Los 8 Principios de las Empresas Excelentes. Artículo completo en: dirección www.sharingideas-josecavd.blogspot.com.es/2014/11/tom-peters-en-busca-de-la-excelencia.html

1. José Carlos Vicente - josecavd
En busca de la Excelencia • Tom Peters & Robert H. Waterman
Los 8
Principios
de las Empresas
Excelentes

2. ‘En busca de la Excelencia’ recopila
los criterios y atributos que distinguen
a las organizaciones excelentes y que
pueden ser aplicables en otras.

3. Estudio previo

4. Objeto
de Estudio

5. Objeto de Estudio
43 Empresas Excelentes

6. 43 Empresas Excelentes
Objeto
de Estudio
3M, Johnson & Johnson, McDonald’s,
Caterpillar, IBM, Disney, HP, Exxon,
Boeing, Procter & Gamble…

7. Objeto
de Estudio
Empresas con líderes que lograron implantar una
cultura corporativa y transmitir unos valores
43 Empresas Excelentes
3M, Johnson & Johnson, McDonald’s,
Caterpillar, IBM, Disney, HP, Exxon,
Boeing, Procter & Gamble…

8. Criterios
de selección

9. Criterios
de selección
Evolución en las dos
últimas décadas

10. Evolución en las dos
últimas décadas
Criterios
de selección
Finanzas saneadas

11. Evolución en las dos
últimas décadas
Finanzas saneadas
Criterios
de selección
Carácter innovador
(creación de nuevos productos y/o servicios)

12. Evolución en las dos
últimas décadas
Finanzas saneadas
Carácter innovador
(creación de nuevos productos y/o servicios)
Criterios
de selección
Adaptación a los cambios en los mercados

13. Criterios
de selección
Grandes empresas en continua Innovación
Evolución en las dos
últimas décadas
Finanzas saneadas
Carácter innovador
(creación de nuevos productos y/o servicios)
Adaptación a los cambios en los mercados

14. Variables: Las 7 S
de McKinsey

15. Variables: Las 7 S
de McKinsey
SSttrraatteeggyy // EEssttrraatteeggiiaa

16. Variables: Las 7 S
de McKinsey
Strategy / Estrategia
SSttrruuccttuurree // EEssttrruuccttuurraa

17. Variables: Las 7 S
de McKinsey
Strategy / Estrategia
Structure / Estructura
SSttaaffff // EEmmpplleeaaddooss

18. Variables: Las 7 S
de McKinsey
Strategy / Estrategia
Structure / Estructura
Staff / Empleados
SSkkiillllss // HHaabbiilliiddaaddeess

19. Variables: Las 7 S
de McKinsey
Strategy / Estrategia
Structure / Estructura
Staff / Empleados
Skills / Habilidades
SSyysstteemmss // SSiisstteemmaass ((PPrroocceessooss IInntteerrnnooss))

20. Variables: Las 7 S
de McKinsey
Strategy / Estrategia
Structure / Estructura
Staff / Empleados
Skills / Habilidades
Systems / Sistemas (Procesos Internos)
SShhaarreedd VVaalluueess // VVaalloorreess CCoommppaarrtitiddooss

21. Variables: Las 7 S
de McKinsey
Strategy / Estrategia
Structure / Estructura
Staff / Empleados
Skills / Habilidades
Systems / Sistemas (Procesos Internos)
Shared Values / Valores Compartidos
SSttyyllee // EEsstitilloo ((MMooddoo ddee CCoommppoorrttaammiieennttoo ddee llooss llííddeerreess))

22. Variables: Las 7 S
de McKinsey
Gestionar todas bien es indispensable para aportar
un enfoque global e inteligente a la organización
SSttrraatteeggyy // EEssttrraatteeggiiaa
SSttrruuccttuurree // EEssttrruuccttuurraa
SSttaaffff // EEmmpplleeaaddooss
SSkkiillllss // HHaabbiilliiddaaddeess
SSyysstteemmss // SSiisstteemmaass ((PPrroocceessooss IInntteerrnnooss))
SShhaarreedd VVaalluueess // VVaalloorreess CCoommppaarrtitiddooss
SSttyyllee // EEsstitilloo ((MMooddoo ddee CCoommppoorrttaammiieennttoo ddee llooss llííddeerreess))

