cumplimiento de requisitos”.
6. Walter A. Shewhart: “Calidad es la interacción de lo que el cliente quiere y lo que se ofrece)”.
7. Shigeo Shingo: “Calidad es cero defectos”.
8. Genichi Taguchi: “Calidad es la mínima pérdida que un producto/servicio ocasiona a la sociedad“.
7 8
1: Deming 2: Juran 3: Feigenbaum 4; Ishikawa 5: Crosby 6: Shewhart 7: Shingo 8: Taguchi
GURÚS DE LA CALIDAD

Calidad en Salud
 Consiste en la aplicación de la ciencia y
tecnología médica en una forma que maximice
sus beneficios para la salud sin aumentar en
forma proporcional sus riesgos.
 El grado de calidad es, por consiguiente, la
medida en que se espera que la atención
suministrada logre el equilibrio más favorable
de riesgos y beneficios.(1919 – 2000)
Padre de la Calidad de la Atención en Salud
Avedis Donabedian

Calidad en Salud
Obtención de los mayores beneficios posibles de
la atención medica con los menores riesgos
para el paciente, en función de los recursos con
los que cuenta y de acuerdo a los valores
sociales imperantes.
AVEDIS DONABEDIAN

Calidad en Salud
“La CALIDAD de la atención consiste en la
aplicación de la ciencia y tecnología médica
de manera tal que maximice sus beneficios a
la salud sin aumentar al mismo tiempo los
riesgos. El grado de CALIDAD es, por tanto,
el punto en el cual se espera que la atención
proveída logre el balance más favorable de
riesgos y beneficios”
Avedis Donabedian

• ESTRUCTURA:
Recursos, equipos y tecnología, insumos, materiales, personal, etc.
• PROCESOS:
Actividades, procedimientos, protocolos, guías, uso de recursos, etc.
• RESULTADOS:
Impacto en pacientes, tratamientos y cumplimiento de expectativas, etc.
Sistema de Gestión de la Calidad en Salud

Calidad en la Atención Médica
AVEDIS DONABEDIAN

Sistema de Gestión de la Calidad – Mapa de Procesos

ENFOQUE SISTÉMICO
Estructura Proceso Resultados

CONTROL DE GESTIÓN
 Es un proceso que mide y/o verifica lo realizado frente a lo previsto,
según ciertos patrones, estándares o indicadores previamente
establecidos por la organización.

EX-ANTE ANTES DURANTE POSTERIOR EX-POST
Evaluación de
Necesidades
Evaluación de
Estructura
Evaluación de
Proceso
Evaluación de
Resultados
Evaluación de
Impacto
Análisis de Costos:
Análisis Costo-Beneficio
Análisis Costo-Utilidad
Análisis Costo-Efectividad
Accesibilidad
Disponibilidad
Volumen de actividades
Duración media de la actividad
Productividad – Rendimiento
Concentración
Extensión de Uso
Utilización
Calidad
Cobertura
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
(Impacto)
INDICADORES DE EVALUACIÓN

GESTIÓN
Actividades coordinadas
para dirigir y controlar una
organización.
(ISO 9000:2005)

SERVICIO DE CALIDAD
Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, y Leonard L. Berry
(1985):
 SERVICIO DE CALIDAD es ajustarse a las
especificaciones del cliente, es tanto realidad como
percepción, es como el cliente percibe lo que ocurre
basándose en sus expectativas de servicio. La calidad en
el servicio es una evaluación dirigida que refleja las
percepciones del cliente.
Creadores del Método
SERVQUAL (Service
Quality Model) - 1988

CALIDAD
 OMS: “Una atención sanitaria de alta calidad es la que
identifica las necesidades de salud (educativas,
preventivas, curativas y de mantenimiento) de los
individuos o de la población, de una forma total y precisa
y destina los recursos (humanos y otros), de forma
oportuna y tan efectiva como el estado actual del
conocimiento lo permite". (WHO Working Group - 1989).
FESP 9: Seguridad de la calidad en los servicios de salud
FESP: Funciones Esenciales de la Salud Pública

SATISFACCIÓN
 ASPECTOS ESENCIALES
 La satisfacción es siempre respecto de algo o alguien.
 Tiene que ver con algo que se quiere (se espera, se desea, etc.).
 Con lo que se entra en relación a la espera de un cierto efecto.