23. Resultados

24. Dos tipos
de empresas

25. • Gestión basada en las cifras.
• Todas las decisiones son analíticas.
Las que siguen el
Modelo Racional
Dos tipos
de empresas
Modelo Tradicional

26. • Son buenas aplicando el Modelo
Racional, pero no se limitan
a seguirlo fielmente.
• Conceden un gran valor a las
cualidades humanas.
• Buscan la Calidad en todos los
apartados.
Las que siguen el
Modelo Racional
Empresas
Excelentes
Dos tipos
de empresas

27. • Son buenas aplicando el Modelo
Racional, pero no se limitan
a seguirlo fielmente.
• Conceden un gran valor a las
cualidades humanas.
• Buscan la Calidad en todos los
apartados.
Empresas
Excelentes
Las empresas Excelentes llevan su gestión
más allá del Modelo Racional

28. • Preocupadas por los empleados, los
clientes y los productos.
• Filosofía de refuerzo positivo (premios)
frente al refuerzo negativo (castigos).
• Objetivos claros.
• Sencillez en los procedimientos.
Prácticas positivas
Empresas
Excelentes

29. • Exceso de crítica y negatividad.
• Resistencia a la experimentación.
• Alta burocracia e inflexibilidad.
• Rechazo de la informalidad.
• Preocupadas por los empleados, los
clientes y los productos.
• Filosofía de refuerzo positivo (premios)
frente al refuerzo negativo (castigos).
• Objetivos claros.
• Sencillez en los procedimientos.
Evitan problemas del
Modelo Racional
Prácticas positivas
Empresas
Excelentes

30. Las empresas Excelentes se caracterizan
por seguir 8 Principios
• Exceso de crítica y negatividad.
• Resistencia a la experimentación.
• Alta burocracia e inflexibilidad.
• Rechazo de la informalidad.
• Preocupadas por los empleados, los
clientes y los productos.
• Filosofía de refuerzo positivo (premios)
frente al refuerzo negativo (castigos).
• Objetivos claros.
• Sencillez en los procedimientos.
Evitan problemas del
Modelo Racional
Prácticas positivas
Empresas
Excelentes

31. Los 8 Principios
de las EmpresasExcelentes

32. 1 Orientación a la acción
Los 8 Principios
de las EmpresasExcelentes

33. 1 Orientación a la acción
22 C Ceerrccaannííaa ccoonn eell cclliieennttee
Los 8 Principios
de las EmpresasExcelentes

34. 1 Orientación a la acción
2 Cercanía con el cliente
33 FF oommeennttoo ddee llaa aauuttoonnoommííaa ee iinniicciiaatitivvaa eenn llooss eemmpplleeaaddooss
Los 8 Principios
de las EmpresasExcelentes

35. 1 Orientación a la acción
2 Cercanía con el cliente
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados
4 Productividad desde las personas
Los 8 Principios
de las EmpresasExcelentes

36. 1 Orientación a la acción
2 Cercanía con el cliente
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados
4 Productividad desde las personas
5 Orientación a los valores
Los 8 Principios
de las EmpresasExcelentes

37. 1 Orientación a la acción
2 Cercanía con el cliente
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados
4 Productividad desde las personas
5 Orientación a los valores
66 FF iiddeelliiddaadd aa ssuu nneeggoocciioo cceennttrraall
Los 8 Principios
de las EmpresasExcelentes

38. 1 Orientación a la acción
2 Cercanía con el cliente
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados
4 Productividad desde las personas
5 Orientación a los valores
6 Fidelidad a su negocio central
77 EEssttrruuccttuurraa ssiimmppllee yy ssttaaffff rreedduucciiddoo
Los 8 Principios
de las EmpresasExcelentes

39. 1 Orientación a la acción
2 Cercanía con el cliente
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados
4 Productividad desde las personas
5 Orientación a los valores
6 Fidelidad a su negocio central
7 Estructura simple y staff reducido
88 DD iirreecccciióónn cceennttrraall ccoonn lliibbeerrttaadd iinnddiivviidduuaall
Los 8 Principios
de las EmpresasExcelentes

40. 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados
Pror productividad desde loss
1 Orientación a la acción
2 Cercanía con el cliente
4 Productividad desde las personas
5 Orientación a los valores
6 Fidelidad a su negocio central
7 Estructura simple y staff reducido
8 Dirección central con libertad individual
Trasladables y aplicables
a todas las organizaciones
Los 8 Principios
de las EmpresasExcelentes

41. 1 Orientación a la acción

42. 1
• Siempre están preparadas para actuar.
• Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse.
• Simplicidad. Planes de acción simples, con objetivos
muy definidos.
• Fragmentación. Ante un problema, crean grupos operativos
pequeños que actúan y resuelven en plazos menores a cinco días.
• Se forman con empleados de diferentes áreas que aportan su
expertise al problema y apenas generan documentación.
Orientación a la acción

43. 1
Adhocracia, capacidad de gestionar
problemas al momento, frente a burocracia
• Siempre están preparadas para actuar.
• Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse.
• Simplicidad. Planes de acción simples, con objetivos
muy definidos.
• Fragmentación. Ante un problema, crean grupos operativos
pequeños que actúan y resuelven en plazos menores a cinco días.
• Se forman con empleados de diferentes áreas que aportan su
expertise al problema y apenas generan documentación.
Orientación a la acción

44. 2 Cercanía con el cliente

45. 2
• Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero.
• El objetivo es que el cliente confíe en la marca.
• Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos
y servicios y lo implementan.
• Medición intensiva y retroalimentación con los resultados.
• Formación constante del personal en atención al cliente.
• Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa sea mejor que
cualquier otra para ese target en algún parámetro como precio,
tecnología, servicio, segmentación….
Cercanía con el cliente

46. 2
La verdadera venta empieza
tras la adquisición del producto
• Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero.
• El objetivo es que el cliente confíe en la marca.
• Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos
y servicios y lo implementan.
• Medición intensiva y retroalimentación con los resultados.
• Formación constante del personal en atención al cliente.
• Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa sea mejor que
cualquier otra para ese target en algún parámetro como precio,
tecnología, servicio, segmentación….
Cercanía con el cliente

47. 3 Fomento de la autonomía
e iniciativa en los empleados

48. 3 Fomento de la autonomía
e iniciativa en los empleados
• Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos,
procedimientos… y les dan los medios para desarrollarlos.
• Cuentan con grupos de investigación descentralizados y
autónomos cuyo único objetivo es aportar novedades.
• Recompensan tanto los éxitos como las iniciativas.
• Tolerancia al fracaso ya que sólo es una parte del proceso.
• Buscan tener Campeones de la innovación a los cuales les
permiten incluso llegar a límites arriesgados.

49. 3 Fomento de la autonomía
e iniciativa en los empleados
• Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos,
procedimientos… y les dan los medios para desarrollarlos.
• Cuentan con grupos de investigación descentralizados y
autónomos cuyo único objetivo es aportar novedades.
• Recompensan tanto los éxitos como las iniciativas.
• Tolerancia al fracaso ya que sólo es una parte del proceso.
• Buscan tener Campeones de la innovación a los cuales les
permiten incluso llegar a límites arriesgados.
Para asegurarte de tener muchos aciertos,
fomenta el número de intentos

50. 4 Productividad
desde las personas

51. 4
• Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso
implica con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras.
• Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la
práctica que la confianza es real, no sólo de palabra.
• Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el
que todos ven los resultados de su labor.
• Inversión en las personas: Formación constante y útil.
• Animación positiva: Incentivos, información constante...
Productividad
desde las personas