ELEMENTOS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
 Requerimiento percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la
entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir
un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado“ que el
cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.
 Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes
tienen por conseguir algo.

 Niveles de satisfacción: Luego de realizada la compra o adquisición de un
producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de
satisfacción:
 Insatisfacción
 Satisfacción
 Complacencia

INSATISFACCIÓN:
 Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente.
SATISFACCIÓN:
 Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente.
COMPLACENCIA:
 Se produce cuando el desempeño percibido excede a las expectativas del cliente.

CALIDAD Y SATISFACCIÓN
 La SATISFACCIÓN se origina a partir del
procesamiento cognitivo de la información, y es la
consecuencia de la experiencia de emociones
durante el proceso de consumo. Es el resultado de
procesos psicosociales de carácter cognitivo y
afectivo.
 La CALIDAD DE SERVICIO es la valoración de la
utilidad de un producto o servicio, en cuanto a que
haya cumplido con los fines que tiene
encomendados y, también, a que haya producido
sensaciones placenteras.

GUÍA TÉCNICA
PARA LA EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO EXTERNO EN
LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD Y SERVICIOS MÉDICOS DE APOYO
Objetivo:
Establecer una metodología y herramientas estandarizadas para la evaluación
de la satisfacción del usuario externo.
Objetivos Específicos:
 Promover la evaluación periódica del nivel de la satisfacción del usuario
externo en los establecimientos de salud y servicios médicos de apoyo.
 ––Promover la implementación de acciones o proyectos para la mejora
continua de la calidad en salud en los establecimientos de salud y servicios
médicos de apoyo.
Ámbito de Aplicación:
En los establecimientos de salud y servicios médicos de apoyo del Ministerio
de Salud, de los Gobiernos Regionales, y de los Gobiernos Locales y de uso
referencial para EsSalud, Sanidades de las Fuerzas Armadas y de la Policía
Nacional del Perú, y establecimientos privados.
Satisfacción del Usuario Externo

La satisfacción del usuario externo es el indicador más
utilizado y expresa un juicio de valor subjetivo de la
atención recibida.
¿Qué métodos existen para recopilar información
de los usuarios?
 Encuestas
 Grupos focales (*)
(*) Grupos Focales, son reuniones de un grupo de individuos seleccionados por los investigadores para discutir y
elaborar, desde la experiencia personal, una temática o hecho que es objeto de investigación".

SERVQUAL
Es una escala multidimensional elaborada por
Parasuraman et al (1988), diseñada y validada para
medir satisfacción de los usuarios externos en
empresas de servicios.
Concepción de la Calidad del SERVQUAL
Define la calidad de atención como la brecha o
diferencia (E-P) entre las expectativas (E) y las
percepciones (P) de los usuarios.

1. Fiabilidad (F): Capacidad para cumplir exitosamente con el servicio
ofrecido.
2. Capacidad de respuesta (CR): Disposición de servir a los usuarios y
proveerles un servicio rápido y oportuno frente a una demanda con
una respuesta de calidad y en un tiempo aceptable.
3. Seguridad (S): Evalúa la confianza que genera la actitud del personal
que brinda la prestación de salud demostrando conocimiento,
privacidad, cortesía, habilidad para comunicarse e inspirar confianza.
4. Empatía (E): Es la capacidad que tiene una persona para ponerse en
el lugar de otra persona y entender y atender adecuadamente las
necesidades del otro.
5. Aspectos tangibles (T): Son los aspectos físicos que el usuario percibe
de la institución. Están relacionados con las condiciones y apariencia
física de las instalaciones, equipos, personal, material de
comunicación, limpieza y comodidad.
DIMENSIONES

-
¿Qué pretendemos conseguir?
Encuestas según Servicio y Categoría
Aplicativo Excel®

GRACIAS
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