52. 4
Tratar a las personas como adultos;
si se les deja, las personas te abruman con ideas
• Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso
implica con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras.
• Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la
práctica que la confianza es real, no sólo de palabra.
• Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el
que todos ven los resultados de su labor.
• Inversión en las personas: Formación constante y útil.
• Animación positiva: Incentivos, información constante...
Productividad
desde las personas

53. 5 Orientación a los valores

54. 5 Orientación a los valores
• Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los ven
los malos directivos.
• Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias
orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse.
• El proceso de selección de valores y su difusión se afronta con la
máxima seriedad y eficacia.
• El origen de los valores está en un líder que los comparte con el
resto de la empresa.

55. 5 Orientación a los valores
• Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los ven
los malos directivos.
• Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias
orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse.
• El proceso de selección de valores y su difusión se afronta con la
máxima seriedad y eficacia.
• El origen de los valores está en un líder que los comparte con el
resto de la empresa.
Hay que tener claros los valores internos
e implantarlos con el ejemplo

56. 6 Fidelidad a su negocio central

57. 6 Fidelidad a su negocio central
• Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más
eficaz que implantar la diversificación como política principal.
• Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como
estrategia no funciona.
• Las fusiones, mejor de pequeñas empresas, fácilmente asimilables a
la cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo.
• La mayoría de fusiones acaban mal: los directivos ‘comprados’
suelen irse dejando una compañía devaluada a la que han
dedicado mucho tiempo los ‘compradores’.

58. 6 Fidelidad a su negocio central
• Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más
eficaz que implantar la diversificación como política principal.
• Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como
estrategia no funciona.
• Las fusiones, mejor de pequeñas empresas, fácilmente asimilables a
la cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo.
• La mayoría de fusiones acaban mal: los directivos ‘comprados’
suelen irse dejando una compañía devaluada a la que han
dedicado mucho tiempo los ‘compradores’.
Es mejor la expansión interna
que las fusiones o adquisiciones

59. 7 Estructura simple
y staff reducido

60. 7 Estructura simple
y staff reducido
• Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y
una plantilla desmesurada en la central.
• Divisiones entre productos, organización unida y pocas capas
gerenciales garantizan la simplicidad y la capacidad de reacción.
• Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro
qué hay que sacrificar (función, producto, geografía…) en caso de
que un proceso implique aumentar la complejidad.

61. 7 Estructura simple
y staff reducido
• Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y
una plantilla desmesurada en la central.
• Divisiones entre productos, organización unida y pocas capas
gerenciales garantizan la simplicidad y la capacidad de reacción.
• Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro
qué hay que sacrificar (función, producto, geografía…) en caso de
que un proceso implique aumentar la complejidad.
La flexibilidad en las reacciones
debe estar garantizada

62. 8 Dirección central
con libertad individual

63. 8 Dirección central
con libertad individual
• La dirección central se combina con una amplia concesión a la
autonomía individual de todo el personal, incluido el no directivo.
• Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios
que, además, se implementen rápidamente.
• La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención
al cliente corresponden a la Central, pero se incentiva a los
trabajadores para que aporten sus ideas constantemente.
• Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión.

64. 8 Dirección central
con libertad individual
• La dirección central se combina con una amplia concesión a la
autonomía individual de todo el personal, incluido el no directivo.
• Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios
que, además, se implementen rápidamente.
• La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención
al cliente corresponden a la Central, pero se incentiva a los
trabajadores para que aporten sus ideas constantemente.
• Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión.
Combinar adecuadamente
Centralización y Descentralización

65. Y recuerde...

66. Observar a las empresas de éxito
durante un largo plazo muestra
con claridad una evidencia:
El individuo sigue siendo importante.

67. Vistas desde fuera, las organizaciones
flexibles son contradictorias porque
aparentan no estar organizadas,
pero son las más adaptativas.

68. Innovar también es tener la capacidad
continua de adaptarse y responder a
los cambios del entorno, a las nuevas
necesidades de los clientes y a las nuevas
destrezas de sus competidores.

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